项目管理计划范文

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项目管理计划

篇1

中图分类号:TP311.52 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2016)14-0380-01

一个时期以来,“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象,其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖,“十五”期间确定的12个重大专项,以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目, 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识,并引入新的管理机制,将是实现《规划纲要》的重要基础。

一、对“项目”和“项目管理”的再认识

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代,应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划,取得巨大成功,由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内,任何国家层面的战略规划实施和创新活动,都是以项目为载体形式进行的,执行好每个项目,保证其成功,就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律,先做深入研究,再编制《规划纲要》,而后凝练和论证重大项目。在这个过程中,任何一个环节的偏废或缺失,都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息,“战略有效制定出来后,得以有效执行的不到10%”,“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”,“大多数案例真正的问题不是战略不好,而是执行不到位” .项目是规划成功的基石,项目执行“不是简单的战术问题,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;是一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题,忽视的结果导致许多的战略计划失败。

二、科技计划项目管理的问题探讨

我国科技发展战略的实施大体通过两类层次,一类是宏观项目层次,即针对不同的战略目标设立不同的科技计划,本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次,即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目,本文称为“课题层”。

近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路,出台了一系列的相关文件,但是以“项目管理”的思路看,我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨:

1、没有“生命周期”管理的概念和制度

任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作,要经历从创意开始到结果完成的一个过程,称为项目生命周期。项目生命周期一般包括:项目准备――项目启动――项目实施――项目收尾等不同阶段。

对于“课题层”的项目,现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性,在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定,在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律,在不同阶段,项目的实施阶段是人、财、物投入最大,历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作,大量的时间和人力放在项目前期管理,把项目管理狭义的理解为评审、立项,一旦项目列入计划,即大功告成,忽略对项目的全周期、系统性管理,立项后的管理投入大大减少,形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。

2、缺乏项目干系人概念和干系人错位

现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式,如攻关计划主要依托各行政部门管理,863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中,不管哪种模式,每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理,问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责,代表哪一方的利益。在中国现实国情下,计划经济模式、市场经济模式交织在一起,项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起,部门利益、院所利益交织在一起,由于缺乏项目干系人概念,在这样复杂的局面中,许多项目管理实体混淆了位置,“裁判员当了运动员”,或是“运动员当了裁判员”,导致了责任和义务的混淆。

3、采购管理欠规范

采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一,它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划,采购的准备,合同管理,合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析,合同类型选择,选择供方,加权选择体系,独立估算,合同谈判,合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施,政府采购工作日益走向法制化道路,科技开发计划项目的申报,相关科技发展的研究项目,都属于政府采购范畴。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处,如:项目申报和招投标信息披露不充分,信息渠道少,时间短,实际操作性差;申报/投标渠道以行政管理系统为主,没有对非国有机构全面开放。

三、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施

与其他一些行业的应用进展情况相比,目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意,尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目,但它也有确定目标,通过采用“项目管理”方法,实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理,只能更有效地贴近目标,实现目标,提高项目成功率。

随着科技发展规划日近完成,科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务,根据国内外经验,采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术,引入“项目管理”方法不可能一蹴而就,可采取由表及里,由浅入深,逐步改善的办法,推进“项目管理”方法的实施:

一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求,列入科技计划管理的相关规章制度中,给予正式“名分”,为进一步的制度创新奠定基础;

二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求,并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训,逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后,再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高,分工的细化,必将促进相应的科技服务机构的发展;

三是在一些易于操作的节点,先局部采用一些“项目管理”技术方法,比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法,使用这一方法,保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性;

篇2

关键词:项目管理项目计划层次 结构 跟踪

中图分类号:TU71 文献标识码:A 文章编号:

项目计划是项目管理的第一步,它是一种产品,是一种将项目管理思想转化为文字的产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。一个成功的项目肯定有一个成功的计划,但一个成功的计划不一定能使项目成功,这还要取决于项目管理者对计划执行的是否坚决以及执行计划的灵活性。以一个项目为例,我们可以将从混乱到清晰的状态粗略地分成几种情况:

