成本预算论文篇1

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

成本预算论文篇2

2建筑工程预算和实际工程施工不符

建筑工程的预算和成本控制从根本意义上来说，它是属于理论上的。建筑工程的预算和成本控制是要靠实际的施工管理来实现的。然而，由于，一般的建筑施工周期都比较长，建筑企业做好工程造价和成本预算后，由于时间的问题，很多施工材料可能都会有价格上调的现象。例如一些建筑企业经常会出现工程预算的材料价格与在实际施工过程中采买的价格出入极大，同时这种情况还没有引起这些建筑企业的重视，如此一来影响了企业的利润。

3加强建筑工程预算和工程成本控制管理的对策和建议

综上所述，我国许多建筑企业在工程预算和成本控制方面还存在一些问题，而且这些问题直接关系到企业的经济利润和企业的竞争力。所以，本文针对工程预算和成本控制中的一些问题，提出了以下对策和建议，希望能够有效的解决建筑业中的这一问题。

3.1加强对工程预算定额体系的制定和完善

要想加强建筑企业的工程预算和成本控制，首先就要完善工程预算定额体系。从以往静态的工程预算定额体系转变到动态的工程预算定额体系，在做工程预算和工程成本控制时，充分的考虑到施工材料价格的变化，运用动态的工程预算定额体系来加强工程的预算和成本控制。

3.2加强对工程预算和成本控制的责任体系的建立和完善

建筑企业成本预算和成本控制工作的有效性在很大程度上在于建筑企业责任体系的建立与完善。只有将工程预算和成本控制的责任体系进行完善才能使得企业中的相关工作人员各司其职，做好相应的工作。同时，企业还要针对于工程预算和成本控制这一方面建立相应的考核和奖惩制度。对于工作认真、负责、有业绩者进行嘉奖，相反对于那些不认真、懈怠的工作人员要加以惩罚，严重者考虑其去留问题。

3.3加强工程预算工作人员的成本意识的培养

工程预算工作人员是进行工程预算和成本控制的直接人员，因此，工作人员的成本意识直接关系到工程预算和成本控制的准确性和有效性。所以，建筑企业要重视工程预算人员的成本意识。例如一著名企业中，企业的领导通过以身作则，为员工树立榜样，同时倡导员工向榜样学习的方式，为企业形成了一种良好的节约气氛，正是这种节约气氛使得公司在工程预算方面的工作做出了很大的成绩。

