生产计划管理制度合集12篇
生产计划管理制度篇1
1、上班时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,佩带好上岗证, 违者每次处以5元罚款,工作服不得穿出工作车间或仓库, 违者罚款10元。
2、生产计划部根据销售计划较为准确下达采购计划,(包括内、中、外配套)并注明包装是否改动。如果因计划下达错误造成的损失将按《质量管理条例》进行处罚。生产计划部采购计划在五个工作日内完成，延期一天将处以10元罚款。以此类推。
3、根据销售公司出货、库存和车间设备生产能力、各种原辅材料、包装材料到位情况下达生产指令(特殊情况除外)，如因生产安排不合理造成销售缺货将给予每次100元罚款。
4、库存原辅材料、包装材料必须按规定摆放整齐,并且挂上状态标示,发现不符合规定者当事人每次给予10元罚款，货物必须做到先进先出原则(特殊情况除外)否则给予当事人每次10元罚款。
5、仓库保管员必须凭生产指令和车间领料单才能将原辅材料、包装材料配套发出。发错一次将给予20元罚款。造成较大经济损失者将按《质量管理条例》进行处罚。
6、仓库保管员违反验收规定, 每次处以10元罚款,台账错误或未作记录者每次给予10元罚款,发错货负责追回并按每件20元罚款,对追不回的，当事人将按货物100％赔偿。
7、搬运工不在规定时间装卸货物, 每次处以每人5元罚款,在搬运货物时,损坏货物处以每件5元罚款,搬错运出处以每件20元罚款。
8、按照要求保持房内、外区域清洁, 违者当事人每次处以5元罚款,“五防”管理不到位当事人每次处以5元罚款。
8、在25日盘底后二个工作日内将月报表送相关部门,迟报一天当事人罚款10元,负责人罚款5元，以此类推。
9、非仓库人员未经保管员许可,进入仓库者每次处以5元罚款。
13、本部门人员违反制度当月罚款达100元以上，部门负责人按其金额的20％处罚，副职分管人员当月罚款金额在100元以上，按其金额的25％罚款。
二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：
“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。
“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。
“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。
“绩”主要是指工
作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。
生产计划管理制度篇2
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。
经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
（1）贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）
④呆品处理。
⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。
（2）内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。
（3）供应部：
①建立机物料abc分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。
机物料降低（ ）％，（ ）元。
（4）总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
（5）事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
（6）会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
（7）总经理室（生产管理中心）：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
（8）一、二厂：
①总务：
a.改善员工伙食方案。
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
a.拟订（修订）质量管理标准。
b.推动qcc活动（质量管理圈）。
c.拟订“改善提案制度”。
④生产：
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
b.管理原料耗用。
c.灵活人员调度，避免闲置人工。
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
生产计划管理制度篇3
1 前言
定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。
2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。
采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。
目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。
2 采油生产计划及分类
采油生产计划是根据采油厂采油生产实际中各项经济技术指标在一定考核期内的变化，通过认真分析、科学预测，权衡客观要求和主观的可能，提出来未来一定时期内要达到的采油目标以及实现该目标的途径，最大限度地防止失误，降低风险。采油生产计划一方面把采油作业生产同采油资源、采油成本、材料设备供应、人员配备联系起来，另一方面也把采油作业生产同原油生产量、原油品质、采油消耗、业绩考核统一起来。通过采油生产计划考核表的分析，就会得到采油生产的效率和效益。
定边采油厂根据采油生产运行情况，将采油生产计划分为三类：年度采油计划，期间为1-12个月；季度采油生产计划，期间为3个月；月度生产计划，期间为1个月。
3 采油生产计划编制