第一种是知道目标,知道现在该作什么,知道将来该做什么,称之为"清晰"。

第二种是知道目标,知道现在可以做什么,但是不清楚将来该做什么,这称之为"半混乱或者半清晰"。

第三种是什么都不知道,那就是"混乱"。 、

计划是为了使工作变简单,使问题可见,但是如果计划被打乱,那就必然重回混沌状态,计划也就成了摆设!计划被打乱不足为奇,关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题,能够及时的修改计划,使整个项目处于控制之中。

(一)制定项目计划

项目计划的好坏直接关系到整个项目的成败。它是整个项目的头脑,项目计划越详细越好。但是在项目实施中,这种情况是很难达到的,而且项目计划有不同的层次和结构,所以项目计划不应该是一个人完成的,应该是整个项目组成员思想的结晶。

重视管理首先应该重视计划工作,先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性,哪些内容需要计划,哪些内容需要明确。重视就是行动,这个行动就是加强计划的管理,确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。

一、计划的层次和结构(Work Breakdown Structure WBS)

计划难以一次性由某一个人彻底完成,所以项目计划很难保持一个层次机构。应该分成大、中、小甚至更多层次,大计划由中小计划构成,中计划由小计划构成,小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是:

首先层次结构体现了工作流程,符合项目的实际工作需要。在项目开始时,一般是很难具体的策划项目的细节工作,所以这时要求制作大计划,一般不包含细节内容,但须列出相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来,此时的中计划包含了粗糙的小计划。

其次层次结构是分工的体现,同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中就需要再分组。而这种分组,必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。在实际操作中,大计划由项目经理负责协调、整理、编写,中计划可以由组长负责编写,项目经理负责协调、整理,小计划可以有项目成员完成。

二 、计划的详细程度

"计划越详细越好"。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去,这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说,计划应该细到人/日(对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分),项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少,项目执行起来就越简单、明了。

针对不同层次的计划,详细程度有不同的要求,大计划应该确定中计划的任务,安排各任务实施的先后和用时的多少,以及人员组织;中计划应该确定阶段中的子任务,任务开始和结束时间,任务负责人;小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话,那么大计划是整个身体,中计划是支持身体的骨骼,小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例,项目整体计划作为大计划,阶段计划作为中计划,然后分配到具体个人的工作为小计划。

计划不但需要任务明确,还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准,所以如果标准不明确,必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据,也是工作合理安排的依据。

三 、计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的,也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差,如果偏差积累起来,就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题,这些问题就是调整的依据。

在实施中,人们应该注重小计划,因为:

计划的误差可能最早出现在小计划中,而且小计划的误差也最容易被忽视。

小计划的实施会影响中计划,也会影响大计划。

小计划的问题可能比较独特,对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。

计划的制定应该是整个项目组的事情,人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来,只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候,就说明你已经失去了最佳调整时机,而你要承受的就是拖延。

大计划可以和第一个中计划一起制定,紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的,前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个,实施一个,筹划一个。

项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。

三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪!在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据,可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去,直到项目结束。

四 、设置项目计划基线和警戒线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的,就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说,最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线,所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时,可以计算出最早完成计划和最晚完成计划,然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线,如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线(警戒线)即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志,就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后,就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。

双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外,或者涉及到计划重大变更的时候,这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作(ABCD存在先后顺序),警戒线设置为:第四天的中午完成工作C,底线为5+1天。

当警戒信号出现后,项目经理应该尽快进行一次全面的检查,了解各个工作小组的工作情况,分析项目的整体进度状况,然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的,例如加班、增加资源等计划。

警戒线就是风险的触发值,当警戒信号出现后,说明风险已经变成现实了。 如果把警戒线 推而广之,那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情,首先认识风险,然后在计划中充分考虑。

