财务管理十四五规划范文

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中图分类号：F234.3文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）11-168-02

笔者所在的湖北省天门市第一人民医院是天门市唯一所综合性二级甲等医院，2010年年末医院在岗职工1360名,拥有固定资产3.9亿元，年门诊人次62万，出院人数4.3万。在医院高速稳步的发展过程中，医院财务科始终突出财务管理的四项理念，全面实施财务管理规范化,使医院有效地整合了财务资源，不断降低了运营成本，创新建设了数字财务，强化提高了人员素质，为医院又好又快地发展、实现社会效益与经济效益共赢提供了有力的财力支撑和后勤保障。医院先后被湖北省卫生厅、湖北省会计规范化工作小组授予“湖北省会计工作规范化合格单位”、财务科被湖北省卫生厅授予“财务管理先进集体”，并于去年被湖北省财政厅授予“湖北省财会工作先进集体”的荣誉称号。我们的具体举措如下：

一、以“大财务”体系理念为导向，推行宏观理财

医院收支涵盖6大类206项，涉及医疗、药品、管理等83个科室，财务管理权限分解到条块，势必造成资金使用分散、物资重复采购浪费、岗位设置重复臃肿、内部财务流转滞留等诸多弊端。财务科在充分论证的基础上，率先提出在全院实施“大财务”体系理念。即站在整个医院全局的高度，集约利用资源，实行设备归口管理、资金集中管理、财务分级审批等，避免资源的闲置和浪费，使医院利益最大化。“大财务”体系包括五个方面内容：

1.全面预算管理。医院的年度预算编制实行“自上而下”和“自下而上”相结合，采用“零基预算”编制方法，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，将目标层层分解，归口审批，进而实现现金流量、损益和资产负债的综合平衡。为了保证预算执行，医院还每季召开资金协调会，讨论落实年度预算的执行情况，计划安排医疗设备项目、行政后勤开支、基本建设拨款等。财务科根据年度预算和季度资金协调会的会议纪要组织实施。

2.收入集中管理。资金由财务科统一调度管理，收入在第一时间到达医院账户。医院的一切业务收入由财务科规定的财务人员和受委托人收取，全额报缴财务科。财务科每月开展资金流分析，半年和年终进行资金流效益评估，提高资金周转率，实现资金使用最大效益化。

3.支出集中控制。坚持财务审批的集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。涉及医院无形资产的合资与合作经营、重大投资项目、100万元以上的筹资、年度预决算等重大经济事项坚持集体决策制，由职能科室立项，提交可行性论证报告；财务科提供市场风险预测、投入回报率、合同付款方式，提交职代会和医院重大经济事项集体决策领导小组决议。日常支出按金额分别赋予院长、分管院长、职能科长相应的审批权限。

4.资产归口管理。医院药品、设备、耗材有专门的职能科室归口管理，药品全部实行网上招标采购，严格执行国家招标政策和价格政策，努力降低药品成本，让利于患者。在全省卫生系统率先认真执行《中华人民共和国固定资产分类目录及代码》以及《湖北省卫生系统固定资产管理办法》文件精神，对固定资产规范登记、分类、编号，进行统一管理。设备引进实行事前论证、事中招标、事后效益分析。医院耗材采取市场调查与招标采购相结合的办法，使耗材性价比一直领先于周边县市医院。

5.人员统一调度。财务科在经营、后勤、总务、设备、基建、医保、药材、物资供应等部门设立二级财务机构，实行内部会计人员委派制。会计人员定期轮岗，行政上隶属职能科室，业务上归口财务科统一管理，使财务人员摒弃了局部利益，站在整个医院的角度对财务活动进行核算和监督，保证了医院财务活动的一体化。

二、以节支堵漏、成本控制为目标，实施精细理财

早在上世纪90年代，医院就提出了“节支堵漏”的口号，把“节支堵漏”工作自始至终贯穿于领导和职工的日常工作中。具体措施有四点：

1.盘活资金，加大质控力度。对外积极招商引资，对内清理催收往来款项，使医院基建和运营始终保持充足的资金供应链。财务科重新修订医院财务会计室、药材会计室、门诊收费室、住院收费处质量考核评分细则，每月组织质控，平时经常检查。坚持“三重点三必查”，即重点项目必查，重点内容必查，重点环节必查。做到了收入按时进账，凭证审核认真，科目处理规范，核算方法准确，财务报表真实，有力地防范了财务风险。

