企业内控管理范文

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

加强企业的内部控制体系建设，是为有效保证企业经营效益、增强企业财务报告的可靠性、促进企业自行检查并及时调整内部业务等企业管理活动的一项重要内容。建立完善的内控体系是满足资本市场监管要求，同时也是贯彻我国相关法律法规和完善现代企业制度的需要，有利于确保财务信息真实、完整，确保日常信息披露，有利于及时、准确，促进企业规范运作，有利于树立和维护稳健、诚信、负责任的企业形象。

一、企业内控管理必要性

1完善企业内部控制，是加强企业上市资本市场监管的需要

随着我国企业在国外市场特别是美国上市的数量不断增多，中石油等第一批国内企业按照2002年7月实施的美国《萨班斯—奥克斯利法案》第404条款要求，建立了以COSO为框架的内控体系，满足了在美上市公司必须建立并保持有效的财务报告内部控制，并要求财务报告的签署人对此负责的要求。COSO内部控制框架是美国证券交易委员会唯一推荐使用的内控框架标准。COSO是在美国反虚假财务报告委员会的号召下，由COSO委员会于1992年9月提出的，COSO是自愿性的私人组织，由美国注册会计师协会(AICPA)、内部审计协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)等多个专业团体组成。它致力于通过强化商业道德、建立完善有效的内部控制和法人治理结构以提高财务报告的质量。

2完善企业内部控制，是企业经营遵从国家法规的要求

2008年6月28财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部门联合《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。《企业内部控制基本规范》规定了内部控制的基本原则、构成要素和总体要求，对内部控制的要素包括的内容进行了阐述，是制定具体规范和应用指南的基本依据，在内控标准体系中起统驭作用，可以称作是中国的萨班斯—奥克斯利法案。

3完善企业内部控制，是企业经营规避风险的要求

建设完善的内控体系，既是社会主义市场经济不断发展的需要，也是我国相关法律法规的要求，同时也是确保企业不断发展，确保依法经营，有效规避法律风险，不断完善惩治和预防腐败体系，促进反腐倡廉工作的需要。它是约束、规范企业管理行为，规避风险的重大措施，及时发现和纠正各种不合法经营行为，使企业内部建立起相互制衡、相互监督的治理机制，促进公司各项规章制度凝聚为一个系统、实用、合法、可操作的内部管理制度体系。

二、 加强企业内部控制的措施

1 完善企业的控制环境

（1）培育风险管理文化，企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。建立具有风险防范意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现，是公司完善企业控制环境的一项重要内容。

（2）建立风险管理组织体系。企业的组织结构主要是提供规划、执行、控制和监督活动的框架，明确组织体系的职责分工，建立完善的风险管理组织架构，通过制订业务流程管理标准，完善岗位责任制，建立内控岗位授权、审批制度及内控考核制度，完善内控体系信息与沟通机制，建立并运行定期的经营活动分析机制，编制统一的会计政策和会计报告流程，建立反舞弊工作机制，制定内控体系评价规范，从而达到明确界定责、权、利，强化控制环境的目的。

（3）把握内控体系实施的主要措施和关键环节。内部控制体系实施的主要措施是控制和监督。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，都必须按照要求留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。通过强化日常监督、全过程测试和改进，使管理的各个关键环节始终处于受控状态，促进执行力的提升，促进管理难点的解决。

2立足业务流程，进行全面风险评估

所有企业，在其企业内部的所有层面都面临着风险。首先要确定企业的业务流程架构，对公司全部业务流程进行分类和分级的结构化反映，并确定流程总图、流程目录和流程定义。业务流程架构是公司对业务流程进行统一管理的基础，通过公司内部按照统一的流程架构对流程进行梳理，从而推进内控体系建设工作。在制定完善的流程基础上考虑成本效益原则，对那些会影响有关控制目标实现要素的风险程度进行合理的评估，识别及分析影响公司目标实现因素的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。经过目标制定、风险识别、风险分析、风险应对等基本程序，以工作目标为风险评估的起点，找出控制环境诸要素中可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点，通过对其风险程度的评估，采用科学控制的手段，积极有效地加以控制，以确保其工作目标的实现。

