it负责人述职报告合集12篇

时间:2022-06-09 18:49:05

it负责人述职报告

it负责人述职报告篇1

中图分类号:G642.4 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2014)42-0080-03

对于高校的CIO,在一些高等教育以及技术贸易等出版物中一直有大量相关的负面描述。这些负面的描述一般是由于样本量小引起的,导致了一些对高校CIO的误区产生。美国高等教育CIO研究中心(Center for Higher Education Chief Information Officer Studies,CHECS)的创始人Wayne A. Brown博士对过去十年内高校CIO的误区进行了总结。[1]

CHECS从2003年起就成立专业小组对高等教育领域CIO、技术领导人(Technology Leader,TL)和校委会成员(Institute Management Team,IMT)进行调查研究。调查人数之多、范围之广、影响之大,使其每年的研究报告成为高等教育管理者和IT领导者们高度重视的信息资源。2013年,高校361名CIO、74名IMT成员以及252名TL参与了CHECS的调查研究。研究报告《2013 Study of the Higher Education Chief Information Officer Roles and Effectiveness》展示了高校CIO的真实情况,有力地解析了对高校CIO的误区。

误区一:CIO变得无关紧要

有种观点认为CIO已无关紧要,CIO的职位将不会设立,因为CIO越来越多的时间花费在那些无关的事务上。然而,根据2013年的调查,大多数的CIO(68%)更多的时间用在IT部门事务和学校的发展战略上,而不是其他的事务。17%的CIO花费在日常工作中的时间较多。对于CIO们这种的说法,绝大多数的IMT表示肯定(见图1)。由此可见在无关的事务上CIO们很少花时间。

误区二:CIO负责IT部门之外的领域的现象越来越频繁

高校CIO负责IT之外的领域是否普遍?如表1所示,2013年有66%的CIO只负责IT部门,34%的CIO还负责其他部门,其中排在前两位的是图书馆和教研部门,分别占12%和8%。虽然CIO们负责的领域,除IT部门外,还有一些其他部门,但是它们所占的比例极小。

误区三:大多数CIO是从校外引进的

从校外引进CIO的潮流已是过去式。那种认为在竞争CIO职位中,高校内部的候选人没有校外候选人成功性大的说法是不正确的。根据2013年的调查,几乎一半(45%)的现任CIO是从学校内部产生的。然而校内选拔的CIO与校外引进的CIO工作上有所不同,主要体现在:后者更愿意向CEO汇报,也更愿意为校委会服务。[2]

误区四:CIO来自于教师队伍

如果CIO行业再年轻些,也许CIO几乎都来自于教师队伍的这种说法还可能是真的,但事实并非如此。[3]从现任CIO任职前的最后一个职位就可以说明。如表2,35%的CIO来自于CIO或高级IT岗位,7%的来自于行政部门,只有5%的CIO来自于教师队伍。

误区五:高校CIO必需是技术专业出身

专业方向对于CIO职位来说是否重要,不同的人群有着不一样的看法。CIO群体中,37%的认为专业方向不重要,27%的认为需要技术专业,19%的认为需要商业方向,7%的认为需要管理方向;技术领导者群体中,认为CIO专业方向不重要的占44%,认为需要技术专业的占20%;而校委会成员的观点有所不同,大多数(51%)的认为CIO需要技术专业,35%的认为专业方向不重要。[4]虽然校委会成员与CIO和技术领导者的看法不一,但是由于CIO们工作于CIO职位一线,他们的观点更有说服力。此外,在现实中,现任CIO的专业方向呈多样性,28%的CIO是商业方向,25%的是技术专业,12%的是教育专业(见表3)。

误区六:CIO频繁更换工作

在21世纪早期就有种舆论认为CIO更换工作频繁,他们在高校CIO职位上只任期三年。然而根据CHECS的2013调查报告,这种说法是毫无根据的。调查结果显示,目前高校CIO在其职位上平均是7年6个月,久于校委会成员的在职时间(6年8个月),也久于企业CIO的任期(5年9个月)。可以说,CIO并不是行业的一个双关语“职业生涯就此终止(career is over)”的缩写。[5]

结语

高校CIO在越来越受到各方关注的同时,也会出现对其不同程度的误解。美国高等教育CIO研究中心在2013年对全美上百名高校CIO以及其他领导人进行了调查研究,其得出的报告有力地破解了大众对CIO的误解。报告显示CIO职位对高校相当重要,CIO们大量的时间花费在IT部门事务和学校的发展战略上,他们主要负责IT部门。从校内招聘的CIO占大约占一半,他们多数来自于CIO或高级IT岗位,少数来自于行政部门或教师队伍。专业方向对于CIO职位并非十分重要,现任CIO们的专业方向呈现多样性。CIO们并非频繁更换工作,他们的任职时间比校委会成员或企业CIO们的任期都要长,达7年6个月。由此可见,CIO们明确自己的职责,他们的职前经历与任职时间有助于其在CIO职位上实现自己的职业理想,同时也可以看出美国高校信息化治理越来越重视领导人教育和管理的背景,尤其是在高校工作的经验。

参考文献:

[1][3]Wayne A. Brown.Top 10 Myths About Higher EdCIOs [DB/OL].

http:///education/top-10-myths-about-higher-ed-cios/d/d-id/1113380?

it负责人述职报告篇2

在过去的十年中,尽管互联网和电子商务的重要性不断增长,但大型企业CIO的平均任期却下滑到仅2年多一点。一些偏激的人甚至说CIO已经成了“Career Is Over(事业终结)”的代名词,而新任命的CIO都有很大的压力在有限的时间内理顺多种矛盾、力争做出成绩的时候。

CIO面对的传统挑战包括:维护原有系统的费用和风险不断增长、吸收和推广复杂的新技术、提高IT用户的满意度、提高IT部门反应的灵敏度、保留和激励员工、防止员工过劳和降低费用。此外,目前CIO还被要求去加速新的电子商务战略的引入、在公司中担当变革促进者的角色,以推动新技术的应用并影响公司的未来战略方向。

对IT部门来说,日益增强的重视程度和期望值也带来了工作压力。随着当今业务模型对科技依赖程度的不断增强,运营的卓越性已成为关键。IT系统的开发和部署需要明确的运营模型才能有效的规避风险,提高稳固性。

电子商务计划涉及多种职能,跨越多个部门。因此越来越需要借助IT部门去协调这些复杂的团队协作力量,他们需要建立紧密的业务同盟、拥有共同的目标、明确不同业务伙伴和IT部门间的角色和职责。

由于需要有效整合客户、合作伙伴和供应商之间的业务关系,电子商务面临着更多的挑战。虽然传统IT系统通常是企业内部应用、并可借助命令保证新系统和流程的实施,但电子商务却包括了外部的组织机构,要使此类机构采用新系统,只能采用劝说而非强制的方式。因此,CIO必须在客户和供应商面前扮演销售人员和传道者的角色。

以往为了适应科技的变革和业务的压力,许多IT部门的机制是随意发展起来的。当企业将大量的资源投入到电子商务上时,IT部门需要开发一个更为正规的、能够清楚说明IT运营愿境的管理框架,明确IT的目标、运营方式、不同合作伙伴的角色和职责以及评测方式。

IT管理机制的组成部分

IT管理机制是一个框架,包括了多种原则和模式,分别描述了IT愿境、目标、投资来源、组织结构、全球化、标准、体系结构、项目生命周期、评测指标和外部采购。明确这些原则的目的是使IT部门更好地与业务部门协作。IT管理机制使IT部门的运营更加透明、能预测的期望、同时确保了IT服务具有更高的效率和稳固性。

一个简洁清晰的愿境是IT管理框架的原动力,它描述了IT部门将为企业做出的贡献。愿境应采用业务评测指标的形式来表达(如获利率,市场份额,竞争力等等)。CIO应当建议和促使CEO要求各业务部门就各自的职责制定电子商务战略,共同支持企业的愿境目标。

愿境可以通过一系列的目标来量化。某些典型目标包括:

——通过推广多渠道面对客户每年将增加20%的新客户

——在12个月内通过呼叫中心整合降低零售业务15%的成本

——3年内通过互联网接收40%的交易委托

这些目标应落实在各业务部门(而非IT).,业务部门负责人的目标完成情况将受到评估。这些目标将成为其业绩评估的一部分,而不是那些即使没有完成也不会受到制裁的“锦上添花”的目标。业务部门将制定计划来完成每个目标。每项计划都将包括多个项目。IT部门需要创建相应的机制,有效配合业务部门实施项目(参见与业务挂钩和项目投资来源)。这样,企业将能够切实开展一系列支持整个IT愿境的行动。

与业务挂钩和项目投资来源

为了高效地协作,IT部门和业务部门需要采用一致的组织模型和投资模型来推动相互的合作和明确各自的角色与职责。投资模型是非常重要的,因为资金来源是行动的动力。

许多组织机构将实施电子商务战略责任交给IT部门或某个单独的业务部门。由于这些业务部门无法改变其他部门(如销售、财务、人力资源等)的业务流程,因此在这种情形下电子商务系统的影响力和效益将大大受到限制。中央投资针对的电子商务计划所面临的挑战包括:

——难以在业务部门间区分计划优先次序(根据什么?)