2.分析支出项目，寻找节支控制点。财务科推行材料定额消耗制，根据近三年各科室领用耗材的平均水平，制定各科室季度定额，划分到科室常规使用的各个材料项目上，超支部分与科室经济核算直接挂钩，超额扣奖，使医院办公费用和医用日常消耗品逐年呈下降趋势。2003年至2010年累计节约费用100多万元。

3.宣传成本控制，加强内部审计。为了让节支堵漏的思想灌输到每一个职工，医院除了在物资上进行奖惩外，院领导经常在院周会上宣讲节支堵漏政策，同时根据年度审计计划，结合财务分析结果，定期对开支项目进行内部审计，年纠正不合理开支30多万元。

4.借鉴学习先进经验，提高管理水平。财务科经常组织人员到省人民医院学习取经节支堵漏经验；借鉴学习同济医院全成本核算典型做法和荆州中心医院内部审核制，全面提升医院财务管理档次。

三、以会计电算化技术为支撑，拓展科技理财

天门市第一人民医院财务管理电算化一直走在天门市行政事业单位的前列，财务科多名财务人员长期担任天门市会计电算化培训教师。医院财务管理网络系统建设稳步实施,网络系统维护运转高效。

1.网络系统建设稳步实施。医院采取整体规划、分步实施的战略决策,实行网络建设六步走。第一步建立了以服务医院财务系统为核心的医院HIS系统；第二步是医院会计核算化系统通过了天门市财政局验收，经湖北省财政厅批准医院摒弃了手工账；第三步是借医院计算机网络全面普及的时机，再次提升了全院会计电算化水平；第四步是对会计核算软件进行升级，增加了现金和银行出纳序时账；第五步是财务科开通了医院网上银行，规范了会计票据打印；第六步是全院执行住院病人费用一日清单制，使患者明明白白地消费。

2.网络系统维护运转高效。财务科严格做到时时数据双机热备份，每周启动一次应用服务，每月进行一次数据转移，每季度重新启动一次数据库服务器，每年年底作一次数据存档备份。日常不定期组织网络安全检查，严格执行内网外网物理隔离，除隐患，保稳定。

四、以强化岗位技能培训为抓手，加快效率理财

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2020年7月末,国务院国资委启动为期3年的对标世界一流管理提升行动,提出围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,加强国有企业管理体系和管理能力建设,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。龙江森工集团作为大型国有公益性企业,担负着生态建设、产业发展和林业投资的职能,与省内其他出资企业相比,在开展对标一流行动中有其独特性。该文拟从国务院国资委关于对标一流行动的最新工作要求入手,针对龙江森工集团对标行动推进过程中存在或可能面临的重点问题,提出相应的对策建议。

1对标一流管理提升行动的最新工作要求

2021年,国务院国资委印发了国有重点企业创建管理提升标杆活动方案,自2021年至2022年底,要求国有企业从基层企业、专业对标领域和企业集团3个层面,分层分类总结提炼管理提升成功经验,统筹考虑企业所在行业、层级和管理类型,聚焦管理能力突出、管理特点鲜明和影响力较强等特点,创建管理提升标杆企业、标杆项目和标杆模式(“三个标杆”),打造一批管理提升的样板和尖兵[1-3]。

2对标一流管理提升行动的对策建议

按照国家对标一流行动工作要求,结合集团实际和特点,围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,提出如下建议。

2.1战略管理方面

在战略管理方面,针对集团所属出资企业可能存在着战略管理意识不强、投资决策不科学和主责主业不突出等问题,按照国务院国资委下发的对标工作方案要求,建议集团通过引导出资企业、科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化投资管理和主业管理,推动各类资源要素向主责主业集中,严控非主业投资,提升出资企业战略管理水平。(1)强化战略引领,科学编制“十四五”规划,积极谋划森林食品、森林旅游康养、森林农业和两新产业项目,利用基金和风投手段,优化产业布局。(2)紧紧围绕集团发展战略规划和“十四五”规划,按照“打造标准化、市场化、智慧化、专业化一流生态产业航母”的战略愿景,科学谋划战略定位、发展目标和业务布局等顶层设计。(3)有效聚焦和整合各类资源,加快非主业、非优势剥离,积极推动资源要素向主责主业集中,在主业产业链纵向一体化布局上更加协调,产业结构转换能力与市场适应性进一步加强[4-6]。