3 严格执行内控体系控制活动，扎实提升执行力

（1）流程管理。流程管理是内控体系建设的重要内容，是适应内外部环境变化，实施有效控制的重要手段，是建设大型企业的基础保障，是规范运作、实现科学发展的必然选择。通过建立完善的符合业务实际、满足风险控制要求、涵盖经营管理全部工作的业务流程，建立健全支持有成有效、高校运行的保障机制，全面提升流程执行力和执行效率。

（2）内控执行。内部控制执行是内部控制体系建设完成投入实施后，由各级管理人员和全体员工有组织地系统地遵照体系规定动作和标准具体落实并将体系转化为实际控制能力，使执行客体（业务）朝控制方向运行，实现控制目标的过程。抓好内部控制执行，对发挥内部控制体系的作用，为实现企业经营目标提供合理保证至关重要。

（3）持续监督。通过内外部的监督机制，不断完善监督体系的系统性和制度性，企业在内控体系运行中应不断接受内、外部内控测试审计，对出现例外事项进行整改，通过整改和流程修订理清岗位工作内容、落实岗位职责、规范工作流程、提高工作效率、辨识管理风险、落实防控措施、进一步提高内控执行力，并为下一阶段梳理业务流程奠定基础，形成良性的监督和修订循环机制，最终使内控体系始终保持有效运行。

4、群策群力不断提高内控运行管控能力和水平

1定期开展内控体系运行自检自查工作，企业内部要强化自我监督。各业务部门要建立日常自查、自我测试、考核评价的日常监督模式，将各项控制要求落实到具体岗位和个人。针对例外事项高发领域，组织开展有针对性的专项测试，切实解决管理薄弱环节，完善自我监督机制。

2培养一批本企业内控专业骨干，建立一支过硬的内控测试队伍，组织和承担内控测试检查，切实提高测试工作质量，及时发现体系运行中存在的问题，促进企业内控体系持续改进和完善。

3内控体系的有效运行，归根结底还是要抓住人的因素，如何充分调动员工的积极性，使每个员工各尽其责就需要一些辅助手段来实现。在内控体系实际应用中，我们可以尝试将流程分解到部门和每一个具体岗位，编制“××单位（部门）内控手册分解表”，各岗位以企业内控手册为基础，结合岗位职责和日常工作，填写本岗位“内控执行操作提示卡”，各岗位编写的“提示卡”与业务工作中的证据表单形成岗位的“内控执行操作手册”，落实内控手册对本岗位的控制要求，做到一表一卡对应到每个部门和员工。通过编制“内控执行操作手册”进一步提高内控执行力，同时也进一步推进了企业基础管理建设、全面清理各岗位工作、落实岗位职责和规范管理，切实保证企业内控体系的有效运行。

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2企业内控管理的现状分析

2.1内部控制认识不到位

当前，部分企业的经营管理人员都没有真正理解内控管理工作的内涵，有的管理人员认为仅凭个人经验来进行内部管理便已经足够了，并不需要依赖现代管理方法来监督企业经营；有的管理人员没有认识到内控管理制度的重要性，仅仅看到眼前利益，很多时候为了降低成本而不设置内控管理机构，更不用说建立完善的内控体系；还有部分管理者认为，企业内控管理工作就是对企业财务会计进行管理，仅仅局限于对企业会计的管控。

2.2内部控制制度不完善

虽然现阶段有部分企业已经建立了内控管理制度，但是其范围和内容并不全面，并未覆盖到企业经营管理的各个方面，也未落实到企业经营管理的整个流程中来，不符合现代企业管理理念的要求。部分中小企业财务会计工作相对混乱，会计核算工作不落实而导致会计信息失真严重；部分企业没有严格落实不相容职务分离的内部控制，内部各部门各岗位不能有效的制衡。因为内控管理制度的缺失，导致了企业中经常出现私设小金库、隐瞒收入以及恶意逃税等现象。

