任职资格篇1

3、“本人作用”栏按本人在项目中担任的角色或职务填写，如工种负责人、项目总监、资料员等。

4、项目完成情况指所填项目已建成（已完成）、投入使用、在建（进行中）还是未建等情况，正在进行的项目可以明确注明完成进度。

5、“奖励名称”填写获奖项目全称或标准简称，如“XX省科技进步奖”；“级别”应注明X级X等，如“省级二等”；“时间”指获奖时间而非工程进行的时间；“排名”指获奖证书（报奖说明）中的申报人名次；所列奖项均应有相应证明，否则不予承认。

6、“代表性论文”项目中，排名一栏，如属独着，填“独着”，如合着，注明本人排名。

7.“其它论文”指除前面所列三篇代表性论文之外的论文，根据表中分类，逐项列明篇数即可。

任职资格篇2

诺姆四达集团华南区顾问总监

二十一世纪什么最贵？人才。那么，什么是人才？这就需要有一套标准来衡量。目前在企业管理实践中采用的两种主流的做法是任职资格体系和胜任力模型。那么，它们之间究竟有什么样的区别和联系呢？各自的适用范围和条件又有哪些不同呢？

一、什么是任职资格体系？

任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达，比如“3—5 年工作经验”、“大学本科学历”等。任职资格体系由KSAO四个部分构成：

K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；

S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；

A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；

O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。

二、什么是胜任力模型

胜任力一词是由英文Competence翻译而来，除此之外“，能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？

胜任力的概念最早可追溯到20 世纪60 年代，麦克利兰（McClelland）在帮助美国政府选拔外交官时，发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力）。1973 年麦克利兰所著的《TestingCompetence rather than intelligence》发表，在文中他提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。此后，麦克利兰开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，在管理界得到广泛使用，并出现了现在大家熟知的“冰山模型”。

胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：

知识：某一职业领域需要的信息；

技能：掌握和运用专门技术的能力；

社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；

自我认知：对自己身份的知觉和评价；

特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；

动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

三、两者之间的关系？

只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。

对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：

第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分

任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

第二种观点：任职资格体系包含胜任力

任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

第三种观点：胜任力模型包含任职资格

二者均有自己的特色，任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等，而胜任力模型更关注潜在的能力，即价值观、自我形象、倾向性等；两者二者也有融合的地方，体现在技能和能力上，都可以采用行为化的描述方式。

以上三种观点，其实就谁包含谁的问题，都有一定的道理。顾名思义，任职资格，担任这个职位的资格条件；胜任力，完全能够担任这个职位的能力。为了避免望文生义，笔者比较倾向于采用第一种观点。如下图所示：

四、两者如何应用与结合

在以下情况下，应当构建任职资格体系：

当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训需求不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。

任职资格体系是企业的一个基本的管理体系，适用面比较广，无论中小型企业都应当要有。

从岗位上来看，任职资格体系特别适用于技能型岗位。

在以下情况下，应当构建胜任力模型：

当企业快速扩张，需要招聘大批人员，采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验，而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。

任职资格篇3

美国的教育制度实行地方分权，各州依其需求，可自行规定取得教师证书的基本要求。美国各州均规定担任公立学校教师者需取得教师证书。由于教师证书标准是各州制定、各州颁发，因而教师证书的种类很多。各州对早期儿童教育证书的适用年龄和年级有不同的规定，有的州规定适用范围是学前教育阶段，而有的州则规定适用于幼儿园至小学三年级，但大体内容相近。以宾夕法尼亚州为例。规定取得教师证书者。须符合下列条件：①年龄在18岁以上；②良好的品德；③非酒精中毒或使用者；④经州政府认可的大学院校或机构毕业者；⑤经州教育委员会认可完成师资培育课程者。

申请教师资格的时机各州各有规定，以加州为例有五个时机：①修完师资职前培育课程，准备任职成为初任教师时；②初任教师完成实习后再参加第二阶段申请。成为正式合格教师时：③合格教师准备取得担任另一学科合格教师资格时；④合格教师证书有效期限届满，准备换发新证书时；⑤合格教师转到其他州服务，准备具有在该州继续担任教师资格时。

各州政府在核发教师证书的同时。也具有撤销教师证书的权力。一般情况下，地方学区可以决定教师的聘任、停聘、解聘、不聘等事项。但撤销教师证书的权力则在州政府手中。各州均在相关的法令中规定了撤销教师证书的事由，主要有不道德、违反聘约、不胜任、不服从等事项。根据规定。聘任教师的决议必须由地方学区教育委员会集体做出。个别委员或教育局长的承诺不具法律效力。部分州甚至规定聘任教师会议的时间、形式，违规者则决议无效。

美国幼儿园教师资格证书由各州政府发放。基本标准是：申请者除修完必修的专业课程和实践学习外，必须参加名为Praxis的考试。Praxis考试由三部分组成：基本技能、教学基本原理、早期教育。其中基本技能又分为阅读、数学和写作。

美国幼儿园教师可以自主选择课程模式、课程内容和教学材料。行政管理人员只在宏观上调配和支持教师的教学工作，比如说提供资源和配备助手等。在某些幼儿园里，每个班级每年都会得到一笔可供教师自由支配的课程建设费，教师们可以根据自己的教育理念和课程需要购买相应的教玩具。美国幼儿园的管理者极少采取听课、评课的教研方式，幼儿园教育质量的提高主要依靠教师们的自主学习和相互交流。幼儿园也会经常为骨干教师提供机会，让他们参与一些地方或全国性的研习会。从而拓宽工作视野，提高业务水平。促进幼儿教师的专业化成长。

日本对幼儿园教师的资格要求非常严格，无论是国立、公立还是私立幼儿园的教师都必须有相应的资格证。幼儿园教师获得资格证的途径，一是直接通过大学教育，修完所规定的学分，二是通过在职培训，即在从事实际教育工作数年后，通过讲习、函授、进修等途径，获得一定学分，经检测合格获得资格证。

1949年颁布实施的《教员许可法及实施令》，确立了日本所有教师的资格证书制度，统一了规格。现在，日本幼儿园教师资格证书分为普通资格证书和临时资格证书两大类型。普通资格证书又分为三个等级：最高等级为幼儿园教谕专修资格许可证，授予修完学前教育专业硕士课程的研究生。或在幼儿园工作一定年限并通过在职进修达到硕士水平的学前教育专业本科毕业的教员。第二等级为幼儿园教谕一种资格许可证，授予获得学士学位的学前教育专业的本科生。第三等级为幼儿园教谕二种资格许可证，授予在短期大学学习两年学前教育课程，至少修完62学分的大专毕业生。临时资格证书授予参加当地都道府县举行的幼儿教师任用考试，经“教员检定考试”合格的高中毕业生。普通资格证书全国通用，终身有效；临时资格证仅在当地的都道府县使用，有效期三年。持临时资格证的人只能做助理教谕或助理养护教谕。但经过一段时间的工作实践，并通过在职进修获得规定学分，经“教员检定考试”合格后，可获得正式资格证。