定边采油厂年度生产原油量受到新井投产、旧井技改措施及停电、自然灾害等影响，会出现一定幅度的波动。同时，稳产单井原油生产量也会不同程度地收到季节变化的影响，呈现“n”型变化规律。在编制采油生产计划时，采油厂各级单位要考虑到以上变化因素。应用分控管理理论，采用生产计划“分段”滚动计划法，弱化年度计划，强化月度计划，做到“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”。
3.1 年度计划编制
定边采油厂年初下达的采油年度采油计划由旧井产量和新井产量两部分构成，其中旧井产量包括技改措施增油量。自油田公司厂与定边采油厂重组以来，采油厂年度原油生产量每年都大幅度上升，这其中新井产量是年度产量上升的主力军。2006年新井产量13.35万吨，占全年总产量52.06万吨的25.64%，2007年新井产量25.08万吨，占全年总产量83.55万吨的30.02%。采油厂年度原油生产量要保持上升，还是要看新井开发的状况。
根据油田公司一届六次职代会会议精神，延长油田全面调整开发思路。将大幅度上产调整为稳产或适度上产，实行新井开发和旧井挖潜改造在“两条腿”走路，把工作重点转移到依靠科技进步，加大旧井挖潜，提高收率，降低递减率。技改措施增油将成为未来油田公司稳产或适度上产的主要方向。定边采油厂要长远可持续发展，就要坚定不移地贯彻油田公司本次职代会议精神，把目前大幅增产调整为适当增产。把单一靠新井开发增产，调整到新井开发增产和旧井技改措施增产这两个路子上来。因此，定边采油厂年度采油计划调整为适当增产，而且年度采油计划由旧井产量、新井产量及技改措施增油量三部分构成。
3.2 季度计划编制
为了避免把年度采油计划按季度平均划分后和各季度实际采油计划差距过大，造成各生产单位心理上波动，根据稳产单井“n”型变化规律，结合本地气候状况，在新井采油计划较上年不变的情况下，可合理编制季度计划，即：一、四季度原油产量计划稍低，二、三季度原油产量计划稍高。
采油厂如果要依靠大量开发新井来提升年度原油生产量，那么根据新井投产情况，采油生产季度计划可编制为：一、二、三、四季度原油计划生产量逐次递增。季度计划的安排对全厂生产组织的指导性比全年计划的指导性要进一步加强。
3.3 月度计划编制
月度计划更应该了解到相应月份各产油区块详细的生产动态，比如：新井投产数目、旧井技改数目，停产油井数目等。充分了解影响采油生产的因素（电力供应、环境保护、道路状况等）对各区块原油生产的影响程度。掌握每个月份气候变化情况，尽可能预测到气候对原油成产的影响。只有掌握了更多以上相关信息，才能合理编制月度采油生产计划。月度产量的计算：月度生产计划=下月旧井生产能力+下月新井生产能力+下月技改措施井影响油量+当月技改措施井增油量。
月度计划力求对每个原油产量增长点计算精确到每天、每吨，争取做到月度不欠产，要对基层单位的原油生产工作起到实实在在的指导作用，既要使个作业区能完成月度生产计划，又要使原油生产能力得到充分发挥。
4 结语
编制采油生产计划是采油厂生产管理的首要工作，合理编制采油生产计划有利于构建一个科学的、良性的生产运行机制，也有利于发挥生产管理的计划、组织、控制、协调等职能，更有利于最大地发挥设备的工作效率和人员的工作能力，从而达到低耗目的。探讨采油生产中的各种现象和规律，有助于采油厂生产管理人员对未来原油生产量的预测，为采油厂在生产考核、成本投入、材料供应等提供依据。
虽然本文提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，构建了原油年度产量预测模型，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，但有些问题有待于继续研究。稳产单井年内产量变化规律是否对年度产量造成影响，如何安旧井产量、新井产量及技改措施增油量这三部分编制采油生产月度计划，如何按预定的采油生产计划去控制采油成本等等，这些课题有待于采油管理人员做更深入的研究。
生产计划管理制度篇4
中图分类号:F239 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0187-01
1立足企业实际建立全面计划管理体系
(1)从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理,通过制定企业中长期发展规划和短期计划,实现企业的有秩序、接替性和可持续发展;从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理,主要是根据企业的业务发展计划,做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理;从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营(销售)、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
（2）我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理,通过对企业全部经济要素的规划计划,来实现全面计划管理的目标。一般而言,全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有:一是利润指标,包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等;二是成本费用指标,包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用;三是项目投资指标,包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等;四是劳动人事指标,包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等;五是财务指标,包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等;六是能耗指标,包括水、电、暖、燃料油气消耗指标,把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴,进行严格的控制与管理。