2.3内部组织机构不健全

在企业经营权与所有权并未完全分离的状态下，还需要进一步努力建立企业内控管理组织机构。部分企业虽然在形式上设置了董事会及监事会，但真正的法人治理结构却有所缺失，董事会与企业经营层几乎是同样的人，内控管理流于形式。部分企业从成本效益出发，内部组织机构设置不完善，或者由同一机构担任多项职责内容，这些问题的存在都导致了内控管理制度无法真正建立和完善。

2.4内部监督机制薄弱

部分企业并未建立完善的内部监督机制，这一问题主要体现在以下几方面：未设置内部审计机构，导致内控管理监督处于真空状态；部分内部审计机构缺乏独立性，无法对企业财务信息进行准确评价；只关注程序与流程的监督，而在实际运行过程中对高管层无法有效监督；集体审批机制不科学，没有建立相应的民主程序；部分企业工会、职代会以及职工监事没有发挥出自身职能。

3企业内控制度建设与完善的对策建议

3.1强化经营者内控意识

企业的经营管理人员应当正确认识到内控管理制度建立的重要性，对内控管理制度有正确的认识，积极更新观念，不断强化内控意识，利用现代管理理念来实施经营管理。要按照内控管理工作的实际需求，科学设置内控组织机构，建立全面的内控管理机制。企业内控管理关系到内部各部门、各岗位，同时与企业各项经营业务相关，要动员企业全体职工的力量来做好内控管理工作。

3.2完善内部控制制度

第一，企业应当为职工创设一个管理完善、控制有效的良好环境，构建一个执行力强的内部管理系统；第二，要积极培养一批工作责任心强、对企业尽职尽责的优秀员工，强化员工思想政治教育与团队建设。通过各种方式，对重要岗位实行轮岗换岗制度，坚持不相容职务分离原则，填补管理漏洞，消除管理缺陷，避免存在舞弊行为，不断完善监督机制，确保企业资产的安全，建立一个完善的内控管理体系。

3.3企业组织机构建设

企业组织机构的建设是内部控制管理中的重要内容，我们应当努力提高经营管理人员对企业组织机构建设的认识。科学的组织机构能够帮助企业更好地实施经营管理活动，同时也有助于内控制度的建设，为企业管理人员实施有效的管理工作提供便利，能够解决管理人员个人经验、知识不足而带来的问题，是现代企业管理理念的必然要求。企业内部各部门之间应强化沟通，相互促进相互合作，从而增强企业的经济效益。

3.4建立审计监督机制

内部审计属于企业内控管理制度的重要内容，是经济监督的再监督，同时也是企业提升经营管理水平，增强经济效益的重要途径。强化内部审计职能，将内审部门的主要职责从过去的差错防弊逐渐转变为对企业经营管理工作的分析上来，对企业内控管理制度进行科学的评价，对企业组织结构提出合理建议。外部控制是对企业内部的再控制，我们不但要建立有效的内部审计制度，同时还应当依靠必要的外部审计监督，进而有效改善企业会计环境，避免存在、暗箱操作等问题。

3.5内控管理的信息化

企业应当努力提升信息化经营管理水平，把经营业务的控制管理需求和信息管理系统结合起来，通过强化信息化建设来实现企业内控管理水平的提升；利用强化对会计信息系统的监管来实现企业会计信息的统一管理，保证财务报表系统和其他财务监管系统的整合统一，进而确保企业财务会计管理以及财务会计信息监督能够有机结合，形成相互匹配的口径和原则，避免企业会计工作人员因为人为主观失误而造成财务会计信息混乱的问题，从而有效地提高企业会计信息质量。