(二) 项目跟踪

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1 概述

机动车用催化剂的新产品的研发,基本上都是采用项目的形式,针对主机厂要求的某一款车型进行立项,根据特定车型的废气排放特点调整催化剂的配比,配合客户发动机的调整,使发动机产生的废气达到排放的标准。项目实施过程需要与客户的新产品研发项目紧密配合,不仅在时间进度上要达到客户的要求,而且需要在特定的时间节点上必须拿出满足客户性能要求的产品,否则将会影响客户的进度计划,造成客户的不满和订单的丢失。因此,对项目的计划和控制,科学有效的项目管理方法对催化剂的研发至关重要。文章运用项目管理的相关理论知识,结合B公司HD06催化剂新产品的研发项目,在实际的产品研发项目中运用项目管理的理论和方法,将项目管理的理念和管理方法贯彻到具体的项目管理中,通过进度计划的优化方法,在实际催化剂研发项目中应用。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法,设计相应的项目管理流程,对帮助类似研发项目的公司建立相关的项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。

2 项目背景

中国的摩托车市场,是目前世界上最大的摩托车市场。在2008年年度摩托车销量达到了2700万辆,近年随着我国经济增速的放缓,以及各大城市的严格禁摩,销量有所下滑,在2014年仍达到2100万辆。HD摩托车是世界最著名的摩托车品牌之一,其产品销量一直位于世界的前列。中国市场一直是其重中之重。KW是HD公司2105重点推行的年度车型,为达到中国现行摩托车排放法规国家III号标准的要求,HD摩托车研发公司与B公司合作,要求B公司为其KW车型研发与其配套的排气净化催化剂产品,降低尾气排放,达到中国国家摩托车尾气排放标准的要求,同时达到欧盟III标准,B公司作为HD公司主要的催化剂供应商,与HD公司有多年的合作经验。在接到HD公司这一重要项目后,十分重视,成立了专门的HD06催化剂研发项目组,针对HD公司的KW车型,专门研发HD06催化剂产品,与之进行配套。按照HD公司的时间和进度的要求制订切实可行的项目进度计划,以保证在客户规定的期限内完成项目,是B公司在催化剂研发项目工作中的重中之重。

3 项目描述

项目描述是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容。项目描述的目的是对项目的总体要求做一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解图的依据。对于HD06催化剂产品研发项目采用项目描述表进行描述(如表1)。

4 项目进度计划

4.1 项目组织结构

项目的人员组织,是项目开展的基础。为保证HD06催化剂研发项目的有效管控,按时完成项目任务,BF公司首先确定了项目的组织结构采用矩阵式组织机构,由总经理任命了一名项目经理和一个项目主管,同时任命各部门经理为本部门负责人,人力资源部门配合从各部门负责人,抽调出本部门的工程师、主管、计划员等人员组成项目组。明确组织成员关系及分工,为项目的顺利开展打下坚实的基础。

本项目由BF公司研发部经理兼任项目经理,负责本项目的全面协调和管理,负责项目工作的审批和重大问题的决策。

研发部主管工程师作为项目主管,负责制定项目计划,进行工作分解,绘制网络图和甘特图,监督和控制项目进度,协调解决项目实施中出现的问题。

各部门工程师、项目参与人员负责项目中的本专业工作以及分配到的项目管理工作。

4.2 项目工作分解

工作分解结构(即WBS),就是把整个复杂项目,按一定的原则分解成某一工作单元的工作项,然后某一工作单元的工作再分解成一项项更细的工作,直到分解不下去为止。

简单来说,工作分解结构是指将项目进行细分拆解,但是项目进度计划是指在此拆解的前提下对项目的整个运行过程进行时间的安排。这一过程的最终目的是有效地对时间进行控制,进而优化项目工期。

