供应链成本控制篇1

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0142-03

引言

供应链是执行采购原材料、将其转变为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。成本管理一直是企业获取竞争优势的源泉，而供应链成本管理的诞生，则是供应链管理与成本管理相融合的产物。只有在供应链成本管理进行良好的条件下，使得核心企业及整条供应链成本都降到最低，才能获取最大竞争优势。本文将对现今已有的研究成果梳理分析，通过对供应链成本管理的发展过程、成本核算的概念框架及成本管理方法进行总结和完善，以此为企业获得持续的竞争优势提供一个可操作性的理论框架[1]。

一、供应链成本管理概述

供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：其一更能满足客户需要，其二使供应链的总成本最小化。供应链涉及从原材料到产品再到客户的所有活动，因而供应链成本比通常的后勤供应成本所涉及的范围要广得多。因为供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用[2]。

供应链成本是由供应商开发成本、货物本身的成本、每次采购下订单的采购成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等构成。供应链成本主要分成三个层次：直接成本、作业成本，和交易成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。

在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买不了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本[3]。

迄今为止，对供应链成本管理问题的研究大体上经历了三个阶段：

第一阶段，在供应链成本管理的早期，国外学者对供应链成本的研究主要关注材料与存货成本。主要体现了节约资源的思想，以资源管理为其主要特征，具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理。

第二阶段，供应链成本管理进入了作业成本管理阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业，通过不同作业环节和作业链的有效配置和调整来提高作业效率。该阶段从作业的动因控制成本，以作业和流程为中心，体现的是以能力管理为主的现代管理。

第三阶段，供应链成本管理体现的是跨组织成本管理和交易成本管理，即供应链成本均衡和优化管理阶段。它以组织之间的交易成本为重点，围绕企业目标，注重业务流程构建和执行企业供应链策略，引导企业整合主要的内部职能组织，使得产品能快速地到达客户手中。这与作业成本管理后阶段提出的战略作业成本是一脉相承的[4]。

供应链成本包括企业在采购生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、缺货成本、订货成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部。是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，最终降低整个供应链上的总成本[5]。

供应链管理是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。在供应链中每个成员企业的作业，又是其内部各项子作业的集合体，各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此，供应链总成本的管理，必须深入到作业层次，作业是供应链成本构成的基本单位[6]。

二、中国供应链成本管理现状

有关统计数据显示，中国企业目前的平均制造产品成本约为15%～20%，远远小于产品的研发销售成本。在新型成本结构下传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，要达到成本管理的目标，必须扩大成本管理的范围根据社会产品生命周期来计算成本。在产品生命周期理论下产品成本的构成包括生产周期或制造周期、企业产品生命周期、顾客产品生命周期和社会产品生命周期这四个期间内产生的所有成本的总和 [7] 。

传统成本管理体系下，成本控制单纯地从下游入手，即对成本进行维持式控制，这种控制方法只能洞悉到成本消耗的结果，而无法对成本形成过程进行系统控制。而现代成本管理引入了作业成本管理和成本企划，从中游和上游对成本实施全程控制。总之，采取新的成本控制模式，将成本控制环节向中游和上游延伸，能够有效控制企业产品生产成本，能对整个企业作业链、价值链的动态业务过程实行全程控制和调整[7]。

经营管理人员在作决策之前，几乎都需要了解利润率并依据利润率作决策。利润率是营销人员在制定价格时需要考虑的主要因素，也是营销人员分析市场营销投资、回报、收益预测，以及客户盈利情况时的主要考虑因素[8]。

成本管理在供应链管理中处于核心的地位。供应链的成本控制的最终目标是控制用户成本。企业只有使用户以较小的成本获得较大的价值，才能吸引和留住用户。在传统模式下，成本管理的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”――原材料开始到产品的“汇”――用户为止。整个供应链管理过程，就是最终达到降低用户成本的目的的过程。

三、供应链成本核算与渠道利润计量

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了从研发、设计，最终到配送、售后服务以及回收等过程，这个过程包括了企业内部完整的供应链，而且跨越了企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整地核算和控制成本。从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者相反，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离。在商品供应链中存在着不同层次的参与厂商，包括制造商、经销商和零售商[9]。

四、供应链成本控制方法

作业成本法是由科勒提出的，其在成本管理理论和实践中产生了重要的影响。该方法主要是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，其目的在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中[6]。