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)09(b)-021-03

一个企业都有自己的美好愿景，将美好愿景形成文字就是发展目标，对目标的详细分解及执行就是生产运营，对运营活动进行检查与指导，并对计划与实际的差异进行有效的分析以及整改，确保其经营目标有效，整体实行企业价值最大化这一自我检测、自我约束、自我完善的过程就是企业内控。它包括两个阶段，即内控的设计与运行。我们知道，在全球经济一体化的今天，把握机遇、开创未来、壮大自我是企业成功的必经之路。但是我们更知道机遇伴随着挑战，收益伴随着风险，那么有效的内控管理能够使企业合理地避免风险，迎接挑战。所以分析内控管理是每个发展企业不可回避的话题。

1抓好企业内控管理的意义

企业内控将从全员性、全面性、全方位性来监督检查企业的运行，所以它能够使企业合理有效地利用现有资源以及潜在的资源，实现经济效益的最大化；优化了人力资本、固定资本，从而使人力、技术、实务达到最佳整合状态；可以有效地对上述运行过程中的各种风险进行防御，并将其控制在适当的范围内。使企业在生产、经济、效益三提高的前提下稳步成长。

2当前我国企业内控管理工作存在的问题

2.1组织架构形同虚设，导致总体控制失灵

我国会计法以及企业基本内控管理规范都对企业组织架构设计有明确的规范。并明确指出股东大会、董事会、监事会、经理层各自的义务与权力。其目的是让上述权力机构之间在相互沟通相互协作下，相互制衡相互监督。但是在实际工作中其制衡监督作用十分弱小，尤其是中小企业，上述各个层次相互渗透，相互代替。如股东亲自任命董事长，董事长兼总经理，总经理亲自任命财务总监、人力资源总监等。这种一人为政，责权不清，监事会形同虚设，空中楼阁的法人治理结构视同摆设，在现实工作中十分普遍，最终造成内控失衡，一人拍板定案。由此而引发的重大经济案件时有发生，如中石油案例就说明了一切。这样产生的负作用给企业、给社会、给国家带来的损失与灾难是无法计量的。

2.2相关内控管理人员综合业务水平有待提高

既然内控是一门学问，是一门综合复杂的系统工程，那么它的效果是与相关业务人员的业务水平与综合能力紧密相关的，严谨科学有效的内控无论是设计阶段还是运行阶段都需要有科学的理论依据与周密的分析论证作为基础。所以它要求相关业务人员在具有较强的专业知识与熟练的技能前提下，还应该具有高尚的职业道德意识。但是在我国企业特别是中小企业中，管理者自律性差，不能以身作则；执行者法律意识淡薄；更有许多相关人员不是按原则办事，而是看领导脸色办事；还有一些业务人员综合素质差，辨别能力和分析能力更差，混日子吃饭是他们最终的目的。上述人员在日后的继续教育工作中又缺乏主动性与能动性，这种先天业务不精、后天还不肯努力学习，再加上法律意识又十分淡薄，这样的内控管理人员为企业的发展所起的作用可想而知。

2.3内部牵制失控

由于组织机构的形同虚设，也就有了各个部门之间缺乏必要的沟通与协作，更缺乏内部牵制。在意识上，他们认为内控仅仅是财务部门的事情，财务部门做好收入与支出的控制，整个内控工作就顺利完成了；在工作中他们各自为政，出了事情相互推诿。如人力资源部门没有从人员的招聘、使用、培训、监督等方面制定相应的内控措施，导致企业许多重要岗位出现了一人多岗或者兼职现象，出纳兼银行并管理档案、采购兼收款与验收。同时上述重要的岗位终身不轮岗，出纳携款潜逃事件时有发生。技术部门由于缺乏人力与物力做后盾，导致生产技术设备老化，人员缺乏技术培训，许多核心技术人员缺乏有效的激励机制而纷纷跳槽。

2.4缺乏风险意识

我们说风险时时存在、事事存在，这是客观规律，我们必须面对这个事实。所以企业要想生存与发展就必须面对承担着生产经营过程中的各种风险。因此企业要有风险意识，要有分析与对策。但是许多企业在投融资方面缺乏有效的科学论证与可行性调研报告，更缺乏对市场及客户的考察，为了追求利润，盲目投资、融资。如有的银行及保险公司对大客户以及老客户缺乏必要的跟踪管理而进行大额的信贷活动及担保活动，最后导致大量不良资产无法收回时，还没有应急措施及对策。由此可见，这样给企业的后续正常运转带来了隐患与风险，这种风险意识薄弱是非常可怕的。