图1是运用WBS对HD06催化剂研发项目进行工作分解,本项目共分为7个部分,每个部分又分解成不同数量的分项,通过项目任务的分解,可以清晰地看出整个项目工作的结构,有利于目标的分解、项目计划和人员安排。

4.3 项目工作任务定义

根据利用WBS的分解HD06催化剂产品研发项目的各项工作,各项工作的具体的任务,通过任务定义来进行明确,合理地分配及运用公司资源,保证每项任务的负责人明确自身的权利和责任。对于HD06催化剂产品研发项目各项具体活动分别进行定义描述。

4.4 项目责任分配

HD06催化剂产品研发项目通过责任分配矩阵,对项目中每一项工作落实责任部门或责任人,明确项目过程中各方所对应的基本责任,使各项工作的责任人明确自己的工作任务和职责,便于项目实施过程中各方实现高效的沟通和问题解决。

4.5 项目工作计划表

在确定各项工作任务之后,根据HD06催化剂产品研发项目本身的工作逻辑关系和组织关系、外部条件约束、资源供应情况以及以往类似项目经验来确定工作相互关系,制订工作关系列表。项目组根据工作关系列表、工作经验及相关历史数据,采用类比估计法和专家判断法来确定各工序的持续时间。

经过对项目各个任务进行分析,最终形成了带有工期(天数)搭接关系的工作计划表。(如表2)

4.6 项目网络图及参数计算

通过项目网络图,可以再图上详细地描述整个项目的工作任务之间的先后关系, 为制定项目进度计划,进行工期估算提供重要的参考依据。结合HD06催化剂产品研发项目的具体情况,本项目的采用单代号时标网络图来绘制项目的网络计划图。同时对时间参数进行计算,时间参数的计算方法如下:

网络计划图中需要计算的时间参数,包括有:最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)、最迟开始时间(LS)、最迟结束时间(LF)、自由时差(FF)和总时差(TF)。

(1)最早开始时间(ES)以及最早结束时间(EF)的计算:首先令网络中的第一项工作的最早开工时间ES为0,则第一项工作的最早完工时间EF就为其最早开始时间加上其工作持续时间(工期);然后按箭线方向,依次确定各项工作的最早开始时间和最早结束时间,直到网络的最后一项工作为止,计算公式如下:

ES=max{紧前工作的EF}EF=ES+工作延续时间

(2)最迟开始时间(LS)与最迟结束时间(LF)的计算:令网络中最后一项工作(n)的最迟结束时间(LF)等于它的最早结束时间

(EF),即LF(n)=EF(n),然后按逆箭线方向,依次确定各项工作的最迟开始时间(LS)以及最迟结束时间(LF),直到网络的最后一项工作为止,计算公式如下:

(3)总时差(TF)计算公式为:TF=LF-EF或TF=LS-ES

(4)自由时差(FF),计算公式为:FFi=min{ESj

在本项目中,工作122与工作121之间,工作142与141,工作143与141之间为SST搭接关系,指紧前工作开始后一定时间紧后工作可以开始,其时间间隔为T,对于SST有搭接关系的网络参数的计算公式如下:

紧前工作i开始到紧后工作j开始的时间间隔

最早时间:ESj=ESi+SS;最迟时间:LSi=LSj-SS

自由时差:FFi=ESj-SS-ESi;总时差的计算规则与一般网络相同

绘制HD06催化剂产品研发项目网络图如图2。

通过绘制HD06项目网络图以及对网络时间参数的计算,可以计算出HD06项目的总工期为149天。达到项目目标150天的要求。

4.7 项目关键路径

工期根据表中的最迟时间和最早时间可以计算出每项活动的总时差,总时差最小的工作为关键工作,在网络图中,由关键工作所构成的线路则确定为关键路径。从图2中可以看出, 111,112,121,122,123,131,132,141,142,153,154,161,163,164,165总时差最小(均为0),故为HD06催化剂产品研发项目关键路径。将项目的关键路径用粗箭线在图2上进行标识。

