危机管理篇1

探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。

1． 企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。 就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾內裤的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。

2．　部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因。 这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。

3． 研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。 近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发的。

4． 业对科技和产品升级重视和投入程度不够。 企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。

5． 对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。 很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。

6． 企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。 很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。 加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。

按照危机事件的处理程序、时间阶段以及处理技巧，我将管理危机归结为三大模块和八点忠告，以此来阐述如何将危机管理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。

一：管理危机的机制保证：组织明确和预警体系 一般企业的危机管理都有专们的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职代理，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。

二：管理危机的矩阵分析：一切皆有可能，如何应对方可行？ 有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要要危机事件的矩阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程，加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。比如： 针对危机类型分为：质量危机，形象危机，人事危机等等；接着细分，比如人事质量危机：市场上被曝光查处质量事故或是产品不合格，处理方法：危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组，涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组，负责质量事故处理，负责媒体事宜和攻关，负责政府部门协调和查实等等，各司其职，有条不紊； 再比如人事危机出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里，企业如何应对？应迅速组建包括HR的处理小组，如何应对核心机密进一步流失、人事的补充、媒体的导向等等。 针对危机的程度，可分为重度危机事件，重度危机事件，轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度，处理的资源投入，人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度的危机演变为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。 在做矩阵分析图的时候，一定要尽可能的详细，剖析出尽可能详细的可能事件，把所有的不可能都变成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析，这样分析后的资料可使企业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，一切尽在掌握之中，就像一座大楼平时的消防设施和准备工作做得很好很到位，万一不慎失火，则启动这个机制或流程就可以了，是先报119、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件的需要了，而不至于平素忽视懈怠导致危机来临的时候一片慌乱，造成损失惨重了。

三：管理危机的主体工程：当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢；充分利用媒体和政府的一切资源。 危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平实探讨起来总是滔滔不绝，到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。

我总结了业内一些专家的看法并阐述一些自己的意见，具体归纳如下： 1. 首先第一时间组建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待； 2. 在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑视的嫌疑；如果层次抬高，则回旋余地太小，容易陷入被动。例如这次光明牛奶出现质量曝光后，企业吸取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训，第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见，导致今后只能任之媒体的炒作和分析，没有了充足的回旋余地。 3. 在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，还是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度，所以面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些；如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，则要看企业的战略和战术的安排了，处理的方式不同结果很大程度上是不同的。 4. 在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后，企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要，对重要的受害者的补偿或弥补，对不合格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等都会对事件如何结局产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通，注重眼前利益，不考虑消费者的心理感受，一个多亿的产品最后还是损失了，但随之而来的是品牌的负面伤害可能远远高于这个数字，可谓得不偿失。

此外为了更好的快速的解决危机事件，我还有八点忠告，希望对所有的有危机意识的企业能有借鉴和参考价值：

1． 度决定一切，坦诚务实，不要狡辩，慎用沉默： 中国人始终强调

以德服人，小胜靠智，大胜靠德。出了损害消费者的事情或是有了误会，消费者往往以刻薄的态度去看企业的一言一行。所以辨解和分析一定要注意方法和方式，不要给媒体和消费者以狡辩的印象，所以说企业在出现危机事件后态度是最重要的，即不能盲目道歉，一味忍让，也不能态度蛮横，盲目辩解，大耍官腔，诚实的孩子犯错容易被原谅，企业也是一样。同时在中国一定不要轻易的使用沉默，沉默在中国来讲，两三个人说话，沉默是较好的攻击武器，可以是否认可以是蔑视；但面对广大的消费者的关注，你的沉默，往往意味着默认和理亏。，

2． 心相伴，主动弥补过失勇于承担责任； 企业本身就有自己的社会责任和义务，所以就有了很多企业经常赞助社会福利事业的感人事迹。一旦企业做了伤害消费者的事情，用多承担社会责任，奉献爱心的方法可以更快的获得消费者的谅解和重新认可，用以弥补自己的过失，也弥补品牌所受的损伤。

3． 同情弱者原理，合理披露苦衷； 在中国中庸文化的社会底蕴下，弱者在中国得到更多的同情和理解。所以作为企业来讲一旦遇到很严重的突发事件，坦诚相待，合理披露一些内幕，往往会获得消费者的同情，媒体也会减少穷追猛打的力度，这样总比傲慢带来的好处多得多，二者相比后果可谓是天壤之别。

4． 看长远的利益，高瞻远瞩； 一旦企业必须对消费者或是媒体有个交待，对自己的失误乃至错误进行纠正和弥补，企业必须有个清醒的认识，一定要有长远的眼光，不为眼前的利益所囿制，不然企业所付出的将不仅仅是这点利益了，鼠目寸光的结局没有十分光彩照人的。

5． 尽早收官，让恶梦早日结束； 不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。否则一定要见好就收，抑或是无力扭转乾坤，早日让时间去慢慢的消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人少了，慢慢淡化了，危机留下的对企业的伤痕才会慢慢的进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业在也没有站起来。让消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。

6． 让危机良性延伸，借力打力，纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失。 在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就象逃学的孩子受到老师责罚，同学质疑，潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事情，比如助人为乐，考出好成绩等等。企业通过公关活动，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心，注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象，恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。比如赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来的更有效，更容易让消费者接触。

危机管理篇2

一、全面化（comprehensive）

危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。

很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。

全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。

曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧?没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地. 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。

二.价值观的一致性（consistent values）

危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。

危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。

从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的.在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的:我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中.

1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边.

强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”

而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。

三、关联化（correlative）

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？

四、集权化（centralized）

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。 危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。

在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。

五、互通化（communicating）

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

六、创新化（creative）

危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。

1999年4月28日，微软以使用盗版为由将亚都告上法庭。在附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告：

1.立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；

2.赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；

危机管理篇3

我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危

机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。

一、企业危机管理上存在的主要问题

就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：

第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。

第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。

第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。

二、企业危机类型

企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：

第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。

第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

三、企业成功化解危机的案例

企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人（实际为7人）。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品；真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息；积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果；为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

四、企业危机处理对策

企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通；迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性；在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行；根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

危机管理篇4

近年来, 随着品牌价值在企业中受到普遍重视, 企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此, 品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。

一、品牌危机管理的内涵及特征

品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误, 而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众, 进而大幅度降低企业品牌价值, 甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征：

突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”（Tylenol）胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒，结果导致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗话说：“好事不出门，坏事传千里”。再次，危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四，被动性。由于品牌危机事发突然， 企业往往仓促应战，带有较强的被动性。最后，机遇性，品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机，不仅恢复了产品市场，而且明显提高了公司的声誉。

二、我国品牌危机现状

改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)；第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。

《中国名牌》杂志品牌检测中心的2007年中国市场十大品牌危机为：娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见，中国市场已进入品牌危机高发期，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。

三、加强品牌危机管理

企业品牌危机管理，主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，，打好“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。