2细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一般来说,企业的经营管理活动按周期分为长期与短期,按层面分为策略层面与运作层面,相对应地,企业计划管理被分为规划、年度计划、季度(月度)计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动,它覆盖了企业生产经营活动的各个方面,强调对企业的总体发展水平,内部综合平衡,外部协调等方面的研究与预测,并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下,规定了较明确、具体和量化的目标,以及实现这些目标的具体措施,具备可操作性。季度(月度)计划是安排衔接全年生产经营活动,实现年度生产经营目标的重要环节,也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度(月度)计划目的是要保证年度计划的全面完成。
3按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响,这些因素之间遵循必然的逻辑联系,计划管理工作也不例外。为此,在工作中,我们必须按照计划管理的逻辑关系,建立起顺畅的计划管理流程体系,这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中,要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面,一是收集资料,科学预测,确定计划的基本前提条件;二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划;三是分解目标,形成合理的目标结构;四是综合平衡,全面考虑各种因素,做到各种计划之间的有效衔接;五是编制具体计划并下达执行。与此相联系,企业计划的制订与执行则是一个互动的过程,具体流程,一是初定各部门的目标计划体系;二是企业就各部门目标计划进行协商,达成一致意见后,形成企业总体计划;三是根据企业总体计划,分解目标,形成合理的部门计划,并签订部门目标计划责任书;四是部门据此分别确定岗位计划;五是计划实施及检查,企业依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改。
4依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展,管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用,大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此,结合计划管理的特点和需要,充分发挥现代管理技术的作用,建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理,信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。为了精确指导生产,适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求,我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图,并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段,充分利用信息网络、数字管道,创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应,支持数字控制的计划管理体系。
5树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能,但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划,往往不是欠科学,难以实现,就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此,企业需要确立全员计划管理理念,建立有管理的计划体系,实现计划的组织化实施。
首先,有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程,使各职能部门、业务部门,以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求,才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此,企业应设立专门的计划管理组织(职能)机构,并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位,明确各岗位的职责,从不同层面,不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度,配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
生产计划管理制度篇5
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
生产计划管理制度篇6
传统ERP面临的困惑
ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。
主生产计划解决方案
1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。
2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。
生产计划管理制度篇7
作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供电企业综合计划管理特点
