企业主管工作总结范文
篇1
新员工进入公司以后，首先由生产部经理与人事行政部经理为其讲解公司的情况与工作要求，并签订《员工入职告知书》与劳动合同。新员工进来以后，有一个7天的适应期，主要是了解公司情况，学习公司工作纪律，参观生产过程，熟悉产品性能、质量情况。7天适应期过去，基本掌握公司有关情况，进入1个月的试用期。试用期内，生产部为新员工指定一名政治思想好、资历长、技术全面的员工为其师傅，新员工在师傅的带领与指导下上岗操作，要求在试用期内掌握3个岗位的操作，包括理论与实际操作。试用期满，由人事行政部经理与生产部经理一起对其进行考核，主要考核这3个岗位的操作情况，分为理论与实际操作，考核90分就转正成为正式员工，90分以下淘汰。由于我们生产部严格把好员工入口关，凡正式员工，都是政治思想好，业务技术全面，为打造职业化生产队伍，确保产品质量稳定奠定良好基础。
二、严格执行ISO9001与HACCP认证
我公司通过ISO9001与HACCP认证，我们生产部把严格执行ISO9001与HACCP认证，切实按照ISO9001与HACCP认证的相关要求做事，作为打造职业化生产队伍，确保产品质量稳定的一项重要工作，每月召开1次生产部办公会，每季度召开1次质量分析会，就相关流程执行情况进行讨论分析，对好的做法与先进经验充分肯定，存在的不足，要求限期整改，整改必须合格。由于，我们生产部认真执行ISO9001与HACCP认证，狠抓产品质量，我公司的饲料添加剂产品质量基本排列在本行业的前列，用户比较满意，市场声誉比较好。
三、建立健全生产规章制度
篇2
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
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引 言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、 目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10 年以上），中期目标（3-5 年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO， Management by Objective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002 年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954 年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[ hi138/Com]
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
结论
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。
参考文献
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篇4
内控自查的必要性
在内控管理工作中，监督检查是其中的一个重要项目。在这里，监督检查除了内控（内审）专业人员开展的定期或不定期的检查外，还包括各业务部门依据业务流程对处理相关业务开展的现场自查。
众所周知，在集团化管理的企业中，出于成本和效率方面的考虑，总部派遣的内控审计人员不可能全年都在某个企业中进行持续不断的监督检查。即便是下属企业设立的内控审计人员也不可能全天对企业的各个业务环节进行内控检查。但是作为实施内部控制活动的主要内容，相关控制活动需要落实到所有业务人员的日常工作之中。为保证这些具体业务控制活动的有效性，企业就需要对这类日常控制活动的实际情况建立相应的现场自检程序。
相信有过企业质量管理经验的读者朋友都知道，在推行质量体系的过程中，有一个非常重要的项目就是操作人员的现场自检。企业为保证产品（服务）质量达到预先设定的目标，必须将质量控制活动通过自检程序落实到制造车间的每个操作人员的每个生产工序过程中，从而达到将产生不合格产品的风险控制在最初阶段。这就是产品自检。企业的专职检验员只是做事后的检查。内控自查和质量管理中的自检具有类似的效果。
笔者根据这些年从事内控管理工作的实践经验认为，企业定期开展内控自查工作正是保证执行内控管理程序，预防管理风险的重要工具。从内控管理五要素的角度来看，企业控制活动的主体就是企业的全体业务人员，如果他们在不同岗位处理不同的日常业务过程中能够定期进行现场“自检”，则企业的管理风险和预防成本就可以大大减轻。
内控自查≠内控审计
内控自查与内控审计在概念上容易混淆，首先在此厘清内控自查与内控审计的主要区别。
1．实施主体不同。内控自查的实施主体是企业处理各项业务工作的现场业务人员，包括各级管理者。他们既是操作处理各项业务的主体，同时也是各项业务的检查者。被审计企业的内控经理或内审人员主要起到组织安排自查和监督自查的作用。而实施内控审计工作则通常是由独立于企业日常运营活动的上级内部审计部的专业内控审计人员进行。
2．检查项目的范围不同。内控自查项目虽然通常由总部统一制定，统一安排，但各个执行业务自查的企业可以根据其具体的风险情况和过去的审计结果自行调整检查项目和检查范围。而内控审计项目或审计大纲则由总部确定，审计范围一旦确定后就要由专职审计人员实施。在实施过程中变化较少。
3．自查的力度和纠正问题的力度不同。内控自查是被审计企业的自我检查，无论在检查力度还是纠正力度方面和专职的内控审计有所区别。
4．检查的目的不同。内控自查是企业管理层为保证落实管理程序的执行力，减少企业管理层自身管理风险而实施的自查。虽然由上级审计部门安排进行，但也是企业管理层的自身需要。而上级组织的内部审计以及外部审计师组织的外部审计则是为了包括股东利益在内的独立或半独立审计。具有一定的强制性。