——造成IT部门(由于预算有限,因此希望将费用降到最低)和其他业务部门(希望获得最大投资来实现部门效益)间的紧张态势。业务部门将中央投资视为“免费午餐”,因此尽量先夸大需求(因为他们知道要想获得他们最所要的将需要做出适当让步)。

——将IT部门视为“管理者”,而非服务提供者或合作伙伴

——无法让业务部门对电子商务实施的成功负有责任

某些联合(业务和IT部门)项目的投资模型使业务部门将部分预算预留于电子商务项目,从而规避了以上挑战。由于此类模型要求业务部门按需求量的大小来预留预算,因此可以有效减少在电子商务项目上的膨胀需求(和不切实际的需求)。

在思科的案例中,应用软件、项目管理、IT系统开发和支持费用均由用户部门来负担。我们将它名为”项目投资源于用户”(Client Funded Project)模型。IT部门负担基础设施的费用(如数据中心服务器、数据库等)。这种投资模型将实现ROI(投资利润率)的任务分配给了特定的业务部门,这些业务部门必须在电子商务系统投资和人力、其它计划等投资间进行权衡。

在联合投资模型中,区分预算和控制的概念是非常重要的。在许多组织机构中盛行一条黄金准则:“有黄金就有控制权。”一旦由业务部门来掌握预算它所面临的一个很大的诱惑就是绕过IT部门,通过外部的咨询专家或建立相同的职能部门(俗称“灰色IT”)来开发电子商务系统。这将增加机构的费用和风险。CIO需要CEO级别的支持来确保将电子商务预算(一旦获得)用于企业IT部门。这样,IT部门将能够利用企业的IT架构,并保证系统得到完善的整合和支持。

设计高效IT管理机制的关键是确保不增加管理层或成本。例如:思科尽量避免使用成本分摊或内部收费,因为这将需要系统进行相应跟踪,从而可能需要增加繁杂的工作。

当项目很大且整体性很强、对业务的增益只能在很长的开发周期完成后才会体现时,可能需要详细的步进式的控制。但是,如果项目被细分为多个可以快速实施的模块、并能在短期内带来效益时,就可以通过效益评测进行有效管理,而不必进行过多的监控项目活动。基于效益评测、减少详细任务控制的管理系统的实施和运营费用较低。

组织结构

确保IT部门和业务部门紧密协作的另一个有效方法就是借助组织结构模型。此类机制可用于实现紧密的工作伙伴关系:

——IT小组职能专门化:应将IT部门划分为与企业组织结构对应的多个应用小组(如建立销售IT、财务IT、人力资源IT等团队),这样可保证IT项目经理和分析师熟悉各自业务部门的语言、问题和实力。

——同处工作:应当将业务部门的IT小组与其用户安排在同一地点办公、并参加业务部门的会议等等。这样他们能够全面地溶入业务部门的运营中,同时有助于确保IT人员了解业务问题和需求,并有助于防止业务部门建立自己的灰色IT小组。

——联合评估:在对各业务部门的IT小组进行评估时,应当部分参考业务部门的意见。这将与面试、年度业绩评估和升职联系起来。因此,业务部门将参与IT员工(分配到该业务部门的)的选择和奖励(或惩罚)过程。这种方式也有助于保证IT部门以客户满意为己任。项目启动后,需要划分业务部门和IT部门的任务。

职责分明是通过将“怎样(how)”与“什么(what)”的分隔来实现的。业务部门将设定为电子商务系统的最终所有者,因此需要确定系统应实现“什么”功能,及采用“什么”顺序。IT要负责确保运营的高度整合性、可靠性和低费用,因此需要规定“怎样”采用技术(服务器、数据库、操作系统等等)实现业务部门的目标。

需要明确项目负责人和业务主导者的职责。项目负责人必须是高级领导者,他是确保电子商务项目成功的最终负责人,并确保项目的实施(即系统得以应用)业务主导者是业务部门中非常有能力的高级经理,对当前流程具有丰富的管理经验,并将定义新的流程模型和协助定义成功评测指标。IT项目经理与业务主导者紧密合作共同定义项目业务需求。

数据完整性和安全性

当业务流程电子化后,业务部门需要继续对业务流程负责是非常重要的。责任感的降低通常是从对数据完整性和安全性规则缺乏清晰了解开始的。

从数据输入系统开始业务部门就需要对数据质量全权负责,同时要确认应用软件进行了正确的计算。IT部门负责数据保护——即确保实施完善的备份措施。

谈到安全,需要区分权限和访问控制的关系。权限规定了谁被允许看和做什么。这需要深入了解业务流程,并设定必要的风险级别——因此这是业务部门的职责(应用软件的业务所有者应确定用户的优先权)。访问控制则是通过多种机制(加密,认证)实现的,以保证只有授权的用户才能够得到许可。IT部门负责采用相应的技术确保访问权限的控制。

IT管理机制实施

为支持快速增长、积极的并购策略和在电子商务实施方面获取领先地位的目标,思科的IT管理模型已发展到当前的状态。尽管思科的业务环境可能属于特定的行业(高科技),其管理模型仍可以广泛的应用于不同行业的企业或公共部门,因为优秀IT管理机制的目标是相同的。

在原有IT部门中启动IT管理框架应当执行以下步骤:

1)为IT管理机制变革的启动建立CEO级的支持(这包括重新定义IT/业务部门的职责、投资模型和活动的优先级)。

2)清晰地说明IT愿境目标和基本规则

3)通过投资模型、共享目标、构建与特定职能部门接轨的IT团队、员工同处和清晰地描述IT项目中IT和业务部门的角色和职责,实现IT和业务部门的接轨。争取采用实际的方式确保新的IT管理框架不会增加IT服务的费用。

4)建立明确和实质的对电子商务系统的业务负责制观念。确保运营部门(销售、人力资源、财务)成为电子商务项目的真正负责人,而非那些没有运营责任的IT部门或单独的电子商务小组。

5)将电子商务计划和现有业务计划周期相结合(评估、预算等),以便电子商务成为现有业务计划的一个完整部分。

6)定义标准评估和拟定过程。宣传企业范围标准的重要性(及对最终客户的好处)。对相关人员已定标准。定期评估和升级标准。

7)开发企业体系结构。当系统陈旧时,通过移植替换部件构建和扩展通用体系结构的组件。

8)对IT系统的项目生命周期进行标准化,建立评估里程碑以确保项目的稳定实施。建立体系结构评估,确保项目遵循既定标准。与业务部门定期评估项目,以确定进度。

9)定期评测和项目评测指标。与行业的同类企业进行比较,并与其他行业的最佳企业进行比较。

10)着重宣传IT管理机制在支持企业电子商务活动的影响力和成功之处。

结论

随着电子商务成为“日常业务”的一部分,为实现企业未来的成功,IT部门需要设定更高级别的职责。IT管理机制是组织原则的框架,它涉及愿境、组织结构以及IT部门在提供卓越运营支持时所应具备的技术能力。优秀的管理模型还会清楚地描述为确保共同成功,业务部门所应担负的职责。发展IT管理机制使IT部门能够提升自身能力,同时增加对其所服务的业务部门的透明度。缺乏强大IT管理模型的企业将难以跻身互联网经济的前列。 (来源:千龙网)

it负责人述职报告篇3

要改善上述情形,满足客户和公司的要求,并切实提高运作效率,降低IT人员的工作压力,首先需要建立一个集中处理客户或用户相关问题的联络点。这个联络点对于IT服务管理来说就是IT服务台(Service Desk)。服务台作为IT服务管理中一项关键性职能,在IT部门和整个IT服务管理流程运作中扮演着极其重要的角色。随着国内企业信息化程度的不断提高,服务台也逐渐成为众多企业青睐的对象。

2 服务台概述

IT服务台概念的提出起源于ITIL(Information Technology Infrastructure Library,IT基础架构库)。ITIL是由CCTA(英国国家计算机和电信局)于20世纪80年代末开发的一套IT业界的服务管理标准库,它把英国各个行业在IT管理方面最好的方法归纳起来变成规范,旨在提高IT资源的利用效率和质量。ITIL主要是帮助企业改善IT服务管理,它所提供的最佳实践方法论可以帮助IT部门为其客户提供更高质量的IT服务。

在ITIL的第一版中,服务台被称为帮助台(Help Desk),是一个面向使用者的模块;而ITIL的第二版则把它分开成服务台及事故管理,其用意在于加大服务台人员(一线)的支持职能,在使用者第一次申报时就设法将问题解决,提高事故解决的比例,让IT部门能更专注于公司业务目标的达成。

相对于帮助台,服务台的概念具有更广泛的内涵,它通过提供一个集中和专职的服务联络点促进了组织业务流程与服务管理基础架构的集成。服务台更适用于作为一个广泛的、集中受理的前台支持角色,而不仅仅是帮助台。服务台面向的用户主要是IT系统的实际使用者,不仅负责处理事故、问题和客户的询问,同时还为其它活动和流程提供接口。

IT服务台有许多活动和功能,其主要目标是协调客户或用户和IT部门之间的关系,这也反映了IT服务台的独特价值主要体现在“服务台是用户与IT部门的单一联系点”,具体主要有两层含义:

(1)服务台是用户与IT部门的首次联系点,扮演了“前台”的多种角色

当用户有抱怨或疑问的时候,服务台需要对所有来自用户的服务请求进行记录。服务台工作人员借助知识库,能够在无需联系专家的情况下处理一些客户询问或问题。服务台能将那些真正必要的呼叫请求转到二线或三线(专业支持小组或厂家技术人员),从而提高IT服务运作的整体效率。服务台应当准确迅速地了解客户需求,改善客户体验,提高客户满意度。

(2)服务台是用户与IT部门的唯一联系点

用户在其碰到任何问题或需要支持时应当呼叫服务台,由服务台将各种需要提交的问题进行分类,提交给相应的IT服务支持小组处理。服务台跟踪用户的事故请求,并将其提交给后台支持,当事故处理完毕,再由服务台宣布事故的完成,并将其处理的结果记录到数据库中。IT部门能通过公告牌、E-mail、屏幕上显示的联机消息或屏幕求助消息等方式向用户提供信息。用户还可以通过服务台与第三方硬件和软件的维护供应商进行联系。

服务台为用户、IT服务机构和第三方支持机构提供了一个联系点,更是给客户提供专业化服务的唯一公开入口,直接体现了IT服务团队带给客户的利益。因此,从客户方面而言,服务台是服务提供商提供的最重要的功能,有着极为重要的战略意义。

3 服务台建设实践

3.1 中国电信服务台设置及应用

根据中国电信现状,为确保服务请求及时得到响应和处理,保证专业技术人员能够专注于解决专业技术问题,提出了建设技能型的服务台的目标:大量简单的服务请求(如信息咨询类的服务请求)能够在服务台解决,服务台充当一线支持的角色,无法处理的服务请求则转发给二线专业技术人员解决。

为保证与各省IT运营模式相适应,各省可以根据自身情况设立分布式或集中式服务台。对于IT运营集中度比较高的省公司,建议采用集中式设置,实现IT服务管理系统及服务台坐席集中部署;对于部分存在较大规模地市分公司的省公司,可以通过远程坐席方式设立服务台分部,但IT服务管理系统必须集中部署,以实现省和地市服务台的联动。IT服务台部署如图1所示:

IT服务台是中国电信构建IT服务管理体系的重要一环,是全面实施IT服务管理的第一步。中国电信从2009年开始着手进行IT服务台的建设,目前各省已基本统一IT服务台热线号码,基本实现了系统故障、服务请求和用户投诉的集中受理。IT服务台已逐步成为内部用户主要接触渠道,实现IT事件统一受理,实现与二线人员、三线技术支撑团队密切沟通,客户感知和满意度进一步提升。