供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。
综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。
综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。
以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。
二、管理范围与目标
1.管理范围
综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
2.管理的目标
（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。
（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。
（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。
（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。
三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。
一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。
二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。
三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。
四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。
五是计划的监督检查和考核力度不够。
针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。
四、加强供电企业综合计划管理的相关建议
1.管理机构与职责
（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。
（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。
2.强化标准化建设
俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。
借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。
公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。
3.加强计划的过程控制
公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。
4.加强同业对标、横向对标管理
同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。
5.加强班组精细化管理
班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
6.加强综合计划的监督与考核
生产计划管理制度篇8
[关键词]电力物资；采购模式；集成管理
[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0019-02
1引言
从生产物流的角度来说，生产计划是企业生产活动的主要依据，生产作业计划是企业的具体执行计划，是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，制造资源计划（Manufacture Resource Planning，MRPⅡ）、准时制生产（Just in Time，JIT）以及约束理论（Theory of Constraints，TOC）等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法，但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说，其仍存在不足之处。
由于上述几种方法各有优缺点，国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式，例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合，提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中，有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析，陈建华等[6]将三者结合起来，形成集成化生产管理模式。
上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中，而电力物资管理既有电力行业的特殊性，又具备物流管理的一般性，本文通过借鉴生产物流的计划管理模式，通过对比三者的优缺点及各自的适应性，同时对三者基本思想加以整合，构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型，与电力物资采购模式相结合，对现有的电力物资采购管理模式进行优化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划，按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度，已完成前期工作的项目可进入项目储备，具备列入年度投资计划的条件，形成里程碑计划，作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排，将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划，批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。