为了吸引优秀人才，近几年来，日本大幅度提高了幼儿教师的工资待遇。对志愿任教的学生实行奖励制度。幼儿教师受到社会的普遍尊敬，其工资比一般的国家公务员高出20％左右，因此，报考幼儿教育专业的人很多。在幼儿园教师培养的政策方面，日本文部科学省了一系列文件。20世纪90年代后期。加快和加大了教师教育制度与课程改革的步伐与力度，着重完成由“完成式教师”向“未完成式教师”的真正转变，即在大学、短期大学及专门学校的幼儿教育专业运营“教师资格证书课程”，不仅传授给学生丰富的专业知识。同时重视学生的实习，重视培养这些教师入职前的职业使命感。

韩国的学校分为国立、公立和私立三种，由国家投资设立的学校称为国立学校，由地方自治团体投资设立的学校称为公立学校，由法人私人投资设立的学校为私立学校。其《教育公务员法》规定，国立、公立学校或机关教员或助教为教育公务员，享受公务员待遇。私立学校的教员可以通过招聘而进入国立、公立学校，成为教育公务员。其《初中等教育法》规定，幼儿教师分为正教师1、2级和准教师。在幼儿园准教师资格考核中合格的，可获准教师资格：准教师经2年以上并按规定得到再教育或专科以上的各种学校的毕业生，可获正教师2级：正教师2级经3年以上或正教师2级取得幼教硕士经1年的，可获正教师1级。另外，小学教师，通过必要的进修，可以取得幼儿园教师相应的资格。在管理人员中有园长和园监，园监必须具有正教师2级以上资格，园长必须具备园监资格。

韩国自古就有尊师重教、崇尚知识的美德，教师享受公务员的待遇，地位及合法权益受到全社会的承认和保护，教师被全民族看作是神圣的职业，具有其他国家没有的特殊权利。韩国《教育公务员法》第48条就是关于教员的不逮捕特权，明确规定除非教员为现行犯人，否则，不经该校校长同意，不能在校园范围内逮捕教员。以法律的形式保护教师良好的形象，避免了因个别教师的行为而扭曲了教师整体的社会形象。这一特权，充分体现了对教师的尊重，对校园的尊重，对学生也是一种保护。

二、关于职后培训

为了提高幼儿园教师的业务素养，美国政府大力倡导幼儿教师在工作之余进入高校研修课程，进而考取永久教师证书。另一方面，依据美国教师的聘任制度，教师个人为了争取长期聘约，除努力工作外，还需依法参加职后进修学习，到大学修习相关的学分，否则，不能长期聘

任。这一规定，可以从整体上不断提升幼儿园教师的质量。

日本非常重视幼儿教师的在职培训，鼓励幼儿教师继续进修获得高级别的教师资格证书，提高自己的职业素质。相关制度非常完善。《地方公务员法》规定：教育公务员“为完成其职责，必须经常致力于研究和研修”。《教育公务员特例法》中也指出：“必须给予研修的机会。”为此，日本政府不断完善进修设施，开辟进修途径。如在职的幼儿园教师可以脱产或不脱产到大学深造。参加有课程认定的大学函授教育，参加文部大臣委托大学进行的学分认定测验等。另外，幼儿教育研究组织还经常举办各种讲座、交流活动等，全面提高教师的教学能力。

对幼儿园教师的职后培训，韩国制定了较为详细的规定，不同的岗位有不同的要求。主要有：资格培训，为教师晋升级别而开设，教师通过培训可以获得相应的积分：一般性培训，用以扩展教师在教育理论和实践方面的整体知识：调整性培训，专为新教师而开设的上岗培训，让年轻教师尽快适应岗位工作；提高性培训，全面提高幼儿教师的骨干力量。

三、分析与建议

通过上述三国幼儿教师入职资格、职后培训等方面的比较，我们可以看出：

严格的教师资格证要求，使美日韩拥有了一支非常出色的幼儿园教师队伍，这是促进其幼儿教育事业不断发展的强大动力和根本保证。值得一提的是，日本在幼教师资队伍中男女性别比例上所做的合理调配。日本早在1990年就已有6138名男教师，占6.3％，其中任园长的占园长总数的48.6％，任副园长的占其总数的10.5％，这是其他国家很少有的现象。

日本和韩国公立幼儿园的教师都是公务员编制，工资待遇受到政府的保障，幼儿园教师的收入和社会地位相对较高。教师这一职业受到全社会的羡慕。

美日韩三国，对于幼儿教师的职后培训都有严格的规定，与教师晋升级别(职称)或聘约密切相关，且以法律法规的形式出现，显示出这一规定的刚性。我国虽然也有教师继续教育的政策，规定了不同级别的教师每年接受继续教育的课时数，但只停留在政策层面，实践中。继续教育与教师的聘约几乎无关。导致教师对继续教育的积极性不高。甚至走过场。

通过上述分析，对我国幼儿教育及其立法工作提出以下建议：

1、幼儿教师编制，可以学习日本和韩国的做法，让公办幼儿园的教师享受公务员的待遇。我国现行的《教师法》第二十五条规定的“教师的平均工资水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资水平”，尚停留在理论层面上，事实上。幼儿园教师的收入远远不如公务员，农村幼儿教师收入差距更大。如果将幼儿园公办教师纳入公务员体系，他们的收入将会稳步提高，既有利于农村幼儿教师队伍的稳定，又有利于农村幼教质量的提高，更利于农村幼儿的发展。

2、近几年来。我国幼儿教师的职后培训已经全面铺开，各地都有幼儿教师培训中心，但培训的课程没有统一的规范，很多内容已经非常陈旧，严重脱离幼儿园现行的教育教学实际，完全不能解决幼儿教育的实际问题。这一现象亟待改变。

3、我国的教师资格证制度已试行了多年，对幼儿园师资质量的提高，起到了十分重要的作用。然而，现实中还有不少不如意的地方，如小学教师未经幼儿教育的专业培训就从教幼儿园，僻远山区的农村由于缺乏师资，让非专业的教师充当幼儿园教师等。这一状况有待不断改变和完善。

任职资格篇4

我国从1986年开始实行专业技术职务聘任制度以来，专业技术职务管理经过不断改进，逐渐向科学化、规范化发展，但有些规定如专业技术职务任职资格评审量化考核仍不能满足时代需要。因此，《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》提出完善专业技术职务任职评价办法。本人将工作中对专业技术职务任职资格评审量化考核方面的探索提供给大家，以期引起共鸣。

一、要素分解等级计分加权法

由于“数”的概念有区分性、等级性、序列性、可算性和可比性，可更准确地反映人才，这是专业技术职务任职资格评审量化的缘由。而量化考核首要任务是科学设计量化考核指标体系，不仅需科学地解决指标体系的组成及其权重系数的分配，而且要科学地解决组成该指标体系的每项考核因素的划等标准。即根据考核目的和对象设计考核内容并分解为若干考核因素，确定各考核因素的评分标准，并对各考核因素分配不同的权重，由同行专家对被考核者评价打分，加权计算，求出总分。但总分的计算方式需根据考核因素是否互补来决定，若有互补性，总分采用累加方式，称为“要素分解等级计分加权累加法”，其计算见公式①或②；若不互补则需采取累积方式，称为“要素分解等级计分加权累积法”，其计算见公式③。