成本预算论文篇3

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

成本预算论文篇4

引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

成本预算论文篇5

预防服务是一类准公共产品或具有正外部性的消费品，政府提供补助或直接予以提供就是必然的解决途径。本论文通过分析社区基本预防服务的成本及其构成，可以为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。管理学论文发表的结果表明，预防经费投入与目前开展服务实际需要之间尚有一定差距，需要增加政府投入，按基本预防服务优先次序合理配置资源、规范社区预防服务、改善工作效率是提高有限资源利用效率的有效途径。 社区基本预防服务的成本测算 政府财政拨款是社区预防服务的主要经费来源。通过分析当前社区预防服务的成本及其构成，能为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，合理配置有限的预防服务经费，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。 一、材料与方法 (一)资料来源与收集方法 由医院人事部门或办公室提供该院所有预防服务人员的基本情况；与社区预防服务相关的各种财务收入和支出数据均由医院财务部门提供。通过面对面访谈形式调查所有从事社区预防服务的相关人员，获得其各项服务的工作量及每项服务平均耗费的工作时间，6家社区医院中共有151名社区预防服务人员，其中有27人为社区卫生监督管理人员，承担区县卫生行政部门委托的社区卫生监督管理工作，故予以剔除。124名社区预防服务人员中，119人为在职职工，其中专职75人，兼职44人；另外5人为聘用人员，各种费用和收入的主要构成如下： 1．人员费用 在职成本由以下5个部分组成：①工资：基本工资、职称／职务工资、工龄工资；②津贴：本市和国家规定的各种津贴、防保津贴、其他津贴；③奖金：固定奖金和其他各种奖金；④医院收入分配：超劳务收入和医院其他收入分配；⑤社会保障和福利费：养老、失业、医疗保险和住房公积金以及职工福利费用。聘用人员的费用就是聘用金。 2．预防服务业务费用 主要包括两个部分：经常性费用和非经常性项目费用。经常性费用指预防服务直接的物耗成本、办公费用；为便于统计，本研究将职工在职教育费也归入经常性费用。非经常性项目费用主要包括大修购中医院投入部分、直接用于预防或设立社区卫生服务点而发生的交通／通讯等设备购买和房屋租赁／基建费用。鉴于此类费用与社区提供预防服务的关系较间接，具有一定的阶段性与偶然性，因此,本研究未将其计入预防服务成本中，仅供分析参考之用。 3．预防服务经费 包括区县财政拨款的防保专项经费与社区承担的预防项目／课题经费。 （二）分析方法 调查资料用Epi－info6．0软件录入，用SAS6．12软件进行数据处理笔分析。 1．社区预防服务各项目的人力投入由调查所得各服务项目的工作人日直接相加获得。8小时／人／天为1个工作日，每年250个工作日。 2．兼职人员的人力投入根据其从事预防服务工作时间占总工作时间的比例折算后获得。人员费用根据其用于预防工作的时间比例进行折算，计部分费用。 3．医院用于预防服务而发生的各种其他费用，除预防服务的直接物耗成本外，其他费用均按预防服务投入的人力占全院卫技人员的比例进行分摊。 4．基本预防服务项目成本以城市社区的各项目平均人力投入和人日成本为标准进行计算。部分未全部开展的项目以开展社区的平均人力投入为测算标准。 预防服务是一类准公共产品或具有正外部性的消费品，政府提供补助或直接予以提供就是必然的解决途径。本论文通过分析社区基本预防服务的成本及其构成，可以为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。管理学论文发表的结果表明，预防经费投入与目前开展服务实际需要之间尚有一定差距，需要增加政府投入，按基本预防服务优先次序合理配置资源、规范社区预防服务、改善工作效率是提高有限资源利用效率的有效途径。 社区基本预防服务的成本测算 政府财

成本预算论文篇6

论文关键词：交易成本；部门预算；制度构建论文摘要：按照威廉姆森的交易成本理论，部门预算编制过程中的交易成本属于事前交易成本。编制过程中由于各参与主体的行为目标的差异及信息不对称必然导致交易成本产生。因此，应加强基础性制度构建，使财政部门与其它部门的工作规则制度化，建立预算资金使用的激励机制。我国目前正在进行的以部门预算、政府采购和国库集中收付制度改革为主体的财政支出改革是我国构建公共财政框架、完善财政管理制度的重要改革，而部门预算改革在这三项改革中居于基础性地位。从实施的情况来看，我国目前的部门预算编制、执行与公共财政对部门预算的要求还有较大的差距。在没有完善的制度规制预算编制参与主体的情况下，由于编制参与主体行为目标差异以及信息不对称，导致编制过程中的交易成本很大。一、理论回顾在交易成本的理论界定方面，威廉姆森论证了“契约人”人性假设与“经济人”人性假设的内在联系——均是追求利润最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特别强调有限理性与机会主义人性以及资产的专用性，同时将交易成本分为两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约，规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，从改变条款到退出契约所花费的费用，包括当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本，纠偏引起的争论不休的成本，建立和运作管理机构的成本，安全保证生效的抵押成本。交易成本经济学作为一门分析经济组织的制度理论，在20世纪90年代开始被运用来解释公共预算制度的设计（Bartle & Ma, 2001; Patashnik, 1996）。在这种分析框架中，预算被看成一种合同。实际上，四十多年前，公共预算专家瓦尔达沃斯基就已经表述了这样的观点（Wildavsky, 1964,p.2）。从交易成本经济学的角度来看，预算过程就是制定和实施预算合同的过程。这个过程中会发生各种交易成本：形成预算合同时必须支付事前交易成本，如讨价还价费用、信息费用、决策时间和协调费用等；确保预算合同能够实施的事后交易成本。本文分析的形成部门预算合同的交易成本，从其内涵来看，为威廉姆森定义中的事先的交易成本，即签订预算契约的交易成本。在对官员行为的研究中，尼斯坎南认为，官员与其它所有人一样，都是效用最大化者。而官员的效用最大化即预算最大化。根据缪勒的模型(1999，中译本)，设预算部门通过预算获得的收益函数为：B=B(Q), B′ > 0, B″< 0由预算部门提供的公共服务的生产函数为：C=C(Q), C′> 0, C″< 0作为理性经济人的预算单位官员，其追求预算最大化的约束条件是获得的预算数要能弥补其提供的公共服务的成本，其目标函数为：Ob=B(Q) λ[B(Q)-C(Q)]其一阶条件产生B′(Q)= [λ/(1 λ)]C′(Q)B(Q)=C(Q)其中λ为拉格朗日乘数。预算资金最有效率使用的条件应为预算支出给官员带来的边际收益等于给其带来的边际成本，即：B′(Q)= C′(Q)，而拉格朗日乘数λ却表明了预算支出的扩大趋势，即B′(Q) < C′(Q)。由此可知，预算单位官员不是在预算资金效率最大化的生产条件下提供公共服务，而是追求预算最大化。二、各参与主体之间交易成本分析财政部门在预算编制过程中发挥的作用是分配预算资金。由于预算资金是一种稀缺性资源，因此，作为预算委托—代理关系中的重要一层委托人，财政部门需要对预算编制的效率及预算资金的使用效益负责。因此，在本文中，财政部门在预算编制这一层委托—代理关系中的行为目标被设定为预算编制效率最大化和预算资金使用效益最大化。官员（即预算用款单位）“追求预算最大化”，即意味着预算单位以追求本部门预算最大化为目标。而具有预算