与传统的成本管理工具相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。在供应链成本中，直接成本易于辨别并归集分配到成本对象中去，对间接费用的正确分配则有一定的难度，而企业的柔性化生产，间接费用占越来越大的比重。作业成本法在间接费用的确认、分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。总之，作业成本法使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。

目标成本法是由丰田公司开发出来的，包含了目标售价，目标利润和目标成本三种不同的价格与成本的概念。目标成本法在吸收了客户满意度的理念基础上，以假想的产品市场价格为出发点，将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来确保企业所生产的产品能够创造出利润。目标成本法可以分为以下三个步骤：

第一，市场驱动成本。由于客户的需求能够推动产品的开发，因此，企业的所有产品必须满足客户的要求。

第二，产品层的目标成本。产品层次的目标成本就是对准许成本与当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本超过准许成本，必须采取措施，降低成本。

第三，组件层次的目标成本。从供应链角度用目标成本法来分析，单个企业的组件层目标成本将成为上游供应商的市场目标成本。然后，通过市场目标价格的形式将市场压力转化为上游供应商[10]。

不局限于企业内部来计算成本是目标成本法与传统成本管理方法的明显差异，通过这种方法企业可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。因此，目标成本法需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。为实现目标成本，企业会应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。目标成本法将客户需求置于企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键[11]。

五、供应链成本控制的评估修正

在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内。针对供应链的不合理处进行适当调整，以消除无效作业、减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。但是，针对严格的对当前作业进行作业成本管理后仍然实现不了的目标成本，应当及时结合实际作业情况，以作业成本核算结果为依据，适当调整目标成本的标准。

目标成本的预测工作，主要有两部分。第一，预测作业中心成本库的目标成本。成本库的资源耗费可分为固定和变动两部分。成本库中固定部分的目标成本预测值可根据以往各期的作业成本核算的实际值，并考虑在预测期内可能发生的变动情况加以确认；变动部分的资源耗费，一般会随着实际生产情况而变化，但单位动因的作业成本相对稳定，因此可根据以往各期成本库的单位作业成本及预测期内工作量的变化情况，确定预测期各成本库的变动部分目标成本。第二，预测供应链上各项服务的目标成本。首先明确服务涉及的作业中心及作业工序，然后用以前各期的单位作业成本的平均值乘以预测期的劳务数量，即可预测劳务在各作业中心预测期的目标成本。汇总该劳务在各作业中心的作业成本预测值，即可作为劳务的间接成本的预测目标成本，与该劳务消耗的直接材料成本相加可预测其总目标成本[12]。

结论

随着商业领域的竞争越来越多地表现在供应链之间的竞争，供应链成本的控制成为了提高供应链竞争力的有效策略。本文从供应链成本控制的理论概念和国内现状两方面的介绍引入供应链成本控制的框架，并根据计量营销的概念对供应链成本的计量项目分析，认为供应链企业应从产品生产销售等各环节综合考虑存在的成本，结合作业成本法和目标管理法对成本进行有效控制及对评估和修正，建立和完善供应链成本控制体系，从而增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献：

[1] 赵红梅.供应链成本管理的发展与理论方法研究综述[J].价值工程，2008，（9）：58-60.

[2] 许丽.供应链成本控制方法研究[J].当代财经，2005，（2）：126-129.

[3] 王勇.浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J].会计之友，2008，（9）：35-36.

[4] 桂良君.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，（4）：53-54.

[5] 熊彬.刍谈供应链成本管理[J].财会月刊，2007，（6）：18-19.

[6] 孙清华.供应链成本管理方法探究[J].生产力研究，2008，（14）：152-153.

[7] 张恒森.成本管理理论的发展及其对企业绩效的影响[J].时代经贸，2008，（1）：27-28.

[8] 田广.计量营销学[M].北京：机械工业出版社，2012.

[9] 殷俊明，等.供应链成本管理：发展过程与理论结构[J].会计研究，2006，（10）：44-50.