由于内控自查直接关系到企业自身的风险预防，直接为企业运营管理层服务，是运营管理层控制管理风险的重要工具，因此企业应当根据自己的实际情况设计出一套良好的自查方案，以保证内控自查工作的有效性。以下笔者将就如何设计企业内控自查方案与读者朋友进行交流。
内控自查方案的设计要点
从集团公司内控管理的角度来看，为保证实现内控自查的目的，总部内部审计（内控）部门通常会根据下属企业的实际情况先统一设计出一套自查方案，供下属企业参考采用。作为内控体系的重要组成部分，内控部在设计内控自查方案时主要应当考虑以下五个要点：制订内控自查管理程序；确定实施内控自查的参加人员和自查主体；确定内控自查实施的时间和频次；确定内控自查的项目和范围；自查总结和跟踪改进。具体内容如下：
1. 制订内控自查管理程序
作为内控体系的重要组成部分，企业的最高管理者应当将内控自查工作列入日常运营管理程序之中。通常由内控部（或内部审计部）首先制订出内控自查管理程序。该程序作为企业内控管理程序的一部分，应当具体描述包括内控自查方案审计和安排落实内控自查工作的主要工作环节。为具体实施内控自查工作奠定政策基础。内控自查管理程序具体涉及到这么几个方面：内控自查的目的和宗旨、内控自查业务的主管部门、方案设计部门、参与内控自查工作的主要人员、内控自查的格式和自查项目设计、自查要求、内控自查的实施时间、跟踪改进和总结、自查过程中的政策规定等。
2. 确定实施内控自查的主体和参加人员
如上所述，内控自查的方案设计通常由总部内控部或内审部门人员根据下属企业的实际业务情况，结合当年企业的风险变化和上年度的审计结果等有关因素，提出本年度的自查项目。自查项目经过内控部主管批准后统一发给各下属企业管理层供其参考执行。下属企业的内控经理是落实企业内控自查工作的组织者和监督者。企业内控经理应当在收到总部内控部的内控自查方案后，立即和企业总经理等高层管理者共同研究讨论贯彻落实。特别是应当根据本企业的实际管理情况，提出补充调整自查范围。企业全体管理者和敏感部门的人员是实施内控自查的主体。总经理和职能部门负责人既是自查的检查者，同时也是实施自查的现场主管。总经理、各部门负责人和企业内控经理应当对检查结果和改进措施共同签字确认。企业内控经理应当对自查结果进行汇总分析，并报告总部内控部或内审部。企业内控经理应当将跟踪该自查中发现的内控薄弱问题列入其日常工作中，并在定期内控工作汇报中具体说明更改情况。总部内控部将统一对各下属企业提交的自查报告进行汇总分析，并为管理层提供分析意见。总部内控部将在实施企业年度现场审计时，对被审计单位的自查结果情况进行抽查复核。
3．确定内控自查的实施时间和自查频次
内控自查时间和实施次数并没有强制性的规定，各公司应当根据企业规模和实际条件决定。为配合企业的内部审计和外部审计，大型企业集团应当每年至少安排一次内控自查。自查时间则以1～3个月为限。自查时间应当尽量避开年中和年尾的结账高峰期。
4．确定自查项目和范围
确定内控自查项目和范围是设计内控自查的重点。各个行业和不同企业应当结合本企业的实际风险情况和存在的问题，经过评估后研究确定。由总部内控部制定的自查项目的数量不宜过多，一般以100~ 300个为宜。内控自查项目和内控审计项目之间应当有一定的逻辑关系。内控自查项目通常是针对高风险业务环节进行确定，并为减轻审计的压力服务。比如审计项目中有银行对账环节的检查。自查项目中也应该有相对应的检查项目。这样总部内控部在审计企业与银行对账业务时，就可以减轻抽查的数量。一些询问性风险较低的审计检查项目甚至可以依据自查结果就做出评分。作为总部设计的内控自查项目，还应该考虑将上年度内控审计中发现的具有共性的控制薄弱环节列入自查项目清单。总部设计的自查项目应当给各下属企业预留增加检查项目的余地。各企业管理层和内控经理可以根据总部的标准格式和检查范围，自行根据本企业的实际业务特点和风险情况增加新的自查项目。内控自查的范围可以根据实际情况进行调整。一般来说，对于企业新增加的自查项目并没有数量方面的限制。但企业不应该对总部统一布置的自查项目进行削减。所有自查项目在完成检查后都应该在表格上留下部门经理、内控经理和总经理的签字确认。
5．自查总结和跟踪改进
篇5
摘 要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词 ：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
篇6
目前，很多企业薪酬核算都是利用薪酬管理系统软件来实现，比较简单方便，但在实际应用时有很大的局限性。一是由于企业的薪酬项目明细繁多，还经常增减项目，这样会出现薪酬管理系统软件解决不了的问题；二是由于薪酬管理系统软件的查询统计条件设置不灵活，功能有限，不能满足企业管理上的一些要求；三是由于薪酬管理系统软件使用的数据库一般只存有工资性数据，如果企业的人员数量大，数据变动时，工作量会非常大。实际工作中很多数据在表与表之间都可以用Excel函数取数来完成，这使得数据在人事部、财务部、住房公积金管理中心、社会保险中心、税收部门以及银行之间的转换变得非常方便。尤其在每个月都要变动时，优势就更明显。利用Excel的一系列功能编制薪酬管理有关表格，可以很好地实现薪酬的核算和管理，不仅提高效率，还能满足不同企业的不同要求。
一、企业薪酬操作流程
企业的薪酬管理工作经常由人事部和财务部两个部门共同承担。人事部门一般会与社会保险中心、住房公积金管理中心及企业内部的财务部门发生数据往来，而企业财务部门除了和人事部门发生数据往来，还会与税务、银行等发生数据往来，具体的流程见图1。
二、Excel表格在人事部门薪酬管理中的具体应用