二、考核指标体系组成设计

考核指标体系组成设计即是确定考核因素。依据王通讯的“人才考评三态说”，按综合性、针对性和简易性“三性”原则，考核因素可从持有态、发挥态和转化态“三态”方面设计，即根据考评目的和对象不同选择合适的一组人才特征要素作为考核因素。鉴于企业工作性质不同，有将“业务能力、工作成绩、技术水平、工作态度、学历、外语水平、技术工作年限”确定为考核因素的。而我单位经多年实践，将学历、技术工作年限、外语水平作为申请专业技术职务任职资格晋升人员必须满足的条件，围绕持有态、发挥态和转化态对专业技术职务任职资格评审考核因素做了如下设计：

首先，据“持有态”设计“业务能力”和“技术水平”两个“考能”指标，为准确考核专业技术人员组织、实施和指导完成科研项目、产品设计的能力，在“业务能力”方面重点设计了“独立工作能力”、“组织协调能力”、“调研分析能力”、“创新决策能力”4个考核因素；在“技术水平”方面，为考核专业技术人员具有的专业知识和实际中解决问题经验积累方面情况设计了“实际工作经验”、“基础理论及专业知识”2个考核因素，同时为促进申请晋升的技术人员注重答辩论文的撰写，设计了“答辩论文质量”考核因素。

其次，据“发挥态”设计“考勤”指标，即“工作态度”，反映专业技术人员职业道德、工作作风、事业心等，同时为鼓励专业技术人员从事工作的主动性，做好人才传帮带，让特殊、高端技术得以传承，设计了“事业心”、“工作作风”、“主动性”和“人才培养”4个考核因素。

最后，据“转化态”设计“考绩”指标，即“工作成绩”，反映专业技术人员在科研生产中完成工作的数量、质量、效率、经济社会效益以及创造出技术成果。结合“学术氛围和工程研制齐头并进”实际需要，鼓励专业技术人员不仅要在工程研制中有所成绩，而且要追求技术前沿，积极总结经验和开拓创新思维，除了设计“工作完成情况”外还单独设立了同等地位的“专业技术、技术管理成果”和“学术技术论文”考核因素。

三、考核指标体系权重系数分配

考核指标体系组成确定后，各考核因素权重系数可按其不同地位和作用来确定。众所周知，专业技术职务任职资格是指反映专业技术人员技术水平、业务能力、业绩成果的一种标志，表明专业技术人员具备担任相应专业技术职务的学术技术水平和能力，同时为突出业绩和能力，我单位将“工作成绩”、“业务能力”赋予了30%权重系数，对“技术水平”、“工作态度”赋予了20%权重系数，并对这些考核因素下的二级考核因素分别进行了权重系数设计（见表1）。

四、考核因素打分标准设计

考核因素和权重确定后，为降低考评人员随意性和确保考评结果科学性，建立统一的打分标准至关重要。经多年实践，按“时代性、导向性、现实性、可操作性”原则，我单位对14个二级考核因素建立了等级划分的分数段和每个分数段打分标准具体内涵。

1.二级考核因素分数段设置

根据集团公司“总分76分以上才允许晋升”的要求，本单位对14个二级考核因素均划分为优、良、中、差4个等级，其分数段设置原则定为：优（90%～100%）、良（76%～90%）、中（60%～76%）、差（0%～60%）（见表2）。

2.二级考核因素打分标准

按百分制确定14个二级考核因素分值的详细标准。

第一，“专业技术、技术管理成果”和“学术技术论文”由主管部门组织答辩秘书据提供的证明材料按以下规定通过设计的软件计算相应得分：

——结合我单位科技成果管理要求以及推进专利与基金申请、职工经济创新与QC小组活动开展，将这些活动成果奖列入“专业技术、技术管理成果”考核因素进行打分，并根据不同情况细化打分标准，不同项目的获奖成果累计计算，累计超过6分的按6分计算（见表3～表6）。

——考虑到单位保密性质，除了按期刊与会议、核心与非核心、国际级/省部级/集团级/地市（公司）级进行分类外，对单位归档技术报告、技术/管理标准以及成功引进现代化管理方法形成本单位特色管理理论系列文档，或国际/国家/国家军用标准，专业著作均包含其中，并按不同内容细化打分标准（见表7）。

第二，参照有关资料和单位实际确定了其他二级考核因素打分标准（见表8），由考核者直接打分：

经过两年多实践，我单位不仅选拔到优秀专业技术人员，同时导向作用明显，职工经济创新成果项目连续翻番，专业技术人员更加关注技术创新，及时总结研究成果并撰写文章归档，数量和质量显著增加，有力推进了单位学术氛围营造和知识积累。总之，单位应建立具有自身特色的专业技术职务任职资格量化考核细则。

参考文献：

[1]叶忠海.人才资源优化策略[M].上海:上海三联书店,2002

[2]航干函（1986）146号附件《量化考核方法》.1986,9

任职资格篇5

任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础，发展演化而来，职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的，从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业，反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的，职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言，任职资格着眼于具体企业的任职角色，反映了企业的要求。

本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:

一是应用于招聘调配。招聘活动进行前，应以人员招聘或调配需求作为输入，对照具体岗位需求，准备好各岗位具体的任职资格标准，在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容，包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。

二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容。

三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分，另外，任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核，并进行强制比例分配。

四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系，这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。

五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系，并进行有效的应用和推行，能帮助员工找出自己的性格特征，认识自身目前的能力和水平，分析得出自己的优势和劣势，并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接，充分挖掘和发展自己的职业潜能，实现自身发展目标。

二、任职资格体系的构建

1.建立职业发展通道

第一步：职位分析。

许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。

第二步：职族、职类划分。

职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。

第三步：职层、职等划分。

员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等。

第四步：建立职业发展通道。

员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发展前景。

从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。

2.设计任职资格标准

通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：

第一步：资料收集。

为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。

第二步：业务分析。

业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。

业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示，鱼骨图法进行业务分析的步骤如下：（1）罗列工作内容，将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚；（2）提炼工作模块，总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；（3）筛选关键模块，任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；（4）总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。

第三步：标准设计。

根据任职资格的定义，任职资格标准由三类标准所组成：

一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，它是任职资格标准体系中最基本的部分，它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。

二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。

表1 某企业人力资源职类的素质标准。

三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中，行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的，以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说，在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时，一方面需要参考国家现有的职业标准，原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级，国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级；另一方面还要结合企业自己的实际情况，适当拔高标准，任职资格标准不能太迁就国家职业标准，要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准（节选）。

表2 人力资源职种行为标准（节选）

在任职资格标准初稿编写完成后，设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会，由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题，设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下，任职资格标准可予以定稿，并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证，一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。