3.2 服务台运营存在的问题

随着IT服务台应用的推广和普及,IT服务台在IT运营中发挥了重要作用,但其在运作和管理方面仍有不少的问题。

(1)服务台语音接入占比较高,服务台人员手工处理工作量大

目前各省的服务事件受理仍然以热线电话接入方式为主,由于热线电话接入缺少必要的分类引导,且服务台人员需要手工填写用户联系信息和申告内容,这些都增加了服务台人员的工作量。部分省虽然提供了Web自助填写方式,但大多数需要用户登录ITSM才能进行填写,用户使用体验不太好。

(2)服务台职能设置较为单一,未能充分发挥其对IT运营核心作用

IT服务台职能主要集中在故障、服务请求与投诉等的记录和简单处理,而在工单跟踪和调度方面则没有得到足够重视。IT运营分析和考核方面职责更多是分布在其他部室,日常IT运营工作与员工IT考核存在脱节现象。此外,IT部门24小时值班的工作分散设置,在人力资源应用上存在一定的重复和浪费。

(3)缺少必要的IT服务辅助工具,服务处理效率相对较低

大多数省尚未建立IT运维知识库,缺少对事件处理案例的积累,服务台整体处理效率提升较慢;缺少事件处理经验共享,新入职员工需要较长的培训学习时间;配置管理库(CMDB)尚未建设完成,配置关联关系不完整,增加了服务台人员处理事件的复杂度。

(4)服务台人员职业发展路线不清晰,员工缺乏归属感

目前服务台人员的服务意识、沟通技巧和专业技能方面仍远未达到技能型服务台的要求,这就必须对服务台人员进行持续的培养,为服务台员工规划好清晰的职业发展方向,从而激发员工前进的动力,增加员工的归属感。另外,大部分省服务台采用部分或全部外包,但缺少对这些外部人员的资格认证,导致外部人员的技能参差不齐,影响了服务质量和服务效果。

4 服务台推广应用建议

可以采取如下的优化举措,进一步完善服务台组织,提高服务台工作效率,实现向技能型IT服务台转变。

4.1 简化服务申告操作,推广用户自助服务

为提高服务台工作人员的工作效率,降低工作压力,可以从下面几个方面进行改进:

(1)引入排队机,对语音呼叫进行分类导航

有条件的省公司可部署电话排队系统(或基于企业内部现有的客服平台),通过IVR(互动式语音应答系统)引导用户自行选择服务类别,从而得到准确的服务班组进行处理;可以通过从呼入者处汇集信息来提供更好的服务,同时也提供给呼入者诸如FAQs、公告及自助服务建议之类的信息,对标准信息咨询类进行自动应答。

(2)服务请求记录自动显示来电用户信息

通过IT服务管理系统与IVR系统的接口,系统能根据来电号码自动识别来电用户信息,并自动弹出服务请求记录窗口,来电用户的姓名、单位、职务及联系信息自动填写到请求记录上,大大减轻服务台人员填写信息的工作量,提高服务记录填写效率。

(3)提供免登录申报服务,引导用户优先选择Web自助方式

向用户提供免登录填报事件功能,从而简化用户填报操作,提升用户体验。支持用户自助查询其IT事件申告及服务请求的处理状态,引导各类用户优先使用Web方式的自助服务,降低语音接入和人工记录的工作量。对ITSM的事件管理进行能力封装从而对外提供API调用,可以在CRM等核心系统上嵌入Web服务窗口,支持包括营业员坐席在内的用户自助事件申报及服务请求。

4.2 优化设置服务台职能,加强IT运营分析和考核

(1)赋予服务台IT运营分析和考核职能

服务台是IT服务管理体系中的核心,是衔接客户与IT内部的窗口,负责大部分服务请求的发起、跟踪、调度和最后确认关闭,是IT运营管理的指挥枢纽。另外,IT服务管理系统的定位是支撑IT运营工作的平台,它保存了日常IT运营的记录,可以定期自动生成IT运营分析报告。因此,建议由IT服务台来负责日常IT运营的分析,为IT员工的绩效考核提供参考依据。

(2)负责IT监控等24小时服务

IT运营工作中,有些工作是需要7*24小时现场服务的,如IT系统监控、IT服务事件和计费高额监控等。在目前IT人员编制有限的情况下,建议将这些工作人员合理安排在一个班组中,轮流进行24小时的值班,以减少24小时值班人员数量,合理利用有限的人力资源,从而降低成本、提高效率。

4.3 关注员工职业发展规划,加强服务台人员的技

能培养

(1)做好服务台人员的职业生涯规划

服务台人员要直接面对IT用户传递的压力,且日常的处理工作多是重复工作。应做好服务台人员的职业发展生涯规划,让他们明确自身努力方向和学习内容,提高自身的责任感和归属感。另外,也可以适当引入轮岗制度,安排新入职IT人员都必须到服务台任职一段时间,这样可以做到对企业业务的全面理解,熟悉IT服务的运作流程,深刻体验“以客户为中心”的IT服务理念。

(2)加强服务台人员素质与技能的培训

一线服务台职员需要承受大多数客户的压力,有时甚至接收到客户许多无理的要求,这是一个不讨好的角色;但在IT部门中,这正是最重要而富挑战性的角色。服务台员工最重要的技能就是具备良好的协调人与人之间关系的素质。这种素质技能不单单仅靠读一两本这方面的书籍就能具备,他们需要经过高水平的训练和有承担任务的责任心。因此,建议加强对服务台人员进行打字输入、人际交往技巧、业务知识和服务意识等基本技能的培训。

(3)加强外包服务台人员的管理

目前各省受企业人力资源编制限制,大多采用了外包或厂家支撑人员充当服务台人员的方式,由于这些外部人员流动性大,服务技能参差不齐,严重影响了客户的感知。因此,服务台的核心管理人员必须由电信方管理人员进行负责,必须保留服务台提供的活动信息和服务的职责,对外部人员加强服务资格的认证管理,规范提供的IT服务标准,给用户一致的体验。同时,要做好对服务台人员的关键绩效指标(KPIs,Key Performance Indicators)衡量,通过服务人员满意度、服务呼叫记录数量、处理服务工单量和无求助事件处理量等指标对服务台人员进行综合评价。

4.4 加强辅助工具的建设,提供IT服务效率

借助自动化的服务台工具不仅便于记录事件过程,更能定期更新IT知识库,提高一线或用户自助解决率。

(1)完善IT运营知识库建设

IT知识库此时就是IT服务能力建设和提高的基石。一个好的IT运维知识库,能将IT支持人员从重复性的工作中解放出来,从而提升工作效率;能帮助员工快速学习,实现团队间的知识共享和共同成长。

IT运维知识库应包括IT项目建设相关的文档、典型事件处理案例和问题解决方案等知识点;应设置知识管理员角色,以负责知识整理、审核和;应制订员工知识贡献的奖励制度,鼓励知识分享;应提供方便的知识搜索和访问方式,保证员工能随时随地获取到需要的IT知识。

(2)加快CMDB建设和配置项关联关系梳理

IT资产与配置管理库(CMDB)是IT服务管理体系中的基础,绝大部分服务流程和IT人员日常工作的开展都与CMDB有关,而完备的CMDB对服务台人员来说尤其重要。CMDB应包括业务服务、应用和IT基础设施等配置项信息和他们之间的关联关系。服务台人员可以通过CMDB查询到客户服务标准(SLA)、事件发生的配置信息以及配置间的关联关系,快速判别事件等级并做初步的处理,提高服务处理效率。

(3)提供即时沟通等便捷功能

在ITSM系统中嵌入即时通信功能,支撑服务台人员和IT用户即时进行文字、语音和图像交互;支撑IT用户即时进行录屏和截图操作,快速将现场的事件发生环境记录下来,以便处理人员能准确分析和加快处理效率。

4.5 统一服务台标识,提高IT服务形象

在传统企业里面,IT部门属于支撑部门,企业的大部分问题都通过IT暴露出来,IT人员就成了“挨批”的对象。进行IT服务管理体系的建设,就是需要树立“以客户为中心”的服务宗旨,建立IT服务的品牌。因此,需要建立统一的服务台,统一IT服务热线接入号码,设立IT服务管理的服务Logo以及各种标识(如在硬件的标签上包含服务台的电话号码,在电话上印上服务系信息,制作一些印刷服务台号码的免费赠品等),从而提高IT用户对IT服务台的认知,有利于IT服务理念的进一步推广和普及。

5 结束语

中国电信IT服务台的实践证明,服务台承担着企业IT服务管理体系中的一项关键职能,它统一了与业务的接口,提高团队工作效率,降低运维成本,让员工有更多的精力去深入了解业务,以提高业务支持力度。在推广IT服务台应用的过程中,还应做好服务台组织合理设置,注意服务台员工的培养,提高员工工作的归属感;要尽量优化服务台工作界面,加强支撑工具的建设,降低工作压力和提供工作效率;注意服务台品牌的宣贯,提升对IT服务台的认知。这些工作对IT服务台的顺利实施和普及应用都起到了极大的促进作用。

参考文献:

it负责人述职报告篇4

协力公司早在搬到新园区之前就已经购置了50多台办公电脑和设备用于办公了。但这些设备的管理和维护一直没有受到协力公司高层管理人员的足够重视,它们像其他行政办公用品一样,被交由行政部经管。

由于没有专职电脑管理员,这些电脑、打印机、显示器等IT资产经常出现各种问题,大多数情况是电脑用户自己修理,自己无法修理的就找行政部,他们请专门的电脑维修公司来修理。这直接导致IT资产利用率低下,并增加了协力公司在IT资产上的购置费用和维修成本。

协力公司在购置和维修IT资产方面产生了高额的费用,还经常发生员工买哪种类型的电脑而发生争执的情况,让部门负责人和高管层时常感到烦恼。

由此可见,在还没有着手建设企业局域网之前,甚至是在企业最初准备购置办公电脑和设备用于办公之前,公司管理层就应当清醒地认识到,购置IT资产需要高投入,而且这些资产需要专业管理员长期维护。因此,协力公司当初就应该请一些称职的企业信息化咨询公司或企业信息化专家来为公司规划电脑管理、维护工作,并至少为公司招聘一名专业的电脑管理员,来专职负责此项工作。否则,协力公司的企业信息化从一开始就埋下了隐患,看似有部门负责、有专人负责、按公司规章办事,实则是例行公事的现象时常发生,员工养成不良使用电脑和外设的习惯,谈不上建立良好的电脑化工作秩序。例如,当一些员工提出没有办公电脑就没法工作时,部门负责人往往会迁就属下,这时候,如果没有一个称职的IT资产购置把关人员和维护服务人员――电脑管理员,就会出现员工申请购买办公电脑部门负责人签字同意分管负责人签字同意行政部签字同意采购部签字同意的流程,那么最终审批人――公司老板也只好签字同意,这可能造成资产的浪费。