从企业人事部门看，对内主要和企业财务部门发生相关往来，对外则与住房公积金管理中心、社会保险中心等发生相关业务联系。从具体工作来看，主要有以下几项：
（一）形成企业人员基本情况表
（二）形成企业员工工资调整表
（三）形成企业职工福利表
（四）形成企业五险一金（个人）表
按照国家现行政策规定，企业用人时，要为其在职员工缴纳社会保险和住房公积金。企业人事部门要根据相关规定从其薪酬项目明细中，统计出要计算社会保险的缴交基数，然后根据国家政策规定的缴交比例计算其社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育等）和住房公积金，其中企业部分由企业缴交，个人部分按月由企业从其工资中代扣代缴至社险中心和公积金中心。
（五）形成企业五险一金（企业）表
三、Excel表格在财务部门薪酬管理中的具体应用
从企业财务部门来看，财务部门除了和企业内部的人事部门发生数据的往来，还会与税务、银行发生相关业务往来。从具体工作来看，主要有以下几项：
（一）形成工资结算单
（二）形成个人所得税申报表
（三）形成银行打卡表
企业工资发放一般采用银行打卡方式进行，银行打卡表是企业根据银行要求制作的工资发放表，是企业要求银行给员工发放工资的依据，其表格如表8。财务部门主要完成编号、姓名等栏目的录入；另外账号、金额等栏目由公式产生。其中账号和金额栏目是从人员基本情况表和工资结算单中用VLOOKUP函数取数过来的。银行打卡表格完成后，利用银行网银助手把该表转换成银行特定的格式，最后通过网银或用盘片上交银行发放工资。
（四）财务部门月末的账务处理
薪酬是企业主要的耗费之一，月末，财务部门要将本月发生的薪酬作相应账务处理。在账务处理之前，要做好以下准备工作：
首先，形成工资总额汇总表。用SUMIF函数把工资结算单发生的费用按照企业各个部门汇总各项金额，从而形成部门工资总额汇总表。SUMIF（）求和函数的功能是在满足指定的统计条件下，对给定数据区域中的某一栏目范围进行累计求和。在单元格中输入公式：SUMIF（工资结算单！$D：$D，$B3，汇总表工资结算单！E：E），表示将“部门”列中所有的行所对应的列合计。其他项目汇总公式均参照此单元格填写，然后利用SUM函数算出合计数即可。工资总额汇总表是财务进行账务处理的主要依据。
其次，形成薪酬记账凭证清单。为了做账计算方便，可以制作薪酬记账凭证清单。我们可以利用INDEX、MATCH等函数计算工资总额汇总表中应该计入管理费用的各部门金额合计数。同理也可以计算出工资总额汇总表中应该计入生产成本的金额。
四、结束语
薪酬管理工作是一项综合性很强的工作，往往需要人事部和财务部共同来完成，利用Excel设计一整套薪酬管理系统，让人事和财务共享相关数据资料，能极大提高工作效率，也能为企业薪酬管理及时提供相关信息。
【参考文献】
篇7
企业人工成本是财务管理中成本管理的重要组成部分，保证人工成本投入的合理性和科学性，降低人工成本，建立完善的企业人工成本管理体系，是提高企业综合竞争力和经济效益的关键因素。随着我国市场经济体制的改革，市场竞争日益激烈，在企业的财务管理中做好人工成本的管理和控制工作，对企业而言，十分重要。
一：简述人工成本
人工成本，换一种说法就是劳动成本。企业的人工成本，是指在企业的生产经营过程中，或者需要提供劳务的活动中，投入的劳动力使用过程中需要的全部的经济费用。企业在进行人工成本管理的过程中，需要坚持以人为本的管理理念，保持人工成本和企业利益的平衡，才能提高经济效益，促进企业的发展。从财务管理角度，加强企业人工成本的控制，保证企业人工成本设置的科学性和合理性，可以有效的提高企业的经济效益和综合竞争水平。
我国企业的相关法律，规定人工成本的范围应该包括社会保险费用、员工教育经费、员工工资总额、员工住房费、社会保险费用、劳动保护费用、员工福利费用和其它的人工成本支出费用等。企业人工成本管理的主要内容是员工工资总额。通常情况下，人工成本有专门的分析指标，作为企业人工成本管理和控制的数据。主要的人工成本分析指标，包括人工成本总量指标、人工成本效益指标和人工成本结构指标。人工成本总量指标主要的作用是对企业人工成本的总量水平进行反映；人工成本结构指标，可以实现全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指标，可以对劳动分配率、人工成本利润率和人工成本费用率等进行分析和控制。
二：企业的人工成本与控制
企业进行人工成本控制，主要的依据就是绝对指标和相对指标的控制。根据需要人均支付的人工成本费用作为对比分析的是绝对指标，通常情况下，比较前期的和现在的绝对指标是纵向对比，相同企业在相同时间下进行的绝对指标的对比，被称为横向对比；对企业人工成本总额在不同的相关指标中占的比重进行的对比分析是相对指标，跟绝对指标一样分为纵横对比。企业在经营管理过程中，根据这两种指标的对比和分析，提供有效的管理理论和参考依据，以实现企业的发展，促进企业人工成本管理和控制的科学化。
基于财务管理角度的企业人工成本与控制，应该在企业经济效益和投入的范围中，提高企业的人工成本管理水平，对企业人工成本的增长进行考察，保证企业人工成本管理课控制的科学性和合理性。企业的人工成本投入，会对企业的经营管理造成不同的影响。一方面，在企业的财务管理过程中，实现对人工成本的管理和控制，可以提高企业的经济效益，促进人均增加值和销售值的增长；另一方面，人工成本的增长，会增加企业的成本费用，降低企业的经济效益。企业总的成本管理和人工成本管理目标一致，两者之间成正比关系。人工成本的增加会造成总成本的增加，人工成本的减少，企业的总成本也会相应的减少，影响着企业的经济效益。