年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等，对年度物资需求计划进行分析预测，提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排，在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划，其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理，由地、市公司编制，省公司汇总并审核，审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划，审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。
22集成思路及集成化的计划与控制模型
对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现，三者的侧重点和适用环境不同，并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点，但并非完全对立，在某些方面是相通的，通过取其长处，实现三者优势互补，与电力物资采购管理模式相结合，定能更好地实行物资计划与控制的职能。
基于电网物资的采购流程和特点，建立如下集成电力物资管理模型，如图2所示。
首先，物资需求计划的制订采用的是MRP思想，通过物资需求预测，经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划，并作为电力物资管理的主要依据，用于制订公司年度采购策略，并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息，为月度物资需求计划的制订做好准备工作。
其次，月度物资需求计划制订后，除将物资采购方案进行分配，还要考虑到采购方案的可执行性，作为采购计划的执行方，制订瓶颈平衡计划，对瓶颈资源进行调整，并考虑库存情况，对物资需求计划进行修正。
瓶颈资源平衡结束后，进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性，除要考虑采购计划的执行外，为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响，还要考虑项目部门的物资需求，根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解，对已到货物资实施优先生产，对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈，对月度物资采购计划进行调整。
最后，将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中，结合对关键资源的调度，实现对电力物资管理的实时供应，满足电力物资实时供应的要求。
3结论
电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节，通过三者集成思想，将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次，TOC及时调整瓶颈资源，并运用JIT保证项目类物资的及时供货，将三者有效融合，对电力物资采购模式的短板进行改造，才能从整体上优化整个采购管理模型。
参考文献：
[1]Johnny CHo，Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering，2001，41（2）：173-185.
[2]Zhang Qinghua，Cheng Guoquan，Wang Zhuan，et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management，2009（12）：1106，1110.
[3]Li Bo，Wang Jun，Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation，2005 IEEE International Conference，2005（1）：557，561.
生产计划管理制度篇9
1、按照公司月度生产工作布置和要求，制定月度及周生产调度工作计划，并及时下达生产任务至各生产车间，保证生产工作有计划有目标的进行;及时完成月度生产物料消耗需求计划和生产一线人员需求计划，保障生产正常有序进行;及时检查监督生产任务的完成情况，汇总分析并及时汇报上级领导，让上级领导及时掌握生产进度、设备运行、产品品质状况。
2、工作中严格要求自己，认真履行个人岗位职责，按时按量完成本职工作，工作中无失职、失责的情况，认真履行上级领导要求的其他工作任务;严格遵守公司的各项规章制度、认真执行公司的政策落实，遵守公司的劳动纪律，个人的行为素质和能力也在不断的提高。
3、在实际的工作中，深入生产一线，及时了解和掌握生产进度状况，及时按照计划进度要求调整生产;提高个人的工作主动性，主动的发现工作中存在的问题并努力解决;组织协调生产，保证生产正常有序开展，完成公司制定的月度各项工作任务计划。
4、工作中严格遵守公司的各项规章制度，认真履行自己的岗位职责，做好自己的本职工作。协助安全生产标准化认证工作的材料的整理和汇编，协助开展各项生产管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务。
二、积极参与生产内部管理工作 ：
1、在日常的工作中，积极协助生产部领导开展内部管理工作，向领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积极做好领导的帮手，完善各项生产管理制度，编制员工各岗位职责，并制作上墙，完善生产管理体系的各项文件资料;指导各车间完善生产管理工作，各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查;加强生产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常管理培训、劳动纪律等等方面完善开展工作，取得了较好地效果，为日常生产管理逐步提高，做出自己努力。