1.品牌危机防御

古人云:“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：

(1)树立全员危机意识。当今社会, 市场环境、竞争态势瞬息万变, 在激烈的市场竞争中, 一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备, 那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识, “居安思危”，进行品牌危机教育, 将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件，由于发生的时间在半夜，附近居民在睡梦中来不及走避，造成两千余人死亡，二十余万人受伤的惨剧。事实上，在毒气外泄之前，该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告，可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息，因而造成这起意外事故。

(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标, 并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统, 采用什么样的技术、程序、设备, 需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员, 并制定相应的规章制度, 确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统, 使他们能理解危机预警警报, 并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练, 通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。

2.品牌危机应对

(1)组建品牌危机管理指挥中心

①指挥中心的成员结构

一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一，合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题，所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中，不同的成员具有不同的专业知识，从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二，合理的能力结构，包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中，既要有善于筹划、决断和应变能力强的人，也要有深思熟虑、善于思考的人，善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人，才能做到优势互补，满足危机决策过程中的各种不同要求。

②指挥中心的任务

第一，要协调各方作战、控制事态：品牌危机发生后，只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下，各相关部门协同配合，从全局出发，优化整合企业所有的资源，发挥整体功效，才能及时形成和贯彻科学的决策，迅速解决问题。事件的突发性，要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态，把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告，快速出动、快速到位，快速展开、快速介入，以便抓住先机，争取主动。

第二，调查研究、注意把握主要矛盾：当危机得到初步控制以后，危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查，在内容上强调针对性和相关性，查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应，要与危机的参与者正面接触，尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查，以利于发现问题；在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况，找出危机发生的因果联系，把握违纪事件的主要矛盾，为确定危机的性质打下基础。

第三，制定对策、贯彻实施：在通过调查研究，对危机的来龙去脉和性质予以确定之后，应迅速会同企业有关部门，进行分析讨论，制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性；二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题，做多种准备，不能简单从事；三是重视专家的意见，以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之，企业领导层在抓主要矛盾的同时，应注意总体配合，综合治理，以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作，在贯彻实施阶段，领导者应动员社会力量有序参与。

(2)沟通管理

①与企业内部员工的沟通

品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通，可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部取得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播，有利于安定人心，保持员工工作的积极态度。

②与企业外部的沟通

品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后，外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。

3.品牌危机恢复

品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段，危机己经基本上得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作，使品牌尽早从危机中恢复过来，进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。

企业对内部的恢复和调整应教育员工，并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视，企业应以此为典型、生动的教材，深入对员工进行公共关系教育和培训，使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距，自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作，要根据不同对象、程度，进行具体分析。首先，实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺；其次，要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。

综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。

参考文献:

[1]蒋波:论企业品牌危机管理[D].武汉理工大学硕士论文,2006.5.1

[2]田方军:品牌危机管理[J].上海商业，2005年5月

[3]刘庆玉吴烽:企业品牌危机预警系统的构建[J].云南财贸学院学报，2005年8月

危机管理篇5

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。wWW.133229.coM因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。

(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

2．危机处理

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。

中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。

消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。

(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。

3．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

危机管理篇6

近年来，随着我国社会转型的不断深入，社会环境变得日益纷繁复杂，各类矛盾不断凸显，导致各类危机事件频繁暴发，这对我国政府以及各类社会组织的危机管理能力都提出了更高的挑战。医疗机构由于其行业的特殊性，在运营的过程中不免会遇到不同于其他行业的危机。如何有效化解这些危机，维护医院的正常运转，是医院管理者所要考虑的首要问题。

1医院危机的涵义及特点

按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义:“危机是指具有严重威、不确定性和有危机感的情境”。从医院角度来讲，医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态，超出了医院常态的管理范围，要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。

医院危机的发生可能是人为原因，也可能是自然原因;可能是内部原因，也可能是外部原因。因此，医院危机的产生已经成为一种不可避免的现象，其特点如下:

第一，突发性和紧迫性。医院危机事件具有突发性，它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后，由于其有巨大破坏性，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对医院所造成的损害，具有时间的紧迫性。

第二，不确定性和未知性。由于医院危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变，导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性，再加上人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断，所以危机的发展过程难以控制，结果也难以预测。

第三，危害性和破坏性。这是医院危机的最根本特征。危机的产生会导致医院脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态，对医院的发展的一定的破坏性。

2医院危机的主要成因

(1)社会原因:①国际环境的改变，随着改革开放的不断深入，我国的医疗机构已不再拥有垄断地位，国外医院日益充斥着国内市场，使医疗服务行业的竞争加剧，医院的生存面临着严峻的考验;②制度环境的改变:在新形势下，国家出台的各项新的医疗法规及医疗保险制度，要求医院要迅速转变角色，以适应新制度下社会的需求，但在转变的过程中，医院会因应对不当而产生危机;③自然灾害，突发公共卫生事件等造成的医院危机;④与外界沟通渠道不畅通或信息不对称而造成外界对医院的误解，对医院的运营造成的困扰。

(2)医院自身原因:①医院内部的医务人员道德水平下，未树立正确的服务意识，态度冷漠，价值观失衡，造成医患关系紧张，而产生信任危机;②在提供医疗服务过程中，医院员工技术水平有限以及医疗设备陈旧而造成的差错、事故等而引发的医疗纠纷;③医院管理的失当而造成的运营危机等等。

3医院危机管理的干预

3.1危机预警和危机管理准备

医院危机预警系统是一种对危机进行超前管理的系统，主要对预警对象和范围、预警指标、预警的信息进行分析和研究，及时发现和识别潜在的可能做成危机的各种因素，以便采取预防措施，减少危机发生的突然性和意外性，从根本上预防危机的形成。为做好超前管理，建议医院做到以下几点:

(1)树立 “危机”意识。危机意识是危机预警的起点，由于危机具有突发性和不确定性，医院危机是随时随地都可能发生的。至于危机何时发、何地和怎样发生?都是很难预测的。因此，在医院管理中，不但医院的管理者要树立牢固的“危机”意识。同时，还要在全院普及危机管理知识，促进全院人员危机意识的形成，这有助于提高医院整体的对危机的把握能力，减少危机事件发生的可能。

(2)建立危机预警综合信息系统。在危机管理过程中，信息发挥着十分重要的作用。及时收集、传递和共享信息，能够纾缓危机，降低危机的损害。所以，医院建立危机预警机制的关键就是建立综合的信息系统，其主要内容包括:危机监测，即对可能引起医院危机的各种因素和危机的征兆进行严密的检测。例如在医院运营的过程中，可能会出现医务人员工作积极性不高，医疗纠纷增多，医患关系紧张等现象，那么医院的有关部门就要加以重视，分析产生的原因，因为这些事件就可能引发医院大的危机。危机预测是指医院将危机监测所获得的信息资料，依据危机预警指标进行分析，对发生的危机的可能性及其后果危害程度作出判断和估计。危机预控，即在监测、识别和评价之后进行相应的诊断，判断是否要采取相应的预控对策和制定各种危机预案，以及如何采取相应的对策以有效地避免危机的发生或尽量将损失减少到最小。