企业人工成本的控制，可以最大化的实现企业的经济效益和社会价值。财务管理人员应该考察人工成本的比率指标，和行业平均的劳动分配率、人工成本在总的成本中占的比重和人工成本的费用率进行对比和分析，确定指标的差异程度。根据对比分析出的综合偏差率，确定企业人工成本控制的状态，结合企业成本管理中实际的人工成本管理情况，对企业现行的人工成本管理和控制制度进行调整和完善，提高企业人工成本的管理和控制水平，实现财务管理角度下，人工成本管理和控制水平的发展，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
三：基于财务管理角度的企业人工成本与控制措施
在企业的财务管理角度下，实现对企业人工成本的管理和控制，可以有效的提高企业的经济效益，促进企业的发展。明确人工成本的核算范围，主要是在企业的财务管理过程中， 对人工成本的管理和控制，规定详细的核算标准，有利于提高人工成本管理和控制的科学化和准确性。企业的人工成本项目，包括员工的培训费用、薪酬、社保、招聘费用、税金和其它的费用等。财务管理角度下的人工成本管理主要是针对企业员工的薪酬管理，主要包括员工的固定工资、激励奖金、绩效工资、加班工资和年终奖金。员工的薪酬是自己劳动所得，属于自己的合法财产。从另一种角度说，是企业对员工工作表现的肯定和奖励。
做好财务管理中的企业人工成本管理和控制工作需要企业对员工进行精简，降低企业的成本费用，才能有效的实施企业的成本控制，提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。目前我国企业的员工管理中存在一些问题，不利于企业人工成本管理和控制的实施。例如，企业中存在人员冗杂，工作内容和方法比较单一的问题，容易造成工作效率下降和工作能力下降。这对这种问题，企业应该在人工成本控制管理的过程中，对员工进行管理，削减劳动力素质和工作效率较低的员工，或者定期的对员工进行专业技术和知识的培训，培养优秀的人才，提高员工的工作效率，降低人工成本，才能提高企业的经营管理水平，促进企业的发展。
实现企业财务管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制体系，在企业的生产经营过程中，充分发挥降低生产成本和提高经济效益的作用，才能实现企业人工成本管理和控制的现代化发展，促进企业的发展。例如，企业可以建立高效的工资分配制度，实现对人工成本的控制。高效的工资分配制度，可以按照员工的职称和级别，建立完善的工资分配制度。员工的工资，应该符合企业对学历、工龄、职务和职称等的要求，根据员工工作能力的不同，划分不同的工资标准。在企业的财务管理过程中，实施人工成本管理和控制，最重要的内容就是实现对工资总量的控制，坚持以人为本的管理理念，调动员工的积极性，才能提高工作效率，降低企业的成本，提高经济效益。
四：总结
企业的人工成本控制在财务管理工作中，有着独特的意义，发挥了重要的作用。提高对人工成本的认识，结合企业实际的人工成本管理和控制现状，按照相关的管理法规，通过有效的方式，提高企业的人工成本管理和控制水平，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
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篇8
张逢春，一位兼具国际风范和中国国有企业领导特色的矛盾人物，就坐在我面前。
他来自甘肃贫困山区，是农家子弟出身。本科毕业于中国人民大学财政系(现改为商学院)、研究生毕业于清华大学经管学院的学历背景，以及3年留校任教、3年中央政府部门公务员、被派往中央驻港企业营商17年的职业经历，造就了他身上多重矛盾气质，连口音，都带着浓浓的北方香江韵味。
张逢春身居中国港中旅集团公司(以下简称“港中旅”)董事、总会计师之职，分管集团财务、信息化、物流、电力和总务多方面的工作。他秉承敬业务实、进取创新的精神，坚持与企业共成长、共荣辱的理念，言语中表现出对企业的责任感、敬重感。
港中旅创立于1928年4月，是驻港四大中资企业之一。经过几代人的开拓经营，现已发展成为以旅游为主业、以实业投资(钢铁)一房地产一物流贸易为支柱产业的海内外知名大型企业集团，是中国产业要素最齐全、产业链最完整、业务规模最大、竞争实力最强的跨国旅游企业，也是中央直接管理的国有重要骨十企业。
作为国际化经营的现代企业，港中旅的经营和发展面临着转型，作为集团董事、总会计师，张逢春关注的焦点、工作的重点，亦在转型。
三个阶段的跳跃
张逢春谈财务，先从历史谈起来，先是港中旅将近百年的风雨历程，而后是改革开放和香港回归，这才施施然从历史转入经济。
“香港回归前后，企业面临着机遇，也面临着挑战，企业经营和发展都面临转型。”此前，港中旅的业务支撑点在香港，那里是金融中心、商贸重镇；香港回归后，集团业务的发展扎根香港、依托内地、面向海外，适度多元化经营和发展。此后，发展与转型就成为港中旅前进道路上的主题词。
2000年，港中旅制订了第一个十年发展战略规划并付诸实施，经历了调整整顿、全面优化、快速发展3个阶段。其时张逢春先后担任集团财务部总经理，集团董事。那时候的财务人员，更像是“账房先生”和“欠账先生”，财务工作重点是记账出报表、融资保生存。他对财务人员提出的要求是“吃苦耐劳、忍辱负重、坚守准则、进取创新”。张逢春回忆那段日子。笑容中有自强不息和坚忍不拔的精神：“当时那种企业治理和生存环境下啊，财务人员要么不做，要做就要吃苦耐劳。辛苦和委屈是不可避免的，经常加班或受委屈是正常的，不加班或不受委屈才是不正常的。”
经过几年的努力，港中旅逐步步入全面优化和健康发展的轨道，为适应企业经营和发展的需要。财务工作重点转向核算和管控系统建设。逐步由核算型向管控型转变，他对财务团队的要求也变成了“工作紧张、心情愉快、手段先进、效率为先”。
