供应商绩效考核报告篇1

1.1供应商开发是指挖掘市场潜在供应商，通过对供应商进行调查，以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平及必要的资源配置，从而满足采购需求。根据采购需求，组织编制供应商开发计划。通过采购杂志、网络、展会、新闻媒体、产品会和企业自荐等各种渠道寻找供应商信息。对于可能成为公司潜在供应商的进行调查，发放《供应商调查表》，收集汇总分析供应商递交的调查表，对供应商进行初审，初步筛选供应商，形成约谈名单，逐一约谈，进一步了解供应商基本信息及合作意愿等情况。

1.2供应商认证准入所有新开发的潜在供应商都纳入资质核实范围，目的是对供应商资质能力相关信息进行全面收集，构建完善的供应商信息库。通知参加认证准入的供应商提供基本信息、财务信息、资质信息、报告证书、产品业绩、生产制造、试验检测、设计研发、售后服务等文件资料，依据各物资类别核实的相关要求，核实其相关信息，并提出是否进行现场核实建议。通过资质核实的所有需求新产品的供应商、发生设计变更的产品供应商和新的产品供应商都纳入产品核实范围。主要对供应商所提品的技术规格、质量、兼容性以及稳定性等方面进行综合测试，目的是完全确认产品符合生产制造的需求。通过资质认证准入的供应商统一定义为公司临时供应商，才能在SAP系统中进行注册。

1.3供应商绩效评价是对供应商产品质量、合同履约、售后服务等情况进行全面、客观、准确评价的活动，全面掌握供应商真实情况，为寻源采购工作提供参考，并促进供应商提升产品质量，提高服务水平。线上利用SAP数据整合汇总列出考核对象，线下组织专业小组对供应商进行综合绩效评价。主要包括其基本情况（供应商规模、资质、财务和业绩）；管理情况（供应能力和管理水平）；履约情况（质量、服务、响应、交付和成本）。绩效评价可以采用综合评分法。根据绩效评价结果，核定供应商的等级，并合格供应商名录。绩效评价结果作为多种采购方式选择供应商的参考依据，绩效评价分可直接应用于评标过程中，辅助物资采购过程中选择优质供应商。对于绩效优秀的供应商，制定奖励规则，并优先发展战略供应商；对于绩效较差的供应商，引导其提升管理水平，不断提产品质量和服务水平。

1.4供应商不良行为处理供应商不良行为是指供应商在参与电力行业招标采购活动以及在合同履约过程中，在采购过程、生产制造、交货验收、安装调试、运行维护等环节发生的有关诚信、交货、质量、服务等方面的问题。根据供应商不良行为的范围和严重程度，对其不良行为的处理方式包括：列入黑名单，取消供应商授标资格至少1年；暂停授标，减少授标份额；对供应商所投全部或部分标包的评分进行扣减；通报供应商不良行为，以作警示；以约谈、函件等形式通告供应商，督促其整改等。

2供应商信息化管理在SAP中的运用

供应商绩效考核报告篇2

为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：

一、乙方职务及岗位职责

乙方担任甲方 职务，并按照甲方规章制度中规定的 岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作。乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。

二、经营管理目标责任考核期限

1.年度考核期限：

年 月 日至 年 月 日。

2.季度检查期限：

第一季度： 年 月 日至 年 月 日;

第二季度： 年 月 日至 年 月 日;

第三季度： 年 月 日至 年 月 日;

第四季度： 年 月 日至 年 月 日。

三、经营管理目标及考核标准

1.年度考核

乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。

年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：

2、季度检查

每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。

3.经营管理目标的调整：

(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。

(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相

应调整经营管理目标。

四、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。

3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。

(二)乙方的权利和义务

1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。

2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。

3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。

4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。

5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核。主要包括但不限于以下第 项：

(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;

(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;

(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。

(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：

- 资产遭受重大损失;

- 可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;

- 发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;

- 出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。

(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)

五、考核程序

1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。

2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。

3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。

4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。

六、奖惩

1.乙方的薪金组成如下：

年薪=基本薪金+年度绩效薪金

乙方的年薪收入为 元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。

2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。

3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。

4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：

(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。

(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;

(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;

(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;

(5)考核不达标的。

5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。

七、其他约定

1.本责任协议由董事会负责解释。

2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。

3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。

甲方： 乙方：

供应商绩效考核报告篇3

作为银行持续稳健经营核心要素的风险治理，在满足相关利益方诉求和推动商业银行价值创造的功能实现上，主要包括两个方面：一是，良好的风险治理本身即是利益相关方诉求的一部分，建立良好的风险治理机制能够直接满足各方需求，提升银行价值。如在此次金融危机中，董事会、薪酬制度、信息披露和风险管理等风险治理架构的不完善，被认为是导致危机的重要原因。二是，良好的风险治理是银行全面风险管理实施的基本保障，可以间接地通过风险管理促进银行价值的不断创造。例如，随着商业银行经营复杂程度的不断提高，风险管理的复杂度和关联度也越来越高，一个分工清晰、职责明确、激励合理、传导流畅、组织有效的体系，是做好复杂风险管理的必要条件，有利于通过风险管理政策流程、文化及计量体系等实现银行价值的创造。而这些条件的达成，都离不开风险治理的有力支持。商业银行风险治理与价值创造的关系如图1所示。