3针对当前我国企业内控管理存在的问题应采取的措施

3.1建立合理有效的法人治理结构

从前边的大量分析使我们认识到，企业的法人治理结构是企业的灵魂，其有效与否关系到企业整体政策的制定、运行的方向、战略的发展。因此企业应该科学有效地建立企业法人治理结构，使之充分发挥法人治理结构的互相监督、相互制衡作用。同时企业还应该聘请独立董事，使监督更加具有公开、公平、公正性。这样可以有效地预防在“三重一大”方面一人拍板定案，而且通过集体联签制管理模式，使企业的重要事项在畅所欲言的气氛下，各抒己见，集思广益，减少企业经营风险。

3.2注重相关业务人员综合素质的培养

在市场竞争日趋激烈的形势下，加强企业管理、提高竞争能力是关键，我们大家也知道，管理靠人才，所以市场竞争说到底是人才的竞争。内控管理是企业管理的重要内容之一，因此它需要专业知识全面、技术能力过硬的复合型人才。企业为了实现效益的最大化，就必须加强相关业务人员的开发、培训、利用等管理工作。如在实际工作中经常组织他们参加业务技能测试与技术比武竞赛活动，采取优胜劣汰的方法鞭策他们进一步加强业务技能学习，努力提高自我。另外企业还应该在实际工作中善于观察和发现人才，给大家提供展示自我的各种平台。企业也应该鼓励员工参加自学考试和职称考试活动以及各种业务培训工作，通过上述活动让他们跟上科技发展的步伐，与时俱进。再有企业还应该拿出一定的职工教育经费，组织专业技术人才参加各种形式的进修学习，使他们能够及时地实现知识更新，在实际工作中更好地理论联系实际。最后企业应将上述活动全部与个人业绩成果以及工资奖金挂钩，以鞭策他们努力工作。

3.3做好内部牵制，发挥协同效应

企业内控的作用就是更好地起到监督管理作用，从而提高竞争能力和持续发展能力。所以内控管理不是挂在墙上的摆设，也不是财务部门孤军作战写在纸上的讲演稿，它是大家共同关注、共同协作、共同监督的一个整合体。因为有了主要领导的关注与重视，不但有助于内控的管理，而且有助于领导对整个企业的客观动态的掌握，也有助于企业政策的制定与业务的开展。其次通过部门之间协调效应的有效发挥，有助于内控的有效推动。只有人力资源部门、财务部门、技术部门、经营部门等通力协作，才能有效地管理好人员的岗位设置、技术的开展与推广、效益的提高。职工的理解与配合，才能达到让企业上上下下人人懂得内控，搞好内控，搞好企业的目的。

3.4加强风险防御意识，促进企业进一步发展

既然企业有经营计划，就应该有相应的风险预案。这些预案包括对风险的识别、预测、分析、对策，还包括对市场的调查、对客户的调查与跟踪，也包括对客户周边环境以及政治环境的分析，企业要有专人对各种风险进行整理与分类，同时分析各种风险的利与弊，再结合企业的自身状况，做出最后决策，只有这样才能有效地避免经营风险。

4结语

总之，企业的内控具有长期性与复杂性，是一项系统工程，我们必须从根本上认识它。相信通过政府的宏观调控，通过企业自身的自律，企业的内控管理将逐步得到完善，将会更好地以此为锲机促进企业健康有序地发展。

参考文献

[1]郭宁.浅谈企业内控控制存在的问题及对策[J].管理学家,2012(02).

[2]张建.浅谈企业内部控制存在的问题及对策[J].财经界,2009(05).