2011年，是我国“十二五”开局年，也是港中旅第二个十年发展规划的开局年，集团将未来10年分为两个阶段，确定了战略目标、实施办法、相应保障体系。作为分管财务工作的领导，张逢春提出，财务工作要从管控型。向战略管理、价值管理、成长管理转变。
围绕这一转变，张逢春组织财务主管们调查研究，重新梳理财务工作的追求、目标、举措，明确集团财务队伍核心价值观为“操守为重、专业为本、敬业为基、创新为魂”；明确集团财务工作的战略追求为“创价值、促成长、控风险、求融合”；明确集团财务工作战略指针为“以控制财务风险为前提、以促进企业成长为主题、以创造企业价值为主线、以实施预算管理为手段、以构建信息平台为保障，实现业务与财务的融合互动，为实现企业持续、健康和快速发展提供业绩贡献和服务保障”；明确集团财务工作战略目标为“成长管理能力、价值创造能力、决策支持能力、风险控制能力达到国际先进水平，财务管理信息化、集约化程度，资本运营和财务绩效水平行业领先、央企前列、国际一流”。
“以前我们注重于核算系统的建设。工作主要围绕会计信息化系统建设，会计科目、会计报表、会计政策的统一。以及内控制度建设、财务制度建设等。现在我们的工作重点转移到决策支持、促进发展、价值创造和风险控制上。财务不光要为业务发展提供支持和保障。而且要从资金运作、资本运营、产融结合、金融业务多方面寻求创造利润和价值的渠道，为企业提供利润贡献。”张逢春举例说。港中旅在制定第二个十年规划配套的财务战略和策略时就提出了量化目标――财务系统创造价值，为集团提供的业绩贡献要达到集团利润10％以上。
从总会翻CFO
张逢春对财务部门和财务领导者定位的转变，并不只基于港中旅的发展。
2007年。国资委颁布《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》。其中规定。总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验。在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理。财务管理与监督、财会内控制度建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命(或者聘任)为总会计师的高级管理人员。
这一规定与现代企业制度中的CFO职责存在着诸多差异，但在张逢春看来，新的形势和环境，要求现代企业总会计师须由理财者、管控者向价值管理者和战略管理者转变，其职责权力、知识结构、专业技能、沟通技巧、管理能力、协调关系、运筹运作、商业意识和策略思维等有了新的挑战和更高要求、“中国特色的总会计师与国际上比较流行的CFO正在逐步趋于统一。”
张逢春认为。这种统一趋势主要表现在4个方面。
首先是“称谓”类同。为了与国际接轨，中国总会计师协会在其第三次全国会员代表大会上将英文名称从GARSC(TheGeneral Aecounlanl ResearchSociety or Chins)改成了℃ACFO(China Association of Chief Financial Officers)，中文名称保持不变。这样，中国总会计师的英文名称就由General Acxountunt变成Chief Financial Officer,简称CFO。正如原中国总会计师协会副会长兼秘书长丁平准先生所讲，“总会计师和CFO就好象是‘1公里=2华里’”。
其次的“地位”类同。总会计师和CFO均位于企业决策及运营系统的关键部位，是价值链的核心或关键环节，也是企业经营管理层的核心成员之一。CFO位于CEO之后，是CEO的合作伙伴和工作助手。
再次是“权力”类同。总会
计师和CFO均要组织、协调和领导企业收购、兼并、重组等资本和财务运作；组织、协调和领导企业财务和会计工作；实施企业价值管理和风险管理。
最后是“责任”类同。两者都要实现顾客价值最大、员工利益最好和股东收益最高。经营责任、融资责任和内控责任结合。执行法律法规和准则，确保财务和会计信息真实、完整、准确和及时。
结合自己多年在财务领导岗位的工作经验，张逢春认为，现代企业总会计师职责正面临着6项转型。
1 向实施战略管理转型：主要
职责和重点工作由会计核算、监督控制向参与企业发展战略及其规划的制定和实施转变，组织制定。督导实施与企业发展战略相适应的财务战略，提升企业战略管理水平。
2 向履行决策职责转型：主要
职责和重点工作由提供财务信息、进行财务分析向进行决策支持、发表决策意见和建议、参与企业各项决策转变，不断提升企业决策的科学性。
3 向推进资本运营转型：主要
职责和重点工作由以支持和保障业务经营进行资金筹措、安排资金使用转为以资本为纽带，进行收购兼并、资产和债务重组、上市集资(IPO)、批股和配股、发行可换股债券等资本运作，调整企业资产结构和资本结构。实现快速扩张和发展。
4 向落实风险管理转型：主要
职责和重点工作由内控制度的检测评价、风险评估检查落实向组织制定并落实全面风险管理转变，工作重点转向企业风险信息搜集确认和评估、风险管理策略和措施的制定和落实，以及有关制度和措施的检查落实。特别是组织制定并修定财务风险静际，定期组织财务风险分析并制定防范财务风险、化解财务危机的措施是现代企业总会计师或CFO不可缺少的工作。
5 向推行今面预算管理转型：
主要职责和重点工作由组织制订并落实企业财务收支预算向推进企业全面预算管理转变，组织落实企业全过程、全要素。系统性预算指标的制订、落实、分析和考核是现代企业管理的重要手段，也是总会计师或CFO的主要工作之一。
6 向创造价值，提高企业业绩
转型：主要职责和重点工作由降低资金成本、控制财务费用向践行产融结合、开展金融业务、提供业绩贡献、创造企业价值转型。通过财务资源的科学配置实现企业效益的最大化。同时探索企业产融结合，拓展企业金融产品和业务，实现产业和金融的有机结合。这也是现代企业总会计师或CFO重点工作之一。