风险治理推进价值创造的组织架构

为实现风险治理对银行价值创造的推动作用，最为关键的是要充分发挥董事会及其专门委员会作用。董事会承担着银行风险管理的最终责任。风险治理是商业银行风险管理的核心，而董事会是风险治理的核心，在推进银行风险治理建设和增强银行风险能力方面发挥着关键性、战略性、长期性和根本性作用。

董事会在风险治理中通过以下途径促进银行价值创造：第一，董事会成员应清楚理解其在风险治理中的职责，有能力对银行的各项事务做出正确的价值判断；第二，董事会应强化其在风险战略的制定和决策方面的职能，在银行风险可以承受的基础上做出科学的战略选择和经营决策；第三，董事会应在组织架构的基础上建立清晰的责任制度，保证风险战略规划和决策在高级管理层和风险管理部门作用的有效传导和贯彻执行，确保银行价值目标的最终实现。

表1列示了国际部分先进银行董事会专门委员会设置情况，可以看出，审计、提名与治理、薪酬与福利等职能，在各银行中都设置齐全；在风险/资产管理和执行方面，仍在不断完善。

从国际先进银行情况来看，摩根大通银行的风险治理架构较为成熟，如图1所示。其主要架构设计及职能是：董事会承担风险管理最终责任，主要通过风险政策委员会和审计委员会来实施风险监督的职能。风险政策委员会监督高级管理层风险相关职责的执行情况，包括检查相关的管理政策以及这些政策的执行情况，并与参照指标进行对比。审计委员会监督风险评估和管理政策制度的执行情况，审查内控及财务报告管理体系。资产负债委员会批准流动性政策，包括应急融资计划和对特殊目的实体的敞口，监督资本管理以及内部资金价格转移政策的执行情况。风险工作组每月开会审查风险政策、风险技术、新资本协议以及其他合规问题。投资委员会监督公司私人股本和主要财务活动范围之外的、在全球范围内的并购业务。市场委员会由首席风险总监(CRO)任主席，最少每周开一次会，来审查和决策重大风险事件，包括限额、信用、市场、操作风险、大额高风险交易和对冲策略等。财务和投资办公室负责计量、监控、报告和管理公司的流动性、利率和外汇风险。风险管理部门由首席风险总监（CRO）负责，首席风险总监是集团执行委员会成员，向CEO和董事会报告；承担全行范围的风险管理和控制的责任，内部分成信用、市场、操作以及私人股本投资等单元；对风险政策、工具、报告和风险文化建设负责；风险技术对建设信息科技框架和监控管理风险负责。法律和合规部门监控法律和信托风险。

风险绩效传导促进价值创造的三种方式

除了要大力发挥董事会在风险治理中的核心作用，银行还可以通过设计风险绩效考核体系、建立全面风险评估体系以及推进流程银行建设等途径发挥风险治理作用，推动银行价值创造。

第一，完善风险绩效考核体系，推动风险绩效的传导和银行价值创造。商业银行风险治理提供了一个框架用以制订组织的战略目标，确定实现战略目标和绩效评价的方法，形成良好的激励约束机制。风险绩效考核是将风险管理与绩效管理有机融合，在考核过程中充分考量风险因素，使企业能够平稳健康发展，降低收益不确定性，进而提高总期望收益，提升企业内在价值。绩效考核与激励机制紧密相联，是银行实现战略规划、不断提高自身价值的重要手段之一。充分、有效运用风险绩效指标进行考核，是融合不同利益相关方诉求，平衡银行长期发展与短期盈利的一个基础平台。近年来，商业银行纷纷运用RAROC、EVA等风险绩效考核指标，提升自身风险管理水平及其长期价值（表2)。

供应商绩效考核报告篇4

1.1外委团队管理的内容

信通公司的外委团队管理是指在外委项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。[1]信通公司外委项目管理的主要内容包含：（1）对项目的前期调查，资料收集，项目可行性报告的决策，项目立项材料的审核；（2）对项目需求报告的评审；（3）项目计划的评审，项目进度的把控；（4）项目的跟踪和项目成本的分析；（5）管理项目中的问题、风险和变化；（6）项目团队建设；（7）项目的协调工作；（8）项目人员和项目供应商的考核。

1.2外委团队管理的方式

供应商与信通公司签订服务合同，按照服务合同规定的人数，录入运维人员信息，信通公司组织人员签订保密协议和安规考试，对于考试不合格者重新组织补考。同时信通公司还负责运维人员的考勤、加班、请假和变动等日常管理工作。项目组每周上报项目组人员的工作量和工作内容给管理人员，管理人员汇总统计所有项目组的每周周报工作量，生成总工作量报表。因项目需要，项目组需要办公场地和办公设备，需申请办公资源，管理人员按照申请需求分配办公资源，在项目结束后回收办公资源。项目是整个业务的主线，以项目为中心，开展合同管理、人员管理、周报管理、安规考试和办公资源分配等业务。外委项目管理主要包括合同管理、人员管理、周报管理、办公资源管理和辅助决策业务。