IT资产的购置、管理办法

即使企业局域网已经正常使用,协力公司也要重新规划IT资产的管理和维护工作,补上这一课。招聘电脑管理员是当务之急,而与此同时还要列出协力公司的常用IT资产清单及IT资产配置范围和标准,这样就明确了IT资产的种类和各类员工需要的设备类型。然后,参考协力公司现行的企业管理制度,根据常用IT资产清单制订IT资产管理规定和相应的电脑作业工作表单及电脑管理和维护工作流程描述、电脑技能测试和培训考核表以及为规范员工使用企业局域网而出台的网络信息安全管理规定,从而让电脑管理员和各部门电脑用户清楚IT资产的管理和维护工作流程,以共同遵守。

每月10日前,电脑管理员会统计出上月各部门所购置IT资产的汇总表,并列出违规购置IT资产的部门,制成《IT资产购置简报》;每月10日前电脑管理员都会根据《电脑服务单》上的服务记录、互联网上网管理软件记录和实地巡检记录,制成《IT资产巡检报告》,交由行政部起草《IT资产违规行为处罚通报》,经总经理审批后,在每月15日前。通过这一系列规范电脑管理的工作流程和IT规章管理制度以及违规处罚制度出台,员工私拉网线、不良上网行为、不当使用IT资产等现象将会得到有效防治,避免因管理不善出现IT资产购置维修费用太高且管理混乱的状况。

电脑管理员的职责和考核

由此看出,电脑管理员对于IT资产管理和维护的重要性。然而,像很多公司一样,协力公司也不可能为每个部门都配备1名电脑管理员。这样就面临着电脑管理员难以应付大量的维护工作的问题,特别是在夏季高温电脑故障频繁发生的时候。所以,在人事部门招聘新员工时,电脑管理员要对需要使用电脑工作的员工进行电脑技能测试、培训和考核,这是电脑管理员的头等大事。电脑管理员要将维护电脑设备的工作经验和解决办法编成《电脑使用常识手册》,还要从各部门选拔出一些会维修电脑的员工(下文称电脑关键用户),并向人事部报备名单,在年终考评时给予加分,给他们配备常用工具及软件(如表所示)。电脑管理员的工作文件还必须包括《工作记录本》、《电脑和设备管理文件》、《电脑使用常识手册》、《电脑技能测试名单》、《电脑技能测试表》、《电脑和设备采购申请单》、《电脑服务单》、《电脑资产回收单》、《电脑资产调拔单》、《电脑维护巡检表》各1份。这样,部门电脑使用人出现的常见电脑小故障就由这些员工来解决,这不仅能够快速解决问题,还能大大降低电脑管理员的工作量。

此外,电脑管理员每周至少要花两个小时浏览电脑行情网站,每个月至少要花半天时间去一次电脑城,实地了解电脑市场行情,例如台式电脑和笔记本的主流配置参数、品牌、型号、价格,打印机、手写板、显示器、U盘等设备的主流配置参数、品牌、型号、价格,内存条、硬盘、墨盒、硒鼓主板等电脑配件的品牌、型号、价格。这样,电脑管理员可据此提出电脑、配件及设备的购置建议。

所以,电脑管理员的第一职责是协助人事部门对各部门的电脑用户进行现场的电脑使用技能培训和考核,并对企业招聘的需要使用电脑的人员进行电脑技能测试和提出建议报告。第二职责是发现、培养各部门的电脑关键用户,然后对他们进行电脑系统维护技能培训和考核,从而建立两级电脑维护体系,逐步提升企业员工的电脑使用技能水平,减少电脑设备维护量和人为使用不当造成的电脑设备损坏率,因此只需要很少的电脑管理员。第三职责是对常用电脑软硬件设备的选型、验收和电脑资产归档(IT维护台账)。第四职责才是电脑设备的日常巡检、维护和修理。第五职责是关注电脑设备及配件的市场动态。电脑管理员至少每星期一上网浏览一些电脑城网站,了解电脑设备的市场价格和新品上市情况等市场行情,一个月实地到一些大的电脑了解电脑设备及配件的市场行情,这样当企业或部门有电脑设备需求时,电脑管理员能够根据企业或部门的实际情况很快(一般在半日内)就给他们推荐较高性价比的电脑设备。第六职责是建立电脑化工作秩序。电脑管理员督察电脑用户每天下班时关电脑主机和显示器;每周对电脑磁盘进行磁盘碎片整理,每周对电脑磁盘进行杀毒;每周用系统优化软件如Windows优化大师、超级兔子或奇虎360的软件,对电脑进行性能优化一次。所以说,企业的电脑管理员的主要工作不仅是修好电脑,还要培训电脑用户,培养电脑关键用户,关注电脑市场行情,尽可能地降低电脑的损坏率和提高产品购置的合理性。

对于电脑管理员的激励措施,除了薪资福利待遇和表彰奖励之外,如果能做到下面几点激励措施,就更能增强电脑管理员的归属感、忠诚度和工作积极性。

1.文书工作:电脑管理员作为掌握一定电脑软硬件技术的基层工作员工,不怕工作量大,而厌烦花太多的时间在开会、写工作计划和总结之类文书上。所以,电脑管理员每天写工作日志、每月写巡检报告、每季度写电脑资产购置简报、每年写年度工作总结就足够了。

2.学习深造:电脑管理员一般不可能做一辈子电脑维护工作。所以,要根据公司信息化的实情,结合电脑管理员的个人兴趣和能力特点,逐步从电脑管理员中选出系统管理员。比如,企业计划在一年后部署OA办公系统,那么部门负责人就可以告诉电脑管理员在做好本职工作的同时,多与电脑用户沟通,记录下他们对OA办公系统的要求和建议,并定期对电脑管理员进行正式的OA办公系统的知识普及和技能培训,有条件的可以送专业IT公司进行外部培训。如果电脑管理员对软件开发或数据库感兴趣,公司可以定期进行这类的培训和引导,并评估电脑管理员是否可以任职。

3.职业规划:提供好的职业发展前途对电脑管理员是最大激励,所以公司要提前告诉他们两三年内的职业岗位可能是哪些。电脑管理员经常到各部门维护电脑,所以熟悉企业各部门的情况,清楚电脑用户的电脑技能水平,了解对各部门最有用的信息系统,所以,电脑管理员的未来岗位首选是IT系统管理员,其次是网络管理员。修理费用、维修开支、设备损坏情况、配件购置量以及电脑用户的工作稳定性和技能水平可以体现出电脑维护员服务的能力。

4.综合技能:通过部门的文体活动、旅游、企业的综合技能培训提升电脑管理员的综合技能。

电脑管理员的考核指标,主要是以下6个方面:

(1)电脑管理员定期培训的次数,培训员工的数量,其中合格电脑用户和不合格电脑用户各有多少。

(2)选拔的电脑关键用户的数量,其中能胜任工作的数量和不能胜任的各有多少。

(3)经手购置的电脑和设备数量,分布的单位和使用人。

it负责人述职报告篇5

当前it系统越来越多地对业务经营活动进行自动化处理,这就需要it提供必要数量的控制程序。因此,遵循萨班斯法案的程序需要包括基于it系统的控制程序。对大多数企业而言,it在建立与保持有效的财务报告内部控制方面将发挥重要作用。通过运用整合的erp系统,或综合运用各种经营管理、财务管理方面的软件,it系统将为有效的财务报告内部控制系统提供强有力的支持。

pcaob第二号审计标准要求了解it在内部控制环境中的重要性。它特别指出:公司在其信息系统中运用信息技术的状况,影响着公司财务报告的内部控制。

目前我国四大电信运营商全部在美国上市,他们现在正在构建法案要求的内控系统,it内部控制系统构建及评审是无法绕过的工作。完善内控,特别是电信企业信息化水平很高、业务流程依赖于it流程的背景下,重视it内部控制,完善it内部控制十分迫切。本文讨论我国公司如何依据法案的要求在短时间内构建一套it内控系统, 并通过有效的it内控评价活动保证其持续健全有效, 以支持ceo 和cfo 的承诺进行初步探讨。

一、萨班斯法案的要求

世通公司造假案件和安然、安达信事件震惊了整个世界, 美国政府认为这是公司上下串通、内外勾结的严重结果, 所以法案对公司治理、内部控制及外部审计同时做出了严格的要求。明确规定要求建立独立称职的审计委员会,管理层要负责内控系统的完善和落实,并对财务报告的真实性负刑事责任 .综观整个法案, 最主要的是对公司内控系统的要求, 主要体现在302条款和404 条款。法案对公司内控系统不但规定严格, 而且实施要求和指南也在相续出台, 如sec 于2003年6月5日根据法案的要求颁布了404条的细化条例, pcaob于2004 年3月9日第2号审计准则, 对公司管理层提出了更明确的要求。

1、302条款的要求:

该条款要求由首席执行官和财务主管在内的企业管理层,对公司财务报告的内部控制按季度和年度就以下事项发表声明(予以证实):

对建立和维护与财务报告有关的内部控制负责。

设计了所需的内部控制,以保证这些官员能知道该公司及其并表子公司的所有重大信息,尤其是报告期内的重大信息;

与财务报告有关的内部控制的任何变更都已得到恰当的披露,这里的变更指最近一个会计季度已经产生,或者合理预期将对于财务报告有关的内部控制产生重大影响的变更。

在当前环境下,it系统驱动着财务报告流程。诸如erp之类的it系统紧密地贯穿于企业经济业务的开始、授权、记录、处理和报告一整套过程中。就其本身而言,it系统和整个财务报告流程也是紧密联系的,为了遵循萨班斯法案,也要对it内部控制的有效性予以评估。

为强调这一点,pcaob第2号审计标准讨论了it以及it在测试内部控制设计合理性及运行有效性时的重要意义,并强调指出:[部分]

…内部控制,包括与财务报告中所有重要账户及披露内容相关的控制政策与程序,都应该予以测试。

一般而言,这样的控制包括it一般控制,以及其他控制所依赖的控制。

2、404条款管理要求

萨班斯法案的404条款要求,管理层在其年度文件中提供关于与财务报告有关的内部控制的年度评估报告。管理层的年度报告要求包括以下内容:

管理层有责任为企业建立和维护恰当的财务报告有关的内部控制。

识别管理层所采用的内部控制框架以便按要求评估公司与财务报告有关的内部控制的有效性。

对从一上个会计年度未以来,与财务报告有关的内部控制的有效性予以评估,其内容也包括有关与财务报告有关的内部控制是否有效的公开声明。

年度审计报告中,注册会计师事务所发表的财务审计报告,包括管理层对与财务报告有关的内部控制有效性评估的证明报告。

管理层关于公司针对财务报告内部控制有效性评估的书面结论,应包含在其对财务报告内部控制的报告和其对审计师的信函中。这一书面结论可采取多种形式,但是管理层对公司面向财务报告的内部控制的有效性必须发表直接意见

