企业持续发展论文合集12篇

时间:2023-03-25 11:32:21

企业持续发展论文

企业持续发展论文篇1

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0005-01

1 企业文化的重要性

企业文化就是企业成员所培养出的共同规范、共同信仰和共同追求,它具有强大的心理激发力、精神感召力,能够把企业每个个体的行为整合起来,引导他们朝着既定目标去奋斗。企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念和行为方式往往为一个企业全体员工所共有,通常是通过较长时间积淀、存留下来的。企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。已成为推动企业发展的巨大力量,成为企业创造价值的重要资源,成为企业可持续发展的重要因素。

2 企业文化的四个层次

企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就应当全面加强、深化企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次的建设。

企业物质文化是企业文化最直观的表现层次,是社会与消费者最先接触企业的部分,是由企业员工创造的产品和各种物质构成的实物文化,主要包括企业生产的产品和提供的服务,企业的基础设施和企业形象,企业的生产环境和企业所拥有的技术和设备、企业建筑、标识等。企业物质文化是企业文化系统的表层部分,是企业行为文化、制度文化、精神文化的显现和外在结晶。它一方面要受企业行为文化、制度文化、精神文化的制约,具有从属性、被动性;另一方面又是企业文化的外在形式,具有形象性和生动性。

企业行为文化是企业员工在生产经营、人际交往中产生的以行为形态表现的企业文化,主要包括企业经营活动、员工人际交往活动、教育培训、文体活动等过程中产生的文化现象。企业文化行为层次包括外在行为层和内在行为层,其标准是企业、员工的行为是否和企业外部产生直接的联系。企业行为文化是企业文化的动态存在形式,它一方面不断向人的意识转化,影响企业的精神文化;另一方面又不断的创造企业的物质成果,发展为企业的物质文化。

企业制度文化是企业文化的制度层面,包括企业所有权体制、组织机构、领导体制、经营管理制度等。企业领导体制的产生、发展、变化是企业生产发展的必然结果,也是企业文化进步的产物,它是企业领导方式和领导结构的总称,不仅影响着企业组织结构的设置,而且制约着企业管理的水平,是企业制度文化的核心。企业组织机构是企业文化的载体,是为了实现企业目标而建立的企业内部各职能部门及其相互关系,企业的组织机构是否适应生产经营管理的要求,对企业生存和发展有很大的影响。企业管理制度是企业进行生产经营管理的过程中制定的、起规范和保证作用的客观规定或条例,是为了保证企业运转而制定的一系列带有强制性要求的规章制度,是企业进行正常生产经营活动和管理活动的重要保证,同时它也可以约束职工的个人活动,是维护企业员工共同利益的有效手段。企业制度文化是广泛得到员工认同和遵守的约束企业和员工行为的规范性文化,是企业文化的中坚和桥梁,它能够把企业文化的各层面有机结合成一个整体。

企业精神文化是企业文化的最高层次,是企业在长期的生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的文化观含和精神成果。包括企业价值观、企业精神、企业宗旨。企业精神文化是制度文化、行为文化介物质文化之源,也是制度文化、行为文化和物质文化的升华和结晶,在企业文化结构中,它处于核心地位。企业精神文化是企业员工心理沉淀形成的群体意识,它根植于员工的心中,并通过一定的文化网络或惯常的习俗等途径呈现出来,继而得到传承和发扬。

3 企业文化对企业可持续发展的影响分析

企业在追求自我生存和持续发展的过程中,既要考虑企业经营目标的实现和提高企业的市场竞争地位,又要保持企业在已经领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利、增长及其能力的提高,保证企业在相当长的时间内长盛不衰、持续发展。企业可持续发展的模式可能不尽相同,但可持续发展的生成机制可能相同或相类似。其中加强企业文化建设是企业可持续发展不可或缺的重要因素,企业文化作为现代企业综合实力的重要组成部分,对于企业可持续发展的影响巨大的,主要体现在以下四个方面:

(1)从物质文化建设方面看,企业实施名牌战略,通过提升自己的广告形象,调整产品结构,保证质量,将自己的企业文化融入到产品中,提高产品的文化品位,提升品牌的含金量,使人们在消费产品时品味出企业的文化底蕴,可以提高顾客消费本企业产品的忠诚度。企业所提供的服务,也要迎合广大消费者的心理,使服务更加人性化,用良好的服务提升企业在大众心目中的形象。也可以通过形象设计等方式制作企业的标识、加强厂区建设、通过广告宣传提升企业的现代化形象和知名度,这都有利于促进企业的持续发展。

(2)从企业行为文化建设方面看,企业行为文化是企业员工在生产经营活动和处理人与人之间关系的过程中产生的文化现象,可分为企业领导的行为和企业其他员工的行为两部分。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业领导,企业领导是企业经营的主角,是企业的灵魂与核心,他们的行为对企业的兴衰成败有重要影响,一个成功的企业领导应该为企业发展大局考虑,注重对整个企业发展的全局性设想;企业其他员工作为企业的主要组成部分,他们的行为体现了企业的整体精神风貌和进步程度,企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。整个企业要树立以人为本的思想,表现在企业中就是要使每个职工都有归属感、责任感和成就感,调动每个员工的工作积极性、主动性和创造性,促进企业更好更快发展。

(3)从制度文化建设层面看,企业以现代的科学管理理念为指导建立科学的管理体制、运作程序、工作纪律以及相应的规章制度。为了使企业文化能跟上时展的潮流,适应不断变化发展的市场需求,企业制度必定要抛弃陈旧过时的观念,树立适应市场经济要求的新观念,转换企业经营管理机制,从而形成既能适应市场经济要求,又能充分调动广大员工积极性和创造性的现代企业管理制度;要设计和制定企业员工共同遵守的行为准则。保证企业有条不紊地运转,提高企业运行的效率,员工感到公平满意,产生归属感,有利于提高员工的工作满意度及对企业忠诚度,有助于稳定企业的人力资源队伍,留住人才,提高了企业对人才的竞争力,也提升了员工的工作积极性和绩效水平,从而促进企业持续快速发展。

(4)从精神文化层面来看,企业若是树立了正确的“企业精神”,可以为企业运行提供巨大能量,增强企业在市场上的竞争力。企业文化的核心即价值观,成功的企业文化可以增强企业的凝聚力,使员工对企业怀有一种发自内心的认同感、忠诚感、责任感、自豪感,这样就会融合个人与工作的关系,在企业内部营造一个公平、信任的良好的工作环境,企业的每个成员都会主动地为公司出谋划策、排忧解难,企业员工也能使自身价值得到实现。优秀的企业文化还有助于提高员工的整体素质,有利于企业更快的适应不断变化的市场。

4 结论

优秀的企业文化是一个企业的无形资产,对于充分调动企业全体员工的工作积极性、主动性和创造性,创造良好的企业氛围、和谐的人际关系,构建和谐企业,形成良好的成长机制,使经济效益稳步增长,运行效率不断提高,企业规模不断扩大、促进企业全面、协调、可持续发展起着非常重要的促进作用。最终实现企业与社会、企业与员工以及人与自然的和谐发展起着积极的推动作用。

参考文献

[1]赵东.构建和谐企业文化提升企业竞争的核心动力[J].商场现代化,2006,(2):234-235.