(3)加强医院危机管理组织体系建设。具备健全的危机管理组织体系，是医院管理成熟与否的标记。因为危机的发生不仅会影响医院的经济利益，使医院的正常经营受到损害，更重要的是，如危机处理不当，还会使人民的生命安全受到威胁。所以医院应加强危机管理组织体系建设，设立专门负责医院危机管理部门，包括决策部门，主管部门，后勤部门以及信息与危机感应部门等，通过各个部门的合作与协调，深入了解引发医院危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施;一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施，协调处理危机引发的各种问题。

(4)制订可行的危机管理预案。防范危机是医院管理者的重要使命，如果没有事先应对计划，危机一旦爆发，对于整个医院，无论是院级管理层的组织领导能力还是全院员工的素质都是一项重大的考验。所以，要做好医院的危机管理工作，必须有一个完整、可行的危机管理预案。这样，在危机来临时，医院就可以上下齐动员，从容应对，将危机给医院带来的危害降到最小。在这种思想指导下，医院应运用危机管理的组织体系，投入人力和物力，研究各种危机发生的可能，并据此拟定不同的应变计划。因此，制定危机管理预案，在保证医院遇上危机时能加强控制和迅速化解上，具有重要作用。

3.2危机管理阶段

危机暴发后，决策者应迅速判断事件性质和危害程度，适时启动相应范围的危机管理体系，加强危机状态下的信息管理，认清信息传播方向、及时传递信息、建立充分的信息来源渠道，准确掌握事态动向，以确保做出准确而切实的战略决策; 根据战略决策，分配人员、设备、物资等，来处理

危机事件。在整个危机管理过程中，良好的信息沟通应是贯彻始终的，建立信息通报制度，做到上情下知，下情上知。同时，还要实时对危机的发展形式进行监控和评估，以便更好的掌控危机，达到良好的管理效果。

3.3公共部门危机的善后对策与事后管理

危机一旦发生后，最重要的就是要现实地面对危机所带来的灾难和破坏。首先医院要制定恢复常态管理的决策和计划，做好对危机利益关系人的事后管理。其次就是牢牢抓住这个“化危为机”的关键阶段，要重新审视整个危机管理的过程，进行评估，总结经验教训，提高自身的管理水平。

参考文献

[1][美]罗伯特希斯著.王成，宋炳辉，金瑛译.危机管理[M].北京:中信出版社，2001.

[2]李程伟，公共危机管理:理论与实践探索[M].北京:中国政法大学出版社，2006.

[3]葛晓春，戴立文.危机管理理论论述[J].商丘师范学院学报，2006，(4).

危机管理篇7

嘉宾：

王微／危机管理专家，清华大学继续教育学院主讲教授，数家大中型企业风险与危机顾问。

蒋中文／中国中材国际工程股份有限公司副总裁，董事会秘书。

薛俊东／中远航运股份有限公司董事会秘书。

蒋建武／南京大学商学院博士，美国亚利桑那州立大学访问学者。

廖晓／广州铭略管理咨询有限公司总经理，战略研究中心主任，权威战略转型专家。

主持人：无论是在白领云集的高档写字楼里，还是在人群聚集的普通大街小巷，“国美事件”俨然成为时下人们讨论的主要话题之一。人们在为黄光裕唏嘘的同时，也在为国美惋惜。作为民营企业，企业家往往与企业坐在同一条船上，企业家命运与企业命运共荣辱。尤其是在整个国美系，其资本运作、投资决策等大多是黄光裕本人做出的，而供应商及社会舆论也把黄光裕个人品牌当作国美品牌的重要组成部分。因而，从某种程度上，黄光裕出现危机就等同于国美出现危机。但直至现在，我们从公开途径看到国美对此次事件的回应仍旧是相对滞后的，甚至是消极的。发生危机事件后，国美和大多数其他组织一样，沉默、辩解已成为其处理危机的一般程序。但最近国美业绩下滑、股市暴跌、供应商断货等迹象，却显示着这种处理程序早已过了妥善处理危机的最佳时机。我们再来看一些企业在危机管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顾产品质量尚且无暇的时候，偏偏后院又起火，网上流传出其公关公司涛澜通给其支招的一封信，内容如下：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需――末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间。”

结果和理想相去甚远，公关公司颇费思量的危机公关工作并没有把三鹿从危机中拯救出来，如今三鹿品牌已再难翻身。不仅如此，“三鹿公关门”更是把以往公众形象一向较好的百度牵连其中，特别是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被质疑缺乏公正性，以钱为本、收费删帖的种种迹象引起公众的极度愤慨。在继央视曝光百度搜索竞价排名传播虚假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危机之中。

主持人：2008年，我们的企业在艰难的大环境下，暴露出不少问题。同时我们也看到，企业在危机面前是多么手足无措。伴随着这些问题，我们也应该提出一个概念，那就是中国已经进入危机管理时代。

在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设的危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强。然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来消除危机，或者来代替危机管理，就是相当错误的。危机公关与危机管理的关系是怎样的？企业应该如何进行危机管理？这些问题，我们交给专家和企业家来解答。

王微：用公关的手段代替危机管理，危险！

危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。

但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外，对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前是根本无法靠“摆平”来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

同时，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了对危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明，在事件发生后介入危机公关只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备四个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。

企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动地采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者上，而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情就不可能发展到无可挽救的地步。消费者是不会原谅犯错后进行危机公关的企业和企业家的。

蒋中文：上市公司在危机管理中应注重与投资者沟通

谈危机管理，一是讲什么是危机，一是讲遇到危机时如何有效地进行管理。只要是正常经营的企业都蕴藏着爆发危机的可能性，危机是每个企业都会发生的。

我们公司从事国际市场水泥工程总承包服务，80％的收入来源于国际市场，一个项目正常情况下需要2年时间，从接到合同的那一天起直到项目完工，任何一个环节都有可能出现意想不到的问题，从而给企业带来危机。在今天国际国内经营环境面临巨大不确定性的情况下，公司遇到危机的可能性进一步加大。

比如，我们公司从事国际市场这么多年来，对市场一直持谨慎的态度，与客户保持着良好的关系。公司在今年3月份签订了世界水泥工程史上最大的单一订单，价值30多亿美元，公司预收了前7条生产线10亿美元现金，公司在披露这一重大合同时将可能遇到的风险做了较为充分的揭示，让投资者进行充分判断。全球金融危机对尼日利亚水泥需求和融资成本带来重大变化，11月，业主突然提出变更合同，尽管按合同规定业主要赔偿公司相关损失，但作为一个上市公司在这个时候如何应对这一危机呢？

如果在一个非上市公司，大家坐下来依据合同、根据双方友好协商的氛围处理即可，同时处理好与分包商的关系。而作为一个上市公司，首先我们要在第一时间将这一带有不确定性且要经过较长时间谈判才有结果的不利情况告诉投资者，公司以提示性公告的形式进行披露，期间通过电话和现场方式与投资者进行沟通，当公司与业主达成新的协议后公司及时进行公告。在这个过程中，由于公司从一开始披露做出提示，到事件发生后严格按照要求进行披露并与投资者沟通，就取得了较好的效果。

作为一个上市公司，强化信息披露，加强与投资者沟通，争取理解与支持是危机管理的基本对策，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。所以，在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊东：加强对企业风险的识别和控制