如果与财务报告有关的内部控制中有一个或多个重要缺陷,管理层将不能对财务报告的内部控制有效性做出评估结论,而且,管理层应该披露自最近一个会计年度未以来财务报告内部控制方面的所有重要缺陷。

面向财务报告的内部控制在这一会计期间可能存在一个或多个重要缺陷,但管理层仍可能会报告“从最近一个会计年度未起(上个会计年度未起),与财务报告有关的内部控制是有效的”。如果要做出这样的结论,管理层必须在评估日前已经改进了内部控制,消除了已有的缺陷,并在运行和测试其有效性后得到了满意的结果,测试的时间足以让管理层认为,从本会计年度起,与财务报告有关的内部控制设计合理、运行有效。

审计师需要合理地确定管理层的认定目标或审计目的(从而依此来收集审计证据),以支持管理层对内部控制有效性的评估结论。通过对审计师在这一过程中所应遵循程序的描述,pcaob第二号审计标准接着指出:

公司在对财务报告做出确认时需要借助于企业的it系统。为了识别管理层对财务报告所作的相关认定,审计师应考虑每个重要账户潜在错报、漏报产生的原因。在决定一个认定是否与某一重要账户余额或其披露相关时,审计师应该评价it系统的性质、复杂程度以及企业it的使用状况。

pcaob第2号审计标准还专门讲述了it在期末财务报告中运用,它指出:…要了解期末财务报告的提供过程,审计师就应在每一会计期末评估it在该过程中的应用范围。………[部分]

因此所有企业构建it内部控制至少都应具备以下三层通用要素:企业管理层,业务流程和共享服务。

二、我国电信运营企业面临的挑战

由于电信企业的信息化水平比较高,业务对it的依赖程度也比较高。因此依照萨班斯法案要求,完善与财务报告有关的内部控制时,电信企业的内部控制几乎离不开it,即使业务控制也是在it支持环境下的控制。因此,电信企业完善内部控制几乎可以说是完善it内部控制,包括it一般控制和it应用控制。但我们的现状不容乐观。

1. it专业人士,尤其是管理层,缺乏内部控制理论与实践来满足萨班斯法案的要求。

法案的要求使很多人认为,it专业人士应该对其负责的it系统所产生的信息质量及完整性负责,但问题在于,大多数it专业人士对复杂的内部控制并不精通或了解,难负其责。尽管这并不说明it人员没有参与风险管理,但至少it管理层没有按照组织管理层或审计师所要求的形式进行正式的、规范化的风险管理。 pcaob指出首席信息官(cio)们现在必须面对以下的挑战:(1)增强他们有关内部控制方面的知识;(2)理解企业所制定的总的sox遵循计划;(3)专门针对it控制拟定一个遵循执行计划;(4)把这个计划与总体的sox遵循计划相整合。

2 缺乏系统的内部控制制度

事实上,每个电信企业都或多或少会都有一些it内部控制制度,正是由于第一点原因,这些制度基本是由技术管理者制定,他们缺乏规范化风险管理的经验,这些it控制制度可能不太规范,控制政策程序不太完善, it控制制度一般存在于系统安全和变更管理等一些一般控制领域,缺乏从公司透明度角度出发的、结合支持业务流程的完整的内部控制制度。所以这也是在国内企业在符合萨班斯法案的道路上,问题最多的领域。

it负责人述职报告篇6

IT控制是企业内部控制的重要领域。COBIT(信息及相关技术控制目标,Control Objectives for Information and Related Technology)作为一个通用的IT控制框架,已在美国等180多个国家广泛使用,正逐渐成为事实上的国际标准。COBIT框架以业务为中心、以流程为导向、以控制为基础、以绩效测评为驱动,将企业内部IT相关控制划分为4个过程域、34个主要控制流程和310多个典型控制活动,以确保IT 与业务保持一致,从而实现IT价值的最大化,同时保证了IT成本的合理确认与分摊。

“DS6-IT成本确认与分摊”属于COBIT框架(4.1版)中第三个过程域“交付与支持(DS)”中的第6个IT控制流程。从IT治理的角度看,IT成本的确认与分摊流程最关注的是IT治理5大领域中的“资源管理”领域;其次关注的是“价值交付”和“绩效测评”两个领域,该流程主要关注IT成本确认与分摊流程的效率和可靠性。

一、IT成本确认与分摊流程概述

IT成本的确认与分摊流程主要围绕IT服务的界定、IT成本核算、IT收费和IT成本模型的维护四个活动展开。与企业内其他所有流程一样,该流程的执行由一名流程所有者全面负责。首先,该流程所有者要识别所有的IT成本,并将它们映射到IT服务中,以支持一个透明的成本模型。将IT服务连接到业务流程中,使得业务部门能够识别出相关服务成本的受益范围。其次,IT成本的确认与分摊流程的所有者按照企业成本模型获取和分摊实际成本,预测与实际成本之间的差异,并按照企业的财务报告体系进行分析和报告。再次,该流程所有者建立和使用基于服务定义的IT成本模型,以支持按服务进行内部收费率的计算。IT成本模型应该确保用户可以识别、计量和预测服务的收费,促进资源的合理利用。最后,流程所有者定期审查和校准成本、计费模型的适当性,维护不断发展的业务和IT活动的相关性和适当性。

设立“DS6-IT成本确认与分摊”流程的目标是:使IT满足业务需求,确保IT成本的透明性与可理解性,并通过使用快速广泛的IT服务改进业务流程的成本效益。该流程所有者通过关注获取完整和准确的IT成本,来建立各业务用户统一、公平的成本分摊体系,并及时报告IT使用和成本分摊等信息。

二、流程控制及其实现

(一)信息流控制

在当今日益复杂的信息化环境下,企业管理层需要不断搜集简明、及时的信息,才可能实施恰当、充分的IT成本控制。IT成本的确认与分摊所需信息的来源(输入)和去处(输出)如图1所示。

图1提供了IT成本信息审计与控制的途径。系统所有者是IT成本的受益者。IT投资管理中的成本收益报告和IT预算提供了IT成本确认与分摊的直接依据。详细的项目报告提供了进一步确认和分摊IT成本的基础。服务水平协议为IT成本确认与分摊提供了合法性、合理性证据。从以上四个信息源,IT成本确认与分摊的流程所有者可以建立或维护合理的IT成本确认与分摊模型,并将IT成本确认与分摊信息传递给IT投资管理和IT绩效评价部门或人员。

(二)职责分离

实务界通常通过RACI矩阵描述企业流程的职责分离机制。IT成本的确认与分摊中的典型业务活动的RACI矩阵如表1所示。RACI 图中,R代表Responsible,表示执行;A代表Accountable,表示问责;C代表Consulted,表示协商;I代表Informed,表示告知。

(三)控制目标与测量指标

COBIT的基本特征之一是控制为基础,该框架依次在三个层次上制定了控制目标及其对应的测量指标。第一层次:IT 目标和指标,定义了业务对 IT 的期望和如何测评;第二层次:流程目标和指标,定义了 IT 流程为了满足 IT 目标必须交付的服务和如何进行评估;第三层次:活动目标和指标,确定为达到所需性能而采取的流程内活动以及如何测评。IT成本确认与分摊流程设计的三层目标及其对应测量指标如图2所示。

(四)基于成熟度模型的流程控制评价

对流程能力进行评估是企业内部控制的关键要素之一。识别关键的IT流程和控制点后,成熟度模型用来识别各个流程成熟度的差别,并向管理层标识差距的具体情况,帮助管理层制定相应的行动方案,提高IT成本确认和分摊流程的效果,使IT更好地满足企业业务需求:确保IT成本的透明性和可理解性,以及通过IT服务快速广泛地使用改进成本效益,以期达到期望的成熟度级别。与其他流程一样,IT成本确认与分摊流程可以出现于0―5的6个级别中,各个级别的关键属性特征阐述如下:

0―无级别:企业管理层完全缺乏任何可识别的流程。组织甚至没有意识到用于确认和分摊所提供的信息服务的成本。企业管理层甚至没有传达任何关于基本的IT成本核算存在有待处理的问题。

1―初始级:企业管理层对信息服务的整体成本有一个大致的了解,但是没有按照每一用户、客户、部门、用户组、服务功能、项目或可交付的服务对成本进行细分。企业事实上不存在成本监控,仅仅把整体成本报告给管理层。财务部门把IT成本作为一个运行开销分摊,各业务部门提供有关IT服务成本或效益的所需信息。

2―可重复级:企业管理层对需要确认和分摊的IT成本有一个整体的认识。但是IT成本分摊是基于非正式的或原始的成本假设,如硬件成本,事实上没有与价值驱动连接起来;成本分摊流程是可重复的,而且,企业对标准的成本确认和分摊程序没有正式的培训和传达,也没有分配收集和分摊成本的责任。

3―已定义级:财务部已经定义和文档化了信息服务成本模型。同时定义了将IT成本与提供给用户的服务联系起来的流程。财务人员对将IT成本分摊到IT服务有一个适当水平的认识。各业务部门提供成本的原始信息。

4―可管理级:企业管理层已经定义信息服务成本管理的责任和义务,且被各级管理层充分理解,并得到正式的培训支持。直接和间接的成本被及时和自动确认并报告给管理层、业务流程的所有者和用户。通常情况下,相关部门对成本进行了监控和评估,并且在发现成本偏离预算时采取了相应的措施。将信息服务成本的报告与业务目标和SLAa联系起来,并且得到业务流程所有者的监控。财务部门审核成本分摊流程的合理性。有一个自动的成本核算系统,但它更关注性能信息服务功能,而不是业务流程。对成本测量的目标和指标达成了一致,但未得到一致性测量。

5―优化级:所提供的IT服务的成本被识别、收集、总结并报告给管理层、业务流程所有者和所有用户。成本被识别为可计费项,并支持一个内部服务计费系统,基于用户的使用情况对提供的服务进行适当的收费。成本的详细说明支持SLAs。服务成本的监控和评估被用于优化IT资源的成本。获得的成本数据用于确认组织在预算流程中所实现的效益。通过智能报告系统,信息服务成本的报告对业务需求的变化提供早期预警。由于每个服务的处理量不同,而采用了一个可变的成本模型。基于持续改善和借鉴其他组织的成果,成本管理被细化到一个行业实践的水平。成本优化是一个持续改进的过程。管理层审核成本管理的目标和指标,并将其作为在重新设计成本测量系统时持续改善流程的一部分。

结论

通过信息流、RACI、控制目标与测量指标,以及成熟度模型四方面的控制和评价,IT成本的确认与分摊流程得到有效管理和控制,从而降低了IT风险,减少了企业内部风险。

【参考文献】

[1] 中国银监会.银行业金融机构信息系统风险管理指引[S].2006.