总之，无论你的头衔是总会计师。还是CFO，都必须牢记“和谐的关系能形成凝聚力、向心力和推动力、也是企业重要的生产力”，注意处理好与股东的关系、与企业监事会的关系、与董事会的关系。与总经理及其他经营班子成员的关系、与有关职能部门的关系、与所属公司的关系、与政府部门的关系、与审计机构的关系、与监管机构及基金经理和市场分析员的关系、与金融机构的关系等。
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九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。
十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.
表1 1999年我国不同级别企业经营情况
表2 我国国际承包历年完成情况（万美元）
2 施工总承包管理模式的实践
2.1 建筑企业常用的施工总承包管理模式
2.1.1 项目施工总承包模式
由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2 管理总承包模式
对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
2.1.3 项目部总承包模式
针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.
2.2 国内外常用的总承包管理模式
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。
3 建筑企业总承包管理与国外的差距
2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元
管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。
表4 2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况
4 我国建筑企业总承包管理方面存在的问题
4.1 对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。
4.2 现有人员素质不高、复合型人才缺乏
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。
4.3 企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
4.4 非市场因素干预多，没有形成二级分包市场
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4.5 业主行为的影响
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
4.6 重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进
5.1 组建特大管理型建筑企业集团
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2 调整企业组织结构，减少总承包企业数量
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。
5.3 顺理总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：
①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.4 严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。
5.5 重视工程索赔管理
按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。
5.6 学习国外经验，培养复合型人才
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。
5.7 规范业主行为
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
5.8 在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策
我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。
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一、指导思想
以科学发展观和安全发展理念为指导，坚持“预防为主、防治结合”方针，紧紧围绕《XX市贯彻落实国家职业病防治规划（2009-2015年）实施意见》规划目标，认真贯彻《中华人民共和国职业病防治法》等法律法规，结合全市职业病危害治理总体部署，在开展职业病危害治理行业中扎实开展职业卫生管理规范化企业创建活动，推进企业职业病防治主体责任落实，提升职业卫生管理水平，预防、控制和消除职业病危害，保护劳动者健康及其相关权益。
二、工作目标
通过开展创建职业卫生管理规范化企业，树立一批职业卫生管理有序、控制科学、防治效果明显的职业卫生管理先进典型。通过示范创建，典型引导，促进用人单位职业卫生管理规范化、制度化和科学化，促进职业卫生管理制度建立完善，工程与人员防护措施到位，用人单位职业卫生主体责任落实。
三、任务范围