企业持续发展论文篇2

中小企业可持续发展的现状分析

“可持续发展”是发展经济学的术语,在企业发展研究中,其含义是:作为宏观经济的微观主体,既要科学管理,保持自身快速、健康地成长,又要保持其发展目标与国民经济的可持续发展目标相一致,实现人与环境的和谐统一。

中小企业的发展现状

党的十五届四中全会指出,要坚持“抓大放小”的方针,积极发展大型企业和企业集团,同时放开搞活小企业。

目前我国中小企业的特点有:所有制结构以非国有经济为主;多属于劳动密集型;地区分布不平衡,沿海开放城市中小企业较发达,西部地区中小企业发展滞后,中部地区中小企业创业快,退出也快;投入产出规模小,资本和技术构成低,竞争力弱,倒闭频繁;与社会、环境的持续发展存在矛盾,环境污染与资源浪费严重。

阻碍中小企业可持续发展的因素

影响中小企业持续成长的因素有两个方面:一是外部因素,包括企业面临的市场,宏观环境,微观环境(竞争对手的情况、顾客的需求、供应商的信息等)。二是内部因素,这是最本质的,具体包括:

企业经营管理水平比较低中小企业经营观念陈旧,常常只注重眼前利益;经营管理方式落后,利润增长缓慢;内部财务制度不健全,监控力度不够,资产流失严重。

中小企业资金短缺,负担重,自有资金少,筹资困难中小企业外部融资渠道十分有限,而在自身利润率增长缓慢的情况下,内部积累又十分辛苦而缓慢。

中小企业缺乏人才、信息、技术在“家族式”基础上创建的中小企业,人才任用多以关系为基础,管理者素质较低。技术装备水平低下。

中小企业产品结构不合理分布散乱低附加值产品多,高附加值产品少,很难树立企业和产品形象,企业集中分布在劳动密集型、传统行业,高科技领域进入不足。

资源浪费,环境污染相当严重目前乡村集体在自己的土地上兴办企业,缺少有效的控制占用耕地的机制,造成工业用地的空前浪费,且布点多,投入大,产出低,资金、物资浪费严重,污染恶化了生态与居民生活环境。

中小企业可持续发展的重要性

规模经济论解释了中小企业存在的原因:随着企业规模的扩张,管理费用会不断上升,信息传递效率会降低或失真,企业规模不是越大越好。企业的成功应以成本优势为中心,以最少的资源创造最大的经济价值。产业分工论认为大企业有规模经济优势,但规模经济引起自然垄断会造成内部的,管理低效率;小企业经营灵活,决策果断,但物质基础薄弱,人才短缺,管理水平相对落后,所以大小企业之间有必要进行合作,优势互补,这符合当今世界分工合作、专业化生产的趋势。中小企业在现实中的贡献:繁荣市场,满足日益变化的个性及多样化需求;配合协助大企业生产,增加出口;吸收大量剩余劳动力,一定程度上缓和了我国就业难的问题;科技型中小企业推动了技术创新。

另外,企业在产品开发、污染治理等方面为社会可持续发展做出了贡献。中小企业在保持与社会、环境、资源发展的一致性方面有重要作用,社会、政府、企业界应高度重视。

中小企业可持续发展的对策建议

更新观念,勇于开拓市场,重新评价、定位企业目标。加强内部经营管理,提高企业利润率。

引进人才与技术,提高自身的研究开发能力。只有引进高素质人才,才能进行先进的管理。企业不仅提高一般员工的素质,还要引进管理人才,善于留人、用人,提高企业竞争力。

加强中小企业之间以及与大企业的合作与分工。中小企业建立合作关系,加强沟通,形成中小企业集群,增强凝聚力和市场竞争力,减少重复建设,降低成本,缓和内部竞争。大中小企业协作,发挥各自优势,稳定中小企业市场份额。

协调企业与社会、环境的关系。中小企业要肩负起其对社会与自然环境的责任,维护生态环境与居民生活环境的可持续性,这应该作为企业长期发展的战略目标之一,因为企业本身的发展离不开社会这个大环境。

从外部因素考虑,中小企业的可持续发展离不开政府与社会的支持。我国2003年1月1日起实施的《中小企业促进法》,从法律角度对中小企业的发展有了一定的保护作用。政府要提供信息与咨询服务;鼓励大中院校毕业生到中小企业创业;审计企业内部经营情况,监控企业与环境的长期稳定、共存与发展。