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随着全球经济一体化，国际化的经济竞争日趋激烈，占有客户、战略市场、把握机遇、开创未来、发展自我、壮大自我都是任何一个企业的美好愿景。但是凡事都要一分为二地去分析，有机遇就有挑战、有收益就有风险，那么有效的内控能够能使企业合理地避免风险，迎接挑战。所以分析内控管理的有效性具有十分重要意义。

一、抓好当前企业内控管理的意义

从内控的全员性、全面性、全方位性以及内控的目的看，它能够使企业合理有效地使用资金，从而为企业的生存注入了源源不断的生命源泉；它不仅优化企业现有的人力资本、固定资本，还对上述潜在的资本进行新的开发与合理利用，从而达到最整体相关因素的整合。推动了企业的正常生产运营，提高了企业的经济效益与竞争实力，实现了企业的美好愿景。

二、当前我国企业内控管理工作存在的问题

（一）法人治理结构形同虚设

随着现代化企业管理的需要，企业的组织架构设计也十分清晰。总体框架摆布有股东大会、董事会、监事会、经理层、执行者等，各个层次权责清晰。但是在实际工作中，尤其是中小企业，各个层次中你中有我，我中有你，相互渗透，相互代替，相互关联。如股东的直系亲属担任董事长，董事长兼总经理，总经理兼财务总监、人力资源总监、生产副经理等等，监事会无独立监事权，由董事长指定人选，这种人人身兼数职，责权不清，空中楼阁的法人治理结构是形同虚设的。这种内控设计结构导致单位的重要事项都由董事长亲自任命把关，重大决策都由董事长一人排版定案，大家可以设想这种责权不清管理模式带来的生产与经营职权乱用，给违法违纪行为带来了温床；给企业的后续发展带来了阻力；给国家的经济建设带来了负维度。这样的案例不需要在这里一一列举。中石油案例就说明了一切。

（二）相关业务人员综合素质有待于提高

由于内控是一门学问，是企业管理的重要组成部分，在国外被高度重视。我们可以看到无论是设计阶段还是运行阶段都需要有科学的分析与周密的论证。这样严谨的工作职业需要有高品质、高素质的专业核心人才去指导去管理。但是在我国企业特别是中小企业无论是管理者还是执行者以及相关专业人员都对内控管理意识淡薄，认为内控就是对单位的制度落实的好与坏，检查工作就是内控工作。所以在人员安排上也是敷衍了事，为了应付联查将财务人员、办公室人员、没有具体业务的人员安排兼职内控管理。上述人员不具有先天的专业理论知识，还没有后天积极肯学的工作态度，更缺乏走出去学习先进单位的经验，与外界接轨的意识。这样的内控管理人员所发挥的作用大家可想而知。

（三）忽略协同效应

既然内控具有全员性，并且它不是写在纸上挂在墙上的“说明书”，它是指导企业工作的一面镜子。但是许多企业将内控工作都认为就是财务的事情，单位主管领导不给予重视，甚至认为财务控制好收入与支出，那么全企业的内控就做好了。部门之间更是缺乏协调，人力资源部门没有从人力的开发、使用、管理、解聘方面制定相应的制定措施进行辅助，导致企业重要岗位一人多岗兼职，如出纳兼银行、采购兼收款，并且终身不轮岗，这样为违反违纪行为开了绿灯。出纳携款潜逃事件在我国近期也时有发生。没有技术部门的更新改造做后盾，导致生产技术远远落后，许多核心技术人员为了自己的前程、为了丰富的物质需求而跳槽的事件也经常发生。没有一线工人的支持与协助，内控的设计脱离实际，缺乏指导性，科学的运行更是空中楼阁，这样的企业生存发展令人担心，持续良性循环无从谈起。

（四）内部审计弱化

内审是参与内控管理的重要部门，也是内控管理的监督部门，但是目前许多企业没有内部审计，或者虽然设置了审计机构，也是为了上级的检查而挂牌而已，并且将其附属在财务部门下，形同虚设，没有发挥任何作用，也谈不上独立性与权威性，更没有发挥监管与协调作用。但是许多企业的领导却感觉很满意，因为内审的虚设满足了法人治理结构的一人说了算的模式，又加上现在许多企业都提倡减人提效，这样也免得部门多了，人员臃肿，成本高的表面现象，并且一人说了算的好处对管理者来说早已显示明了。但是这样的管理熟不知给企业现在乃尔将来发展造成重要的经济隐患与风险是无法估计的。企业老总的独自专横给企业造成极大的经济损失乃尔最后倒闭的例子比比皆是。