1.3外委团队管理存在的问题

1.3.1完全信息化的运维流程尚未建立

信通公司和供应商签订服务合同，随着时间的推移，管理人员需要查阅纸质合同文档才能知道哪些合同需要付款，哪些合同即将到期，增加了管理人员的工作强度。日常考勤数据是项目组负责人使用Excel表格手工上报运维人员的出勤、加班和请假数据，管理人员根据上报的考勤数据进行手工汇总统计。目前项目运维人员大约有300人，传统的手工考勤既费时又费力，而且考勤数据还有可能有误；同时不便于统计查询。

1.3.2规范、有效的集中的运维流程和制度有待完善

运维人员的加班、请假和变动等情况，填写相关纸质工单，项目主管签字确认，最后将纸质工单传递给管理人员。随着纸质工单的增多，不便于管理人员查找、统计人员的请假、加班等信息。原有的运维制度和流程已不能适应集中环境下的运维工作，必须建立统一的运维管理流程以适应集中后系统和用户的需求，通过运维流程和制度的建立，改变现有管理信息资源的模式，由被动管理转化为主动，由分散管理转化为统一管理，可以使日常的运行维护工作流程化，人员职责角色更加清晰化，便于指导人员合理安排相关工作[2]。

1.3.3人工辅助统计安排运维工作及资源

运维人员的保密协议签订和安规考试分数，都是以纸质文档的方式备案存放。随着时间的推移，不便于查找运维人员的保密协议签订情况或安规考试情况。项目组每周手工上报项目周报，管理人员根据项目周报手工计算统计项目组每周工作量，不仅增加了管理人员的工作量，而且不便于统计项目组月度、季度甚至年度的工作量。项目组需要办公资源时，需要向管理人员手工申请，管理人员分配办公资源。项目到期后，项目组忘记归还办公资源，导致管理人员不能及时回收办公资源；项目组临时增加人员又不申请办公资源，占用其它未分配的办公资源，导致在管理人员不知情的情况下，办公资源被占，影响办公资源的分配。管理人员不能实时了解办公资源使用情况。

2外委团队管理问题的对策

2.1新的外委团队管理模式的建立国网安徽省电力公司信通分公司依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，对管控团队职责重新梳理、完善规范了外委项目管理，从制度、责任、管理上重新建立了外委项目管理模式。

2.1.1建立统一管控制度，实施双经理制

依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，管控团队重新仔细梳理、完善、规范实施厂商管理流程，与公司运维团队相互协同，从技术、业务和管理三个方面保证所有项目按期、保质、合法完成。规范人员全生命周期管理，包括人员进场、离场、变更和请假等流程，落实责任到每个管控经理与技术经理身上。

2.1.2做好运维责任与团队分工，实现外委项目全面管控

依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，管控团队重新仔细梳理、完善、规范实施厂商管理流程，包括人员进场、离场、变更和请假等流程。落实责任到每个管控经理与技术经理身上。

2.1.3规范外委项目驻场人员管理

驻场人员管理是信息化项目管理的重中之重，只有规范的、全生命周期的管理，将管控工作标准化、流程化，才能确保项目的成功，使项目按时保质完成，侧面支撑项目全过程管理。国网安徽省电力公司信息通信分公司的驻场运维支撑人员管理，借鉴了“五位一体”管理机制，将管理的职责、流程、制度、标准、考核相结合，做到统一、优化、奖惩，使人员管理更上一个台阶。

2.2加强绩效考核管理

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。[3]国网安徽省电力公司信息通信分公司在外委项目管理方法经过不断研究和探索，总结出了一套行之有效的绩效考核制度。

2.2.1进行外委人员多维度绩效考核

。外委人员绩效考核实行月度考核、季度考核。供应商考核实行年度考核。外委人员绩效考核主要以工作量饱和度维度、安全事故次数维度、考勤维度、综合维度等方面进行。综合维度包还任务绩效、管理绩效、周边绩效。任务绩效主要包含协作性、响应时间、服务质量等。

2.2.2将供应商考核结果运用到供应商等级评定中

进行供应商绩效考核时，将外委人员考核结果作为供应商考核得分的一项重要评分，供应商考核还包含供应商外委人员稳定性维度，项目资料提供准确性、及时性维度，供应商服务质量维度等。对于评定等级为A的供应商进行奖励，对于评定等级为C的供应商进行处罚。将外委人员考核与供应商评定进行挂钩从而协调供应商绩效与外委人员绩效的关系。

2.2.3将供应商考核结果计入外委人员绩效考核结果

供应商在考核外年底进行，将考核结果评定为A的供应商奖励部分按比例奖励给外委人员，从而在外委人员年度考核时表现优异的外委人员将得到进一步奖励。

2.2.4建立积极、协作团队文化

人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与供应商之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。外委人员之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调外委人员之间的配合。[4]