供应链成本控制篇2

    Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology,we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information,in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises,we should construct operation center in node,which is responsible for cost control,and take elimination,improvement,recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

    Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

    供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代,被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中, 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前,企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际着名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出, 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速发展的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

    一、 供应链成本的构成

    任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

    在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

    二、交易成本的控制

    (一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题

    在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

    为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

    (二)采用ERP系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本

    目前,企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率,也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

    三、 作业成本的控制

    (一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

    现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。

    成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此,这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

    (二)作业成本的控制方法

    为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标),采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。

    具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

供应链成本控制篇3

    任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

    在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

    二、交易成本的控制

供应链成本控制篇4

本文通过对成本控制比较大的原材料供应和整体库存两方面进行剖析，提出了五种成本控制策略，重点论述了补偿供应商战略和多级库存优化与控制，分别从源头上降低进入成本和降低库存以节省库存成本，并根据实际情况建立判断模型，从而来达到最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润的目的，提高企业的竞争力，提高顾客满意度，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。在此基础上本文进一步论述了供应链成本控制模型在实际中的意义和存在的障碍。以次来引起决策者的注意。

供应链成本控制篇5

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

供应链成本控制篇6

[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。

     

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。       

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

供应链成本控制篇7

一、供应链成本

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。

二、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架

（一）供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。

从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（ from end to end）的成本核算与控制。

（二） 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度

1跨组织成本管理的基本框架。 供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。 因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（ supply chain council） 1997年的供应链参考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。

2跨组织成本管理的基本方法。

对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨组织成本管理（ IOCM ） 的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。 3供应链成本管理的三维分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品） ） ） 关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统ABC 法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。

三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

（一）缺乏成本整体效益观念。

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。

由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有

形成链。

四、企业加强供应链成本控制对策

（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系

供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超

过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（三）与供应商建立战略伙伴合作关系

战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。

（四）充分发挥竞争性采购的作用

控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。

参考文献：

[1] 黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）

[2] 郑宏基于供应链的企业物流成本控制，企业导报，2014（02）

[3] 侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）

[4] 吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探 科技创业月刊，2013（02）

[5] 刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）

供应链成本控制篇8

关键词: 供应链;零售企业;成本控制;策略

Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy

中图分类号:F251 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)02-0013-02

0引言

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,[1]从原材料采购开始,进而将其制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

供应链成本控制就是成本控制主体根据企业在一定时期预定的成本管理目标,对供应链中各环节成本的形成因素和条件进行分析研究,从而根据根系研究结果采取一系列预防和控制手段,使各项耗费保持在合理的范围内,以较小的劳动及资源消耗生产出较多的社会适用产品,实现企业价值最大化的一种管理行为。[2]能否很好的控制成本,是企业供应链能否高效运转取得市场优势的关键。

成本控制不只是单纯的降低生产环节中的成本,而是科学有效地对供应链中各种无效的或效率较低的耗费进行“瘦身”,[3]与此同时,要兼顾产品的创新,保证产品的质量,是企业生产产品的附加成本降下来,质量升上去,真正实现物美价廉,在同类产品市场中具有绝对的竞争力。

1零售企业供应链的结构

在激烈的竞争环境下,许多零售企业采取了供应链管理方式,以此帮助管理人员有效分配资源,最大限度地提高效率和减少工作周期,实现以合适的时间把正确的产品送到需求的地方,减少成本耗费及信息闭塞所导致的各种不必要支出。

零售企业居于一个完整供应链体系的上游,担负着把各种消费产品卖到消费者手中实现收益的任务。零售企业供应链主要包括供应商、零售企业和消费者三个环节,如图1所示。

零售企业的成本管理紧紧围绕着这三个环节进行,分为供应商链条成本管理、零售企业内部成本管理和零售企业与消费者环节成本管理。

2零售企业成本控制策略

2.1 供应商环节成本控制策略零售企业作为社会产品的集散地,连接着数量众多的供应商,由于产品种类及数量的繁多,零售企业在产品采购规模、产品类型、存货水平控制等方面存在着很大的管理难度,这也造成了供应商链条环节成本控制的难度。

在供应商链条环节中,涉及零售企业成本的主要包括供应商选择成本、产品订购货成本及运输成本等方面。对这些成本进行控制,可以从以下方面着手。

2.1.1 严格选择供应商,与供应商保持稳定的合作关系。由于下游供应商数目众多,零售企业选择供应商不应以有供货源头为目的,而是选择合作伙伴,与供应上形成亲密的合作的关系,并且稳定这种合作关系,实现企业之间可持续发展。

世界零售企业巨头沃尔玛就把选择供应商作为成本控制管理的一个重要方面。沃尔玛设立了全球采购办(GP),这个采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买家和本土供应商之间的桥梁。沃尔玛采购办分为两个层面:一是全球采购,指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品;二是本地采购,即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。采购办负责选择供应商,一般分为五步走,如图2所示。