今年在全市化工、建材、机械、医药、家具、制鞋六大行业全面推行职业卫生规范化企业创建。重点在上报确定的85户（见附表）企业中开展创建工作，各区市县、经开区确定的创建企业创建成功要达90％以上。
四、创建标准
依据《XX市职业卫生管理规范化企业考核标准（试行）》（见附件2），在六大行业重点是85户企业开展职业卫生管理规范化企业创建活动。考核内容为：机构队伍建设、规章制度与操作规程建立公布、工作场所管理、劳动者防护、事故及应急救援等5个大项目、20个子项目（含5个否决项），总计100分。参加创建企业在没有被否决项否决的前提下，总评分达到85分（含本数）以上的，可确定为“职业卫生管理规范化企业”。
五、实施步骤
（一）动员部署阶段（2013年2月份）
各区市县、XX经开区要组织相关企业及监管人员认真学习职业病防治法律法规规章以及《XX市职业卫生管理规范化企业考核标准（试行）》，提高思想认识，掌握考核标准，确定创建企业名单，制定创建实施方案，指导相关企业全面做好创建准备工作。
2013年2月20日前，参加创建企业将《创建职业卫生管理规范化企业基本情况表》（见附件1）报当地区市县安监局、经开区安监局审查。
2013年2月28日前，各区市县、XX经开区确定参加创建的企业名单，并报市安监局备案。
（二）创建实施阶段（2012年3月至2013年8月）
各地安监部门要督促指导企业认真对照创建考核标准，结合重点行业职业病危害治理工作，认真查找问题，全面进行整治，广泛开展创建活动。
全市职业卫生管理规范化企业创建活动，按照“确定参创企业-动员部署-企业制定创建方案-成立创建领导小组-对照标准找差距-制定措施抓整改-企业自评-区市县安监局（XX经开区安监局）验收确认的程序进行。2013年8月底前，各参加创建企业对照考核标准完成自评工作。并将自评结果填入《职业安全健康管理规范化企业考核表》中（见附件4），并将《考核表》报送所在地安监局。
（三）考核验收阶段（2013年9月至10月）
9月20日以前，各区市县安监局、XX经开区安监局组织专家并成立考核组，结合职业病危害治理验收工作，对参加创建企业的职业卫生管理工作进行评定。总得分达到85分（含85分）的，可评为“职业卫生管理规范化企业”，由各区市县安监局、XX经开区安监局进行确认并颁发标志牌。
六、工作要求
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下面，我就深入学习贯彻*总书记“10.21”重要讲话精神和全国工会*大精神，努力开创职工民主管理工作新局面的问题，讲两点意见。
一、进一步充分认识加强职工民主管理工作的重要性和必要性
*总书记在同全总新一届领导班子成员和部分工会*大代表座谈时的重要讲话，高度评价我国工人阶级和工会组织的地位和作用，对在新形势下更好地发挥工人阶级和工会组织的作用、切实推进职工民主管理提出了新的更高要求。我们要更加自觉地把职工民主管理放在发展社会主义民主政治的全局中来认识，更加主动地把职工民主管理作为建设中国特色社会主义工会的重要任务来把握。
㈠加强职工民主管理工作，是推进基层民主政治建设、推动全心全意依靠工人阶级的需要。
党的*大报告突出强调发展社会主义民主政治的重要性，将包括企事业民主管理在内的基层民主作为发展社会主义民主政治的基础性工程重点推进，明确指出：“全心全意依靠工人阶级，完善以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维护职工合法权益”。*总书记“10.21”重要讲话，着重强调要牢牢坚持党的全心全意依靠工人阶级的方针，要求工人阶级充分发挥主力军作用，成为继续解放思想、锐意改革创新的时代先锋，成为推动科学发展、促进社会和谐的行动楷模，明确指出全国广大职工要“为推动社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设做出新贡献”，“要完善广大职工群众参与国家事务、社会事务管理和企事业民主管理的制度”。党的*大精神和*总书记“10.21”重要讲话精神为我们推进以职代会为基本形式的企事业民主管理提供了重要的理论基础、政策依据和精神动力。
我国是工人阶级领导的社会主义国家，不论改革怎么深化，经济面临怎样挑战，我们社会主义国家的性质不会变，工人阶级作为国家的领导阶级和主人翁地位不会变，全心全意依靠工人阶级的方针不会变，在企事业实行民主管理的政策不会变。特别是在非公有制企业劳资矛盾比较突出的情况下，坚持和完善职工民主管理制度，维护广大职工的合法权益，是加强党与广大职工群众的联系、扩大党的执政基础、巩固党的执政地位的需要。我们要坚定不移地把职工民主管理作为发展社会主义政治民主的基础性工程重点推进，坚定不移地推动党的全心全意依靠工人阶级方针在政治安排、权益维护、舆论宣传上落到实处，最大限度地调动职工群众的积极性、主动性和创造性，团结动员广大职工充分发挥工人阶级主力军作用，以更加饱满的热情投身社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设，为实现我省“两个加快”作出新贡献。
㈡加强职工民主管理工作，是贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的需要。
科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针，是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。科学发展观的核心是以人为本。坚持以人为本，就是坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享。推进企事业民主管理工作，是贯彻落实科学发展观在企事业微观层面的具体体现和要求。以人为本落实到企事业，就是要贯彻落实党的全心全意依靠工人阶级指导方针，依靠职工办企事业，构建企事业与职工互利共赢的利益共同体。只有建立健全企事业民主管理制度，切实保障广大职工的民主选举、民主决策、民主管理和民主监督权利，才能建立公平合理的利益分配和成果共享机制，才能增强职工对企事业的认同感、归属感和责任感，调动职工群众的积极性、智慧和创造力，从而为企事业发展提供不竭的动力。