[2] 中国内部审计协会.信息系统审计准则[S].2008.

[3] 省略/cobit [EB/OL].2010-11-06 .

[4] 陈朝.我国信息化建设中信息系统审计问题研究[D].东北师范大学,2006.

[5] 吕凡.计算机辅助审计研究[D].武汉大学,2005.

it负责人述职报告篇7

成功的CIO总是相似的,让这些知名CIO脱颖而出的关键因素不仅是业务和技术方面的骄人成绩,更在于他们能够满怀使命感,对了解及应用IT充满热情,极富创造力地创新IT应用――利用IT拉近人与公司的距离、促进商业变革、改善病人健康、提高产品安全,或者为学习、工作和生活带来新的方式。

在评选的过程中,评委们很注重CIO在各自的职业生涯中所取得的诸多成就,还考虑了让他们取得今天这个成绩的种种经历――无论经历好坏、愉快还是不愉快。这些入选者在职业生涯中,利用或创造条件帮助公司变得更强大。回顾过去,他们认为当时看似不起眼、甚至让他们措手不及的一些事件具有重大意义。

微软公司CIO Tony Scott说: “综观公司的高层管理班子,没有哪个职位像CIO这么需要创造力。”Scott之前先后担任过迪斯尼公司的CIO和通用汽车公司的首席技术官。他说: “我们完善了各种业务监测机制,把公司运营的所有部分衔接起来,这样我们就能识别公司运作哪里出现了问题。除此之外,我们还怀有解决问题的责任心。”

纪念斯隆-凯特林癌症中心是纽约市一家年收入16亿美元的大型医疗机构,CIO Pat Skarulis说: “CIO广泛进入了整个企业,你有机会力求创新,并与企业中最有创新意识的人共事,新的技术和流程时时让你感到激动,你觉得机会无处不在。”63岁的Skarulis在学校和医院有着40年的IT领导经历,她曾在拉什大学、杜克大学、罗格斯大学和普林斯顿大学等组织担任过IT领导者。对她来说,关键在于怀有使命感。

关键时刻的不糊涂

对47岁的Tony Scott来说,为了应对突然来自竞争对手的意外压力,他采取了诸多措施。2001年,在Scott担任通用汽车公司首席技术官期间,福特公司高调宣布为员工购买个人电脑,这让通用汽车的员工好生羡慕,他们也要求公司提供类似的福利。Scott并没有盲目效仿,而是对员工进行了抽样调查,结果发现他们的主要需求是上网。于是他与美国在线公司谈妥了一笔交易,为员工提供费率优惠的互联网服务,每月只需要5美元。

Scott回忆说,福特的举动明摆着让通用汽车公司处于尴尬境地,没想到结果却提升了他自己的知名度。“我从一个默默无名的、CIO身边的下属,变成了直接面对公司高层的主管。”由于这件事上了新闻,其他公司的CIO纷纷打来电话,他们想讨教如何与美国在线合作,尤其是想讨教如何处理允许员工在家里上网带来的隐私和数据保护方面的问题。“这让我有机会结识许多业界翘楚。”Scott说。现如今,他本人也成了一位业界翘楚。

无论在工作中还是在生活中,只有拥有相应的信息和技能,才有可能在当时做出最合理的决定。任何人的职业生涯都在不断添加丰富的信息和技能,譬如: 攻读学位、管理项目(或管理不善)、庆祝系统正常运行、经历经济衰退。这些经历都为你做下一个决定提供了参考信息,不过有时这条道路不是很平坦。

昆泰国际公司CIO Bill Deam讲述了他曾经历的种种失望,他曾采取貌似不合常理的举动反而促使他在职业生涯中不断前进。56岁的Deam在2005年加入了这家年收入27亿美元的医疗研究公司,之前他曾在尼尔森公司、英国西夫韦超市、玛氏食品公司及其他公司相继担任过CIO及IT主管等职务。他说: “我从大型公司到了越来越小的公司。人们往往认为投奔更大的公司,职业上才会更成功,而我的履历恰好相反。如果你有好的想法,就得找一家发展型企业,那样才可以将想法付诸实践。”

在生产糖果的玛氏食品公司,Deam学到了消费品生产知识; 在西夫韦超市,学到了零售知识; 在尼尔森公司,又学到了如何靠汇集大量数据来获利。“而在昆泰公司,我把之前学到的这些知识都用到了。昆泰公司要把临床试验这块外包给多家制药公司,需要一个支撑此项业务的技术平台,这个新项目用到了我的所有行业经验。”Deam表示。

但Deam的职业生涯并非一直称心如意。他在玛氏食品公司工作了8年后,决定迎接挑战,同意在欧洲大陆设立一个新的IT部门。这件事情发生在1983年,这意味着Deam要离开总部,出差18个月,但能够获得宝贵的创业经验。可是等Deam回来后发现,留守总部的一名同事得到了自己想要、而且认为非自己莫属的职位――负责所有业务系统的主管。直到现在,Deam依然有些懊悔: “我吸取了这个教训。”

此后不久,有猎头打来电话向Deam推荐从事零售业的机会――担任西夫韦超市的CIO,Deam听从了意见。他说: “那时我32岁了,这对我来说是向前迈一大步的机会。从长远来看,这一步比较明智,不然估计我一辈子待在玛氏公司也不会开心。”

有时,只有随着时间的累积和阅历的增长,一个人才能迎来他职业生涯中的关键时刻。

对欧文斯科宁公司的CIO David Johns来说就是这样。上世纪90年代初,他成为最先在全球范围部署SAP ERP系统的少数CIO之一,他还很早就把技术支持等非关键、大众化的IT服务外包出去,这些大胆的举措帮助欧文斯科宁公司全面提高了生产效率。

自2001年以来,Johns就供职于这家年收入达58亿美元的公司。50岁的Johns说: “那时候ERP是新鲜事物,我们也栽了不少跟头,但凡你是第一个吃螃蟹的,多少会有点忐忑不安,不知道自己做得对不对。”现在看来,他成功了,职业生涯的重大机会也悄然而至。Johns的CIO角色随之拓展,开始负责供应链,现在他负责全球共享服务。

不仅关注技术

担任IT领导岗位意味着,既要熟悉公司的技术和业务,又要懂得如何管理和激励员工,并为自己及别人提出的新点子创造条件。对可口可乐公司高级副总裁兼CIO Jean-Michel Ares来说,这意味着要多交谈。最近,他由于个人原因决定离开可口可乐,但暂时留任,直到公司任命了接班人。

46岁的Ares是工程师出身,他在这家年收入320亿美元的公司干了8年,他以前曾在通用电气公司的子公司通用电气能源公司担任CIO,更早些时候,他在麦肯锡咨询公司为电信和银行客户提供咨询服务。Ares热衷于对IT和业务战略进行细分。他说,自己喜欢把一家庞大而复杂的企业“分解”成多个部分,然后分析并发现哪些部分、哪些业务流程最重要、IT能为哪些部分带来最大的价值。

他与可口可乐的其他高层主管一致认为,该公司的200家瓶装公司(有些是国有公司,有些是特许经营)是击败百事可乐等竞争对手的关键,因而提高生产及销售产品的效率、同时尽量降低成本显得至关重要。

考虑到这一点,Ares在2007年开始与瓶装公司的主管们合作,构建一套综合的业务流程和标准化的IT平台。去年,Ares采用了“Coke One”模式,希望缩短产品上市时间,更有效地共享最佳实践,并带动收入增长。通过“Coke One”项目,“业务主管们认识到,这是我们共同在承担风险的项目,而不仅仅是个IT问题。”Ares如此表示。

Ares说: “如今消费者技术非常先进和普及,大家对IT的期望是做到完美无缺,因此CIO的一项重要任务是评估及缓解风险。”微软的Scott也同意这番说法,他早在2005年成为迪斯尼公司CIO的时候,就已经将这种观念深深地烙在了头脑中。当时,出现了一连串重大的断电事件,暴露出公司在备用电能力方面存在严重的问题。

Scott回忆说: “这让我们开始重视风险管理。在我过来之前,迪斯尼的基础设施长期被忽视,我必须与高层主管进行艰难的会谈,了解哪些是他们优先关注的IT事项。”经过Scott的洗脑,迪斯尼的高层主管们开始重视风险管理。

杜克大学健康系统和医学中心是一家年收入19亿美元的医疗机构,42岁的Asif Ahmad是该中心CIO,兼任负责诊断服务的副总裁,监管放射科和临床实验室的运作和战略。Ahmad说: “对我来说,职业生涯中迈出的最大一步就是开始关注结果,而不是仅仅关注技术。”

Ahmad的教育背景对他如何看待IT带来了影响。他拥有电气工程学学士学位、生物医学工程学硕士学位以及工商管理学硕士(MBA)学位,但没有计算机学方面的学位。Ahmad认为,项目的关键不是在某个日期之前完成软件安装,而是分析必须怎样改变流程才能获得预期结果。“要清楚地认识技术,最佳角度就是了解信息如何进入某一个软件、如何出来。”Ahmad。

“CIO的工作只有起点,没有终点。”纪念斯隆-凯特琳癌症中心的Skarulis说,因为业务问题和技术总是在不断变化,这为改善工作方法提供了条件。几年前,这家医院把25年来汇总的临床患者数据放入到了数据库,医务研究人员有时候需要查询数据创建分析报告,需要等上两个多星期才能收到报告。而如今,数据搜索工作得到了大幅改进,于是IT部门为研究人员提供了新的工具,研究人员自己就能进行极其精准的查询,立即就能获得更复杂的报告。“我们对现有资源运用新技术后,完全改变了结果。”Skarulis对利用IT改善研究工作、从而帮助医生挽救病患感到自豪。

培养CIO接班人

CIO名人堂的入选者对自己取得这么大的成绩很是淡然,他们对身后的功名似乎并不感兴趣; 而是希望为公司培养一批训练有素、见多识广、满怀激情的技术主管,让他们进一步促进CIO这份职业。