在这种条件的筛选下,能成为沃尔玛供应商的一般都与其成为伙伴关系,而且合作关系稳定长久,这就使沃尔玛节省了由于供应商频繁变动而寻找新的供应商所花费的成本费用,无形之中为企业节省了一笔资金,且其稳定的合作关系还造就了价格的稳定,使“天天平价”能一直维持下去。在汇率上升和通货膨胀的情况下,价格稳定实际就是下降,这种合作伙伴关系可以帮助供应商更好的处理成本压力。

2.1.2 对供应商进行分类管理对供应商进行分类,将管理存货的部分成本转化为外部成本并分担出去,与供应商共同进行存货管理。 对供应商分类从供应物资所占金额比重、供应数量、存货周转期三方面来考虑,所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的70%及以上、供应数量少、存货周转期相对最长的供应商划分为A类供应商,此类供应商是最为重要的供应商。所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的20%、供应数量居中,存货周转期居中的供应商划分为B类供应商,是较为重要的供应商。所供应的物资份额占全部供应商供应份额的10%及以下的供应商划分为C类供应商,零售企业与此类供应商的业务接触最频繁,其商品数目种类较多,金额较小,产品周转期较短。零售企业采购部门根据供应商类别设置三类物资采购管理办,并安排相应的工作人员负责与供应商联系并建立联合数据库,供应商和零售企业可以从数据中得知某种产品的销售及存货水平,据此做出及时有效地订购或策略,并适时调整产品生产销售计划。结构图如图3所示。

2.1.3 深化与供应商的合作层次。沃尔玛与它的供应商之间不仅仅是供销合作伙伴关系,还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。[4]沃尔玛把它的供应链成本控制方式推广到供应商那里,利用自己成本数据库资料在供应商面临成本压力时为其提出分析建议,让供应商从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响,从而保持竞争力。

2008年2月,中国南方地区发生严重雪灾,江西脐橙运出大受影响,按常理,气候会影响产品供给从而引起价格上升,沃尔玛商店里的脐橙价格同比却下降了33%。这归功于沃尔玛水果供应商,他把气温回升货会坏掉,存货数量及沃尔玛销售速度这些信息与当地种植农民分享,压低了脐橙收购价使当年江西橙在严重雪灾的情况下能迅速出货,挽救了损失。沃尔玛整个供应链上的利益实现了最大化,农民、供应商、沃尔玛和消费者都得到了受益。

当前国内的零售企业除沃尔玛和家乐福等外国零售企业集团外,还有好又多、世纪联华等品牌企业,真正做大做强的零售企业并不多,大多利润收益不错的零售企业都是局限在一定区域内的,属于区域发展较好的情况。想要规模做大,品牌做强,必须学习成功零售企业的经验,深化与供应商的合作层次,共同学习,共同应对困难,控制好供应链的成本。

2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制订购货成本。传统的零售企业与供应商合作模式是货物直接送接,企业用自己的运输设备运输货物,还专门配备相关的工作人员,产生一定的成本。随着物流业的发展,零售企业可以采用第三方物流的形式完成自己的订购货及入库过程,在供应链上加入第三方物流,如图4所示。

采用这种方式,除减少运输工具、运输人员工资等成本外,在让第三方物流赚取合理利润的情况下,可暂时利用第三方物流充当存货短暂储存的场所,减少企业内部库存的储存成本。根据ABC分类供应商的方法,也可以对第三方物流进行ABC分类,如图5所示。

利用专业物流企业提供的物流运作能力,可以获得其专有人才优势、技术优势和信息优势,可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式,从而达到物流合理化。[5]零售企业通过利用分类物流企业,在减少订购货成本的同时,可以避免因不专业的运送水平而造成的产品受损等损失,能够集中有效的时间和精力放在核心业务上,尽快实现产品周转及利润的实现。

2.2 零售企业内部成本控制策略零售企业内部成本控制主要包括存货、工作人员和销售等方面的内容,其中,存货是成本控制实施的重点。

2.2.1 在企业的流动资产中,存货不创造价值且流动性最差。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性,但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出并且丧失了机会成本,还会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等,这样会导致产品成本上升,利润受损。