2.2组织管理方面

在组织管理方面,针对对标方案和出资企业管理实践中可能存在的总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅和管理方式不合理等问题,建议集团通过引导所属出资企业明确职能定位,科学设置组织架构,分类开展授权放权,激发各级企业活力来提升集团运营效益和效率。(1)围绕生态建设、产业发展和林业投资3大功能定位,完善法人治理机构,健全授放权清单和管控清单,开展“管理三问”活动、“清单化”督办问题整改等。(2)明确组织定位,科学设置组织架构,探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理,对具体实施单位给予不同范围、不同程度的授权放权,强化各分公司的职能,全面激发企业活力[7-9]。

2.3运营管理方面

在运营管理方面,面对所属出资企业可能存在的精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题,建议集团通过引导所属出资企业树立精益管理理念,加强现场管理,优化供应链管理,创新服务模式,不断提升运营管理能力。(1)推行全岗位职责量化考核,用市场化机制促进精益化管理,加快智能化建设、现场管理,不断优化供应链管理。(2)全面推行精细化管理,建立投资项目盈利预测机制,健全完善成本核算体系,细化分解工程成本,充分利用大数据互联网集采平台。由集团统一采购,降低采购成本,提高项目创效能力。(3)实施项目投资的全周期管理,完善事前评估决策、事中审计监督和事后考核评价等机制,提高投资的科学性和有效性[10-11]。

2.4财务管理方面

在财务管理方面,针对可能存在的“两金”规模较大、资金使用效率不高和资本运营能力不足等问题,建议集团通过引导出资企业构建一体化财务管控体系,强化“两金”管控、加强成本费用控制,提升财务管控能力。(1)搭建财务一体化管控体系,实现业资财税业务一体化管理,在集团各级子企业中全面推广财务共享中心业务,将“两金”压降列入绩效考核指标,加强固定资产和资产负债率管理等。(2)压低带息负债规模,积极开展资本运作,推动开展发行永续债、优先股等资本工具,引入战略合作者,优化资本结构,提高资本流动性和回报率。(3)通过加强应收账款清收力度和成本费用控制,实现银企直连,减少“两金”占用,优化“资金池”、“票据池”管理等措施,不断深入推进资金精细化管理,完善资金预算管理和信息化建设,提高财务资源配置效率。

2.5科技管理方面

在科技管理方面,针对出资企业可能存在的关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足和创新体制机制有待完善等问题,建议集团通过引导出资企业加强科技创新战略规划,强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局,完善技术创新体系和体制机制,健全人才引进培养评价激励机制,促进科技成果转移转化,提升出资企业的科技管理能力。(1)编制科技发展“十四五”规划和台账,组建科技研发办公室,加大科技研发投入,增设集团科技创新奖,完善激励制度,与哈工大、东北林业大学开展科研合作,打造国家级产业孵化器,加大科技企业培育等。(2)加大应用基础研究,对产业发展中遇到的重大技术难题,通过与高校、科研院所对接,提前介入、定向科研,做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。立足打造“数字森工”,与大数据龙头企业合作,试点推广业务流程数字化,以点带面、积累技术、培养人才,逐步实现项目管理数字化[12-13]。

2.6风险管理方面

在风险管理方面,针对出资企业可能存在的风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位和责任追究力度不够等突出问题,建议集团通过引导出资企业加强内控体系建设,健全合规管理制度,推进法律管理与经营管理深度融合,加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制等方式,提升出资企业风险防控能力。(1)加强风险监测预警,建立风险管理信息系统,加强依法治企组织体系和制度体系建设,强化合同管理,将合同管理流程嵌入集团OA系统等。(2)优化核心管控流程和管控机制,持续推进风控、合规一体化建设,建立健全企业生产经营重大决策、违规经营投资责任追究制度,提升风险防控力度,规范投资项目风险管理行为,全面提升风险管控能力。

2.7人力资源管理方面

在人力资源管理方面,针对出资企业面临的人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足和高层次领军人才缺乏等突出问题,建议集团通过引导出资企业完善市场化选人用人机制,着力推行经理层任期制和契约化管理,健全薪酬分配激励机制,加强人才培养和梯队建设等方式,提升人才队伍素质。(1)深化三项制度考核,完善制度体系,实现集团公司所属单位达到改革标准;(2)健全市场化选人用人机制,完善职业经理人选聘工作,畅通职业经理人和管理干部身份转换通道,强化契约化、市场化和考核退出管理,推动管理人员能上能下。同时,严格兑现薪酬考核和续聘解聘,优化薪酬机构,提升绩效薪酬占比;(3)加强各类人才库建设,制定实施“森工英才”计划,建立健全干部选拔任用系列制度政策,选优配强企业领导班子[14-15]。