4.8 项目计划甘特图

绘制HD06项目计划甘特图如图3,利用图表直观地表明项目任务计划的确切执行时间,并可以在实施过程中将实际进度与计划进度的跟踪对比。

5 结束语

文章利用项目管理的理论和方法,在HD催化剂研发项目中进实际运用项目网络计划技术,编制出科学合理的项目进度计划,达到项目目标要求。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法,帮助类似研发项目的公司建立相关项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。

参考文献

[1]孙旭东.上汽自主品牌整车研发中的项目管理应用[D].上海交通大学,2013.

[2]张壮.F公司汽车零部件研发项目管理研究[D].吉林大学,2013.

篇4

第二条*县科技计划项目(以下称项目)是指在县科技计划中实施安排,由法人承担,并在一定时期内进行的科学技术研究开发及相关活动。

第三条*县科技局是项目管理的决策机构。在项目的立项、实施、鉴定、验收等环节会同有关部门实施管理。

第四条本办法适用于县级各类科技计划项目的立项、实施管理及鉴定验收等工作。

第二章项目立项

第五条项目立项程序一般包括:制定指南、项目申报、项目初审、专家评审(估)和行政审批五个基本程序。

第六条*县科技局根据*县科技、经济和社会发展战略,国家产业政策和科技政策,科技发展规划、计划的总体部署,制定下一年度的科技计划项目指南,明确科技计划支持的范围、领域和方向。

第七条申报下一年度项目的申报时间为当年9月1日至12月31日。

第八条建立下一年度的科技计划项目库,项目库由申报单位申报的项目和上级部门下达的项目组成。项目分为重大科技专项、重点项目和一般项目。立项项目原则上不超出科技计划项目库的范围。

第九条项目申报主体应当符合的基本条件:

(一)具有法人(国有或民营单位,中方控股的中外合资、合作企业)资格;

(二)熟悉其所要研究、开发的专业和领域;

(三)具有完成项目必备的人才、技术、经济和装备条件;

(四)具有完成项目所需的组织管理和协调能力;

(五)具有规范、有效的知识产权及管理制度;

(六)具有完成项目的良好信誉。

第十条项目申报应当提供的材料:

(一)科技计划项目申报(合同)书;

(二)科技计划项目可行性研究报告,应包含以下内容:

1、重点科研与攻关类:

(1)项目所处技术领域产业政策;

(2)项目所处技术领域技术发展现状;

(3)项目技术先进性,对相关领域技术进步推动作用;

(4)项目目前进展情况;

(5)技术方案论述;

(6)项目技术关键点或创新点论述,项目完成时达到的技术水平;

(7)项目技术方案论述:生产技术、工艺流程、主要技术参数;

(8)项目技术质量指标:项目产品达到的主要技术性能指标、执行的质量标准、通过的国家相关行业许可认证等;

(9)项目经费预算情况:项目投资总额、项目已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算、项目新增投资筹集情况;

(10)项目实施支撑条件;

(11)项目技术来源;

(12)项目实验、检测条件;

(13)项目申请单位人才资源情况:技术人员总数、中高级技术人员比重、项目组人员专业结构、职称结构;

(14)项目预期市场需求、预期经济效益、预期产业化前景、预计社会效益、环境效益;

(15)项目实施风险分析;

(16)项目对社会发展的作用;

(17)对资源利用情况;

(18)对人才培养情况;

(19)环境影响及效益。

2、产业化类:

(1)选题的必要性;

(2)项目所在地区的产业政策;

(3)项目产业化前景;

(4)项目技术先进性对相关领域技术进步推动作用;

(5)产品需求情况及对当地经济社会发展促进作用;

(6)产业化方案论述:目前项目所处阶段,技术成熟阶段的论述,小批量、小规模生产情况;

(7)项目知识产权情况。合作开发项目,需说明技术依托单位或合作单位的基本情况,并附合作开发协议书;