零售企业的存货管理方法可以根据前面所提思想进行ABC分类入库管理,对应的产品进对应的仓库,仓库的设计应符合各类产品的储存要求。这样,从供应商、物流公司、采购部门到仓库管理人员关于存货的信息都互通有无,有助于零售企业供应链上各方进行产品需求预测和补充存货水平的确定,形成供应商、物流商与零售企业共同管理存货的局面。供应商通过供应链信息可以直接了解消费者信息,及时调整生产计划,从而保证消费市场的稳定,提高市场竞争力。第三方物流商通过供应链数据交换共享,可以提前做好运输调度,避免因人手及车辆安排不周而造成的时间浪费。

2.2.2 工作人员的成本控制零售企业中工作人员的工资比较稳定,实施成本控制应是减少其不必要的工作环节及其对企业资源的浪费。这就要制定零售企业宗旨,组织员工学习,对其进行再教育,把企业宗旨深入员工心里,让他们从思想上形成以企业为家、节约企业资源的意识,如节水、节电等,并将意识付诸于行动。目前零售企业由于员工数目众多、职责不同、岗位不同,其细节管理的难度较大,只有员工自己通过企业的教育形成好的思想意识并付诸与行动,才能从细节方面为企业节省不必要的开支及浪费。

2.2.3 销售成本控制销售就是销售人员将产品卖给消费者实现产品价值及企业利润的活动。零售企业产品数目众多,消费者数目比较庞大,企业一般都是划分相关的区域专人看管产品,消费者可以在店内自主选择产品最后到收银台结账。由于零售企业大都是明码标价,在销售环节企业很难产生新的利润,除了减少不必要的销售人员安排外,实施成本控制主要在销售手段与售后服务质量上下功夫。改进销售手段与售后服务质量,加快产品销售速度,实现存货的迅速周转,从某种程度上来说,也是节约了企业的存货成本及时间成本。

2.3 零售企业与消费者环节的成本控制零售企业供应链最后的环节就是与消费者之间的链接,这一环节的成本控制实际上与销售及售后服务密切相关。

零售企业之间竞争剧烈,为了吸引消费者前来购物消费,各企业会采取一些促销措施如发放小册子、广告宣传单、举办公益节目等。要想控制这部分成本必须实现促销效用最大化,不能盲目宣传、打广告,这就要求宣传部门制定行之有效的促销计划,针对不同的产品、不同的消费者制定不同的策略。促销效用最大化也是对企业成本的一种节约。

4结语

综上所述,零售企业在供应链上进行严格的成本控制,最终可以实现在同类产品中价格最低,获得有力的市场竞争力。当前,零售企业所要做的就是将理论转化为实际,在实践中贯彻应用成本控制理论,真正获得低价优势。

参考文献:

[1]吴孟珠.论供应链管理在我国大型百货企业存货控制中的应用[J].商业研究,2007,(02).

[2]赵利青.供应链视角下的生产企业物流运作[J].现代商业,2009,(02).

供应链成本控制篇9

在我国电子商务经济不断完善与发展的过程中，物流企业扮演着非常重要的作用，正是由于物流企业的参与，物品在消费等经济行为发生过程中的流通速度变得更加高效与便捷，不仅大大减少了在物品流通上所花费的成本，还更好地满足了人们消费购物中的多元需求，助推了电子商务经济的发展。但是在实际发展过程中可以发现，无论是从企业的经济效益获得还是运营状态的好坏来看，企业经营管理中所具有的经济效益增长空间处于不断压缩的趋势，这与成本管理有着密不可分的关系。

一、供应链视角下物流成本控制概述

(一)供应链视角下物流成本相关理论

随着我国电子商务的不断发展，越来越多的关注点集中到物流领域，很多学者都开始就现代物流管理展开研究。物流企业在自我复盘经济效益与经营状况的过程中也发现了很多发展难题，并且在激烈的市场竞争过程中，企业原本的利润空间不断压缩，占据的市场份额也不断被挤压，极大地冲击了物流企业的稳步发展。从供应链视角看所开展的物流成本控制需要在充分做好物流企业内部控制管理的基础上向外延伸视角，关注到物流产业链的上游与下游环节，以满足消费者需求为基本行为准则，兼顾供应商与分销商的利益，实现共赢。站在供应链视角研究物流企业的成本，主要可以包括以下三方面的内容:

1．运输成本

运输成本指的是产品从商家到达消费者手中需要花费的成本，这项成本需要物流企业在成本控制中重点关注，直接关系到物流企业的发展根本，具体来说，运输成本会涉及装卸、运输、中转等不同环节，相对比较复杂。

2．仓储成本

通常消费者购物后，商品无法立即送达消费者，而是需要先从存库中提货，在产品运输中转过程中也需要空间进行货物存储。产品销售过程中除了普通的库存外，可能会遭遇一些无法预知的意外事故，因此商家还需要设置应急库存来有效应对突况，这都属于仓储成本，是物流企业管理中不可忽视的一部分。

3．交易成本

为了确保企业与外部信息保持同步，及时获取来自外界的信息，及时调整自身的经营管理策略，在经营管理过程中需要付出相应的交易成本。

4．物流管理成本

物流企业开展的成本控制还需要控制好管理费用，通常规模越大的企业在管理过程中需要付出的管理费用也会越多，需要施以更严格的控制。

(二)物流企业成本控制现状

可以说电商行业的蓬勃发展是我国物流企业得到不断成长的重要基础，单独就物流企业管理理论来说，我国还没有一个成熟的理论体系。物流企业的出现使得企业间快速运输产品成为可能，能够将更多的精力投入到产品研发中。但是就我国物流企业发展现状来看，很多企业虽然配备了信息化的管理系统，但是却没有充分结合物流行业的特点有效应用信息化管理系统，系统的作用难以得到充分发挥。由于物流企业并没有充分去了解供应链成本控制，在具体管理过程中无法综合开展成本管理。物流企业要想提升成本控制水平可以实施供应链物流一体化，能够切实解决很多传统成本控制中无法解决的问题。基于供应链下开展的物流企业成本控制还有很大的发展空间，能够实现在降低企业内部成本的同时有效降低物流行业成本。

二、物流企业成本控制中现实存在的问题

(一)没有成熟的成本控制理念

现阶段物流企业管理层大多认为成本控制仅仅只能在企业内部开展，还没有一个成熟的全方面覆盖的成本控制理念来指导成本控制工作，对于供应链视角下成本控制的认识也非常浅层面，受到认识层面的影响，物流企业管理者在管理过程中依然将管理的范围画在内部，并没有重视全面开展成本控制体系建设。事实上供应链系统下的成本控制全面覆盖了物流链的各个方面，将整个产业链视为一个整体，没有将其分割为单一的物流活动。而在实际成本控制中，管理层没有在宏观认识层面对成本控制进行统一部署规划，先进的成本控制方法无法落到实处。落后的成本控制理念是桎梏物流体系成本控制水平的重要原因。在这个因素影响下，物流企业无法应用有效的成本控制方法，过大的成本投入下，很多物流企业的物流服务缺乏足够的资金支持，恶性循环影响下，物流企业成本越来越大。

(二)物流领域缺乏健全的成本核算与控制制度

目前在物流企业开展的成本核算由于方式还非常粗放，很多成本控制不足的问题都或多或少暴露出来。通常在物流企业中成本核算都是由财务部门负责，后续在成本核算表中进行反映，事实上这种方式并不能准确核算出企业的实际物流成本。相当一部分物流企业中虽然制定了成本控制制度，但是却没有明确成本核算，无法指导财务人员进行成本核算，一旦遇到问题，依然还是由相关工作人员凭借过往的工作经验进行解决，无法保障成本核算的科学准确性。

(三)欠缺科学高效的成本控制方法

我国物流企业的发展是建立在电子商务基础上的，物流运输相关理论成型发展的时间还比较短，针对物流行业成本控制方法的理论研究也比较有限。虽然很多高校开设了物流专业，培养了一大批物流专业学生，但是由于高校理论培养没有充分对接物流专业相关的岗位，存在理论与实践脱节的问题，进入物流企业后，由于专业基础不够扎实，在一定程度上会和物流企业采用的成本控制方法不匹配。很多物流企业采用的成本核算方法依然是传统方法，标准成本法、作业成本法等先进的成本核算与控制理论还没有得到有效运用推广。正是由于科学方法的缺失，供应链成本控制系统的优势无法得到有效发挥，不能为物流企业提供更多优质服务，确保企业成本控制取得更好的效果。