2.8信息化管理方面

在信息管理方面,针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题,建议集团通过引导出资企业强化顶层设计和统筹规划,促进业务与信息化的深度融合,实现业务流程再造,提升出资企业信息化管理水平。加强财务信息化建设,通过财务信息化管理平台和预算管理系统,推动预算管理和业财融合,提升成本费用利润率,发挥大数据、云计算等技术优势,利用互联网集采平台,降低采购成本[16-17]。

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一、2020年工作总结

（一）组队伍，建制度，管理体系逐步完善。

公司今年1月从原市国资公司剥离成立以来，按照新的管理体制和经营方向，设置了包括监察室在内的9个部室，组织架构搭建完成。在原市项目办转隶7人、续聘27人基础上，从行政事业单位调入4人，新招录31人，截至目前，公司人员总数69人，其中本科及以上学历人员占64%，拥有中级及以上职称人员占44%，人才队伍得到有效充实。为切实加强企业内部管理，公司制定了工程管理、绩效考核、财务管理等23项制度，初步建立起现代企业管理体系。

（二）抓党建，聚合力，创新模式成效初显。

今年以来，按照党管企业要求和推进“三化”建设要求，公司结合在建项目较多的实际，创新推动“党建+项目”模式，目前已成立5个项目临时党支部，由党委班子成员分别担任第一书记督促指导党建工作，实现了党建与业务工作深度融合。今年8月，公司党建工作项目在全省党务技能大赛国有企业领域比赛中荣获三等奖。

（三）重质量，抢进度，项目建设扎实推进。

公司承担政府投资项目共48个，总投资约114亿元，截至目前，已完工项目4个，在建项目29个，前期工作项目15个。今年以来，公司克服疫情等不利因素影响，紧盯目标任务，细致倒排工期，各项目按照工期计划节点有序推进，其中，市中小学生示范性综合实践基地项目比原计划提前3个月完工，信江新区月季路（一期）项目比原计划提前6个月完工，年底预计完成总投资约46亿元，2020年预计完成总投资约30亿元。在确保工程进度的同时，公司狠抓在建工程质量安全管理，今年以来开展各类质量安全检查21次，有力确保了项目建设质量。承建项目中，市应用工程学校迁建项目、市四馆建设项目获得“江西省优良工程奖”，并且同时被评为“江西省质量标准化示范工程”。

（四）促经营，谋发展，业务开拓稳步前行。

今年以来，公司加大力度推进已有投资项目的建设和投产，投资3250万元成立的控股合资公司“鹰潭市城投远大建筑工业有限公司”主营业务为生产销售装配式建筑混凝土预制构件，已于今年11月正式量化投产，预计2020年实现销售额300万元；投资750万元成立的合资公司“鹰潭市宏基建材科技有限公司”主营业务为混凝土生产和销售，预计2020年实现销售额140万元；投资1000万元成立的全资子公司“鹰潭市信达工程管理有限公司”截至目前已实现收入49.5万元，实现净利润40.5万元；成立于今年11月的全资子公司“鹰潭市城投信宏贸易有限公司”将于12月正式对外营业。

（五）补短板，强弱项，巡察整改高效开展。

公司党委于今年8月13日至9月29日接受了市委第二巡察组的政治巡察，10月28日接到巡察反馈意见后，认真研究制定整改方案和整改清单，对照巡察组提出的三方面问题细化分解为41个具体问题，针对性提出82条整改措施，逐条明确责任部门、责任人员和整改时限。目前，整改工作正在全面推进。

二、2021年及“十四五”期间工作打算

（一）立足主责主业，高位推进项目建设。

2021年，公司政府投资项目35个，其中计划建成项目12个，续建项目11个，计划新开工项目7个，前期工作项目5个。“十四五”期间，计划建成总投资约46亿元、总建筑面积约114万平方米的棚户区改造项目5个，项目建成后，将为市民提供6755套安置房和684套保障房；计划建成总投资约17.8亿元、总长约24.8公里的信江路网五期项目、信江新区北区综合路网项目和鹰东大道拓宽及雨污管网工程3个市政道路项目，实现“一江两岸”城市新格局；计划建成总投资约39亿元的市档案中心建设项目、市中心血站业务用房建设项目、莲花路农贸市场建设项目等19个城市基础设施项目，进一步提升城市功能与品质。