(8)产业化开发的内容和目标:项目完成时达到的生产阶段、年生产能力、预计实现的年交税总额、年净利润、年创汇;项目采用技术路线与工艺流程;分阶段描述项目执行过程中各阶段目标;

(9)项目资金预算使用情况:项目投资总额、已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算;

(10)市场测算,市场营销措施及销售网络建设措施;

(11)项目实施支撑条件:产业化生产能力、工艺配套能力论述;市场开发能力论述;

(12)企业管理贯标情况;

(13)项目实施技术人员情况(中、高级人员数)、专业结构;

(14)项目主要负责人基本情况、工作业绩,企业负责人技术专长、创新意识、开拓能力及主要业绩;

(15)自筹经费落实情况;

(16)预期经济效益;

(17)产品市场目前需求及需求预测趋势;

(18)产品生命周期;

(19)目前国内生产同类产品的企业数及主要企业产量,本产品市场竞争情况;

(20)产品盈利能力测算;

(21)预期社会效益;

(22)项目实施后资源利用情况;

(23)项目实施前后人员就业情况;

(24)项目实施后,环境污染情况与防治措施、生产中职业危害因素分析和采取的保护措施。

(三)科技计划项目申报的附件材料(与科技计划项目可行性研究报告内容有关的证明材料:鉴定证书、检测报告、查新报告、用户报告等)。

第十一条按照行业或行政区划,申报单位申报的项目可经县级行业主管部门或乡镇审查后推荐,无主管部门的申报单位可直接申报项目,由县科技局业务股对口受理。

第十二条县科技局业务股应对受理的申报项目进行形式审查,审查申报材料是否齐全,内容是否真实。

第十三条县科技局计划部门负责科技计划项目的评估工作。评估工作可委托中介评估机构,评估的主要内容为以下几个方面:

(一)科技攻关项目评估应包括:

1、是否符合我国产业和技术政策、产业关联度;

2、主要技术创新点及主要解决的问题,项目完成前后的技术水平;

3、项目实施技术方案、工艺路线;

4、市场潜力及风险、预期效益;

5、项目承担单位的经营管理状况及项目实施的条件;

6、投资合理性(包括应用技术研究与开发资金或专项费使用预算)。

(二)产业化项目评估除以上科技攻关项目所包括评估内容外还包括:

1、项目实施后对本地区技术、经济、社会的推动作用;

2、项目实施基础设施(包括用地、厂房、水、电、设备、仪器等)配套能力;

3、项目实施各层次专业技术人员配套能力;

4、项目实施资金的筹措及到位能力。

第十四条县科技局受理项目申报单位或县科技局业务股对评估结论提出的异议,提交的异议须是书面异议。

第十五条科技项目的立项采取专家评估和行政审批相结合的原则。县科技局和县财政局根据专家评估结果,确定最终列入*县科技计划的项目。

第十六条列入*县科技计划的项目,*县科技局与项目承担单位共同审查科技计划项目(申报)合同书,双方履行签订手续,明确双方的权利和义务后,合同方能生效。

第十七条科技合同书的主要内容包括:批准文号、合同编号、资助类别、资助形式、立项依据、项目目的、项目意义及国内外发展趋势、市场预测、项目研究开发内容、技术关键、技术方案或技术路线、预期技术水平及表达形式、项目实施基础条件、项目主要技术、经济指标和社会与环境效益、项目工作进度安排、应用技术研究与开发资金和自筹资金使用预算。

第三章项目实施管理

第十八条*县科技局负责项目的实施管理。为加强实施过程中的服务和指导,实行项目实施管理个人负责制。项目受理人同时负责项目年底执行情况的检查,由项目承担单位于每年12月30日前作出本年度项目实施情况的总结报项目管理人,总结内容为:项目概况、经费落实情况、经费支出情况、项目完成情况和效益情况。