2、2013年中，计划调度科积极参与生产系统“一个体系、二个框架”的建设工作，在生产部领导的指导下，结合企业实际及实际工作中存在的问题，对生产管理制度中一些不合理的地方急需要完善和修订，制定相应的管理制度和办法，先后修订了《生产管理制度总则》、《设备管理制度》、《员工绩效考核管理制度》等制度，并制定了《生产例会管理办法》、《生产统计管理》、《生产交接班管理》、《物料领用、使用、保管、核查管理》、《生产部夜班管理》、《员工岗位职责》、《设备操作规程》、《生产作业指导书》、《生产记录文件的规范管理》等一系列的管理办法和措施，使得生产管理体系从制度建设方面更加完善，为生产管理管理工作提供了充分的制度保障，并对管理工作的要求制定了规范和标准。
3、2013年，计划调度科始终把环保安全工作放在十分重要的位置，把环保安全生产工作当做一项重要工作任务来做。任何工作中只要是环保安全出现问题，所有的工作成果都是为零。全体员工的共同努力下，环保安全工作也取到了一定成绩，保证了正常的生产活动有序进行。环保设备正常运行也是环保安全的重要保证，计划调度科参与对环保设施的日常检查、维护的监督，保证环保安全设施长期正常运行状态。
4、“安全生产，重在预防”，积极参与安全生产管理，开展安全生产标准化建设工作。日常工作中， 深入生产一线巡查，排查生产现场的安全隐患，做到安全生产重在预防。2013年下半年，公司成立了“安全生产标准化”工作领导小组，进行“安全生产标准化认证”的各项准备工作，在这一过程中，计划调度科积极参与。完善安全生产各项规章制度和相关资料的整理工作，减轻安环部的工作压力， 2013年年底顺利通过专家组“安全生产标准化审核认证”工作，让企业的安全生产管理水平提升一个新的台阶。
5、产品质量是企业的生命，2013年度中，计划调度科积极参与产品质量管理，通过组织学习培训和宣传教育，做到全员参与产品质量控制和管理。从以往产品质量事故中吸取经验和教训，严格控制过程样中Na、Ga、Mg、Fe、S等杂质符合工艺指标，产品的粒度也有效得到了控制。关注生产过程中的品质控制的每个细节，对生产过程中的产品质量状况进行检查监督，发现异常及时向生产领导汇报、处理解决。2013年在全体员工的共同努力下，产品质量比往年有了明显的改善和提高，产品质量在一段时间内，一直处于稳定的状态，无大的异常发生，基本上满足了客户的需求。
三、目前还存在的问题与不足：
2013年度的工作中，在公司领导、同事的帮助下，调度工作取得一点成绩，但是还是存在一些问题与不足，这将是2014年工作中需要改进的地方：
1、生产计划的编制和组织实施要紧密联系生产状况，及时进行调整，为生产作业指导。生产计划制定要结合实际的生产状况，计划的合理性、可行性有待进一步提高，为计划有效的组织实施创造条件，真正做到有序计划、合理组织、均衡生产。组织管理较薄弱，力求实现均衡生产，生产过程中这个平衡点还没有掌握好，生产过程中经常出现瓶颈的现象，个人的组织管理能力有待加强。
2、生产计划的执行力度不够，计划执行管理能力有待进一步提高，生产计划任务的完成进度，工序之间衔接，计划执行的时效性把握不到位。管理力度还不够，有的工作计划不能严格按照计划执行，导致执行不到位，根本原因是工作没有做细致，细节工作上出现问题;工作中没有掌握更好的方法;再加上生产人员管理上出现松懈的现象，人员长时间离岗的现象得不到遏制，导致生产效率低下，生产进度无法保证，生产任务也不能按时完成，这些问题需要在今后的工作中，协调生产车间一道解决。
3、工作过程中要不断的学习生产工艺技术专业知识，虽然对公司所有的生产工艺流程进行了系统的学习，对生产工艺有了基本的了解和掌握，但在生产工艺技术方面明显感到知识面的不足，不能直接参与生产工艺指导，这方面仍要继续努力学习。了解的一点工艺技术也只是知道一点皮毛，这是远远不够的，不能应对解决生产中所遇到的问题，不能够协助车间解决实际的技术问题，所以在以后的工作中，要继续学习相关的专业知识来提高自己的能力。
4、计划调度工作方式和方法有待进一步改进和提高 ，这为全面、周密细致的开展调度工作造成阻碍，生产计划调度在日常生产管理中没能发挥最大的功效，不能发挥应有的作用，这与目前需要不断改进和完善的生产管理迫切需求之间还有相当大的差距;计划调度科对生产资源整合的还不到位，这就时刻要求在工作中不断地总结学习，积极主动的发现问题，并主动的去解决问题，提高工作效率、降低生产成本，促使生产有序均衡进行。
四、2014年工作的思路和打算：
经过2013年度的工作，计划调度在开展工作的过程中，通过不断学习、不断努力，收获了不少经验和知识，有提高也有不足。在今后的工作中我将认真学习并总结经验，立足本职工作，在完成按时、按质、按量的完成工作任务的前提下，努力的完善自己，提高自身工作能力和水平，为公司创造更高的效益。
1 、工作中明确目标，合理编制生产计划，并严格组织执行。只有明确目标，并围绕这个目标去开展各项工作，工作的核心不能丢失，一切工作围绕核心工作任务，才能产生更大的生产效益。按照公司对计划调度工作的要求：“顾大局、保重点、抓紧迫、视轻重环节”，合理编制周生产调度计划，精心组织实施，生产过程中加强组织管理和执行管理，将计划任务目标分解成更小的目标计划，严格落实，逐个完成，最终完成预定的指标计划任务。
生产计划管理制度篇10
中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）99-0066-02
1 电力物资生产计划管理与控制工作现状