2.3用信息化开辟规范化、精细化管理之路

在规范化、精细化外委管理目标实施过程中，信通公司以信息化技术为突破口，构建“省信通运维管理规范平台”，积极探索以信息化技术助推规范化、精细化管理的新路子，规范信通公司外委项目管理工作流程，拓展管理方式和手段，完善监督考核体系，从“手工”管理向信息化管理转变、从注重事后统计分析，进一步提高外委项目管理水平和外委项目质量。

2.3.1进一步规范外委人员入职流程

外委项目人员入职时，通过信息平台将人员信息、人员的办公资源、项目信息同步到系统中。

2.3.2加强人员考勤制度

外委项目人员考勤记录通过考勤系统直接与信息平台进行对接，对外委人员请假、加班流程化、规范化管理，进一步规范人员考勤制度。

2.3.3做好项目过程管理

外委项目建设进度维护到平台中，根据项目里程碑平台提醒相关项目人员需要提交项目文档，帮助外委项目管理人员把握好项目质量。

2.3.4规范外委项目组人员周报制度

外委项目人员每周根据项目组填写项目周报，平台汇总项目周报，通过横向纵向数据分析项目组人员工作质量和项目进展情况，为外委项目管理人员过程化管理提供数据支撑。

2.3.5利用量化数据对供应商进行考核

在年度对供应商评价时，系统根据人员考勤、工作量饱和度、服务质量、文档完整率等信息自动给出供应商量化得分，避免过去凭借印象或和莫个人的关系对供应商打分的方式。

2.3.6利用平台辅助决策工具帮助管理人员分析外委项目情况

通过平台的辅助决策平台帮助管理人员分析外委项目的人员工作情况，工作饱和度以及与其他项目进行横向比较，帮助管理人员分析外委项目（见图5）。

3结论

文章分析了当前信通公司外委团队管理的现状，通过对外委团队管理的内容、方式和存在的问题提出了相应的对策，通过外委团队管理模式的建立、加强绩效考核管理和利用信息化手段规范化、精细化管理外委团队。在信息化管理外委团队方面，初步实现了信息资源的集中整合，将原有的分散的运维信息资源，建设成为了新型的、集中的运维信息资源管理模式，提高了维护质量、管理水平和资源利用效率，控制了成本，进一步提高了企业的经济效益。

作者:管建超 马永 单位:国网安徽省电力公司信息通信分公司

供应商绩效考核报告篇5

一、引言

网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。

二、网上采购模式下供应商管理现状分析

网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。

首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。

其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。

再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。

这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。

三、供应商管理的基础工作

做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。

做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。

做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。

四、供应商管理的具体做法

具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。

(一)供应商准入评估

潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。

(二)对供应商实行分级分类管理

根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。

(三)供应商绩效评价

以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:

供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。

按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。

供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。

服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。

交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。

奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。

每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。

在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。

(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉

在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。

供应商绩效考核报告篇6

在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产。由此可见，外购件的质量决定着总成汽车产品的质量和成本，对供应商所提品的质量控制已经成为企业质量管理的重要部分。

随着我国与国际国内市场一体化进程的加快，一些企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。值得注意的是，目前大多数企业对此缺乏足够的认识，还没有充分认识到供应商的重要性，没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。那么应该怎样选择适合自己的供应商并进行质量控制呢？

一、对供应商进行基本情况调查

(1) 如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。

(2) 如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。

(3) 进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。

二、对供应商进行管理体系审核和保证能力评估

企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。

审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。在这整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。

另外，同一产品的供应商点数应根据产品的重要程度和供应商的可靠程度确定。一般可以保持2-3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。

为了保证顾客对产品与服务的满意，企业必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务，并保证实现，伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。

契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款。对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。

供应商作为产品实现的重要资源之一，必然要讲求其有效性。2000版ISO9000标准就把管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是进行动态管理、择选劣汰的依据。

质量工程师不但收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力进行综合评价，根据业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定。

随着企业越来越专注于自身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的联系就越来越密切，优秀供应商是企业的重要资源，在对供应商进行质量控制的同时如何与之建立互利共赢的关系是企业能否取得成功的关键。因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。

参考文献：

[1]苏秦主编;《现代质量管理学》;清华大学出版社

[2]黄丽荣;尹向文;汤宏智;刘付义;武继红;;汽车供应商质量管理和质量改进方法[J];机械设计与制造;2007年03期

供应商绩效考核报告篇7

成立县人民政府行政绩效考核领导小组，由县长任组长，县政府副县长、县政府办主任任副组长，县政府办、发展和改革局、行政服务中心、人事局、监察局等单位负责人为成员，负责全县行政绩效考核工作的组织实施、指导协调和监督检查。考核领导小组下设办公室（简称“考核办”），由县政府办分管副主任兼任办公室主任，办公地点设县政府督查室。行政绩效考核办在县综合考评办统一指导下开展工作。