中远航运作为一家从事国际航运业务的船公司，对危机的认识和处理有着自己独特而深刻的认识和理解。中远航运运营着将近一百艘船舶，经营着7条主要的国际航线，航线遍及全球大部分地区。受全球政治、军事、经贸、法律、气候、油价、汇率、海盗等诸多因素的影响，而且作为公司员工主体的远洋船员，更是长年工作在船舶上，给公司的管理增加了极大难度。也正因为如此，中远航运在长期的运营和管理过程中，逐渐建立和完善了一整套面对危机发生时的应急处理机制，从组织、领导、决策机制到应急处理的科学流程，都有着具体而且操作性强的制度和规定，正是因为有了这些保障措施，才使得中远航运的各项生产经营得以正常进行。

中远航运十分重视企业的危机管理，认为防范企业危机的根本在于加强对企业风险的识别和控制。早在2004年初，公司针对上市后的新形势，研究制定了中远航运企业风险识别与控制的相关制度和决策机制，从源头上防范和控制风险的产生或者扩大。例如中远航运始终将规范经营和规范运作作为控制企业风险的根本，将企业的社会责任和道德责任作为公司立足之本，让类似国美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之类的事件，在中远航运身上失去生存的土壤和条件。

尽管如此，作为一家企业还是可能会面临着各种突如其来的危机，特别是媒体的炒作和关注，中远航运也不例外。如奥运前夕，我司“安岳江”轮在从事国际正常贸易运输过程中，受到了西方政治势力的严重干扰，国际媒体大肆炒作，国外知名主流媒体多次要求到公司采访报道。我们根据公司相关规定，启动应急应对程序，认真研究国际贸易和国际海运的法律法规，通过法定渠道，坚决表明我们的立场和看法，起到了清流正源、避免国际媒体混淆视听的作用。

中远航运作为国际航运企业，经常会面对来自国际上各种各样的危机和压力，但我们始终坚持依法行事，最大限度保证公司以及全体股东的合法权益，维护国家和公司的良好声誉和形象。如2007年5月8日，中远航运乐宜轮在芬兰装货时，当地极端组织FSU（芬兰海员工会）要求公司船员与FSU签署符合芬兰法律的CBA（集体劳动合同），否则立即以罢工形式抵制装货，该组织声称，在2003－2005年期间，曾经成功抵制4艘五星旗船，无一幸免，国内航运公司更是谈FSU而色变。作为中国船公司和中国船员，面对西方极端势力的强权政治和无理挑衅，中远航运敢于面对事实，在错综复杂的国际环境下，冷静思考，积极应对，寻找合法途径，坚决采取法律手段，向芬兰赫尔辛基地方法院申请禁止令，使乐宜轮获得了当地法院批准的禁止令，成为今后芬兰法律的一个重要案例，对以后类似事情起到很好的借鉴作用。中远航运不仅仅赢得了官司、维护了公司利益，更是树立了在国际航运界的良好声誉和形象。

蒋建武：信息时代，危机管理从“救火”走向“制度”

随着全球传媒的发展和信息流动程度的提高，任何一个企业在其经营与运行过程中都不可避免地会遇到各种危机，危机已经成为一种“常态”。尤其是2008年在中国出现的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、国美操纵股价事件、百度竞价排名人工干涉搜索等问题，已使越来越多的企业认识到，加强企业危机应对工作势在必行，“应急预案”从一个生僻词逐渐变成了流行语。但我们也发现，不同企业面对危机的态度也存在差别。有的企业积极应对危机体现出大家风范，变危为安，转危为机；有的则遮遮掩掩，事态扩大，一败涂地。

一般而言，当一件突发性的重大事件发生时，会出现社会心理学所称的群体异常反应：群体恐慌谣言四起公信丧失人人自危。面对这种危机发生时的群体心理特征，常见的有两种危机处理方式： 一是封闭型处理。在危机发生后，先尽可能封锁消息，然后进行封闭式调查分析、总结处理，待一切完成后再向公众公布。目前的情况是媒体形态空前发达，传播方式空前普及。对任何危机事件，想要做到完全封锁消息，事实上已无可能。在这种情况下，企业的沉默等于是把事件的描述权、评论权拱手让人，听凭各种谣言甚嚣尘上。等到企业再确凿消息时，人们在各种传言的轰炸下多已丧失了判断真伪的能力，企业的信誉会受到极大的影响。

因此，当前信息时代，如何适应全球化传播环境的变化提高危机管理意识，如何巧妙利用危机公关重塑企业形象，如何使企业对外信息披露更安全、突发事件处理更有效，已成为亟待解决的重要问题。要有效处理危机，应该注意：

1. 建设健全的组织。企业必须从战略高度对危机加以重视，设立以企业高层（副总以上级别）挂帅的危机委员会，企业的公关部也不能仅仅发发新闻稿，而应该随时监控关于企业和品牌的各方面消息。

2. 本着诚恳的态度。纵观成功的危机处理案例，企业基本都是坦诚面对公众的，而那些试图欺骗或是蒙混消费者的，结果基本都是损失惨重。在中国人的传统观念里，勇于承认错误的孩子一般都是好孩子，因此，一旦发生危机事件，企业应该告诉社会和消费者真相，以求得社会公众的谅解。

3. 强调快速的反应。在很多时候，危机犹如洪水猛兽，来势非常迅速，企业如果不能在第一时间做出反应，往往就会错过处理危机的最佳时机。在国外，企业普遍建立了新闻发言人制度，甚至10人以上的中小公司都设有兼职新闻发言人。而在国内，新闻发言人制度则相对滞后。

总之，“隐患险于明火，预防胜于救灾”。同样，在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最低廉的危机管理方式。企业危机管理任重而道远。与其被动地补漏堵缺，倒不如防范于未然，从战略高度对危机加以重视。

蒋中文：危机管理的成功因素

对我们企业来说，一般遇到的危机有：公司重大合同或项目出现重大变更或重大损失、利润全面下滑或局部下滑、高管等重要技术人才流失、公司及其员工的违法行为（大案、要案）、受到监管部门处罚、被提起重大诉讼仲裁、重要的债务人出现危机、国内外宏观经济政策环境发生不利于公司的重大变动、媒体不良消息不利言论等等不一而足。

危机形式可能多种多样，但都具有一些共同特征，首先是具有突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。我们无论如何也不会认为一个业主借贷了10亿美元、几十人与我们谈了近半年时间的合同会有变更的可能。企业经营的内部外部环境及企业管理者主观判断都有可能突然带来意想不到的变化；其次是具有破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响；第三是具有急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失和不利影响。在时间有限的条件下，决策者必须做出快速决策。危机的迅速发生引起了各方的关注，企业必须立即进行事件调查与对外说明，公开披露。小道消息所产生的负面影响不仅会给公司造成的危害更大，还容易在市场上给公司的股价造成大幅波动。

企业产生危机后重要的是如何做好危机管理，作为一个上市公司首先要做到临危不乱、快速反应把握主动权，及时披露和沟通;其次要从长远利益出发，化解危机。事实上，在危机中，机会无所不在。成功的危机管理需要关注三方面的因素：