与发达国家啊相比，当前我国的人均用电量还不到其50%。据预测，我国2020年的电网装机容量将达到7万亿千瓦，将比当前容量翻一番，这给电力企业的持续发展以及电网建设工作带来了极大的压力，而这都需要空前的电力物资物流体系予以支持。电力企业的主要工作在于对供电线路损耗进行有效控制，在做好电网安全可靠性管理工作的同时，负责电量收购、向终端用户提供电力销售服务，所以电力企业通常没有将电力物资的组织及管理工作作为其核心业务。这直接导致当前电力企业的物资管理及物资生产计划控制工作长期得不到发展，企业的物资供应管理水平较差。而随着电力网络的持续发展，尤其是供电网络智能化程度的提高，电力企业逐步向技术密集型、成套设备集成复杂型以及设备专业型的方向发展，这使得当前电力企业的物资管理水平影响到电力企业的发展。
长期以来，各个县、市的供电企业在物资组织及生产计划管理方面都采用零库存制度。通过成立对应的物资管理部门，负责电力物资的生产采购计划、物资管理、物资分配与发送，实现电力物资管理。而大宗的物资则主要由省、市级单位进行统一配给。在整个物流管理过程中以行政命令的方式居多，缺少规范的招标程序，招投标制度没有严格实施，从而使得部分缓解存在违法行为，给电力企业的物资生产成本控制、物资到位速度等带来了影响。尤其是部分电力物资企业依然没有得到明确定位，是属于业主还是多经企业，是属于管理职能部门还是单纯的企业，导致其工作职责不够明确。同时，在物资生产规划过程中存在着违规违纪、等行为。加之部分物资生产管理与控制人员的年龄偏大，知识水平偏低，在生产计划与控制策略的制定与实施过程不能采用先进的物资生产管理方法，尤其是不能提高物资生产管理方法的信息化程度，使得企业的整体物资管理水平处于较低水平。
2 新环境下电力物资生产计划控制策略
2.1 逐步形成物资生产采购管理的内、外环境
在内部环境方面，因为店里企业属于技术于资金密集型的企业，具有物资生产采购量大的特点，一般资金额在几千万元至上亿元之间，这给企业生产计划遍之后过程中的成本控制带来了较大的空间。伴随着店里企业管理体制的不断成熟，企业将经营重点放在实现最大经济效益方面，以降低经营成本作为主要途径，这客观上使得创新物资生产采购管理理念成为了电力企业发展的一种客观需要。因此，电力企业在物资生产采购过程中，要充分利用自身在资金雄厚、良好的企业形象以及资信度高等方面的特点，将物资生产市场模式逐步转变为电力企业自身的买方市场，给企业的发展营造良好的市场内部环境。
在外部环境方面，随着社会生产力水平的持续提高，物资短缺的经济时代已经过去。在买方市场环境下，供应商对当前存在的不正当竞争手段行为深恶痛绝。一部分企业综合实力强的电力物资生产企业希望通过自身可靠的产品质量、完善的服务进入市场。而且计算机信息网络技术的快速发展，电子商务已经渗透到各个商业领域，所有的这些都给电力企业的物资生产计划及控制工作带来了自主管理的良好环境。
基于此，电力企业应该抓住机遇，逐步形成一套创新的物资采购与管理模式，支持电力企业的物资生产计划工作科学进行。
2.2 提高生产计划目标控制水平
计划目标控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的电力物资计划管理制度，通过规范计划编制方式、形成完整的及时报送制度、高效的信息运转体系、可靠的执行力等途径来实现对信息计划来源、计划实施以及计划结果进行全周期的管理。首先，应该强化计划编制管理水平，确保计划规范的准确程度。因此，必须对计划的格式、编制的内容进行严格控制，尤其要做好对物资规格参数、交货时间以及相关的技术参数等进行审核，确保编制的计划规范、合理、科学。对不符合规范要求的物资生产计划，设置对应的管理制度，确保其不能进入企业的ERP 物资管理信息系统进行报送、流转；其次，强化计划报送管理，确保计划的 及时流转。在管理过程中药统筹兼顾，在考虑所需电力设备、材料的生产周期与电力项目建设周期的同步基础上，合理安排每年的物资招标项目。同时，通过加强年度招聘计划、报送工作的方式提高对物资生产计划的申请、控制水平，使得电力企业的整个物流系统处于科学运转水平。
2.3 加强物资需求分析与管理
当前对项目需求的物资生产量、规格等的分析主要依赖物资管理人员的经验。因此电力物资的需求计划与物资综合计划、财务预算等的协同机制还需要进一步完善。当前，大部分电力企业都逐步实现了根据所管理物资的物理属性（大、中、小）进行分类划分，但是依然还没有实现根据物资用途、加之以及物流属性等多体系的分类管理制度。
所以，在物资生产需求分析与管理的过程中，需要构建起根据物资重要程度（ABC类）、物资的项目用途（抢修、大修、工程建设）、物流属性（流速、流量、需求程度、需求响应时间、采购提前时间）、物资需求的事件属性（大型生产项目、农网改造项目等）、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。详细的讲，就是在电力物资的生产计划控制过程中，要做好对应的需求预测工作，通过对电力物资不同用途以及在不同用途之间的时间、空间属性，通用性等方面进行分析，构建起对应的需求预测模型。
3 结论
除了做好上述工作之外，还应该加强物资需求计划与电力项目实施计划的相互对接，深化物资需求部门与物资管理部门之间的互动，以保证物资生产计划的准确性与及时性。
参考文献
生产计划管理制度篇11
笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。
一、 多品种小批量生产特点
多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。
二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法
针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。
针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量在不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。
三、车间生产作业计划的编制形式和方法
厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。
四、生产调度工作与在制品管理