三、针对当前我国企业内控管理存在的问题应采取的措施

（一）建立合理有效的法人治理结构

从前边的分析我们知道，法人治理结构是企业内控设计阶段的重要体现，其正确与否关系到整个企业的运营发展方向，所以它是一个企业灵魂，同时也是企业的领航人。因此企业应该科学有效地建立企业法人治理结构，使企业真正地实现管理层之间的互相监督与制衡。有条件的企业聘请独立董事，它不但起到了很好的监督作用，而且还有助于企业各种经营风险的防御，如前面所说的“一人谈，一支笔”现象等都可以合理地避免。这样不但有利于企业工作的开展，同时还可以集思广益，使企业朝着正确的发展方向稳步前进。

（二）全面提高相关业务人员的综合素质

内控管理工作涉及的面宽，专业知识要求的强。所以内控管理人员应该具备很强的理论知识，如深刻领会财务、经营、经营、统计、法律于一体的综合知识，同时应该熟悉企业的全面业务，最后还要领悟企业的发展战略目标。为了满足综上这些要求，相关业务人员就必须全面提高自我的综合素质，只有这样才能抓好内控，使内控真正地发挥作用。因此企业首先应该抓好在职人员业务技能培训与考核工作，定期地让他们参加各种相关业务的培训工作，鼓励他们参加职称考试等各种学习活动，不定期地对他们的业务能进行测试，采取优胜劣汰的方法鞭策他们通过各种渠道提升自我，发展自我。其次企业应该拿出一定的职工教育经费让敬业心强的人走出去，到同行先进的企业学习，并结合本企业的实际，取其精华去其糟粕后应用到本企业。最后企业还应将上述工作结果与工资奖金挂钩，以激励他们学习的氛围。

（三）注重全员性，发挥协同效应

企业管理好内控的目的是为了占领市场、提高竞争能力和持续发展能力，不是将内控作为摆设挂在墙上，所以根据普遍联系的观点，因此内控首先要等到主管领导的重视与关注。这样既有助于内控的实现又有助于领导客观地掌握企业的动态，有助于领导工作的开展。其次发挥部门之间的协调效应，这样有助于内控的有效推动。如人力资源部门积极地开展好人力管理活动，通过定岗定编以及轮岗换岗制度来监督协调重要岗位的管理工作；经营部门通过制度各种激励机制如股票期权、虚拟股票等方式方法将企业的核心人员留住；技术部门通过大搞科研工作来吸引业务骨干；通过全体大会来宣传内控的意义和作用，让一线的职工理解内控，并将结果与他们的薪酬挂钩来鞭策他们努力工作等等。让企业上上下下理解内控，搞好内控，这样才能搞好企业，迎接市场的挑战。

（四）加强内部审计监管力度

既然内控是企业自我检测、自我完善、自我监督，那么检测的如何、完善的程度、监督的效果通过什么来体现？这些应该是真正的内部审计去完成的工作。所以企业应该加强内部审计监督与跟踪管理的力度。因为内部审计可以发觉上述问题的存在与解决方案，这样内部审计更好地优化企业的资源配置，促进企业生产经营活动，确保企业经济效益的提高。所以企业应该真正地成立独立的内审机构或部门，同时真正地赋予他们权威性，让它们具有一定的协调与组织能力，并且内审平台系统建设工作，使信息监督工作畅通无阻，真正地做到监督处处存在，事实存在，时时存在。

四、结束语

总之，内控工作工作越来越适合于现代化企业管理的需求，企业为了生存与发展，有必要抓好内控、管好内控，以此为锲机促进企业健康有序发展。