首先要树立危机意识。根据预防第一的原则，企业应建立包括危机意识在内的企业文化，促进企业全体人员树立正确的危机管理理念，牢固树立风险意识，将危机意识转化为员工的共同认识和自觉行动，将危机预防作为日常工作的组成部分。

透明公开的态度，将有利于获得公司内外的团结和信任。

其次要有制度化的危机管理方案和流程。危机管理不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。良好的公司治理结构、完善的内部控制和高效的管理体系是预防和化解危机的重要保证。

企业应当根据实际情况建立适合自身的危机管理制度、危机管理体系，应当包括领导机制、预警机制、反应机制、控制机制、事后总结、评估与改进机制等。

第三是高层领导的重视和直接领导。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木、反应迟缓，缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机，危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。

我公司在发生沙特SPCC保函索赔这一从未遇到的重大事件时，公司认为其直接损失有可能达到上年净利润的40%，有可能给公司带来巨大损失，而且发生这一事件的原因复杂。挽回这一局面的难度和重要性不言而喻。在事情发生后公司总裁直接带队前往境外与业主进行沟通，公司上下全力以赴进行全方位的配合，应对危机。尽管目前这件事仍然没有最终定论，但业主毕竟能与公司坐下来一起沟通，为此事及项目的后续工作提供了和谐的氛围。所以，在危机管理中，主动行动起来是最最重要的事，被动应对是必须避免的。

对于上市公司，危机会给公司的股价带来不利影响，影响客户和投资者对公司的信心，进而影响公司的长期投资价值。对危机的有效管理有助于企业在业内、客户、员工和股东面前树立稳定、可信的形象。

廖晓：企业过冬与战略危机管理

危机管理是对危机进行事前、事中和事后的控制活动。但是危机管理的事后观非常普遍和流行，也就是所谓的“救火”。比如美国的次贷危机发生后，随着雷曼兄弟公司申请破产保护，AIG陷入财政危机濒临破产，美国批准7000亿美国救市就是所谓的“救火”式危机管理。

危机管理篇8

其实，危机的存在是一种必然，是一种不可避免的现象，而居安思危，化危为机，则是我们的必然选择、必修课程。下面我就谈谈医院危机管理这个好似陌生却又十分严峻的话题。

何谓医院危机

从字面上讲，医院危机就是医院面临的危险与机遇。其涵义是由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态，超出了医院常态的管理范围，要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。医院危机按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等五类。

医院危机的特征

1 突发性。医院危机是在人们意想不到的时间、地点发生的，在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。

2 紧迫性。危机爆发之后，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速地利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对医院所造成的损害，因此具有时间的紧迫性。

3 不确定性。由于医院危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变，导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性。

4 不可完全预知性。人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断，所以危机的发展过程难以控制，结果也难以预测。

5 破坏性。危机的产生会导致医院脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态，对医院的发展具有一定的破坏性。这是医院危机最根本特征。

医院危机管理

所谓医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机，制定针对性的措施加以预防、控制，最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响，最终使医院摆脱危机并从危机中获利的管理活动。医院危机管理的职能有预防职能和处理职能。预防职能包括在危机爆发前进行的一切预防工作，其目的是事先避免爆发危机；处理职能包括危机爆发后处理危机所进行的一切工作，其目的是减少危机带来的损失。

防范和应对医院危机的对策及建议

危机总是存在，如何理性看待危机的存在，有效防范危机事件的发生，从容应对危机，成功处理危机，化危机为转机呢？下面谈几点不成熟的建议。

1 增强全员危机意识：危机管理的理念就是居安思危，防患于未然。增强危机意识不仅是院长和医院管理者的事，而是全体员工的责任。在危机事件中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。

就拿哈医大二院天价医疗费事件为案例。事件之初，患者家属是想“私了”，但该院对自身存在的过错拒不承认，最终逼迫患方将事件全盘抖给媒体，媒体曝光后，院方仍未对事件可能的走向及将要产生的严重后果作出正确评估，甚至有一位副院长还公开表示：“我们不担心对方告，就是告了，医院照样还是门庭若市。”事件再一次升级，媒体紧追不放，该院管理者招架不住，开始对外采取沉默的态度，然而在医院管理者闭口不言、身陷事件漩涡之中时，医院其他许多员工又无意识地接受了媒体采访，他们的话成为媒体和患方打击医院的重磅炸弹，医院也因此失去了利于自己维权的最后机会，使一宗普通的医患纠纷最终演变为影响非常恶劣的公共事件，医院门诊量开始急剧下降，许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费，事态一发不可收拾，酿成一场严重的危机。这个案例充分说明，全员危机意识的树立和强化，是医院危机管理的首要之举。

我们医院此类的事情不是没有，对使用吻合器病人作肠镜检查后不假思索地发出缝针滞留的报告，三天输液泵监测收了700多个小时，一天输氧收了26个小时等等类似错误时有发生，病人投诉后有的这样解释，有的那样解释，有的还态度不好，一味狡辩，导致该病人对医院极度不信任，这就是员工危机意识不强的表现，也是医院潜在的危机。我们必须加强全员危机教育，一要扩大危机教育的对象，上自院领导、中层干部，下至普通医护人员乃至工勤人员、卫生员都应接受危机教育和培训；二要创新危机教育的形式，可将危机理论指导、危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成手册，或制作成录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应对危机的方法；三要增强危机教育的效果，强化员工的服务意识和工作责任心，提高职业道德水平和业务技术能力，从源头上杜绝或减少医疗纠纷以及危机事件的发生。

2 建立新闻发言人制度：危机管理中首先就是信息的管理，人们渴望信息，如果不能够有效传播信息，就有可能滋生谣言，影响形象。因此，医院非常有必要建立新闻发言人制度。其意义有五：一是实现从宣传形式向传播形式的制度转型，可以争取主动权和话语权；二是进一步增强医院的透明度，架起医院与社会、医方与患方之间的沟通桥梁；三是明确医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说等问题，以免乱阵脚；四是新闻经过了认真准备，可以避免信口开河的现象；五是可以避免在危机事件一旦发生却还没有调查清楚之前，就由医院一把手出来说话而出现没有回旋余地的尴尬情况。

那么，什么样的人才能当医院新闻发言人呢？其一，最好是领导班子成员；其二，具备基本的临床医学知识，懂得相关法律、法规、政策，对医院情况有比较全面的了解；其三，具有良好的诚信形象；其四，有比较成熟的新闻技巧；其五，平时与媒体保持良好的关系。

新闻发言人具体做些什么事情呢？第一，定期或不定期地通报医院重大改革措施、学术交流、健康讲座信息等；第二，通报医院便民利民举措，并对相关政策的执行情况进行总结通报和解释；第三，对群众的意见、建议做出及时反馈，对广大市民或患者普遍关注的热点问题给予集中回复；第四，介绍医院新设备、新技术、新项目；第五，建立良好的媒体关系，这样在医院危机事件发生后，媒体记者们会给予多一些配合，少一些怀疑。