生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。
对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。
针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。
A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。
因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。
参考文献：
[1] 王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌. 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报. 2009(09)
生产计划管理制度篇12
二、目前电力企业生产计划管理存在的问题
（一）生产计划不切实际
电力企业生产计划管理存在的首要问题就是生产计划不切实际。这一期都是电力公司的领导对生产计划重视程度不足造成的。许多公司的生产计划其实是照搬其他公司其他项目的生产计划，没有专人对每一次生产任务进行详细的生产规划。这导致生产计划与生产实际上脱离了关系，生产计划不切实际，这是不可能不出问题的。要改变这种状况，首先要电力公司的领导加强对生产计划的重视，同时雇佣专人为电力公司制定详细可行的电力生产计划，保证电力生产的有序开展[1]。
（二）生产计划效率不高
生产计划效率不高也是一个重要问题，这是因为许多电力公司在制定生产计划时仍然照搬几年前，甚至十几年前、几十年前的生产计划。那个时代的电力公司生产力与今天毫无可比性，甚至今天的电力产出有可能翻了几倍。这样制定出的生产计划不仅没能帮助提高电力生产效率，反而拖慢了电力生产效率。相关生产计划制定者对于生产计划不够重视，没有跟上生产发展的潮流，需要引起我们的重视。
（三）专业之间沟通不畅
电力生产是一个庞大的工程，涉及到多个链条。不同的工序由不同专业的人员操作，难免会出现沟通不畅的问题。一方面不同专业的人员之间因为专业方向的问题无法相互了解，另一方面也没有一个专门的沟通机制让上下游之间交换意见，这就造成了在进行生产计划制定时无法兼顾各方面的意见，制定出来的生产计划与实际情况脱节[2]。
三、提高生产计划执行力的对策
（一）科学制定生产计划
电力企业的生产计划主要有三个基本类型，分别是总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。不同的生产计划在生产中扮演着不同的角色，起到不同的作用。总体生产计划指的是对整个项目所需要的人力、物力、资源进行总体划拨的计划，需要针对企业合同的要求，做到整体上的把控。各项目生产计划需要在满足总体生产计划要求的同时，针对各部门和各程序进行专业化的资源规划和指导。作业生产计划指的是在总体计划之下，通过对各专业和各部门的多方面了解，调整各专业的工程进度，减少失误，协调整体。
由于各种生产计划种类繁多，为了保障计划的顺利执行，必须在开始制定的时候就遵循科学的规律。初始计划在很大程度上决定了整个电力生产计划的质量。对于已经制定好的计划，则要随时根据科学的指导来进行调整，确保生产始终控制在计划之内。
（二）实行新型的生产组织管理模式
一个企业的组织管理模式往往决定了一个企业的工作秩序和工作质量。要想制定和执行切实有效的电力生产计划，就必须进行生产组织管理模式改革。电力企业的生产组织管理模式往往是传统的职能是，各部门各司其职，相互之间缺乏沟通。进行生产组织管理模式改革，可以考虑矩阵式的模式。矩阵式的管理模式以项目为单位，让相关专业人员针对某个项目建立小组。该小组只对这一个项目负责。这种矩阵式的生产组织管理模式能够很好的克服业务类型多、业务数量多、业务管理乱等等难题，是未来电力企业改革的新方向。
（三）强化生产计划的控制与监督
制定科学的生产计划之后，还要一丝不苟的执行。电力企业的领导要组织相关人员，对各项目和各部门进行严密负责的监督和控制，提升生产质量，确保生产计划的执行[3]。
1、加强生产计划的管理。生产计划的管理要更加严格。对于各个生产工序和生产部门的控制要更加严密。对各部门都要进行生产计划的重视性教育，让员工能够正确的认识生产计划的重要性。生产计划的所有环节都需要有专人监督，并且要建立一整套的监督反馈制度。一旦哪个环节出现问题，立刻进行解决。计划管理部门可以通过各种调度小组和协调小组对整个计划严格把关。电力企业的领导要在上层支持计划管理部门的工作，同时对计划管理的工作进行及时的指导和把关[4]。
2、加强不同专业的协作。电力企业生产工序复杂，许多专业在一起协调工作，但是相互之间的沟通很成问题。不同专业的人之间互相不理解。许多的工序需要多个专业的人员共同完成，而这样的工作往往成为问题的多发区。针对这个问题，我们要建立一整套的通讯和联络体制，组建一个专门沟通协调的工作班子，集合各个专业的人才，建立不同专业的沟通网络。除此之外，也要完善不同专业的相关标准，做到标准的统一，这样才能加强不同专业的协调力度。
3、强化生产计划调整的科学性。任何生产计划都不可能是完美的，初始计划在执行的过程中一定会遇到这样或那样的问题。为了随时应对突发情况，需要我们针对问题及时调整策略。有时企业会接到新的生产任务，有时会出现生产意外事故，这都需要我们依照计划处理。在进行初始计划制定时，一定要把这些意外情况考虑到其中，为计划的调整留出余地。如果某个部门出现了超负荷生产，那么在承接新的生产任务时一定要考虑承接能力，避免以为这些问题影响生产质量。
4、提高工程设计水平。保证生产的高质量完成，从根源上说还是要提高工程的设计水平。好的设计能为工程提供一个好的开端。在进行工程设计时，要严格执行已经取得的标准化成果，比如“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等。在已经有的经验基础上，结合实际操作中遇到的状况，进行针对性的调整，并且在下一次工程设计中体现出来。相关设计人员也必须要尽职尽责的提高设计质量，为工程的顺利进行保驾护航。