参考资料:

企业持续发展论文篇3

论文摘要:随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此,人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。 论文关键词:企业;人力资源;管理;研究 一、人力资源管理的特点 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中,企业是以事为中心,始终强调个人服从组织需要,很少考虑个人的需要,而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长,避人之短”,这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中,差异原理指的是:具有能力层次的人,应安排在要求相应能力层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。 且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。 二、发挥人力资源要把握的重点环节 为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点: (一)把人力资源战略同企业竞争战略做到一致 企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。 (二)把员工培训作为解决人才需求不足的方法 良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。 (三)创造新型的人力资源管理模式 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。 (四)提高福利 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。(五)制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。 (六)热爱、理解、关心员工 热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到

企业持续发展论文篇4

论文关键词:科学发展观;企业文化;企业思想政治工作

党的十六届三中全会首次提出了“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”这一科学发展观,这充分表明以为总书记的党中央在新的历史起点上,从全局和战略的高度,赋予了发展新的内涵,这并不仅是对于国家和各地区发展的战略要求,而且对于企业的发展战略也具有重要的指导意义。作为企业的思想政治工作者如何高举中国特色社会主义伟大旗帜,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,凝练好企业的文化精髓,打造出企业的文化品牌,并以此为路径导向来深入开展企业文化建设,笔者认为应注重把握三个重要环节。

一、以解读文化内涵为先导,注重提升企业的文化理念

文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和,特指精神财富。简而言之,它必须是整个群体所认同和欣赏的,孕育于这个群体,也成长于其中。文化是核心价值观的基础,当一种价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式为人们所普遍认可和遵循的时候,文化的“软实力”便会表现出团队凝聚力。“天下之至柔,驰骋天下之至坚”,可以说文化管理是最佳的激励和约束手段。彼得·圣吉曾形象地说过:“建立一个团队,其实就像搭建一个三条腿的桌子:一条腿是大家的共同愿景,一条腿是个人的价值观,还有一条腿就是激励。”这里所说的共同愿景其实就是文化,可以说它是构建团队建设的重要支点,离开了它,团队就会失去了方向,就会导致个人价值失落和工作精神缺失。它具备的这种强大的精神动力,能有效地激发每个成员的自觉性,从而在群体与成员之间,以及群体内成员之间形成相互作用的力量会合,群体自身便具有化解矛盾、增进团结的融合力和促进实现团体目标的内驱力。

企业文化与企业发展就这样相伴而生,作为一种现代企业管理理论和管理方式,自20世纪80年代中期引进我国以来,在许多优秀企业中经过中国化的改造,它在提升企业经营管理绩效、提高员工素质、增强企业对内凝聚力和对外竞争力等方面的成效,已为实践所证实。

海尔集团的“企业文化救活亏损厂”的故事便被作为哈佛大学商学院的教学案例。1995年海尔兼并了累计亏损达2亿多元的红星电器厂。海尔只派去了三个人,做的第一件事是按海尔文化来建设干部队伍,全厂干部职工一起参加干部岗位竞争,一下子就把大家的积极性充分激发出来,使大家不知不觉地由被动走方步转变为自觉加速度。海尔又用“只有淡季的思想,没有淡季的产品”的生产经营理念解决了产品研发问题。就这样,海尔兼并红星,没有增加一分钱的投资,主要靠灌输并践行海尔文化理念,其结果是:红星电器厂年底完全摆脱困境。这充分验证了企业文化对经济社会发展的巨大推动作用,可以说,企业文化以它无限的张力渗透到企业发展的血液中,像磁石一样,凝聚人心,散发出文化的生命力;像引擎一样,激发出蕴含在每一个人身上的智慧和创造力,萌发出企业文化的勃勃生机。