比方说,Deam从昆泰国际公司的临床开发部门挑出明星员工,交给他们战略性项目,独自负责两年。最后,这些员工被公司迅速提升到了重要岗位。这样做是要让后起之秀明白,IT经历能为个人的职业生涯加分。接受这项锻炼计划的第一个人现在管理昆泰在亚太区的项目管理组织,负责该地区的所有临床试验。第二个人在3月份开始走马上任。Deam希望,这些人回到业务部门后,会激励大家重视IT工作。

it负责人述职报告篇8

一、萨班斯法案404条款概述

萨班斯法案是一部涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面改革的重要法律。由于法案在颁布时没有提出详细具体的适用豁免条件,这就意味着目前所有在美国上市的公司,包括在美国注册的上市公司和在外国注册而于美国上市的公司,都必须遵守该法案。萨班斯法案的第一句话是:“遵守证券法律以提高公司披露的准确性和可靠性,从而保护投资者及其他目的。”这句话较好地叙述了萨班斯法案的基本目标。该法案最为严厉、最具有争议的条款404条款更规定,上市企业必须保证公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任体系,同时提供管理层最近财年对内部控制体系及控制程序有效性的证明及内控机制评价报告。是否符合404条款规定则成为它们不得不面临的挑战。

二、萨班斯法案404条款实施效果

实施404条款揭示出许多上市公司的重大缺陷,现如今上市公司为达到其要求,内部控制水平不断提高,揭示出的重大缺陷公司越来越少。通过对未通过404条款审计的报告的进一步分析,内控缺陷主要表现在以下方面:第一,四分之三的内控缺陷与财务系统和程序有关;第二,十分之一的内控缺陷涉及到控制环境、董事会等问题;第三,其它的内控缺陷是人事的问题。

萨班斯法案404条款实施效果分槿缦路矫妫旱谝唬提升投资者信心,2002年股票市场上投资者的信息受到严重动摇,美国资本市场损失了近十亿美元,萨班斯法案通过之后,公司财务造假事件原来越少,几乎绝迹,投资者信息逐渐恢复,市场重入正规,美国经济逐步复苏又恢复了以往的欣欣向荣;第二,提升公司治理水平、完善内控信息系统建设、加速企业信息化进程,执行404条款后,公司治理水平有了很大提高,在控制了公司规模和行业因素以后,公司价值因法案而有所提高,同时建立完善的内控信息系统,不仅对于日后的合规工作提供较大的便利,对公司的信息系统也从战略层面上整体有所提升,有利于提高企业信息化水平和运营效率;第三,提高财务报告质量,美国本土公司在经过404条款审计过程中,发现近十分之七的问题与财务程序相关。因为期末财务报告流程对于财务报告、注册会计师关于内部控制设计意见的形成及其重要。内部控制水平提高后,财务报告的可能性提高了,会计信息的相关性也提高了。因此,内部控制有缺陷的公司盈余的预测能力比内部控制良好公司的盈余预测能力差。同时,公司的内部控制缺陷得到更正后,盈余预测能力有所提升。

三、我国上市公司实施萨班斯法案404条例过程中面临的困难

(一)工作量异常繁重

在涉及涵盖企业经营、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等13个大类、38个细项,投入实施过程中,将引起企业整体控管流程的重组、人员岗位职责的改变。

(二)《萨班斯法案》的执行也将增加企业的成本与负担

与会的各公司负责人均表示,付出相当多的财力、人力、物力,成本非常高,为企业带来了如下几方面巨大的合规成本:适应期成本、规定的不清晰造成的合规成本、时间限制和外部费用。

(三)人才缺乏成为企业内控的瓶颈

内部专业人员匮乏和外部专业人员匮乏,内部专业人员主要是指404项目组成员和内部审计人员;外部专业人员是缺少既懂IT又熟悉会计知识的人员,IT部门成本管理模式有待完善。

四、我国上市公司如何应对萨班斯法案404条例

针对中国企业在实施《萨班斯法案》中应该如何应对,与会专家、企业负责人提出:第一,加强员工培训工作,对IT部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训;第二,建立一种合理、稳定的预期。不单纯靠事后补救,建立一种预防体系,为以后的监管、执行提供凭证;第三,促进中国企业加强内部管理,完善现代企业制度。我国企业在管理中不能说没有漏洞,因此需要进一步加强内控和制度建设;第四,企业要做大做强、实现持续健康的发展,必须在法制的轨道上合法地运营;第五,改变粗放型管理模式。公司在内部控制方面必须严格精细化,运营的每个环节都必须在公司可控的范围内。

it负责人述职报告篇9

首先分析小张的问题。小张作为前任项目经理,有责任在项目启动初期,根据公司现有的IT项目管理水平,对上级提出建议,建立和完善适合本公司需要的、或者本项目需要的IT项目管理方法或制度。这个案例中明显反映了该公司在范围管理、人力资源管理、质量管理、风险管理存在很多的问题。

另外项目后期更换项目经理是不多见的,是否更换需要提前进行风险分析,决定更换后需要向项目管理委员会或上级提出变更申请,进行变更处理程序。

其次分析刘总的问题。刘总在新项目经理没有到来之前,有两种交接形式。一种是:如果刘总不具备项目管理知识基础,可以在小张离开之前,提示小张必须在新岗位工作期间,为项目交接工作保留一定的时间,重返该项目完成交接。另一种是:如果刘总具备一定的项目管理经验和背景,可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告,同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理,等到新项目经理到位时,再进行转交。

刘总还犯了一个错误,就是在项目交接变更过程中缺少和CEO的沟通,导致后来CEO责备小李。严格意义上讲,在大多数的职能型组织中,CEO直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会,并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的,同时CEO是项目管理委员会的成员。

最后分析小李的问题。小李如果项目管理经验丰富,在接受“半拉子项目”前,应该首先对该项目进行是否接受的摸底调研工作,全方位了解项目现状、项目范围、进度、团队、产品质量、沟通机制、存在的风险,然后基于调查的资料和数据,制定未来的项目计划。

第二步才是向刘总进行沟通汇报,并且阐述如果接受这样的“半拉子项目”,自己作为项目经理的职业原则和操作方法,为什么要制定这样的计划,为什么需要补充人力资源,如何控制范围,如何控制进度,如何满足项目质量等等。同时别忘了提醒刘总需要向项目管理委员会或CEO报告。自己也需要向用户进行沟通,解释项目管理方式和未来的项目计划,并且告知客户在项目后期提出范围变更对双方存在的风险。

第三步才能在上级或项目管理委员会签字授权情况下,正式接受这个项目。

为了保证完成这个“半截”项目,接下来小李需要注意以下几个重点。

■要快速建立一套简单有效的项目管理机制,并且通报项目团队新老成员。

■一定要控制项目范围,在项目后期进行范围变更,或者客户提出大的需求更改,一般是不可取的。尽量用一些替代办法来满足需求的变更,从而使项目进度不至于延期。

it负责人述职报告篇10

创意招聘广告范文一:

诚 聘

××网络科技有限公司是国内优秀的INTERNET软件开发商,主要从事网络安全软件产品开发及跨平台分布式异构网络环境下的软件开发。经××市高新区人才交流服务中心批准,特诚招精英人士加盟。

职位:测试工程师(人数:4名;工作地点:总部)

任职资格:

1.计算机及相关专业本科以上学历

2.全面的软件技术知识

3.有较丰富的数据库及网络知识与经验

4.参加过大型软件系统的开发

5.两年以上软件开发/测试/支持/维护经验

工作职责:

1.编写测试计划及测试用例

2.进行集成测试和全面测试

3.为公司提供项目测试报告

职位:技术支持工程师(人数:2名;工作地点:总部)

任职资格:

1.计算机及相关专业本科以上学历

2.充分理解OSI网络参考模型及TCP/IP协议集

3.熟练使用各种主流网络操作系统(如NT、UNIX)

4.对网络安全有一定了解

5.能独立完成集成项目的方案制定

6.一年以上系统集成项目售前支持经验

7.具有较好的人际交往及团队协作能力

8.具有CNE/MCSE认证者优先

工作职责:

1.网络安全产品的技术支持

职位:企业发展部经理(人数:1名;工作地点:总部)

任职资格:

1.计算机及相关专业,或经济类、管理类本科以上学历

2.精通各种管理方法,包括作业控制、产品管理等

3.了解IT行业管理特点

4.有相关经验者优先

工作职责:

1.公司作业控制、产品管理等管理方案的制定和控制

2.对本部门其他岗位行使管理职能

职位:销售经理(人数:4名;工作地点:总部)

任职资格:

1.计算机类或经济类本科以上学历

2.IT行业两年以上的销售经验

3.有独立开拓区域、行业市场的能力

4.在政府、电信、金融行业有业绩者优先

工作职责:

1.负责安全产品的区域或行业销售活动

人事政策:

1.资助攻读在职博士

2.由公司提供住房信贷担保

3.签定自由期限劳动合同

4.员工持股计划

5.提供优厚的福利保障

有意者请将个人简介、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料送至(或E-MAIL)公司人力资源部 (E-MAIL: )。

创意招聘广告范文二:

人员招聘范文

一、单位简介

##市建设开发投资有限责任公司是经##市人民政府批准于 3 年1月成立的国有独资公司,注册资本人民币3344611万元。主要负责##市城北新区政府性投资项目的建设管理和承担市城市公共基础设施建设的投融资及被授权承担国有资产的经营管理等。

##市来安房地产开发有限责任公司系##市建设开发投资有限责任公司下属的全资子公司,注册资本1万元人民币,主要负责##市安置房的开发建设。

二、招聘职位及条件

(一)总公司招聘职位及条件

职位 人数 学历及专业 职位描述 任职要求 薪酬待遇

设计审核 1

建筑学等相关专业,本科及以上毕业学历。 协助总工程师负责工程项目设计审核技术交底等相关工作。 熟悉建筑规划设计工作和设计规范、设计审图等,具有5年以上建筑专业设计工作经

历,中级职称,有设计单位工作经历者优先。 月工资15-5元其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

融资管理1

财务会计类、工程管理专业,全日制大专及以上毕业学历。 负责工程项目建设资金的融资管理及相关工作 熟悉国家金融政策,银行信贷政策和融资流程;能独立编写融资报告;具有较强的语言表达能力。 月工资15-5元其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

(二)##市来安有限责任公司招聘职位及条件

职位 人数 学历及专业 职位描述 任职要求 薪酬待遇

会计

财务会计类专业,全日制大专及以上毕业学历。 负责公司会计账务的日常处理。 5年以上文秘杂烩网相关工作经验,中级职称,有房开公司会计工作经历者优先。 月工资15-5元,其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

行政管理 1

工商、企业管理专业,全日制本科以上学历。 负责公司日常行政管理实务,具有较强公文写作能力。 有工作经验者优先。 月工资15-5元,其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