3 提高媒体应对能力和技巧：医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域，是危机易发的领域，也是容易引起媒体炒作的领域，在医院危机事件管理中，我们始终避开不了新闻媒体这个结。既然避不开，我们就要坦然面对它，积极应对它。

一要认识媒体，了解不同特点。要加强专职宣传力量，学习新闻知识，掌握新闻规律，把握医院宣传方向。

二要重视媒体，发挥疏导功能。当媒体介入时，要防止下面几种情况：（1）找宣传部或找领导压稿子；（2）找熟人疏通关系部发稿子；（3）用送红包、走水路等方法规避、抵制媒体；（4）封锁消息，拒绝采访；（5）对负面舆论不屑一顾，懒得回应，认为身正不怕影子斜；（6）简单的否认或以“无可奉告”了事；（7）认为记者在与你聊天、扯谈，其实你所说的每一句话都有可能被利用上成为媒体报道的依据；（8）对记者的追问不耐烦，甚至态度粗暴，说些过激的话、“雷人”的话。 三要善待媒体，建立良性互动。要有坦诚的心态，尊重媒体，支持配合媒体，经常向媒体提供有价值的新闻信息，对媒体举办的有益活动给予热情帮助，欢迎媒体参与和监督医院工作。

四要引导媒体，掌握说话技巧。要主动说，赢得话语的主导权；要滚动说，不让谣言有空子可钻；要准确说，不撒谎，不掩盖事实真相；要统一口径说，用一种声音对外说话，不打乱仗；要高水平说，巧妙回避找岔刁难的问题；要找人说，找公众信得过的部门或权威人士说，提高说话的公信度。

五要运用媒体，及时予以回应。当报刊、电视、电台、网站等媒体出现医院负面消息时，要分析判断这些内容是否属实，若不实，要立即联系文章作者和网站管理员，要求其删除或更改；若属实，要立即着手解决这些问题，同时与文章作者或网站管理员联系，请求他们谅解并及时删除负面文章以减少负面影响；若作者执意不肯删除，甚至网上疯狂转载，影响极大，则可以根据实际情况采取启动技术手段、法律手段或行政手段进行处理。当媒体对医院进行负面报道后，应继续运用媒体进行有利于修复医院正面形象的报道，重拾信心，重建形象。

危机管理篇9

制定一份详实的危机管理计划

上个世纪九十年代初对《财富》1000家公司的调查结果表明，大约只有5%―10%的企业曾经制定过正式的危机管理计划。这也许正是许多企业在面临危机时不知所措甚至坐以待毙的重要原因。事实上，一份详细、周密的危机管理计划是每一个企业所必需的，它能够帮助企业事先有所准备，并在面临巨大压力时作出更为合理的决策。需要强调的是，我们所谓的“计划”并不是要求企业预测出自己将要遇到什么危机，这是对“危机计划”的传统理解，这种预测的缺陷在于“强烈的预期会影响人们看见什么，从而使得关注、解释和行动总是带有人们所期望看见的东西的色彩……这样的计划还会减少人们注意事件的数量。”而真正的危机管理计划是要为企业提供一个依据，使之在面对任何危机时都能够作出有效的回应，以最大程度地减少损失。它主要应该包括四个方面的内容：

第一，给企业设计并建立一个危机预警系统。也就是说，要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。

第二，成立专门的危机管理小组。这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的，而且，权利与义务的明确归属会让企业在遇到突发事件时，立即有人站出来负责，而不是各部门的互相推诿或各自为战。

第三，明确一些企业在处理危机时的基本行动准则，比如，进入紧急状态后如何与外界（包括媒体，自己的客户以及其他社会公众）进行沟通；应该把哪些部门或群体的利益放在第一位考虑；谁或哪个单位此时有权利充当企业的全权代表，各个部门都要对他负责等等。这些基本原则的明确不仅有助于在平时提高员工们的危机意识，更重要的是，让企业在遇到危机时可以有“法”可依，有章可循，而不是乱作一团或盲目决策。

最后，企业在条件允许的情况下可以进行危机处理的模拟训练，就像“军事演习”一样，在实践中发现自己物资、人员、管理操作甚至战略上的不足之处，这些漏洞的弥补会使企业在日后的经营中受益。

有了上述准备，企业在面对危机时就不会措手不及。当然，完备的计划还只是一个基础，更重要的是要将其付诸于实践，把危机管理体系的构建落到实处。

建立企业的危机预警系统

制定危机管理计划是构建企业危机管理体系的第一步，它就像一个航标，指引着企业行动的方向，而接下来的第二步就是要建立一个能够为企业提供危机预测和分析的预警系统。

对企业的日常运营要保持一个不间断的警觉状态，监控企业内部和外部所有可能引起危机的因素和征兆，收集、筛选、整理相关信息并对未来危机发生的可能性和危害性作出合理估计，以此作为企业下一步决策的依据，在企业中承担着这些职能的部门，我们称之为预警系统，它是企业危机管理体系中一个十分重要的组成部分。

一个良好的预警系统往往应该做好以下三方面的工作：第一，定期地对企业进行弱点分析。企业在不同的发展阶段会遇到不同的难题，这些难题就是企业发展的“软肋”：当你在开拓创业时，资金的筹集与流转可能是一个弱项；当你在蒸蒸日上时，既保证规模的迅速扩大又保证质量可能是一个弱项；而当你进入平稳发展的阶段时，如何提高自己品牌的知名度、维护企业形象恐怕又成为了一个新的弱项。所有这些薄弱环节对企业来说都是至关重要的，因为稍有不慎，就会给企业造成难以挽回的影响。所以，企业必须清楚自身在当前阶段的弱点是什么，最容易出现的问题是什么，并且有针对性地做出准备，这是预警系统应该完成的首要任务。第二，敏锐觉察企业运营过程中的“异常信号”。判断企业是否出现问题有一个很简单的标准，那就是企业与以往相比有了明显的不同，比如产品市场份额的下降、利润率的降低、资金流转的不畅等等。当然，并不是每一个“异常信号”都是危机的前奏，但这至少说明企业内部出现了某种新的变化，这时，需要预警系统加以鉴别、判断，并通过特定的指标和方法对未来作出合理的估计。第三，除了对自身的关注之外，企业的预警系统还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件，比如技术的进步，政府政策的变动，人们消费偏好的改变等，在这些方面即使只是出现了细微的、边际的变化，都需要企业作出及时的回应。

面对危机时的应急管理

即使企业有很充分的准备，一些危机仍然难以避免，而一旦危机发生，就需要企业立即采取行动，不论遇到的是什么样的危机，以下几个原则都是企业必须时刻牢记的：

首先，要在第一时间启动危机管理小组，它的职责在于：一是暂时充当企业的管理核心，协调指挥、全盘把握，尽一切努力避免企业内部混乱局面的出现，让企业首先在内部员工和外部公众面前呈现出一个沉稳、有序的姿态；二是迅速查找病因，要明确企业究竟是因为哪一个环节的问题才引发了危机；三是制定应对方案并组织实施，同时还要进行周密的筹划，对处理危机过程中每一个可能遇到的困难都加以准备。把危机管理小组的作用彰显出来，这是企业应对危机的第一步。