任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段：

第一步：确定通道。

确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意：一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工，比如研发部门管理者，大部分都是“双肩挑”，他们既是部门的管理者，也是研发领域的资深人员，可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工，保留原来任职资格一个认证周期，在新职位上工作满一年后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。

第二步：划分级别。

在划分级别的过程中，原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式，员工个人只负责准备相关个人材料，并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义，学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求，对任职资格各级别人数应加以控制，特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。

任职资格篇6

任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验等内容，是对任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。知识包括专业知识、环境知识、组织(公司）知识；经验包括工作、生活经验和专业工作经验(包括专业成果)；技能包括人际关系技能、业务运作能力和业务变革能力；行为由行为模块和行为要项组成。

一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一

1.任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析）。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。

2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。

3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要；另一方面,岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。

4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。

5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现岗位价值；个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构；按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才

成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。

四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据

人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底；要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据；要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。

任职资格篇7

一、任职资格管理体系的构建原则与主体

1.任职资格管理体系的构建原则。第一，坚持有效支撑战略的原则。为了实现企业的战略目标，应当进行任职资格管理体系的构建，因此在构建任职资格管理体系的过程中应当重视体系与战略的有机结合，在任职资格管理体系的作用下保证激励、约束和竞争淘汰机制的运行，这样就能够使企业和员工和谐的发展，从而有利于企业战略目标的实现。第二，坚持以工作业绩为导向的原则。在对员工的能力进行考核的过程中工作业绩最能直接体现员工的能力，因此应当坚持以工作业绩为导向的原则来承认员工的工作业绩。任职资格管理体系在将任职资格标准体系进行分类分层的过程中为员工的发展提供更多的渠道，能够使员工在各个阶段得到发展。因此，在构建任职资格管理体系时应当坚持以工作业绩为导向的原则。第三，坚持持续改进与提高的原则。在企业的环境、发展阶段、业务流程、现有人力资源的能力改变的过程中会造成企业的发展战略逐渐的发生改变。因此为了适应企业战略的不断变化应当改变相应的任职资格标准，所以，并不能将企业任职资格管理体系保持在静态的地位，应当对其进行不断的完善和提高。

2.任职资格管理体系的构建主体。任职资格标准开发部以及下设的各岗位类别任职资格标准开发小组是任职资格管理体系的构建主体，其中任职资格标准开发部主要负责企业分类分层的任职资格标准的开发。而任职资格标准开发小组是在任职资格标准开发部下设置的主体，其中任职资格标准开发小组在每一个岗位类别都是独立的，主要负责本岗位类别中各任职角色的划分、定位工作，同时还能够开发与任职角色对应的任职资格标准。人才构成主要有以下几个方面：首先，通过外聘得到资深任职资格专家来扮演咨询员的角色，这些外聘的资深任职资格专家主要负责总体把握和控制标准开发工作，例如：培训其他的小组成员、对任职资格标准开发方案进行制定、设计相应的表格以及分析相应的信息等。然后，是一些资深、绩优员工，这些企业的资深、绩优员工是开发小组的主要构成人员，在任职资格标准的过程中这些人员的知识和经验起到很大的作用。最后，是一些人力资源人员，利用这些人力资源人员来负责外聘专家和专业人员的配合工作，这些人力资源人员能够有效地将开发小组和员工之间以及任职资格标准开发部与员工之间联系起来，做好沟通工作。

二、任职资格管理体系的构建流程

1.组织分析。为了更加有效的对岗位进行划分以及做好任职资格标准开发工作，应当摸清与理顺现有的组织关系和岗位关系，所以进行组织分析工作。组织分析首先进行组织调查，利用收集现有资料、问卷调查和访谈等手段得到企业的现状资料，在对自身的状况了解清楚的情况下做好组织诊断和组织重构的准备。然后通过组织流程、组织职能、组织结构、组织决策、组织关系和岗位的诊断等过程发现管理过程中所存在的问题。最后进行组织重构工作。在组织重构的过程中应当以企业的实际状况为基础。

2.岗位划分。主要包括对岗位序列以及岗位类别的划分，首先按岗位设置四大原则：因事设岗原则，理清该做的事;最少岗位数原则，合并相近岗位;规范化原则，脑力劳动的岗位规范不易过细;岗位工作量负荷与岗位设置相匹配原则，将工作量不饱满的岗位进行整合，对岗位序列进行划分。再对划分结果进行分析，其中按照岗位性质、知识技能和工作责任对企业岗位进行划分。按照业务内容和工作责任对处于同一岗位序列的岗位进行相似性的划分就是岗位类别划分，需要在岗位划分以后结合企业战略对划分的结果进行分析。

3.任职资格标准开发。建立标准从四个维度和三种方法加以考虑：四个维度，即基于企业战略的要求;职位功能要求;企业成功经验的积累;行业优秀标准。三种方法，即标杆人物分析法、外部专家调查/讨论法和外部数据调入法。以上四个维度考虑，仅用单一方法不能充分收集有效信息，采用多种方法结合，交叉验证，以保证编订出来的标准令人信服且具有权威性。先寻找该类职位标杆人物，通过访谈提炼出胜任工作所需的知识、技能、经验与成果和行为素质要求作为该职类任职资格标准的初稿。与此同时，邀请公司领导和同行业专家对比较高的职等的标准进行审定，提出修订意见。最后将标杆人物分析资料、专家团队意见和外部数据整合起来，作为该职类序列的任职资格标准。

任职资格篇8

 

一、中小企业任职资格标准开发依据

1.有效支撑公司业务目标。任职资格标准必须符合企业业务未来发展方向和要求，企业对员工的期望是什么，在设计标准时必须加以考虑，并将这种要求在任职资格标准中体现出来，通过任职资格标准的牵引、激励、约束和竞争淘汰机制的运行，达到企业与员工的协调发展，促进企业的战略实现。

 

2.以工作业绩为导向。工作业绩是员工能力的一个直观而又重要的表现，能够带来工作业绩的能力才能得到承认。开发任职资格标准时必须注意任职资格与工作业绩的联系性，通过任职资格标准体系对员工能力水平的牵引和激励，提高员工对业绩的重视以及相关能力的培训、学习，从而促进企业业绩的增长。

 

3.知识管理要求。企业以往成功经验是企业宝贵的财富，我们需要用任职资格这样的制度使其沉淀下来，不断积累，从而能指导员工的工作。任职资格标准是从企业优秀员工和行业领先企业经过分析提炼而得出来的，把这些关键成功经验反映到标准中，为其它成员提供工作行为改进的指引。

 

4.岗位功能要求。企业设置众多岗位序列，其目的还是为了实现公司业务发展要求。每个岗位序列都要承担各方面的职能，发挥众多关键功能。我们根据岗位序列设置的目的，分解其关键功能，并按照不同层级要求一一对应。

 

二、中小企业任职资格标准开发方法

1.文献资料查阅法。通过查阅公司业务目标规划、该岗位序列各层级的岗位说明书、相关业务操作章程、绩效考核制度、担任该岗位序列员工的业绩、薪资、工龄、受教育情况等信息。