工程档案管理 1

土木工程(工民建)专业,全日制大专及以上毕业学历。 负责工程项目资料、图纸等档案的收集管理。 有工作经验者优先。 月工资15-5元,其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

预结算员

大专及以上学历,工民建、工程管理或相关专业; 负责项目工程预结算工作。 持有造价员证书,具有年以上工程预结算经验,持有造价师证书者或有高层建筑预结算工作经历者优先。 月工资15-5元,其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

工程管理人员(土建4名、水电1名) 5

土木工程(工民建)专业,全日制大专及以上毕业学历 负责工程项目甲方现场管理 5年以上相关工程管理经验,中级职称,有高层建筑施工管理经验者优先 月工资15-5元其他奖金福利待遇享受公司正式员工待遇。

三、工作地点:####市区

四、招聘程序及办法

本次招聘按照招聘简章、报名(资格复核)、面试、体检、聘用等五个步骤实施。具体程序和方法如下:

(一)招聘简章

在报名期间,分别通过##人才网、现场报名公告等向社会《####市建设开发投资有限责任公司简章》,同时公布咨询电话。

(二)报名

1、报名采取招聘现场报名和网上报名方式,在报名同时接受资格复核。

现场报名:####市建设开发投资有限责任公司(####市滨江北路18号),报名时间:1年月1日-1年月8日(上午8:-1: 下午:3-5:3)。

招聘会报名:##市普通高校毕业生”双选会”暨春季人才招聘会场(##市祥和小学校园内) 时间:1年月3日(星期三) 9:-16:

网上报名:1年月1日-1年月8日 E-il:lbjlzyb@163

2、报名时须提供以下资料:

(1)本人有效居民身份证原件及复印件;

()毕业证书、学位证书原件及复印件;

(3)专业技术职务资格证书、职业资格证书原件及复印件;

(4)本人近期免冠寸照片1张;

(5)报名条件确定的需要提供的()其他相关证件(材料)。

(三)面试

对应聘人员资格复核通过后,另行通知本人参加面试的时间、地点。

(四)体检

it负责人述职报告篇11

关键词: IT服务管理;运维服务管理;服务质量改进;管理体系建设;PPMT实施框架

Key words: IT service management;operation service management;service quality improvement;management system construction;PPMT implementation framework

中图分类号:C931.2;C932.2 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)23-0168-04

0 引言

当前,国内已经步入“服务经济”的发展阶段,以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时,也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高,而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分,为企业信息化提供了强大的支撑。因此,IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时,IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。

笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目(以下简称本项目)的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中,W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问,受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目(以下简称本质量改进项目),着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现,希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。

1 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初,就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研,并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料,笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足,需要进行重点质量改进,以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。

①没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法,没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来,最终导致客户的IT资产失去应有的管理,过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更,目前整个IT资产数据不全不实。②客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养,解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患,这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队,而不仅仅是一名前端服务工程师。③提供服务的IT服务工程师技术能力不足,一个故障要反复上门几次才能解决,服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。④每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现,计划和执行情况的检查工作没有开展,用户的真实需求没有上传到公司,造成公司的决策偏差。

上述四个方面的问题,可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是,如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题,也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题,只有充分挖掘上述四个方面问题的根源,从根本上解决导致这些问题的本质原因,才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此,笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析,发现这四个方面的问题,主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅,二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差,所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度,所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因,则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此,笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。

2 质量改进项目的工作计划与项目启动

在明确了本质量改进项目的工作重点以后,在着手开始质量改进工作之前,首先要得到客户和W公司双方领导的确认,以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此,笔者在前期调研和分析基础上,草拟了《运维服务质量改进工作计划书》,在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后,召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人(包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监)、运维服务质量改进项目负责人(笔者)和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开,将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构(如图1所示)、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认,从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来,并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认,从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。

根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书,本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中,第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点,其它六个目标在完成相应的工作任务后,都要将其工作内容形成规范和制度,并集成到IT运维服务管理体系中去,从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中,能够始终保持改进后的服务质量,并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此,笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上,其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如,“IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后,质量改进项目的七个目标就得以落地执行。

3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设

在IT运维服务管理体系建设工作中,首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO 20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型,IT运维服务管理的规划与实施,需要从作业流程(Process)、组织架构(People)、管理与评估系统(Management)、IT技术和工具(Technology & Tool)、企业文化和观念(Culture)这五个方面进行考虑[5];一般情况下,可以从前四个方面(即PPMT实施框架)实施IT运维服务管理,然后逐渐向第五个方面(即企业文化)渗透(如图2所示)。因此,在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中,笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。

根据PPMT实施框架及项目需求,本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面,在完成上述四个方面的设计以后,再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时,均要遵守“作业流程组织架构管理与评估系统技术和工具企业文化”的先后顺序。

4 IT运维服务管理体系建设的具体内容

根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺,在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中,要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度,将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。

4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的,然后再结合IT运维服务提供商(例如W公司)的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。

4.2 运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明,并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程,主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面,每个方面又包括多个服务管理流程,总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程,应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求,结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。

4.3 运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成,一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间,作为一线服务团队的管理者,同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后,再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工,再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。

4.4 相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充,使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度,也没有一定之规,主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定,制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。

4.5 相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要,在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单,则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。

4.6 相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要,从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据,从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计,其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况,并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类,在每个大类中又包括多种具体的统计报表,共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。

4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化,通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中,从而保证这些管理规则的严格执行。因此,对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行,同时兼顾今后可能存在的变革,并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求,其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。

5 项目实施结果与结论

笔者根据本文前述的实施方法和过程,对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响,所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持,从而较顺利地完成了质量改进工作任务,取得了预期的质量改进效果。

本质量改进项目的成功实施,验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等,在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立,使服务提供商“建立起一套持续改进的机制,使自己能不断地发现问题、解决问题”[1],从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们,无论是客户还是服务提供商,均具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献:

[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社,2009.

[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌,译.北京:清华大学出版社,2006.

it负责人述职报告篇12

关于ERP正式上线时间的全球状况

卓越应用程序中心(ACOE,application center of excellence)致力于为重要的组织机构提供稳定的商业应用程序,尤其是为组织机构交付大型的ERP系统。

ACOE负责的全部商业应用涉及范围广泛,并且与当前的投资和业务密切相关。ACOE团队的工作职能包括提供:桌面帮助(help desk)、配置、用户化定制、测试、安全、培训、文件编制、数据库管理、网络、以及操作问题等服务。目前来说,大多数客户缺乏ACOE应用的相关管理经验;因此,ERP系统的稳定性成为人们关注的焦点问题。明智的做法是将企业负责ERP正式上线团队的工作委托给ACOE进行管理,从而确保许多重要领域和关键步骤都能够得到周全的考虑。包括:

功能性(Functionality):企业所有者需要对被交付的应用有清晰的认识和了解。所有被要求的功能性都必须具备相应的证明文件,并且终端用户必须通过严格的培训计划。同时,企业需要开展有重要股东参加的变动管理会议。确保该项应用不仅仅适用于业务流程,还能够适用于报告和相关分析。此外,作为商业用户还必须得到应用供应商提供的一定级别的担保,即:保证交付的应用已经具备与其他业务系统集成的功能,并且数据仓库能够得到大规模数据传输的适当支持。截止目前,相信只有不超过20%的新型ERP系统交付的功能性具备真正意义上的透明度。

IT与LOB(line-of-business,业务线)的职能对比:这个问题主要围绕项目正式上线后,企业的超级用户将获得哪些扩大的职能。在一种理想的环境里,一些商业用户从事ERP系统的专职工作,同时他们还在报告/质询方面,以及被视为持续性业务改进计划一部份的新配置设计方面,积极地为其同事提供帮助。IT团队主要负责应用程序的技术开发工作,确保其应用能够执行用户化定制、管理测试等功能,并且能够为桌面帮助提供支持。据估计,只有不超过50%的客户对IT和LOB的职能划分进行了明确界定。

技术支持(help desk):技术支持需要从其传统职能中逐步得到进化和改善。为取得成功,其涉及的问题应以业务、IT人员、供应商为序进行优先考虑。尤其值得注意的是,技术支持需要对分配给系统的新登录ID进行妥善管理。

计划/项目办公室(Program/project offices):ERP项目正式上线之后,需要成立ERP计划/项目办公室或工作组,负责处理多方面的业务问题和IT问题。尤其要求计划办公室必须配备专业人员,负责处理由LOB衍生出的变更请求。由于人们普遍认为LOB工作人员富有太多的“创造性工作”,因此,计划办公室有必要对他们提出的所有配置请求进行谨慎审查,并最终决定是否批准其配置请求。

获得一个稳定的ERP系统

如果上述列举的体系结构大多数都适当并且可行(尽管这个假设不太可能),那么在6-8个月期间,企业将有望获得一个稳定的ERP环境。推动ERP稳定性早日实现的诸多因素包括:

分散ERP工作组:逐步对ERP工作组进行分解精减的三种主要途径分别是:

1)为新系统提供支持;

2)恢复其成员先前的工作;

3)致力于项目的第2阶段工作。

显然,在项目正式上线之后,大多数工作人员还将继续从事新系统的服务支持,从而为创建一个稳定的ERP系统提供更有利的机会。当然,情况也并不总是这么乐观。

技术支持文档:预计项目正式上线后不久,就能够实现每月对每个用户进行两次技术支持回访。一旦稳定的ERP系统被创建完成,将实现每2-3个月只需对每个终端用户进行一次回访。作为供应商一方,需要提供基于主要技术支持文档的相关统计(如:产业、物理位置数量、接口数量等等),并且确保文档在IT与LOB人员之间存在相应的服务级协议。

管理变革:新的配置变革(如:勿需进行编码的情况下对系统行为进行转换)将引导大规模的管理变革。只要遵循下列规定步骤,新配置将不会影响系统的稳定性。

在一台测试机上执行终端用户的配置变更

详细描述新配置并将其提交ERP管理委员会

一旦获得ERP委员会批准,新配置方案即可运用到IT团队中

IT工作人员完成对所有新配置进程的远程管理

全球化的共享服务,以及全球化进程:业界关于LOBs所强调的巨大发展趋势在于其独特的工作方式,举例来说:LOB在处理折扣问题上的方式是独一无二的。越是有更多的公司能够实现其全球化共享服务(如:应付帐款、采购),就会有越多的LOBs实现一次性的配置变革;同时,也促使ERP系统能够越快的实现其稳定性。

全球化:很显然,公司存在很多的跨国经营业务,ERP出现不稳定的可能性会越大。鉴于企业主可能习惯于在产品、发货单、订货单等方面坚持采用本国语言,因此ERP项目正式上线后,在推行企业全球化进程中务必格外谨慎。