其次，当机立断、行动迅速。“危机”阶段是一个非常时期，此时对企业决策以及付诸实践的速度都提出了更高的要求，因为赢得时间本身就意味着给企业赢得了更多的回旋余地。危机中的每一个企业都像在与时间赛跑，他们需要比拼的不仅是智慧、实力与质量，还有一个同样重要的因素――速度，英明决策的作用能否发挥出来取决于它能否被尽可能快地付诸实践，犹豫不决是处理危机决策过程中的大忌。

危机管理篇10

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。

危机管理篇11

随着科技与社会的复杂化，现代医院面临危机的种类以及发生的频率与日俱增。医院如何应对和处理各种危机，已经成为医院领导者的必修课。只有不断加强医院对危机的认识，提高危机管理水平，才能从容应对可能发生的危机，将危机给医院造成的损失降低至最小程度，使医院在社会竞争中立于不败之地。本文将从医院危机管理理论与医院危机管理策略两个方面入手，分析医院危机管理理论，提出提高医院危机管理水平的策略。

1　医院危机概论

1.1　医院危机的定义

医院危机，从字面上理解，即是医院面临的危险与机遇。任何危及患者和医务人员身体健康和生命安全的事件，对医院的生存、发展、稳定构成威胁，社会信誉和公众形象构成损害，都属于医院危机的范畴。危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇。医院危机是指对医院正常运营或声誉造成潜在破坏的事件。其具备以下特征：对医院的生存、稳定构成威胁；缺乏关键的信息和(或)精于处理该事件的人员；在有限的时间内必须做出决策。

1.2　医院危机的特点

医院危机具有不可完全预知性，进展的时间紧迫性，可能会有的严重破坏性，爆发过程中高度不可控性。医院危机除具有普通危机的特点外，更具有以下明显特点。

1.2.1　突发性和紧迫性

医院危机往往在人们意想不到的时间、地点发生。由于发生突然，要求医院领导者必须在最短时间内做出决策，以降低危机对医院所造成的损害，如果在慌乱之中决策有误，会造成巨大损失。当危机出现时,医院对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。医院必须在有限的时间内启动预案，收集信息，对危险程度进行尽可能准确的评估，安排合适的人员在规定时间内完成工作并及时反馈、综合。

1.2.2　不确定性

也可称之未知性。医学总体来说是一门不确定的科学，还存在着诸多未知的领域，难以预料的突发性事件时有发生，这种带有偶然性和随机性的医疗意外一旦出现，并导致严重不良后果，危机则不期而至，令人措手不及。

1.2.3　社会性与广泛性

从根本上讲医患关系紧张、医疗服务失误的增多并不仅仅是医疗质量不高、服务态度不好的问题，它是复杂的社会因素和各种深层次的矛盾在医疗服务上的集中反映。“北京朝阳医院京西分院孕妇缺少签字导致死亡事件”就是一个典型的例子。这类危机吸引了全社会的目光，是社会关注的焦点，已经成为影响社会和谐的一个突出问题。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，医院的一点点的失误都可能造成轩然大波[1]。

1.2.4　不可控性

医院危机的发生，往往涉及人的生命或健康，可以说是人命关天。发生危机后，一般人都是本能地拒绝接收负面信息，不愿面对现实，更由于法制观念淡薄而失去理性，做出一些过激的行为或举动，这样反而使情况恶化，终至一发不可收拾，加之公众往往更同情患方，使危机不可控制。

1.2.5　管理的薄弱性

由于医院的管理者大多都是业务干部，管理经验不足，危机管理知识匮乏，危机意识淡漠，医院防控措施不全面、不到位，改革创新紧迫性不强，经营理念、服务模式、管理手段不能适应发展需要。危机一旦爆发，或者惊慌失措，或者被动应付，应对危机的组织机构不健全，组织不起有效的应急处置与公关攻略。我国长期养成的就医医院和医生说了算的意识根深蒂固，医务工作者法制观念及自我保护意识淡漠，造成危机管理薄弱而易发。

1.3　医院危机的分型

从危机分类角度看，医院危机应属企业危机或组织型危机。医院危机有多种不同分类方法，田军章等将危机分为常态危机和突发危机两大类；时淑娟等将其分为经营危机、管理危机、公共形象危机、违法危机、自然灾害危机及社会环境危机；詹俐根据医院危机管理的内容，分为医院经营环境性危机、医院公共关系危机、医院人力资源危机和公共卫生突发危机。无论哪种分类方法，目的都是研究医院危机发生发展规律，采取积极策略加以应对，避免或减少由此造成的损失或破坏[2]。医院危机的分型各有利弊，我们认为，将危机分为常态危机、突发危机两大类和按医院危机发生的原因分类更有利于危机管理，下面将重点介绍：

1.3.1　按危机发生的性质将医院危机分为常态危机和突发危机

常态危机：主要指医院正常状态下可能发生的各种潜在危机。医院常态危机包括医患冲突危机、医院运营危机、医院竞争危机和医疗卫生政策危机。

突发危机：主要是指医院的突发事件。突发危机主要指应对突发事件，包括疫情，如SARS、禽流感等;灾情,如洪灾、旱灾、火灾等;伤情,如事故、震灾等引发的重大伤亡救治等。

1.3.2　按危机产生的诱因将医院危机分为[3]：

医院内生型危机：由于医院方面原因，如医务人员素质低下或医院内部管理不善所引发的医院危机。

医院外生型危机：由于医院外部环境变化给医院带来的危机。

内外双生型危机：外部环境变化和内部管理不善共同作用使医院陷入危机。

1.3.3　按危机发生的层次关系将医院危机分为

1.3.3.1　医院内部关系危机

1.3.3.2　医患关系危机

1.3.3.3　医院与医院关系的危机

危机管理篇12

月前,四川成都双流机场由于一个小开关起火致使全场停电长达近5小时。其间,共造成148个航班延误,滞留旅客近万人。如此大规模、长时间的停电在近年来国内航空界中尚属首例。此次由“小开关”起火引发的大事故,从一个侧面暴露了我国机场在危机管理中存在诸多漏洞。危机管理再一次成为关注的焦点。加强机场危机管理意识,完善机场危机管理机制是相关企业亟待解决的重大课题。

一、机场危机和机场危机管理的界定

香港机场对危机管理的研究较为系统和深入,无论从理论还是实践都是同行业学习的标杆。香港机场将机场危机分为机场内部危机和外部危机。内部危机指任何需要实时积极响应的重要事件,其危机涉及到飞机意外、信息系统故障、工程、设施系统故障、航空公司员工的行为和保安事故。随着机场功能的完善,外部危机除了面对生产运营、质量、人员、品牌、财务等可能产生的内部危机之外,还包括面对自然和人为因素造成的天灾和人祸等社会公共危机这个广义的概念[1]。

危机管理,就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机,而就危机预防、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴,是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程,其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失[2]。