 

2.行为事件访谈法。对每个岗位序列的关键岗位的员工通过对其过去成功工作经验的关键行为事件进行回顾、访谈，提取其胜任岗位的关键素质、能力、技能知识等要项。

3.标杆人物分析法。寻找该岗位类别的标杆优秀员工，通过访谈、观察等方式提炼出胜任工作所需的知识、技能、受教育情况与经验、素质要求。

4.专家组会议讨论法。邀请公司该岗位类别优秀员工、资深员工、外聘专家、相关业务部门员工一起展开讨论，得出该序列所需完成的关键岗位职能及具体所需的知识、技能、素质、行为要求等。

 

5.外部数据调入法。参考同行业企业的相关任职资格标准，以开阔思路。

三、构建任职资格标准步骤

第一步：岗位序列分类分层。岗位序列，即指工作性质或职位要素相同或类似的岗位组成的不同级别的职位族。由于中小企业规模有限，在设置岗位层级的时候不可过多，最多五级，某些岗位序列因为公司业务发展不需那么高的要求，可划分为四级或三级甚至更少的层级。某些岗位名称差异很大，但工作所需的知识技能要求及关键功能是基本一样的，我们可把这些不同的岗位划分为一个岗位序列。

 

第二步：岗位序列相关信息分析。通过文献资料查阅、标杆分析、行为事件访谈等方式获取岗位序列的关键任职信息，包括岗位功能、人员各层级分布情况、任职员工素质能力状况。

 

第三步：岗位序列关键功能分析。针对岗位工作责任所罗列的岗位工作内容，并将之进行归类整合，得到岗位功能完整性分析列表。

第四步：各层级标准描述。根据各层级关键岗位功能性描述，将其分解为多个具体工作任务，根据完成工作任务的知识、技能、素质、行为及结果要求，编制对应的能力标准、行为标准、贡献标准。

 

任职资格篇9

在实际工作中，类似的烦恼时常困扰着人力资源部。让很多企业人力资源负责人头疼的，不仅是招不到称心如意的高绩效员工，而且由于招聘效果不佳而带来的组织低效率运行和二次招聘带来的损失更是无可估量。仔细分析其中原因，主要在于企业没有一套成熟的高绩效员工任职资格标准，招聘时无的放矢，基础工作没有做好，后面麻烦自然会找上门来。

很多企业的岗位任职标准都模糊不清。这些标准要么是上级凭感觉硬性规定，要么是人力资源部长根据经验闭门造车，要么就是照抄现成的管理工具书，如使用这些标准去招聘，符合条件者必然是少之又少了。

那么，有没有一套办法既能科学制定岗位任职资格标准，又便于企业的实际操作呢？这里介绍一种方法，只需两步即可轻松搞定任职资格标准设计难题。

总结高绩效员工特征

所有成功人士身上总是具有一些相同的特征，当然，所有失败者身上也总有相同之处，我们可以通过这一原理来设计任职资格标准。一般而言，任职资格通常包含：年龄、性别、学历、工作经验、婚姻状况、职业资格（如外语等级或其他专业资质）、专业能力、内在素质要求（如学习力、自觉性）等。找出高绩效员工的特征并分析归纳，从而确定该岗位的任

职资格标准，然后再进行招聘。这里需要说明的是，高绩效员工特征是指此人在这个岗位上业绩处于巅峰时期的特征，而不是现在具有的特征，也不是刚入职时的特征。

例如，某企业在制定业务员任职资格标准时，通过调查，发现甲、乙、丙、丁四个人的绩效最高，归纳结果见表1。

从表1可知，公司需要的业务员的标准是：男女均可，28-35岁，学历中专，本地户口，无行业经验，已婚，无工作经历。假如再调查其他因素，如身体状况、性格特征、执业资格证书等因素，也可一并写出，从而得出一套新的任职标准。

有时企业内此岗位只有一人在岗，无法得出科学的任职资格标准，这时可以回忆他在水平发挥最佳时期的特征，但最好的方法是在同行业中寻找相同的岗位，然后依上述方法得出标准。

量化各任职资格标准

所谓量化，就是设定不同的分值，然后根据分值的大小来决定一个应聘者是否进入下一轮的面试或直接入选。

量化的原理就两个字――匹配，匹配不是指条件越高越好，而是指与岗位要求的标准吻合程度越高越好。依上述业务员例子，可以量化出业务员的任职标准各分值（见表2）。

这里的分值企业可自主设定，原则必须是符合特征的分值最高，每低于或高于标准特征，分值就要相应降低。当拿到很多简历时，就可依此标准对每个简历进行打分，从而依分数筛选出符合岗位标准的员工。

任职资格篇10

关键词：

新任园长；园长培训；对策

自《幼儿园园长专业标准》（以下简称《标准》）出台以来，幼儿园园长专业化问题成为幼教领域讨论的热点。该标准对制订幼儿园园长任职资格、培训课程等提出了具体的要求。为全面推进《标准》的落实，认真审视新任幼儿园园长岗位任职资格培训存在的实际问题，我们对西安市2015年连续两期园长岗位任职资格培训进行调查，在现状分析的基础上，提出改进培训的对策建议。

一、研究设计

（一）研究对象

为全面了解园长参加培训的意愿及需求，获取较为可靠的数据，本研究依托陕西省中小学校长幼儿园园长培训中心平台，对2015年7月参训的西安市某区幼儿园新任园长任职资格培训班的102名园长和2015年12月参训的西安市幼儿园园长岗位任职资格培训班62名园长进行调查，共发放调查问卷164份，实际回收162份，其中有效问卷160份，问卷有效率97．5％。在接受调查的园长中，男女园长比例是1：16；在任职年限上，1－2年的占参训人数的59％；3－4年的占参训人数的23％；有近20％的在接受任职资格培训时是拟任园长。大专及以下学历园长占总数的35．7％；本科学历园长占总数的62．2％；硕士及以上学历仅占总数的4％；专业技术职称方面，具有幼儿园二级职称的园长占总数的8％；具有幼儿园一级园长的占31．6％；具有幼儿园高级园长的占12．2％；无职称的占47．9％。所学为学前教育专业的占72．4％，19．3％园长所学专业为非学前教育专业；8．2％的园长所学专业是非师范类。说明新任幼儿园园长的学历水平中等，近半数园长没有评定职称。

（二）研究方法与数据处理

本研究采用问卷调查法和访谈法进行调查。调查问卷为自编问卷，是基于《幼儿园园长专业标准》要求的五项基本理念、六项专业职业导向及《陕西省中小学幼儿园教师和校园长培训工作水平评估标准体系》根据项目分析编制而成。问卷内容包括幼儿园园长基本情况、培训评价、培训需求调查等内容。为了弥补问卷调查法的局限，研究者还访谈了10位参训园长。最终调查数据采用EXCEL2010和SPSS17．0软件进行统计分析。