（二）加快转型发展，持续提升经营效益。

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1引言

当前，我国建筑业正在经历从高速增长向高质量发展转变的关键阶段。资质改革也将会对建筑行业进行重塑，传统的建筑企业在经营模式、创新发展、管理提升等方面将迎来新的机遇[1]。特别是在数字化大潮的影响下，建筑企业必须转变观念，守正创新，敢于走出舒适区，以科学合理、高瞻远瞩的战略规划为引领，以创新驱动为动力，通过科技创新、管理创新等多种手段创新经营方式和管理模式，从而不断提高企业核心竞争，在市场竞争中立于不败之地。

2战略规划

战略规划，是企业结合国家政策、行业发展、自身特色和发展定位制定的长期目标，并分解为阶段性目标而付诸实施的计划，其对企业发展起到引领和指向作用，决定了企业未来发展的方向和任务。科学合理地制订战略规划对企业发展至关重要。特别是人工智能、大数据、量子、卫星等新技术的发展，加快了国内经济结构和治理结构的变革，建筑企业的发展也将在这种改革中受到极大影响。公路施工企业抓住“百年未有之大变局”这一历史机遇，紧密结合自身经营发展优势，制订两年规划、五年规划、十年规划等。在国家层面上“十四五发展”规划纲要、交通强国建设纲要等都对交通建设行业的发展提出明确的发展方向。“十四五”规划中指出要“广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转”；交通强国建设纲要指出“构建便捷顺畅的城市（群）交通网、形成广覆盖的农村交通基础设施网”。企业在制定战略规划中的经营方向时，要认真解读前述政策文件，在公路绿色建造技术、城市通路网、城郊交通路网、农村路网等业务面重点部署。另外，在区域上也要重点谋划，如京津冀城市群、成渝城市群、珠三角城市群、长三角城市群、长株潭城市群、粤港澳大湾区[2]等国家级城市群的基础设施建设体量巨大，机遇空前。战略规划要分级规划、明晰发展方向、匹配相关资源、制定激励政策、强化执行等，以确保规划有序实施。

3经营模式创新

3.1市场开发模式

大多数公路施工企业仍然以传统公路施工项目为主，通过施工总承包、专业分包等模式开展经营，并未能跟上国家推行政府和社会资本合作（PPP）项目、工程总承包（EPC、EPCM、D+B）项目等新开发模式的步伐，未能够及时转变经营理念来迎接机遇和挑战，逐渐被行业所淘汰。企业家要紧跟国家政策、研读分析，结合自身优势创新市场开发模式，融合投融资、设计、施工等相关资源，开展EPC、PPP、TOT等项目，提高市场竞争能力[3]。

3.2市场结构布局

市场开发是根本，是持续经营的基础，没有市场，企业生存将难以得到保障。因此，企业家要高度重视市场开发。为规避区域性政策风险对公路施工企业的影响，可优化市场结构布局，设置区域划分明确的市场开发机构，多区域、强协同、共享资源地进行市场开发。要在国家重点支持的国家级城市群、乡村振兴等领域深耕细作，同时要培养市场开发人员综合能力，提高合法经营能力，规避开发风险。

3.3经营业务多元化

公路施工企业应逐步从单一公路施工向基础设施建设多元化产业链延伸。内部可细化为路基、路面、桥梁等专业公司，形成专业化公司，打造专业化班组，提高施工效率。外部可尝试由只提供公路施工产品向提供融资投资、规划设计、材料供应、施工建设、运营维护、咨询服务等综合型服务发展，同时延伸公路行业向市政、建筑、水利等多领域、多元化发展，适当分散投资风险。

4管理机制创新

4.1公司制管理

集团化公司要推行集团—分（子)公司—施工项目部三级管理、两级考核，强化一线目标责任成本管控措施，要充分调动基层管理人员的积极性，制定超额利润分配办法，通过超额利润分配激励广大基层干部职工投身工程建设。公司管理要推行全面预算，公路建设投资体量大，全面预算可显著提高资金周转效率，减少流动资金闲置，提升企业综合管理水平[4]。

4.2财务管理

资金是企业经营发展的核心。公路建设周期长、投资大、利润低等导致公路施工企业负债较重。如何盘活资金、提高资金使用效率、如何在新的投融资模式下降低融资成本都是企业需要深刻思考的问题。目前，国内融资模式较多，企业要结合自身经营能力和融资能力，选择适宜的产品，国内常用的融资模式有银行贷款、信托贷款、公司债、承兑汇票、民间融资、融资租赁、股权众筹、资产证券化、中期票据等，同时财务管理也要由传统手工记账方式向信息化和数字化方向转变，推行业财一体化，提高财务统筹管理和动态管理水平。