二、考核对象

县政府行政绩效考核对象为各乡镇人民政府、县政府系列行政机构和垂直管理单位，共90个。

1、乡镇人民政府（20个）

三封寺镇、胜峰乡、治河渡镇、北景港镇、新河乡、鲇鱼须镇、宋家嘴镇、万庾镇、护城乡、东山镇、操军镇、梅田湖镇、新建乡、南山乡、终南乡、插旗镇、注滋口镇、幸福乡、团洲乡、城关镇。

2、县政府系列行政机构（45个）

公安局、交警大队、司法局、民政局、人事局、劳动和社会保障局、商务局、招商局、局、移民局、审计局、环保局、物价局、安监局、人防办、行政服务中心、农办、农业局、林业局、水利局、水产局、畜牧局、农机局、经管局、工业局、财政局、城建投、粮食局、供销联社、湖洲管理局、交通局、建设局、房产局、发展和改革局、科技局、教育局、人口和计划生育局、卫生局、血地办、文体局、广电局、旅游局、马鞍山新区管委会、小集成洪泛区管委会、工业园管委会。

3、垂直管理单位（25个）

国土资源局、质量技术监督局、食品药品监督管理局、国税局、地税局、工商局、气象局、烟草局、公路局、电力局、人民银行、住房公积金管理部、盐务管理局、邮政局、电信局、移动公司、石油公司、工商银行、农业银行、农业发展银行、信用联社、建设银行、中国银行、新书店、邮政储蓄银行。

三、考核内容和计分标准

县政府行政绩效考核由指标考核、督查考核和评议考核三部分组成。考核内容依据县委、县政府下发的年度综合考评方案确定，实行定量与定性考核相结合，总分以1000分为基准，实行加、扣分制。指标考核、督查考核和评议考核得分之和为年度行政绩效考核总得分。

（一）指标考核

1、乡镇考核内容

(1)未按季度均衡完成财税任务的每次扣10分；未在规定时间内完成全年财税任务的扣50分；超额完成年度财税任务的，每超过1万元加计0.5分，加分不封顶（由财政局提供计分依据）。

(2)超额完成县定争项争资任务的计2分，未完成的扣2分（由发展和改革局提供计分依据）。

(3)超额完成县定招商引资任务的计5分，未完成的扣5分（由招商局提供计分依据）。

(4)超额完成工业增加值、工业企业实缴税金、工业固定资产投资年度计划的每项计2分，未完成的每项扣2分。年内每新增1家规模工业企业计10分（由工业局、农业局提供计分依据）。

(5)新创省级名牌产品、著名商标每个计5分，部级名牌产品、驰名商标每个计10分（由工业局、农办提供计分依据）。

(6)未完成县政府下达的粮食种植计划任务的扣5分。未完成农村土地确权颁证任务（年底完成90%）的，每少两个百分点扣0.5分；未完成土地流转市定任务的扣2分。未完成集体林权制度改革“产权明晰”任务的扣2分。每新创1个部级农产品种养基地计10分（由农办、农业局、经管局、林业局提供计分依据）。

(7)完成交通建设年度任务的计3分，未完成的扣3分（由交通局提供计分依据）。

(8)超额完成城镇建设、村庄规划、爱民安居房年度任务的各计2分，未完成的各扣2分（由建设局提供计分依据）。

(9)超额完成国土管理年度任务的计3分，未完成的扣3分（由国土资源局提供计分依据）。

(10)未完成年度各项水利建设任务的扣5分；在设计标准内，湖区堤垸溃堤、山丘区水库溃坝的扣100分（由水利局提供计分依据）。

(11)辖区内发生重大污染事故的，每起扣5分（由环保局提供计分依据）。

(12)计划生育工作年终评估验收排队结果为先进等次的计5分，其中被评为市级模范乡镇的加计5分；被黄牌警告、“一票否决”的分别扣50分、100分（由人口和计划生育局提供计分依据）。

(13)未完成县定养老、失业、医疗、工伤、生育保险基金征缴任务的每项扣2分（由劳动和社会保障局提供计分依据）。

(14)乡镇事业单位在岗人员工资未足额发放的，每欠发1个月扣1分（由财政局提供计分依据）。

(15)未完成住房公积金征缴任务的扣2分（由住房公积金管理部提供计分依据）。

(16)新农村建设中完成示范村建设、清洁工程、农民培训等3项工作年度计划的每项计2分，未完成的每项扣2分；超额完成沼气池建设年度计划的计5分，未完成的扣5分（由农办提供计分依据）。