(四)企业间信息共享与合作欠缺

物流企业各种设备的信息化水平已经达到一个比较发达的水平，但是企业内部各种信息往往都只能够在企业内部进行共享，不同物流企业之间无法达成合作。鉴于现阶段我国物流行业还没有建立起一个能够进行信息交换的网络平台，在一定程度上影响整个物流行业的效率，无形中增加了企业的运行成本。一般来说衡量物流企业效益的标准主要包括物流管理结构的掌控程度、业务流程的优化程度等，要求物流企业保持不同环节之间的密切关系，从而达到更好的成本控制效果，这意味着物流企业之间要站在宏观层面推进行业之间的信息共享建设。但是由于部分物流企业不能正确认识供应链成本控制，看不到物流行业的发展大趋势，也就无法充分配合物流行业发展促进信息共享平台建设，无形中影响了物流企业的成本。

三、影响我国物流成本过高的因素

(一)技术因素

现阶段我国物流行业的发展还没有完善的基础设施，在建设资金上缺乏来自政府的支持。在全国范围内还没有打造出一个更高效、更便捷、更科学的区域物流领域与运输系统，在城市物流与农村物流之间还存在非常大的差距。虽然我国物流行业信息化水平已经有很大的进步，但是整体上还不是非常发达，针对现代物流开展的研究还比较少。我国物流行业发展过程中一直需要在配送上耗费很多时间，并且无法提供高水平的货物运送服务，在物流企业中专业的物流管理人才还比较缺乏，从事物流行业工作人员学历普遍不高。正是由于运输供应链的不完善，运输环节过于烦琐复杂，造成运输过程中的成本大大增加。

(二)发展理念因素

我国各行各业中应用到集约化与组织化的数量还比较少，在物流领域，第三方物流还处于起步阶段，还无法完全替代公司内部的物流，很多企业的经营管理理念依然注重大与全，无论是生产运作体系还是规定都区别不大，这种大环境造成物流在市场中不管是供给还是需求都存在不足。正是由于我国不同企业与部门之间缺乏完善的协作基础，我国物流行业发展表现出散、多、乱、小、差等特点，经过统计，物流企业的运载车辆平均到每一个企业后仅仅只有2．5辆，配设的行车路线与硬件设施科学性不高，运行中经常出现车辆空载问题，资源得不到更好的调度，无论是对物流资源还是道路等公共资源来说，都是一种资源浪费。很多物流企业已经意识到物流成本控制的重要性，但是在具体缩减成本时仅仅局限于解决物流运送领域，没有全面对待成本控制，忽视了供应链的整体性，问题得不到完全解决。

(三)体制原因

我国还没有针对物流领域进行整体规划与发展完善，现存的包括公路、铁路、航空、河运等物流方式都是由不同的部门管理，每一个部门都有着自己的管理方式与规则。这种背景下无法更合理地调度各种物流资源，各种政策无法灵活应用，不能科学合理地设计现代化的物流网络，依然只采用传统的物流发展方法，将不同的物流方式对接需要耗费非常大的成本，为了减少在物流变换时投入的装配成本，很多物流企业都更倾向于选择一种物品运输。

四、供应链视角下物流企业成本控制对策分析

(一)做好事前成本控制工作

首先要做好市场调研，在深入开展市场调研的基础上了解客户的真实想法与需求，有针对性地为其提供优质服务，与此同时，充分借助大数据技术进行市场走向的科学预测，切实指导物流企业不断调整优化经营目标;其次要做好成本预算。合理的成本预算能够帮助管理者更全面地了解自身运营中支出分布情况，科学合理地制定成本控制规划，确保资金得到更充分的利用。成本预算要充分结合市场变化因素，根据实际情况进行。

(二)做好事中成本控制工作

首先要控制好订单成本。互联网普及的今天，要确保订单信息能够及时传达，保障交流的畅通性，避免出现发货延迟的问题，用最快速度完成客户的订单，在节约成本的同时提高消费者满意度。其次要控制好运输成本。对物流企业来说，货物运输是大头，除了人力成本外还包括车辆、燃料、设备维护等费用，直接关系到物流企业能否正常运营，企业要加强运输成本控制，结合不同市场情况制定合理的运输计划。最后要控制好库存成本。根据自身实际科学规划，避免出现库存积压或者商品积压损坏等现象。