*总书记在“10.21”重要讲话中强调，要继续强化社会主义和谐劳动关系，明确指出“表达和维护广大职工群众利益是工会一切工作的出发点和落脚点”，“要完善劳动关系协调机制”，“只有尊重和保障职工群众合法权益，促进劳动关系和谐，企业发展才有动力，社会才能和谐”。劳动关系是最基本的经济关系和社会关系。构建和谐的劳动关系是构建和谐社会的基础。实行职工民主管理是发展和谐劳动关系的重要保证。只有建立健全企事业民主管理制度，从制度上切实保障职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，才能建立起和谐的劳动关系，才能确保企业和职工双赢，才能切实促进社会和谐稳定。
㈢加强职工民主管理工作，是坚持走中国特色社会主义工会发展道路、充分发挥工会作用的需要。
*总书记在“10.21”重要讲话中指出，中国特色社会主义工会发展道路是中国特色社会主义道路的重要组成部分。要求各级工会和广大工会干部全面把握中国特色社会主义工会发展道路的精神实质，把坚决按照工会章程和有关法律法规独立自主开展工作同自觉接受党的领导紧密结合起来，把维护职工群众具体利益同维护全国人民根本利益紧密结合起来，把服务职工、维护职工合法权益同组织职工、教育引导职工紧密结合起来，不断提高为职工群众服务的能力和水平。这是对中国特色社会主义理论体系的进一步丰富和发展，是对工会组织理论创新、实践创新成果的充分肯定，也是对工会工作、职工民主管理工作的新的要求。
实践表明，大力推行职工民主管理，促进了企事业改革发展的顺利进行，维护了广大职工的合法权益，推进了劳动关系的和谐稳定，促进了企事业单位党风廉政建设。职工民主管理是贯彻党的全心全意依靠工人阶级方针的重要举措，是工会主动依法科学维权的重要途径，是发挥工会的国家政权重要社会支柱作用的重要载体，是坚持走中国特色社会主义工会发展道路的必然要求，职工民主管理是工会工作的重要内容。职工民主管理的有效推行，使工会的作用得到进一步发挥，地位得到进一步提高，影响得到进一步加强。当前，世情、国情、党情、会情的深刻变化，全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的深入推进，对充分发挥工会组织的作用提出了更高的要求，进一步做好民主管理工作的任务比以往更加繁重。
二、进一步推动职工民主管理工作深入发展
当前，我们要认真总结厂务公开推行10年来所取得的实践经验，围绕维护职工劳动经济权益和民主政治权利，构建和谐劳动关系；扩大职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，推进基层民主政治建设；完善现代企业制度，促进企业科学管理；加强党风廉政建设，推进企事业健康发展等方面，全面贯彻党的*大精神和*总书记“10.21”重要讲话精神，深入研究探讨职工民主管理理论和实践问题，推进新形势下职工民主管理工作的全面深入发展，为推动科学发展、构建和谐四川做出新的更大的贡献。
㈠强化基础，不断加大职工民主管理工作力度。
推动所有的企事业单位建立健全以职代会为基本形式的民主管理制度，推进厂务公开、职工董事监事等其它民主管理形式，是民主管理工作的一项基础性工作。各地方总工会、产业工会要抓住《四川省职工代表大会条例》颁布实施的契机，从实际出发，制订目标和规划，分别就已建工会的国有、集体及其控股企业和规模以上的非公有制企业推动建立职代会、厂务公开等制度提出工作目标和要求。在中小企业比较集中的地区和行业，积极推动建立区域性、行业性职代会制度，最大限度地提高职代会制度的建制率和覆盖率。
㈡突出重点，努力提高职工民主管理工作实效。
各级工会要以劳动就业、收入分配、社会保障和劳动安全卫生为重点内容，认真开展职工民主管理，切实维护职工合法权益。要认真推动《劳动合同法》的贯彻实施，加强工资集体协商指导员队伍建设，指导职工签订劳动合同。当前，要认真开展工资集体协商“百日攻坚”活动，建立健全协商机制，大力推动工资集体协议工作。各级工会要善于把职代会制度与企业其它协调劳动关系的重要的制度和机制结合起来共同推进，特别要把劳动合同、集体合同和职代会制度有机地结合起来，使其相互依托、相互促进，努力实现构建和谐企业劳动关系的目标。
㈢完善制度，切实推动职工民主管理工作发展。
要注意将职工民主管理的各项制度与《公司法》、《工会法》、《劳动合同法》等法律法规的贯彻实施相衔接，结合本地区、本企业的实际，制订和完善职代会、厂务公开等制度的实施办法、工作细则，特别要重视职代会等制度的程序规范化建设，严格按规范程序运作，使职工民主管理工作成为企事业有章可循的日常管理活动。逐步建立健全企事业民主管理的工作责任制、责任检查制和责任追究制，使企事业民主管理工作刚性化。地方工会要切实负起指导企事业民主管理工作的职责，对本地区企事业的职代会工作进行指导和督查。防止出现职代会操作不规范、厂务公开流于形式等现象，确保职工民主管理工作取得实效。要积极探索把职代会、厂务公开、集体协商和职工董事监事四项制度有机结合起来，推进企事业民主管理制度体系建设，充分发挥职工民主管理的综合效应。
篇12
一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。
一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