二、研究结果与分析

目前，园长“任职资格培训”作为国家指令性的政策规定，已经成为新任或拟任园长必备的“持证上岗”培训项目。根据本次调查的西安市两期园长任职资格培训班培训满意度调查结果显示：满意度降次排序为项目管理团队服务态度与质量（83．9％）、主讲和指导教师水平（82．3％）、研修方式方法（72．6％）、培训课程体系建设（70．9％）。说明在项目执行的过程中，研修方式方法、培训课程体系建设等方面尚需进一步改善。

（一）新园长自身专业发展能力有限

1．新园长处于角色冲突阶段

新任园长在任职初期，必然要面临从普通教师到管理者的角色冲突问题。“社会心理学认为角色学习是解决角色冲突的有效方法，即通过观念的培养、知识的学习、技能的训练等提高角色技能［1］。”因此，以参加岗位任职资格培训形式进行的角色学习是帮助新任园长解决角色冲突、缓解职业困惑的有效途径。但是，目前的任职资格培训在目标设置上，仍以满足园长们短期内“持证上岗”需求为主，忽视了这一阶段园长专业发展的核心任务，即最大限度的降低角色冲突，实现角色转换。

2．新园长职业认同感较低

职业认同感是一个管理心理学概念，用来描述当工作环境发生变化或是自己从事的职业或研究领域受到威胁时，产生的不稳定、不安全感觉。在一项关于新任园长职业认同情况的调查中，80％的新任园长承认自己在成为园长后，面临了更多困难；64．7％的新任园长认为园长的实际工作与任职前的认识存在较大差异；42．4％的新任园长认为自己现在工作的幼儿园并不理想；63．5％的新任园长感受到了来自社会和家长的压力，认为工作难度日益增大。以上调查显示，新任园长整体的职业认同感偏低。

3．新园长缺少教育管理经验

在调查担任园长方式问题上，48．9％是通过授权方式担任；28．5％通过竞聘方式产生；民主选举产生仅占6％；其他方式产生占16％。说明多数园长不是通过民主方式产生，75％的新园长在任园长职位以前没有担任过副园长、保教主任等领导职务，也没有教育管理学习的相关经历，这样的现状在一定程度上造成了新任园长职业困惑，一旦走上管理岗位，其管理能力往往力不从心。这也暴露出目前幼儿园园长的选拔和资格准入制度还存在一定的缺陷，尚需进一步完善。

（二）培训组织管理机制不健全

陕西省规定：“对所有新任和拟任校长（园长）进行不少于300学时的任职资格培训。幼儿园园长任职资格培训，主要内容涉及履行岗位职责必备的基础知识和基本技能，课程设置以“应知”、“应会”为重点，采用“学前教育科学模块、学前教育领导与管理科学模块、文化学模块”综合的培训模式。”［2］目前，无论是民办还是公办幼儿园园长都对参加任职资格培训的热情颇高。但是，在培训师资、培训模式、课程设置等方面仍存在以下问题。

1．培训师资队伍缺乏管理

师资队伍是培训的核心，建设一支合格的培训师资队伍是提高培训质量的重要保障。自2011年教育部公布“国培计划”首批培训专家库以来，一些“国培计划”、“省市”优秀专家成为培训市场中的稀缺资源，与此同时，培训师资队伍出现了以下问题。一方面，优秀专家为了完成不同层次项目的讲授任务，疲于应对而无暇顾及不同层次的专业发展差异，造成培训内容的针对性不强；另一方面，没有邀请到优秀专家的培训机构为完成既定的培训计划，只能降低标准聘请一般的培训教师，在培训中临时更换培训教师的情况时有发生，培训效果势必受到影响。因此，如何有效统筹培训专家资源，进一步规范园长培训的师资队伍结构是培训管理部门亟待研究的问题。

2．培训模式缺乏融合

目前，任职资格培训主要采用集中培训与研讨、返岗实践研修、汇报交流三类培训模式。在一项“根据需求程度选择培训形式”的问题中，调查结果按照降次依次排序为幼儿园现场观摩（3．35）、主题论坛与经验交流（3．28）、专家讲座课程进修学习（2．92）、返岗实践研修（3．09）。这说明，类似“幼儿园现场观摩”、“主题论坛与经验交流”、“返岗实践研修”一类的实践培训模式，以更为直观的方式把学习放到具体的、有意义的现实情境中，使新任园长形成较为积极的职业形象认知，成为更受参训园长们欢迎的培训形式。但是，任何培训模式都不能称之为最好的培训模式，每一种培训模式都既有优势，又有其局限性，上述各种模式之间并没有形成相互支撑。

3．培训课程设置缺少标准

目前，各级各类培训机构对园长岗位任职资格培训的课程主要是参照《全国幼儿园园长任职资格、职责和岗位要求（试行）》、《幼儿园园长专业标准》以及《陕西省关于改进和加强中小学校长幼儿园园长》中有关任职培训提出的专业要求设置的。西安市某期园长岗位任职资格培训班集中培训与研讨的课程安排情况。从培训内容涉及的领域看，主要包括教育领域、管理领域、领导领域课程共19个专题。由于缺少权威性的培训课程标准，园长岗位任职资格培训的课程设置随意性较大，缺乏系统整合。

（三）培训制度不完善

1．园长资格制度不完善完整的园长资格制度应该包括园长资格考试制度、园长资格证书制度和持证上岗制度，其中最核心的是园长资格证书制度，是园长专业化的基本特征，也是园长专业化的必要条件。但是，目前上级教育行政部门还没有就园长资格证书制度提出明确要求，园长不是都在考取了园长资格证后才能上岗，特别是在一些民办幼儿园，园长“无证上岗”或者明知需要考证而不去参加培训考试的现象依然存在。

2．培训研究制度滞后

深入的研究成果能够为园长培训活动提供指导和支持。随着《标准》的贯彻与落实，大批“国培计划”、“省培计划”先后实施。但是，与园长培训的实际需求相比，培训研究、培训课程的资源开发明显不足。笔者以“园长任职培训”为主题，检索了中国期刊全文数据库、CNKI学位论文库，发现有关园长培训的研究论文不足20篇。尽管中小学校长培训研究可以为园长培训研究提供借鉴，但是，在素质教育与应试教育矛盾没有很好解决之前，中小学校长培训研究本身更是一项复杂的系统工程，可供园长培训借鉴的研究成果比较有限。

3．实践实训基地缺少遴选办法

陕西省要求“园长培训课程中实践性课程原则上不少于50％，文化拓展课程不少于20％［2］。”这说明实践性课程已经成为培训的主要内容。那么，实践实训基地的遴选工作必然对最终的培训效果起到至关重要的作用。参加岗位任职资格培训的园长多数是新任或拟任园长，主要缺少的是实践管理经验，所选的实践实训基地要以能够提供交流、情景模拟、角色扮演、学校管理现场诊断的优秀幼儿园为基本条件，使园长们能够在类似的实际工作环境中得到启发。目前，陕西省只出台了《中小学教师部级、省级培训实训基地管理办法（试行）》，还没有对中小学幼儿园校园长培训的实践实训基地出台相关的遴选或管理办法，也没有明确已经授予实践实训基地的权利与义务。在这种情况下，多数培训机构都是根据培训课程设置情况自行确定的，存在主观性、随意性较大等问题。