第十九条实行项目年度报告制度。项目承担单位必须在项目实施期内每年12月30日前,向县科技局提交本年度计划项目执行情况报告。项目完成时,项目承担单位应向县科技局提交项目实施的总结报告。

第二十条项目实施中因人为因素致使项目难以实施或在科技合同规定时间内不能完成合同,*县科技局可以采取警告、通报批评,并视情况中止、撤消科技合同。

第二十一条项目实施中因外界不可抗拒因素难以完成的合同,应由承担单位书面提出撤销或中止项目的申请交县科技局,由县科技局审查并提出中止、撤销项目的经费、物资处理意见,以书面通知反馈给项目承担单位。项目承担单位无正当理由不按期完成合同的,取消三年内申报科技计划的资格。

第二十二条对于撤消的项目,项目承担单位应当对已做的工作、经费使用、已购置的设备仪器等情况向县科技局提交书面报告。县科技局负责组成清算小组对撤消的项目经费进行清算,收回财政拨款的剩余资金。

第四章项目鉴定、验收

第二十三条项目的鉴定、验收组织工作,由*县科技局牵头组织进行,其他相关单位和人员参加。

第二十四条项目鉴定、验收以所批准项目的可行性研究报告、科技计划项目申报(合同)的内容,对项目产生的科技成果水平、应用效果和经济社会效益、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等做出客观的、实事求是的评价。

第二十五条项目鉴定、验收程序

(一)项目鉴定、验收工作在按科技合同完成项目后两个月内完成;

(二)项目的承担单位,在完成技术、工作总结基础上,向县科技局提出鉴定、验收申请并提交相关资料;

(三)县科技局审查是否完成项目计划任务要求,合格的组织鉴定、验收工作。

第二十六条项目承担单位申请鉴定、验收时应提供以下文件资料和一定形式的成果(样机、样品等),并对鉴定、验收的报告、资料、数据及结论的真实性、可靠性负责:

(一)可行性研究报告

(二)科技合同书

(三)工作总结报告

(四)研制报告(技术总结)

(五)特种行业生产许可证

(六)检测报告(封面须有CMA印章)

(七)相关标准(工业)

(八)验产报告(农业)

(九)随访记录(医疗)

(十)对照、对比试验资料(数据)

(十一)查新报告

(十二)用户报告(应用证明)

(十三)经济、社会效益分析报告

(十四)已发表的相关论文

(十五)有关技术、路线的图纸

第二十七条县科技局根据国家和省、市有关项目鉴定、验收的办法,组织(主持)对项目的鉴定、验收工作。

第二十八条项目鉴定、验收方式和鉴定、验收活动安排,应在鉴定、验收工作开始15日前由组织(主持)部门通知项目承担单位。

第二十九条*县科技局根据鉴定、验收意见,提出“通过鉴定、验收”或“需要复核”或“不通过鉴定、验收”的结论建议,并以鉴定(验收)证书的形式下达给项目承担单位。

第三十条存在下列情况之一的,不能通过鉴定、验收:

(一)完成合同或计划任务书任务不到85%;

(二)预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;

(三)提供的验收文件、资料、数据不真实;

(四)擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;

(五)超过合同或计划任务书规定期限半年以上未完成任务,且事先未作说明。

第三十一条需要复核的鉴定、验收项目,应在接到通知30日内提出复核申请。

未通过鉴定、验收的项目,承担者接到通知半年之内,经整改完善有关项目计划及文件资料后,可再次提出鉴定、验收申请。如再次未通过鉴定、验收,项目承担者三年内不得再承担县级科技计划项目。

第三十二条除与*县科技局事先合同约定科技成果归国家所有外,项目所产生科技成果的知识产权归科技成果完成单位所有。

第三十三条项目产生科技成果后,应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、技术合同认定登记、科学技术奖励等有关规定和办法执行。

第五章项目相关责任

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