成本预算论文篇7

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（一）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（二）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

成本预算论文篇8

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。

浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

5.做好税企协调以及其他主管部门的协调。主要指企业与当地工商、税务部门以及银行的配合协调,比如预算执行中对固定资产折旧年限的选择、时间性差异的调整等等会计事项。可通过各地区及总部与行政单位、社会中介机构等监管部门相协调解决,以减轻涉税风险,确保预算管理的顺畅执行。

当然,采用滚动预算方法时,预算编制的工作量大、财务成本较高。所以,根据“重要性”原则,对于成本费用可以采用按一定期间如季度滚动来编制预算,而在执行预算的那个季度里,再按月份分旬具体地编制预算,以适当简化预算的编制工作。总之,预算编制的滚动期间应视企业的实际需要而定。

【主要参考文献】

[1]周三多.管理学[M].高等教育出版社,2004.

成本预算论文篇9

实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。

3成本节约与超支的分析

公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。

4成本控制与绩效考核

成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。

二全员成本管理途径

电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。

1成本管理的基础

火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。

2成本控制的方法

成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。

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2建筑成本管理中工程预算的价值

2．1依据工程预算可以得出最优成本方案

进行工程预算时，工作人员应当从实际的施工状况出发，全面分析施工中可能出现的影响因素并对其进行预见性的评估与推测，在此基础上再仔细比较企业设计的所有成本方案，从而选择出经济价值最高的工程成本方案。在建筑成本管理过程中，由于建筑工程预算能够为建筑施工提供科学的依据，所以在建筑工程中被广泛地应用。［3］目前我国建筑单位主要采用招投标的方式进行管理，因此在投标过程中必须对建筑工程进行成本管理，也只有这样才能保证企业以较小的建筑成本获得最大的经济效益。而要想获得最大化的经济利益，就必须进行建筑工程预算，从而为建筑工程的成本管理提供正确有效的决策依据。与此同时，在建筑施工过程中，不同的施工材料、不同组织方案以及不同施工方式所耗费的成本都是不一样的。

2．2工程预算有利于建筑工程更好地进行成本管理

工程预算指的是在建筑工程施工前期对其各项事务做出提前预估及控制的有效措施，是建筑工程管理的重要组成部分。进行工程预算的主要目标就是使建筑工程质量合格以及在如期完成的前提条件下实现工程施工的投入预算，从而以较小的施工成本换来最大的经济效益。为了使工程建设达到指定目标，进行工程预算是必不可少的，其有利于帮助降低建筑工程的成本，还可以将施工方式和施工技术等有效结合起来。

2．3工程预算可以帮助建筑企业合理地节税

建筑工程企业要依法进行纳税，其主要缴纳的税种有建筑安全营业税、企业所得税以及城建税等等。以上三种税收中，安全营业税所要缴纳的税费最高，建筑企业在一年之中所得营业收入的3%都是用于建筑安全营业税的缴纳。在我国《营业税暂行》条例中明确说明，建筑企业可以采取一定方式达到节税的目的。在建筑企业缴纳所得税时，一般都是以企业一年之中的经营收入为主要纳税依据，这就为建筑企业缴费以及税收筹划等方面存留了一定的节税空间。要想实现合理节税的目的，建筑企业必须通过工程预算来加强对工程成本的有效管理，从而避免出现重复纳税以及不必要纳税等情况，最终实现建筑企业合理节税的目的。