参照危机管理的定义,机场危机管理可以理解为机场业就危机预防、危机处理和形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。它包括对机场内、外部各方面突发事件的应付处理,是以最小成本维护民航业的发展为根本目的,以期对危机处理实行规范化、组织化、程序化的管理。

二、目前机场危机管理现状与问题分析

(一)思想上轻视,危机管理意识淡薄

危机管理并不是新鲜词汇。航空企业的危机管理早在五六年前便有文章提及。很多机场管理者抱有侥幸心理,认为危机是非常态事件。这种临时的、偶然的行为不会造成大的伤害。基于这种认识,不少机场没有将危机管理提升到相应高度,没有投入适当的人力、财力、物力建立与完善危机管理机制,忽视危机管理相关知识的学习,以及危机紧急处理的培训与演练,使机场危机管理的能力停留在较低的水平。领导对危机管理理念的淡薄直接导致员工应对危机的慌乱与无措。

(二)危机的辨识度不高,控制力不强

任何危机的发生都是有一定条件的,但是往往不期而至,让人措手不及。随着机场功能的日趋完善,综合型公共场所的特点日益凸显。作为迈向国际化的航空枢纽港和客货集散地,面对密集的航班、众多的旅客、高的劳动强度、长的工作时间,在信息、机位调配、车辆运行、供电保障、调度指挥、气象导航、机场适用、客货运输、安全保卫、机务维修等各个方面达到安全运行,对机场的硬件和软件设施都是前所未有的考验,每一个环节都可能潜藏危机。当前,我国机场管理对于危机的洞察力不强,对于机场内部、外部危机发生程度的把握、破坏性的评估、诱因的分辨以及扩散性的延续不能有效精准的识别。一个小小的事故可能掀起多米诺骨牌效应给机场及航空公司造成巨大损失。将危机扼杀在摇篮里是对其最好的控制。加强危机的识别并进行有效控制是危机管理的根本。

(三)危机管理机制不健全

机场危机管理机制包括保障、预警、反应、恢复四个方面,涵盖事前、事中、事后三个阶段。

1.保障机制主要体现在机场的管理对应急救援工作不够重视,应急资源的存储和调配缺乏专门的管理。当危机发生时,人财物无法及时到位阻碍了救援工作的顺利进行。

2.预警机制的不足体现在应急处理方案的过时以及预警系统的不完备,现有的应急管理方案没有覆盖到安全生产的每一个细节,在信息搜集、信息分析和评估、危机预测、危机预报和危机预处理方面缺乏准确性。

3.反应机制的漏洞体现在执行力的不到位。尽管危机管理提倡了很多年,但是始终没有引起高层领导的重视,没有将其纳入到年终工作计划之中。在改建、扩建新的项目时没有将危机管理的因素考虑进去。加之平时缺乏有素的训练,危机管理在执行中大打折扣,具体表现在与供应方沟通、旅客的安抚、媒体的应对以及人员的指挥、调配上都缺乏时效性和有效性,执行力让人质疑。

4.恢复机制主要体现在善后的处理与总结上。很多管理者存在一个误区,认为危机管理的重点在于反应机制,忽略了恢复机制对企业形象重塑、化危为机的战略转折重要性。此外,危机过后的理赔也缺乏法律的规范与保护。危机的结束并不代表危机处理的结束。

三、完善机场危机管理的几点建议

(一)培养“忧患”意识,将危机管理提升到战略高度

基于危机的突发性和危害性,危机管理的重中之重在于防微杜渐。防患于未然总是优于亡羊补牢,这也是最经济的方略。培养“忧患”意识是所有领导以及员工的必修课。科学的前瞻性可以为企业有效规避风险。随着经济全球化的推进和社会的发展,危机管理已经成为企业转型期进一步深化体制改革的需要,以及企业竞争力不可或缺的衡量因素之一,也是构建和谐民航的重要组成部分。只有将危机管理提升到机场未来发展战略高度,才能有组织,有计划,有系统的实施机场的安全生产。这也是机场未来战略管理的重要发展方向。

(二)提高管理水平,建立完善的危机管理机制

完善的危机管理机制包应遵循预防为主、效率性、协同性、透明性、善始善终的原则,从保障、预警、反应、恢复四个方面予以完善。

首先,做好充足的资源储备,机场及其主管部门均应设立专项物资基金,用于危机时候的战略储备。组建专门的机场危机管理小组,制定权责明晰,责任到人的制度,平时加强危机管理的学习,科学的制定适应机场需要的应急管理方案。定期实战演练,训练应急处理能力。

其次,预警机制的关键在于建立先进的危机管理预警系统。预警系统是整个危机管理系统的核心。通过高科技手段对机场内外部环境数据资料进行收集与分析,有效提高对危机的辨识与控制能力,准确判断机场所处的安全状况。机场的各项设施尽量使用先进的全自动化设备,减少人为因素的干扰。信息的收集需真实、可靠、透明,严防虚报、漏报、瞒报,从根本上杜绝危机的发生。各项设备须定时维护升级,时刻为机场的安全保驾护航。

第三,反应机制是各个部门之间的联动机制,时效性与有效性的高度结合。重点在于反应迅速与措施得力。第一时间启动相应的应急预案,各个部门协同配合,在最短时间内组织、协调、调配人力、物力、财力,使得资源得到最大限度的整合利用,对危机实施最有效的控制。

第四,恢复机制不仅是机场转危为安的信号,更是化危为机的契机。工作的重点在于善后的沟通、理赔、修复,以及深刻的总结与设备的完善。诚恳的态度,良好的沟通,勇担责任的表现,在一定程度上不仅重塑了企业形象,而且也能重拾顾客的信心。此外,挖掘深层次的原因,总结经验教训,改进应急方案与管理系统以便日后工作的顺利进行。

(三)实现机场安全隐患排查制度化

机场相关责任部门应将全行业开展安全隐患排查工作纳入制度化轨道。在一定规章制度的规范下,通过采取自查、巡查、抽查、排查、互查等多种方式的有机结合,及时发现安全隐患,把危机消灭在萌芽状态,并且实现突击性排查向定期性排查的转变。

(四)实现机场危机管理法制化

法制化是机场危机管理的必由之路。健全的法律法规体系和计划安排是机场危机管理的保障,不仅有利于规范危机来临时机场与旅客的关系,保障机场可以有效的行使非常时期的权力,而且也保障了旅客的权利不受侵害,为解决善后理赔提供了相应的法律依据。此外,民航主管部门应和当地政府协调管理,将危机管理纳入到财政预算体系,设立专项基金。用于危机救助。

四、结语

机场危机管理是一项复杂的系统工程。只有将危机管理纳入战略的范畴,高度重视,建立完善的危机管理机制,才能有效规避风险。不容忽视的是,有些危机单凭企业一己之力很难解决,主管部门必须承担起相应的责任。可见,实现机场危机管理法制化具有必要性和紧迫性。

参考文献:

[1]王慧.浅析上海机场危机管理体系构建[J].机场管理,2007,11:46-48

[2]杨庸生.企业危机管理的策略研究[J].全国商情(经济理论研究),2008,20:28