三、建议与策略

基于新任园长任职资格培训的问题，对调查结果从新任园长专业发展、培训组织管理、培训制度建设三个方面进行思考，以此梳理出改进培训效果的措施。

（一）新任园长专业发展方面

1．实现角色转换

“角色转换是指个体因社会任务和职业生涯的变迁，从一个角色进入另一个角色的过程。［1］”《标准》对园长的60项专业要求主要是针对园长的不同职业角色提出的。虽然学前教育与中小学教育存在很多不同，但幼儿园园长与中小学校长一样应该集教育者、领导者和管理者三种角色于一身。新任园长必须明确这三重基本的角色定位，在掌握园长职业的地位、性质及其职能基础上，完成角色转换。如果将所选样本的培训课程内容划分为三个学习领域，即领导力课程、管理课程、教育课程，对应非常、比较、基本、不四个层次，以4、3、2、1进行计分。根据重要性程度，降序排列为“领导课程”（3．68）、“管理课程”（3．29）、“教育课程”（3．13）。根据平均分，三类课程的得分都在3分以上，说明园长们认识到角色转换的重要性。

2．明确专业自我

借鉴美国学者凯尔克特曼（Kelchtermans）1994年提出的包括自我意象、自我尊重、工作动机、工作满意度、任务知觉、未来前景等六个方面在内的教师专业自我概念［3］，以明确幼儿园园长的专业自我，实现角色转换。园长专业自我包括：自我意象———对“作为一个园长我是谁”的认识，即园长对自我在领导过程中形象的认识；自我尊重———园长对自我在工作中的专业行为被接纳和自我价值被认可；工作动机———园长进行职业选择并长期坚守岗位的动力；工作满意度———园长对自身工作境况的满意度；任务知觉———园长对自身工作内容的理解；未来前景———园长对幼儿职业生涯工作境况和未来发展的期望。诚然，新任园长不可能仅仅通过短时间内的任职资格培训，完成上述的专业自我过程，但是，这提示我们，在帮助园长学习专业标准中模式化、程序化的专业要求的同时，更应关注新任幼儿园园长的心理成长以及专业精神的发展，这对于新任园长明确专业自我，实现职业认同具有重要意义。

3．学习教育管理课程

对于很多幼儿园园长来说，能够从普通教师中脱颖而出，成为管理者和领导者证明了园长在担任教师时已经具备一定的专业能力。但是，新任园长在教师阶段积累的专业能力仅适用于“教学领域”，而担任园长后急需的“管理知识”和“领导知识”却知之甚少。只有具备了一定的专业基础和强烈的知识重构意识，才能实现从“教学专业”向“管理专业”、“领导专业”的转换。针对这一现状，在幼儿园教师培训中开设一个无门槛的任职资格培训，让一部分有志于从事幼儿园管理的教师提前学习部分教育管理课程，不是为拟任园长提供“上岗证”，而是让他们明白园长的岗位职责，帮助他们在“教育者”与“管理者”和“领导者”身份上做出适合自己的职业选择。

（二）培训组织管理方面

1．组建复合型师资队伍

通过专兼结合的方式来组建复合型园长培训的师资队伍。其中，专职师资主要负责培训的组织、管理工作；兼职师资主要负责课程讲授。目前，培训师资主要包括以下四类：一是地方高校或教科所中对教育理论和学校管理问题有深入研究的专家；二是熟悉国家教育政策及发展战略以及地方教育发展现状的教育行政官员；三是具备先进办学理念和丰富管理经验的优秀幼儿园园长。最后，在培训市场上还活跃着一批已经从专业技术岗位上退休，但仍然有能力从事培训服务的专家教授，他们以个人身份进入培训市场，作为培训师资的有益补充，为培训事业做出了巨大的贡献。这样的师资队伍既可以有效地解决不同类别课程的讲授任务，又可以有计划地对培训专家需求进行合理的安排和有效调控。

2．多元融合培训模式

目前，园长培训已经形成的几种相对固定的培训模式都有其优势，也各有其局限性。其中，安排专题讲座课程，可以使培训机构根据参训学员的共性需求确定培训内容，是师范院校、教师进修学校等培训机构开展全员培训时经常采用的一种培训形式；现场观摩则是以优质幼儿园为基地，为参训园长提供生动的管理实践教学；主题论坛与经验交流可以就幼儿园教育与管理方面的热点与难点问题进行分组讨论；工作坊是一种专业引领和专业分享平台，一般是以一名某个领域富有经验的教育专家为核心，引导参训园长共同探讨某个话题，这种开放式的学习交流形式，立体化地实现了对新任园长的专业发展路径导引；在影子培训中，把参培园长放到真实的幼儿园管理场域中，通过细心观察专家园长的日常领导和管理行为，使新任园长在较短时间内获得大量的办园思想、理念、制度、方法等方面的间接经验。因此，采用以专题讲座为主，以现场观摩、主题论坛与经验交流、工作坊、影子培训等实践模式融合为辅助的方式开展培训，更能够取长补短，实现培训的针对为辅和实效性。

3．制定培训课程指导方案

任职资格培训的培训对象是幼儿园新任园长或拟任园长，培训目标是为帮助园长树立正确、科学的办园思想，培养履行职责必备的思想政治素质、品德修养、知识结构和管理能力。近年来，随着民办幼儿园急剧增长，园长岗位任职资格培训需求逐渐加大。尽快制定幼儿园园长岗位任职资格培训的课程指导方案以及课程标准，是摆在教育主管部门及各培训机构面前的一项亟待解决的任务。力图通过规范化的、系统化的课程指导方案和课程标准，使参训园长达到：形成正确的幼儿园管理工作的理解与认识；具备相应的幼儿园管理专业知识，掌握基本的幼儿园管理方法；具备幼儿园管理工作的基本能力，具有相应的管理策略；具备反思教育与管理实践能力，认真总结办园思想和管理经验，有效促进幼儿园的发展。

（三）培训制度建设方面

1．出台规范性培训制度

《标准》的实施意见部分指出：“幼儿园园长培训机构要根据园长专业发展阶段的不同需求，完善培训方案，科学设置培训课程，改革培训模式和方法［4］”。目前，结合西安市园长岗位任职资格培训的实际现状，应从培训课时、培训师资、考核评价等方面明确有关园长任职资格培训的规范性要求，初步构建起省、市、县三级三类培训体系，实现遴选与培养、管理与使用一体化的园长管理体制和运行机制，规范园长职业资格考试制度，形成新任园长资格培训的规范市场。

2．建立培训研究制度

省、市、县三级培训机构要做好训前的培训需求分析和训后培训效果跟踪调查工作，与参训园长共同确定培训方案，在当下的培训格局中，应尽快成立中小学校长（园长）培训研究机构，以中小学校长专业标准和幼儿园园长专业标准为基础，就中小学校长和幼儿园园长各阶段的专业发展问题展开研究，满足不同层次、类别、岗位园长的培训需求，实现以研促训，研训一体化。