4.3工程管理

公路施工企业要推行工程管理信息化向数字化发展，通过信息化管理手段动态监测各施工项目经营情况，加强过程控制，提出亏损临界预警，动态纠正数据偏差。通过推行数字化，对工程成本进行汇总、分析和使用，利用信息化工具考核施工项目部管理水平，并为经营发展提供重要的数据支撑。同时，工程管理信息化系统要充分体现工、料、机价格和供应情况，对单价过大的子项目进行报警，对闲置设备或冗余材料进行提示，以便于项目间、公司间的横向调配，减少资源浪费。

4.4人事管理

人才战略是未来企业竞争取胜的法宝。如何打造积极活泼、公平公正、开放竞争的用人环境至关重要。企业要建立人才培养和激励机制，搭建科学的人力资源管理体系，打造动态的人力资源数据库，同时要创新选人用人机制，通过竞聘、演讲、才艺展示、层层推荐选拔等多种模式为职工提供展示才华的机会，同时要有序推进老、中、青三级人才梯队建设；建设企业大学，开展职业技能、特殊工种、综合管理等方面的专项培训，为员工成长成才提供培训机会和广阔舞台，真正打造人尽其才、才尽其能、各尽所能的用人环境[5]。

5科技创新

创新是发展的第一动力。要充分发挥企业的创新主体作用，瞄准战略新兴产业和工程建设实际需求，搭建产业协同创新联盟，开展自主攻关和联合攻关。

5.1资金扶持

我国公路施工企业在创新方面的投入严重不足，而技术的突破需要有强大的资金支撑。国家高度重视科技创新工作，先后出台了大量鼓励开展科技创新的政策：被认定为高新技术企业的企业所得税由25%降为15%，实施企业所得税研发费用加计扣除政策，为企业创新发展提供了良好的环境。企业家要真正认识到创新对企业发展的重要推动和支撑作用，只有充分保证创新经费的投入，支持创新工作的顺利开展，才能够通过创新催生出一大批具有核心竞争力的先进技术和优秀成果，为企业发展带来新的内生动力和利润增长点。

5.2产研融合

公路施工企业相对于高等院校、科研院所，其实践经验丰富，但施工任务繁重、科研能力欠缺，而科研院校理论丰富、人才济济，但实践较弱，因此，施工企业要学会向高校智库借力和借智，搭建融合创新平台，推动产研深度融合，整合资源、优势互补，打通科研和应用链条，使科学研究为工程建设服务，使科学研究具有更加旺盛的实践土壤，推动科技成果转化。

5.3精准科研

公路施工企业要面向行业重点支持的绿色建造方向开展科研攻关。路基路面方面要在长寿命路面、道路养护改造技术、自融雪路面、自修复路面、冷热再生技术、温拌沥青技术等开展攻关；桥梁方面要在装配式桥梁、钢混组合桥梁、超高性能混凝土、深海基础施工、数字化梁场、智能建造等开展攻关；隧道方面要在超前预报、智能化隧道掘进施工一体机、智能监测等开展攻关；交通设施要向智慧交通设施等方面开展攻关。

5.4创新人才

企业要高度重视创新人才培养建设，为创新人才提供开放宽松的研究环境，重点打造企业创新领头人，以创新领头人带动创新学科的发展，提升企业创新影响力。

5.5成果转化

企业要积极融入全国行业学术交流和成果转化平台，在行业中宣传和推广先进的创新成果，同时要充分依托自身承揽项目优势，开展成果转化，用科技成果提高市场占有率，助力企业发展。

6结语

公路施工企业要在竞争激烈的大潮中自立，必须要紧跟时代步伐、紧跟行业政策，在改革中找准定位、在创新中谋求发展，以战略为引领，以市场为导向，以数字化为契机，通过模式创新、管理创新、科技创新等方法不断优化企业管理脉络和经营结构，助力企业在高质量发展的道路上行稳走远。

【参考文献】

【1】苏立超,孟晓迪,穆洁.分析五大发展理念对建筑施工企业的启发[J].工程建设与设计,2020(11):255-256.

【2】李金华.中国十大城市群的现实格局与未来发展路径[J].中南财经政法大学学报,2020(6):47-56.

【3】余强.中交二公局发展战略研究[D].西安:西北大学,2012.