二、以“以人为本”为切入点,着力丰富企业的文化内涵

企业文化不是“企业”+“文化”,更不是附庸风雅借以装饰企业的文化,而是企业的精神主宰。如果只讲究企业文化标语口号的华丽时尚,只追求企业文化宣传的热烈响亮,而不注重企业文化的贯彻落实,就会落得个“团结”口号喊得震天响,内部却散沙一盘;“创新”理念很时尚,但是观念依旧、机制老套“新瓶装老酒”等等。只有企业发展的过程中在全体职工的头脑中所形成共识的价值趋向,才是企业发展的灵魂,决定企业发展的成败。对于构建企业文化,我们只有以科学发展观为指导,坚持以人为本这个核心理念,才会在职工中形成统一的思想意识,激励职工奋发进取,甘于奉献,实现企业文化与企业经济建设一体化。作为一种社会思潮和价值观念,“以人为本”古已有之。我国古代思想家曾提出“民惟邦本,本固邦宁”,“天地之间,莫贵于人”,强调要利民、裕民、养民、惠民。近代西方人本主义亦反对迷信、崇尚科学;反对专制、崇尚自由;反对神性、张扬人性。而作为历史唯物主义的一项基本原则,“以人为本”强调的是人民群众的力量:人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的决定性力量;人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素,是他们创造了社会的物质和精神财富,是他们让这个世界变得欣欣向荣,生意盎然。社会是如此,国家是如此,一个企业、一个团队,同样应该如此。

以前我们谈到企业文化的“以人为本”时,通常总是说要“理解人,尊重人,关心人,信任人”等,但是从其着眼点来看,都是为了调动人的积极性,去搞好工作。然而,从科学发展观来看,这是有失偏颇的,至少是不全面的。因为它只是看到了人的手段性一面,而没有看到人的目的性一面。当我们在谈到作为具体的人——企业员工时,他们总是目的性和手段性的统一体。就是说,如果我们讲“理解人,尊重人,关心人”,只是为了调动员工的积极性,那么也就是只看到了员工的手段性一面,实际上也就是把员工看作是完成工作任务的一种工具了。然而,党的十六届三中全会所提出的科学发展观的出发点和落脚点则是“促进经济社会和人的全面发展”,也就是说我们还要看到人的目的性一面,即除了企业的发展之外,还要关注人的发展。因此,我们讲“以人为本”应是“理解人,尊重人,关心人,发展人”,即把“发展人”作为“以人为本”的根本内涵之一。“发展人”的根本意义在于使人的生命价值的实现,即使每个人的个性全面健康地发展,人的潜能充分发挥和释放。实际上只有把“发展人”纳入到其中,才体现了企业文化管理的“一切为了人,一切依靠人”的真谛。而这也正是我党“一切为了人民群众,一切依靠人民群众”的群众观点和群众路线的要求和体现。科学发展观把企业文化管理的“以人为本”的主旨,提升到了一个更高的层次。“以人为本”管理模式的基本思想就是人是管理中最基本的要素,人是能动的,与环境是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的。通过协调,可以使得员工实现自己目标,同时实现的过程中,企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工的利益和目标,企业的发展实现以人的全面发展为核心,人的发展则是企业和谐发展的前提,最终达到双赢的目标。

企业持续发展论文篇5

近年来,企业为了自身的发展,忽略了对环境的保护和对资源的节约,破坏了社会可持续发展的条件,使经济效益、社会效益、环境保护效益三者无法达到统一这是目前必须解决的一个问题。在这种情况下,绿色管理的提出与发展,将成为企业可持续发展的新战略。

一、绿色管理的含义

“绿色”是一个形象用语,泛指保护地球生态环境的活动、行为、计划、思想和观念等。所谓绿色管理,就是企业根据经济社会可持续发展的要求,把生态环境保护观念融入现代企业的生产经营管理之中,从企业经营的各个环节着手控制污染与节约资源,以实现企业的可持续增长,达到企业经济效益、社会效益、环境保护效益的有机统一。