(17)未完成农村低保、五保户供养年度计划的各扣3分（由民政局提供计分依据）。

(18)乡村两级出现向农民乱收费等违反减轻农民负担政策行为经查实的每起扣20分（由经管局提供计分依据）。

(19)各项惠农政策性补贴资金发放不到位经查实的每例扣20分（由财政局、审计局、经管局提供计分依据）。

(20)未完成新型农村合作医疗工作任务的扣3分（由卫生局提供计分依据）。

(21)未启动定点屠宰工作的扣2分，管理不规范的扣1分（由商务局提供计分依据）。

(22)全面提升政务服务水平，未落实审批归口、收费公示、首问责任、承诺服务、限时办结规定的，每项扣1分（由行政服务中心提供计分依据）。

(23)政务公开不及时、公开形式不规范、内容不全或不实经查实的每起扣1分（由行政服务中心提供计分依据）。

(24)未按要求做好县政府门户网站建设内容保障、政府网络办公系统应用、“县长信箱”信件回复处理工作的每次（件）扣2分（由县政府网络中心提供计分依据）。

(25)安全生产基础工作不到位的扣3分；消防安全基础工作不到位的扣2分。辖区内出现重大安全生产责任事故或特大交通责任事故（过境交通事故除外）的每例扣50分。年度安全生产目标考核被“一票否决”的，扣100分（由安监局、公安局提供计分依据）。

(26)辖区内发生重大药品或食品安全事件的每起扣5分（由食品药品监督局、卫生局提供计分依据）。

(27)应急管理基础工作不到位的扣2分，县政府下达的应急工作任务落实不到位或突发公共事件处理不及时或不当的，每起扣5分（由县政府应急办提供计分依据）。

(28)禁毒基础工作不到位的扣2分（由公安局提供计分依据）。

(29)非法宗教活动打击处理不及时、不到位的每次扣3分，违规修建宗教场所的，每处扣1分（由民宗局提供计分依据）。

(30)完成国家专利申报任务的计2分，未完成的扣2分（由科技局提供计分依据）。

(31)对国务院和省、市、县政府主要负责同志重要批示件不按时办结、妥善处理的，每起分别扣10分、8分、6分、4分；因批示件不落实而出现重复的，每起扣10分（由县政府督查室提供计分依据）。

(32)县政府办通知未及时落实到位的，每次扣0.5分；未按要求上报工作情况或紧急信息的，每次扣1分（由县政府总值班室、经济研究中心提供计分依据）。

2、县直单位考核内容

(1)超额完成当年财税任务的，每超过1万元计0.5分，加分不封顶；未完成的扣50分（由财政局提供计分依据）。

(2)超额完成县定争项争资任务的计5分，未完成的扣5分。没有下达任务的计0分（由发展和改革局提供计分依据）。

(3)超额完成县定招商引资任务的计5分，未完成的扣5分。没有下达任务的计0分（由招商局提供计分依据）。

(4)未按要求开展“联手帮扶企业”行动、工作效果不明显的扣5分（由工业局提供计分依据）。

(5)计划生育工作年终评估验收排队结果为先进等次的计5分，被黄牌警告、“一票否决”的分别扣50分、100分（由人口和计划生育局提供计分依据）。

(6)未完成县定养老、失业、医疗、工伤、生育保险基金征缴任务的每起扣2分（由劳动和社会保障局提供计分依据）。

(7)未完成住房公积金征缴任务的扣2分（由住房公积金管理部提供计分依据）。

(8)未完成“双联”基金征缴任务的扣2分（由总工会提供计分依据）。

(9)全面提升政务服务水平，未落实审批归口、收费公示、首问责任、承诺服务、限时办结规定的，每项扣1分（由行政服务中心提供计分依据）。

(10)全面落实行政执法责任制，行政执法机构健全、制度完善、执法规范的计3分，出现执法违法事件的每起扣2分（由县政府法制办提供计分依据）。

(11)政务公开不及时、公开形式不规范、内容不全或不实经查实的每起扣1分（由行政服务中心提供计分依据）。

(12)未按要求做好县政府门户网站建设内容保障、政府网络办公系统应用、“县长信箱”信件回复处理工作的每次（件）扣2分（由县政府网络中心提供计分依据）。

(13)文明卫生县城创建工作被评为优秀、合格等次的，分别计5分、0分；被黄牌警告的扣20分（由创建办提供计分依据）。

(14)安全生产基础工作不到位的扣3分；消防安全基础工作不到位的扣2分。行业内出现重大安全生产责任事故的每例扣50分。年度安全生产目标考核被“一票否决”的，扣100分（由安监局、公安局提供计分依据）。

(15)禁毒基础工作不到位的扣2分（由公安局提供计分依据）。

(16)应急管理基础工作不到位的扣2分，县政府下达的应急工作任务落实不到位或突发公共事件处理不及时或不当的，每起扣5分（由县政府应急办提供计分依据）。

(17)对国务院和省、市、县政府主要负责同志重要批示件不按时办结、妥善处理的，每起分别扣10分、8分、6分、4分；因批示件不落实而出现重复的，每起扣10分（由县政府督查室提供计分依据）。