(三)做好事后成本控制工作

首先要立足于客户需求控制成本。要充分满足用户合理需求，维护好客户关系，为企业长远发展维持稳定的客户群。其次要立足于企业内部控制成本。物流企业运营中常常需要跨区域运转，离不开内部协作，要在运营中加强监督考核，及时发现问题，并进行调整优化。最后要立足于财务控制成本。物流企业成本涉及非常多的方面，需要构建一个专业的成本控制体系，充分发挥财务作用，加强对资金的监管。

(四)不断完善物流行业成本控制制度

目前我国成型的物流成本控制制度大多是针对单一的企业的，适用范围比较小，成本控制方式非常有限，制度存在不完善的地方。供应链视角下物流企业开展的成本控制不仅需要能够应用到某一个企业，还要立足于整个供应链的需求，充分照顾到不同阶段中企业之间的协同效用，确保最终能够达到供应链物流一体化成本控制的目的。物流企业要积极参与到不断完善物流行业成本控制制度的进程中去，充分发挥行业龙头企业的带头作用，建立适用于整个物流行业的成本控制制度，在此基础上由各个物流企业根据自身运营实际情况，形成适用于各个企业的供应链成本控制战略，让其作用得到更充分的发挥。

(五)重视物流行业从业人员素质提升

我国物流企业发展节奏非常快，只要有足够的人力资源就能够成立一个物流企业。最开始对人力资源的要求比较低，随着物流行业的不断发展，信息化水平的不断提升，有必要进一步提升物流行业从业人员的综合素质。只有更高水平的物流工作人员队伍才能够确保供应链物流成本控制体系的作用得到最大限度的发挥，才能在实际工作中更好地进行协同合作，保障物流企业成本控制得到有效落实。

(六)搭建供应链合作联盟及其信息平台

物流企业在运营过程中也需要与其他企业进行合作，而其合作对象主要是分布在供应链上的各个供应商，需要物流企业积极寻求对外合作，联合上下游企业搭建起一条完整的供应合作链，从整体上来降低物流行业成本，搭建信息共享平台，实现企业外部信息的共享与交流，进一步推动企业与各方的协同发展。

五、结语

信息技术持续发展过程中，世界各国物流行业也得到进一步发展。成本控制是物流企业管理的一个重要内容，而在实际管理过程中，无论是物流成本水平还是物流系统质量都是影响物流企业成本的重要因素，需要物流企业立足于自身长远发展，高度重视物流成本控制管理，不断提升物流发展环境，对外积极寻求不同地区、不同部门之间的协同合作，优化物流资源，将现代物流成本控制技术创造性的应用到物流企业管理中去。

参考文献:

［1］陈蓓蕾．互联网经济背景下企业供应链管理模式创新［J］．商业经济研究，2020(12):125－128．

［2］兰芳．做好物流企业财务管理提高企业经济效益［J］．环球市场，2020(7):111．

［3］何雁．“互联网+”下物流企业财务管理信息化创新研究［J］．商情，2020(15):16．

［4］杨桦．基于供应链视角的物流企业成本控制分析［J］．纳税，2019，13(1):271+274．

供应链成本控制篇10

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

供应链成本控制篇11

物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。2007年末世界石油价格冲高到每桶99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。第一和第二利润源已经枯竭，企业迫切需要重新寻找新的利润源——物流领域的潜力。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目前阶段来看漳州市企业在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。

一、供应链物流成本相关理论

20世纪60年代以来，人们加深了对当今中有关计量物流成本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益背反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费，指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用在原来的中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。第二，企业内物流费。第三，销售物流费。第四，逆向物流。

二、漳州企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析

（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。

（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断

采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系

采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

（四）供应商响应用户需求能力迟钝

采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

（五）订单与供应商脱节造成大库存

订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

（六）物流服务与物流成本间的制约关系

1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。

2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能

（七）不能与时俱进地实行管理创新

漳州现有的传统企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂。漳州市企业的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，传统观念体制和技术的限制导致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。

三、解决采购中物流成本过高的措施

（一）维持合适的库存

现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（二）考虑采购本地化原则

许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。

（三）对供应商进行分类

“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分

1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。

2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。

3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。

4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。

（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。

（五）利用信息集成化管理系统来降低成本

在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。

1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。

3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。

4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。

5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。

长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

供应链成本控制篇12

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01

1 运用适时制采购机制

适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。

2 适时制采购机制配套措施

（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。

同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。

（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。

目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。

对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。

对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。

（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。

企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。

（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。

联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。

3 结论

采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。