2．4工程预算带动了创新成本控制理念的发展

相关设计人员在过程建设中应当做到完善工程预算方法，进一步强化工程建设的精准性，最终使自身设计出来的建筑工程建设方案更加精细、清晰。这些都要求设计人员不断提高自身规划水平和专业知识能力，还要使其充分保证施工的安全和质量，从而使建筑工程避免发生事故与返修等问题，最终将建筑工程的成本控制在最低水平。除此之外，在整个工程预算的过程中，相关设计人员应当利用全新的成本控制理念对用水和用电量进行科学控制，并对工程造价手段进行全面的创新。设计人员应当从整体上把握工程施工过程中可能涉及到的全新手段，同时加强自身水平建设，并在仔细把握每一个建设细节的基础上对建筑工程进行全面监督，从而在根本上保证建筑施工质量。

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论文关键词：交易成本；部门预算；制度构建 论文摘要：按照威廉姆森的交易成本 理论 ，部门预算编制过程中的交易成本属于事前交易成本。编制过程中由于各参与主体的行为目标的差异及信息不对称必然导致交易成本产生。因此，应加强基础性制度构建，使财政部门与其它部门的工作规则制度化，建立预算资金使用的激励机制。 我国 目前 正在进行的以部门预算、政府采购和国库集中收付制度改革为主体的财政支出改革是我国构建公共财政框架、完善财政管理制度的重要改革，而部门预算改革在这三项改革中居于基础性地位。从实施的情况来看，我国目前的部门预算编制、执行与公共财政对部门预算的要求还有较大的差距。在没有完善的制度规制预算编制参与主体的情况下，由于编制参与主体行为目标差异以及信息不对称，导致编制过程中的交易成本很大。 一、理论回顾 在交易成本的理论界定方面，威廉姆森论证了“契约人”人性假设与“ 经济 人”人性假设的内在联系——均是追求利润最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特别强调有限理性与机会主义人性以及资产的专用性，同时将交易成本分为两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约，规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的 问题 ，从改变条款到退出契约所花费的费用，包括当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本，纠偏引起的争论不休的成本，建立和运作管理机构的成本，安全保证生效的抵押成本[1]。交易成本经济学作为一门 分析 经济组织的制度理论，在20世纪90年代开始被运用来解释公共预算制度的设计（Bartle & Ma, 2001; Patashnik, 1996）。在这种分析框架中，预算被看成一种合同。实际上，四十多年前，公共预算专家瓦尔达沃斯基就已经表述了这样的观点（Wildavsky, 1964,p.2）。从交易成本经济学的角度来看，预算过程就是制定和实施预算合同的过程。这个过程中会发生各种交易成本：形成预算合同时必须支付事前交易成本，如讨价还价费用、信息费用、决策时间和协调费用等；确保预算合同能够实施的事后交易成本[2]。本文分析的形成部门预算合同的交易成本，从其内涵来看，为威廉姆森定义中的事先的交易成本，即签订预算契约的交易成本。 在对官员行为的 研究 中，尼斯坎南认为，官员与其它所有人一样，都是效用最大化者[3]。而官员的效用最大化即预算最大化。根据缪勒的模型(1999，中译本)，设预算部门通过预算获得的收益函数为： B=B(Q), B′ > 0, B″< 0 由预算部门提供的公共服务的生产函数为： C=C(Q), C′> 0, C″< 0 作为理性经济人的预算单位官员，其追求预算最大化的约束条件是获得的预算数要能弥补其提供的公共服务的成本，其目标函数为： Ob=B(Q)+λ[B(Q)-C(Q)] 其一阶条件产生 B′(Q)= [λ/(1+λ)]C′(Q) B(Q)=C(Q) 其中λ为拉格朗日乘数。预算资金最有效率使用的条件应为预算支出给官员带来的边际收益等于给其带来的边际成本，即：B′(Q)= C′(Q)，而拉格朗日乘数λ却表明了预算支出的扩大趋势，即B′(Q) < C′(Q)。由此可知，预算单位官员不是在预算资金效率最大化的生产条件下提供公共服务，而是追求预算最大化。 二、各参与主体之间交易成本分析 财政部门在预算编制过程中发挥的作用是分配预算资金。由于预算资金是一种稀缺性资源，因此，作为预算委托—代理关系中的重要一层委托人[4]，财政部门需要对预算编制的效率及预算资金的使用效益负责。因此，在本文中，财政部门在预算编制这一层委托—代理关系中的行为目标被设定为预算编制效率最大化和预算资金使用效益最大化。官员（即预算用款单位）“追求预算最大化”，即意味着预算单位以追求本部门预算最大化为目标。