3．建立实训实践基地库

尽快建立由教育主管部门和培训机构共同遴选实训实践基地库。其中，“教育主管部门负责遴选出一批优秀的企事业文化单位作为文化拓展培训实践基地；培训机构负责遴选出一批优秀中小学和幼儿园作为实训实践基地［5］。”基地遴选时要注意根据培训对象的不同层次，有针对性的选择实训基地。首先，所选企事业单位必须特色鲜明，在管理模式方面具有引领示范作用。其次，所选学校在文化建设、团队建设、教育教学等方面的精细化管理有一定的经验，具有展示、借鉴和示范性。再次，所选园长自身参与过中小学、幼儿园园长返岗实践研修或影子培训等实践培训活动，具备较强的实践指导能力和研究能力，熟悉实践培训流程。最后，教育管理部门对所选实训基地实行动态管理，根据基地开展实训的情况，进行绩效考核，给予表彰或批评。

作者：杨帆 单位：陕西学前师范学院

［参考文献］

［1］刘洁，李爱华．促进新任校长的角色转换———对校长任职资格培训目标的再思考［J］．中小学教师培训，2012（8）：31．

［2］陕西省教育厅，陕西省财政厅．关于改进和加强中小学校长、幼儿园园长培训工作的意见［EB／OL］．

任职资格篇11

一、考试对象

拟任县处级党政领导职务政治理论水平任职资格考试对象分为两类：一类是必须考试的干部，即拟任县处级（含正县处级和副县处级）党政领导职务的干部和未取得《四川省拟任县处级党政领导职务政治理论水平任职资格考试合格证书》的市委党校中青年干部培训班学员。非领导职务转任领导职务必须参加政治理论水平任职资格考试。从学校、医院或企业提拔到党政群机关或在《干部任用条例》之列的其他事业单位任职，必须通过政治理论水平任职资格考试。另一类是自愿报名参加考试的干部，即符合《党政领导干部选拔任用工作条例》任职条件的干部，本人申请并经各区市县委组织部或市级部门党组（党委）同意后，均可报名参考。

二、报名时间及地点

全省每年统一组织实施两次考试，分别于5月和11月中下旬进行。5月考试的报名时间为4月10日至4月20日，11月考试的报名时间为10月10日至10月20日。各区市县委组织部务于每次报名截止时间的次日到市委组织部干训科办理有关报名事宜。

报名地点：市级部门需参加考试的人员由单位政工（人事）科直接到市委组织部干训科报名，区市县需参加考试的人员在各区市县委组织部报名。

三、考试时间及地点

考试时间：具体考试时间以《准考证》为准。

考试地点：中共**市委党校。

四、考务及书籍费

根据省委组织部规定，收取考生100元/人考务费，书籍费50元/套。考试书籍根据考生自愿在市委组织部干训科购买。考务及书籍费可在单位干部教育培训经费中列支。

五、其他事项

任职资格篇12

理清概念

何谓任职资格

任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达，这在招聘信息中比较常见，比如“3—5年工作经验”、“大学本科学历”等。随着应用的深入，人力资源管理中形成了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类，其具体解释如下：

K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；

S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；

A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；

O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总结来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等的多重信息；是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对人才标准的系统管理；员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。

释义胜任力模型

胜任力一词是由英文C ompetence（或Competency）翻译而来，同时它又被翻译为素质、胜任能力、能力素质等。胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，而麦克利兰（McClelland）在1973年所著的《Testing Competence rather than intelligence》文章则引领了胜任力的应用与推广。该文指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，而能真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力），同时提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。McClelland在美国选拔国外信息官的项目中开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，并在管理界得到广泛使用，特别是McBer & Company（即现在的“Hay Group”公司)将这一概念和方法进行推广，也就有了现在大家熟知的胜任力“冰山模型”（见上图）。

胜任力包括以下几个层面：

知识：某一职业领域需要的信息；

技能：掌握和运用专门技术的能力；

社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；

自我认知：对自己身份的知觉和评价；

特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；

动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

综上所述，胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。它有两个显著的特点：一是侧重于外显的、动态的行为表现，而并不关注个人特征元素之间是到底如何相互作用的，即重结果轻过程；二是可衡量、可观察、可发展，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

了解了胜任力，那么关于胜任力模型（Competence model）又是怎么回事呢？胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标，针对特定工作岗位所要求，与高绩效相关的一系列不同胜任力要素的组合。胜任力模型需要关于两个层面的内容：一是胜任力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。二是胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异特征的层级组合。

通常胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和专业胜任能力。

全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。

序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点，比如通用领导力模型、中基层管理干部模型。

专业胜任能力指某个特定角色和工作所需的特殊技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。

二者的区别和联系

处在不同发展阶段、不同管理模式的企业，或者采用任职资格体系，或者构建了胜任力模型，两者即有区别，又有着密切的关联。当前业内对两者的认识主要有三种观点：

两者本质是同一个概念，只是应用水平不一样

这种观点的核心论点在于：任职资格体系和胜任力模型，从涉及的内容上都是一致的，比如知识、技能、能力、个性特质等，但是服务的层次不一样。前者是服务于低端的内容，后者是服务于高端的内容，也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。之所以有这样的认识，主要是因为任职资格体系搭建的对象通常会是专业序列、中基层人员，而在构建过程中也往往会从最基层的岗位做起，而胜任力模型主要涉及中高层管理人员，与领导力的培养和发展有关。

两者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力模型

任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格可以是很广的概念，只要是个人的，无论是静态的、还是动态的；无论是先天遗传，还是后天习得，都可以作为岗位任职的资格和条件。因此，除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括行为特点的胜任力，而任职资格同样也包含了价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。

所以，基于以上分析，可以认为胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。

两者属于不同的概念，但“你中有我，我中有你”

此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。各自的特色体现在：任职资格包含了人力模型所不包括的学历、经验、特殊要求项等，而胜任力模型更关注隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。二者融合的地方体现在知识和技能上，也就是冰山模型中的显性能力。

由此可见，对任职资格和胜任力模型的关系认识的不同，焦点在于对二者内容的界定不同。笔者比较支持第二种观点，即认同二者是包含关系，任职资格体系中除可以包含有胜任力模型这个重要且关键的内容外，还包含了诸如学历、工作经验、技能、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。

适用范围和条件

以上认识了任职资格体系和胜任力模型的异同，那么在实际工作中对于二者的选用又该注意些什么呢？

任职资格体系

首先，当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训源头（即培训需求）不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。

其次，当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。

再次，针对技能型人才，应更多地选择任职资格体系。

胜任力模型

首先，当企业快速扩张，需要招聘大批人员，而内部人才良莠不齐，采用胜任力模型可以不拘泥于某种特定的技能、知识、经验，而是关注能力水平，有利于内部人才的流动和岗位的轮换。

其次，从企业人群特点来看，胜任力模型更适用于管理职位人员的选拔、招聘和培养。