(18)人大代表建议、政协委员提案办理工作年度考核为先进等次的计5分，不合格等次的扣5分（由县政府办提供计分依据）。

(19)县政府办通知未及时落实到位的，每次扣0.5分；未按要求上报工作情况或紧急信息的，每次扣1分（由县政府总值班室、经济研究中心提供计分依据）。

3、、监察、优化经济环境等三项工作直接采用县综合考评办年终考评得分结果。

（二）督查考核

1、落实县政府部署的阶段性中心工作成绩突出的，每项计3分；未落实的，每项扣3分。落实县政府常务会议纪要、县长办公会议决定事项或县政府主要领导交办的重要事项成绩突出的，每项计3分；未落实的，每项扣3分。

2、全面完成省、市、县定实事工作目标，成效显著的每项计5分，未完成的每项扣5分。同一单位承办多项实事的，累计计算得分，加分不封顶，扣分不设下限。

3、政发[]1号、政发[]9号文件所明确的工作任务中，未列入指标考核的项目，按要求完成的每项计2—3分，未完成的每项扣2—5分。

4、县政府组织召开的重要会议，迟到或早退的，每人次扣0.5分；缺席的，每人次扣1分；没有履行请假手续，擅自派人代会的每人次扣1分。

5、在市及市以上政府组织的督查活动中受到通报表扬的，每次计3分；通报批评的，每次扣3分。

6、受到县政府和县政府办文件通报表扬的每次计3分，通报批评的每次扣3分；受到县政府督查室文件通报表扬的每次计2分，通报批评的每次扣2分。

7、政府部门月工作报告单每缺1次扣2分，报送不及时的每次扣1分。

上述七项考核内容，由县政府督查室提供计分依据，与指标考核内容重复的取最高值计分。

（三）评议考核

乡镇和县直单位的评议考核得分采用县综合考评办组织的年终评议考核结果。

四、考核办法

（一）日常评估。纳入考核的各单位要抓好任务落实和责任分解，负责分项考核任务的单位要制定考评细则，注重平时考核，建立日常监测台帐。县政府行政绩效考核办将对各单位工作进度、质量和效益进行不定期的跟踪检查。

供应商绩效考核报告篇8

全供应链过程管理

全供应链过程，是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程。全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等。这些因素决定着一个企业的供应链管理水平，也是相关企业财务管理的核心工作之一。

全供应链管理，尤其是供应链全程的成本费用管理，可以带给公司许多好处：首先，这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次，提高资金周转率，使得物流、资金流和信息流有效合一；再次，可以促进业务流程的协作和整合。

在我们所关注的案例中，某企业采购成本占到运营成本的85.89%，人员工资仅占6.9%。实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后，2011年该企业节约成本1700万，相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）！

要建立这种效率型的供应链，就应注意以下要点：

首先，应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从中寻求利益平衡点，逐建降低整条供应链上的成本；

其次，通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；

再次，通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

最后，应加强对供应链管理的整体观念。供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效，各个部门分属不同的单元，都有各自的目标与任务，有些目标和供应链的整体目标是不相关的，因此要避免这种各行其道的“本位主义”。

全供应链总成本设计

全供应链总成本设计方案，能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况。

全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本。显性成本是露出水面的“冰山一角”，包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”，包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等，这类成本是最容易被企业忽视的，所以，我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做。

按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类，其中，A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）。

分类之后，CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群，列明具体规则是什么、重要关注点在哪里，等等。

方案设计重点

全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平。

在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时，CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难，以及需要的资源保障，因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造。

例如，制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等，都需要CEO和CFO说服事业部总经理，获得他们的支持，为了加大执行效率，还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合。

提前介入采购方案则需要增加售前采购人员，实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力，售前采购人员可能被打击报复，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相应的项目组，实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门，沟通协调难度较大。

全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：

1. 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作，对公司的财务业绩产生很大的贡献。在设计全供应链管理方案时，CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献，比如，对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等，同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献。

2. 为顾客创造价值。

3. 使信息流转更通畅。

4. 促进业务流程的协作和整合。

在全供应链管理中，还应注意供应链信息的优化管理。

首先，要关注数据准备和数据挖掘，从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式，根据要求来确定需要何种类型的知识数据，选择合适的知识算法，从数据中表达出原因。

其次，要关注数据解释与评估。为获取更为有效的信息，要反复提取数据进行模型测算，对这些模型测算进行评估，确定哪些是有效模型。在评估中，要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性，以确保最终数据信息的稳定性和可行性，通过数据库抽取出关联数据，制作出各种报表。

分业务的供应链流程设计

我们提供了一些方案的思路模板，供企业及CFO参考：

首先是投标费管理方案。

改善方向：投标费。

改善方法：加强投标管理和丢标管理。

其中，从投标管理来看，中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备，要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要。

丢标管理，则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析，月度按销售或部门进行排名，并将排名结果与绩效考核挂钩。

行动方案：在核心部门试行，并由财务部门提供月度分析报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至整个企业。

监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等，以月为单位汇总分析。

奖惩：违规投标要有惩罚，并与年终评优挂钩。

其次是采购成本管理方案。

改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩。

改善方法：加强订单评审单据核查，增加销售信用管理。

各个部门订单利润要锁定，要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要。

行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行，项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至所有项目。