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摘 要 预防服务是一类准公共产品或具有正外部性的消费品，政府提供补助或直接予以提供就是必然的解决途径。通过分析社区基本预防服务的成本及其构成，可以为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。结果表明，预防经费投入与目前开展服务实际需要之间尚有一定差距，需要增加政府投入，按基本预防服务优先次序合理配置资源、规范社区预防服务、改善工作效率是提高有限资源利用效率的有效途径。关键词 社区 基本预防服务 成本测算 政府财政拨款是社区预防服务的主要经费来源。通过分析当前社区预防服务的成本及其构成，能为政府预防经费的预算与预防服务的战略规划提供实证参考依据，合理配置有限的预防服务经费，也为社区医院挖潜节支，提高资源利用效率提供决策参考。 一、材料与方法 (一)资料来源与收集方法 由医院人事部门或办公室提供该院所有预防服务人员的基本情况；与社区预防服务相关的各种财务收入和支出数据均由医院财务部门提供。通过面对面访谈形式调查所有从事社区预防服务的相关人员，获得其各项服务的工作量及每项服务平均耗费的工作时间，6家社区医院中共有151名社区预防服务人员，其中有27人为社区卫生监督管理人员，承担区县卫生行政部门委托的社区卫生监督管理工作，故予以剔除。124名社区预防服务人员中，119人为在职职工，其中专职75人，兼职44人；另外5人为聘用人员，各种费用和收入的主要构成如下： 1．人员费用 在职成本由以下5个部分组成：①工资：基本工资、职称／职务工资、工龄工资；②津贴：本市和国家规定的各种津贴、防保津贴、其他津贴；③奖金：固定奖金和其他各种奖金；④医院收入分配：超劳务收入和医院其他收入分配；⑤社会保障和福利费：养老、失业、医疗保险和住房公积金以及职工福利费用。聘用人员的费用就是聘用金。 2．预防服务业务费用 主要包括两个部分：经常性费用和非经常性项目费用。经常性费用指预防服务直接的物耗成本、办公费用；为便于统计，本研究将职工在职教育费也归入经常性费用。非经常性项目费用主要包括大修购中医院投入部分、直接用于预防或设立社区卫生服务点而发生的交通／通讯等设备购买和房屋租赁／基建费用。鉴于此类费用与社区提供预防服务的关系较间接，具有一定的阶段性与偶然性，因此,本研究未将其计入预防服务成本中，仅供分析参考之用。 3．预防服务经费 包括区县财政拨款的防保专项经费与社区承担的预防项目／课题经费。 （二）分析方法 调查资料用Epi－info 6．0软件录入，用SAS6．12软件进行数据处理笔分析。 1．社区预防服务各项目的人力投入由调查所得各服务项目的工作人日直接相加获得。8小时／人／天为1个工作日，每年250个工作日。 2．兼职人员的人力投入根据其从事预防服务工作时间占总工作时间的比例折算后获得。人员费用根据其用于预防工作的时间比例进行折算，计部分费用。 3．医院用于预防服务而发生的各种其他费用，除预防服务的直接物耗成本外，其他费用均按预防服务投入的人力占全院卫技人员的比例进行分摊。 4．基本预防服务项目成本以城市社区的各项目平均人力投入和人日成本为标准进行计算。部分未全部开展的项目以开展社区的平均人力投入为测算标准。 二、结果与分析 （一）社区预防服务的人力投入与人力成本 经专家咨询确定的86个基本预防服务项目中(1)，6个社区目前均已开展的共有46项，另有12项仅在部分社区开展或试点，其余28项尚未开展。 1998年，6个区已经或试点开展的58个预防服务项目的人力投入共为12 191