供应商绩效考核报告篇9

局直各科室单位。

（一）工作业绩（90分）。

每半年对各科室民主考评1次（其中班子成员占60%，局直科室单位主要负责人占40%），半年和年底各占50%。

（二）信息工作（10分）。

根据《信息宣传考核办法》考核的分值，将最高分数折算成7分，其他科室成绩按比例折算计分。完成分配任务的另外加3分，未完成的不得分。

（三）加减分。

1．荣誉加分。科室当年获得部级、省级、市级集体荣誉称号，给本科室对应加9分、3分、1分，县委、县政府在本年度考核中因以上成绩给本局加分的，给本科室加分按2倍计（加分不重复计）；为本局赢得县级集体荣誉称号，加1分。工作属跨年度的表彰只按颁奖年份计奖，由科室在规定时间内主动将表彰通报或奖章、奖牌、证书等有效证件提供给考核办。

2．经验推广加分。当年为部级、省级、市级提供现场会（工作安排、务虚会除外），且县委、县政府在本年度考核中给本局加分的，给科室对应加18分、6分、2分；为全县性的会议提供现场的（工作安排除外），给科室加1分。由主办科室在规定时间内主动将会议资料或其它相关有效资料以及应予加减分的方案报分管领导，由分管领导审核后报考核办。

3．因工作被各级通报表扬、批评或同类科室全市评比(均以书面通报排名为准)前三名或后两名的，提交研究确定加减分分值。

4．为本局提供有效招商引资信息（以招商局认定为准）的每条加12分（招商办除外）。

5．因违规违纪行为被上级检查通报或新闻媒体曝光，扣当事人所在科室4分。

6．因工作被服务对象投诉造成负面影响，经查属实的，由局长办公会研究，情节严重的，一次扣当事人所在科室最低4分。

7．涉及多科室配合的工作，完不成的扣1-3分，由牵头科室提报，分管领导审核，由考核办汇总，提交研究确定。

8．科室要制定完善工作制度，并严格考核。没有职责分工、没有考核办法的，扣5分；不按时提报考核成绩的，每次扣一分。

9．其他应给予科室加减分的，提交研究确定。

以上各项加分无上限，减分直至总分扣完为止，同一事项不重复加减分。

绩效考核成绩是干部选拔、职称评定、职称聘任、评先树优、年度考核等工作的重要依据。

（一）奖励。

1．设立荣誉奖。根据年终考核总成绩，对总分前八名的科室授予“优秀科室”称号，根据考核成绩和综合表现评选出二十名“先进工作者”。

2．设立突出贡献奖。有下列情形之一的，经局长办公会研究，给予表彰奖励。

（1）科室或个人在全县中心工作、重点工作、招商引资中做出突出贡献，得到县委、县政府肯定或表彰，且社会影响较大的。

（2）在工作中成绩突出，为__县或__县农业局争得到国家、省、市级荣誉，且社会影响较大的。

（3）有见义勇为、助人为乐等行为，并产生了积极的社会效应的。

突出贡献奖和加分不重复计。

（二）处罚。

（1）年度成绩最后一名的科室黄牌警告，降低当年度科室人员的年度考核优秀等次比例、不得参与评先树优。连续两年最后一名的科室，对科室主要负责人免职或降职，并实行一票否决。

供应商绩效考核报告篇10

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

供应商绩效考核报告篇11

全球企业社会责任发展新阶段要求企业将社会责任融入决策机制、日常运营管理。G4体现了这一趋势：指南新增指标中近三分之一为公司治理指标，强调公司治理结构要体现对环境和社会影响的管理，特别是最高治理机构在管理经济、环境、社会风险方面的决策机制应在报告中予以披露；新增商业道德和诚信议题；此外，指南要求企业在运营过程中对重点议题管理方法的披露更加细致。这要求企业真正将社会责任管理作为企业风险管控的工具，纳入公司战略决策，融入管理体系和业务流程。

二.强调供应链社会责任管理

G4要求企业披露更多的供应链管理信息，说明其在商业实践中促进和带动供应链企业履行社会责任情况，如供应商环境影响评估、劳工实践评估、人权评估、社会影响评估等。这要求企业要把供应商的潜在风险纳入自身风险管理体系中，建立健全供应链管理办法、监督体制，特别是在供应商筛选、进出机制方面将环境、劳工、人权、社会影响等因素纳入系统考虑，推进产业链健康良性发展。

三.突出对核心议题的披露

供应商绩效考核报告篇12

培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。

一、

培训计划制度

1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。

1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。

1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。

1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。

1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行政部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。

二、

培训时间保证制度

2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。

2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。

2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。

2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。

2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。

三、

培训签到制度

3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。

3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。

3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。

四、

培训考评制度

4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。

4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。

4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即A、B、C、D，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。

4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持政策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。

五、

培训奖惩制度

5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。

5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。

5.3总经销商级别为A级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；B级经销商在享受待遇上仅次于A级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；C级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于B级经销商，活动费用由公司承担50%；D级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。

5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；

六、

培训档案管理制度