二、绿色管理与可持续发展的关系

(一)绿色管理可以使企业降低环境污染、减少资源浪费,实现企业可持续发展

在风靡全球的绿色浪潮中产生的企业绿色管理是企业适应经济社会可持续发展的要求,把节约自然环境、保护和改善生态环境、有益于消费者和公众身心健康的理念贯彻于企业经营管理的全过程和各个方面以实现企业的可持续成长。其实质是在企业管理中必须正视和处理好企业、自然、社会三者之间的关系,实行企业、自然、社会和谐发展。

(二)绿色管理能够使企业开辟新的市场、增强其发展潜力,实现企业可持续发展

1•在全球性以保护人类生态环境为主题的“绿色行动”浪潮中,消费者逐步意识到其生活质量及生活方式已经受到环境恶化的影响,身体的健康已受到污染的威胁,对无污染、有利于身体健康的绿色产品的需求欲望与日俱增,这就引发了绿色商机的无限潜力。在中国社会调查事物所(SSTC)的调查中发现,有30%的消费者愿意购买“绿色建材”,有40%的消费者愿意购买绿色服装,在37.9%的购买过绿色产品的人当中,有15.2%的人认为中国的绿色产品的品种还不够丰富,尚不能满足消费者的需要。因而我国具有巨大的绿色消费市场。

2•我国已经加入WTO,国际市场的开放将会给我国企业带来巨大的商机,但“绿色壁垒”将是一个巨大的阻碍,实施绿色管理是解决其问题的主要途径。所以,实施绿色管理可以面对绿色商机开辟新的市场,寻找新的企业经济增长点,增强企业发展潜力,这是实现企业可持续发展的重要途径。

三、企业实施绿色管理的具体措施

(一)进行全员教育,树立绿色经营理念

实施绿色管理涉及到企业生产经营活动的每一方,需要企业全体人员的积极参与。进行全员教育,不仅对树立企业绿色经营理念有帮助,还有助于全社会人口素质的提高,使人们在思想中树立保护环境节约资源的意识。在社会中,人是主体,只有人的环保意识提高了,我们的社会才有希望,企业的绿色经营思想才能树立,从而才能为实现企业可持续发展提供良好的基础。

(二)使用绿色技术,开发绿色产品

绿色技术是指能够节约资源、避免和减少环境污染的技术。绿色技术可分为末端处理技术和污染预防技术。绿色技术是解决资源耗费和环境污染产生的主要办法,它可以为企业带来效益和增强竞争力,是建设绿色企业的关键。绿色产品的开发是企业履行环保义务的关键所在,也是绿色管理的支撑点。所谓绿色产品不仅指纯天然物品及其加工品,还包括绿色生产的初级品。即指从生产到使用、回收处置的整个过程,通过对某些环节的改造,使其产品对生态环境无害或危害极小,符合特定的环保要求。

绿色技术及产品的开发在我国已有很多成功的案例。如:上海夏普集团通过不断的技术开发使其空调生产有了突破性进展。夏普最先在国内批量生产上市的变频恒温系列空调,就是从节约能源、减少污染的角度出发,采用变频压缩机技术,通过模拟电脑控制,将电能的消耗与室内温度控制在最佳范围内,与其它产品相比其用变频恒温技术的空调可节约大约30%左右的电能。并且环保可回收材料更为其创造了良好的绿色形象,使其空调在国内市场增加了3%的份额,出口额增加80%,创造了良好的经济效益。

(三)推行绿色生产

绿色生产又称清洁生产,是指以节能、降耗、减污为目标,以技术、管理为手段,通过对生产全过程的排污消除和减少对人类健康和生态环境的影响,从而达到最大限度地防治工业污染、提高经济效益,实现企业可持续发展。清洁生产是降低环境污染、减少资源浪费的重要手段,在当前我国企业所面临的改革中起重要作用,它决定着我国环境的改善,是目前我国企业能否从污染严重的传统经济向高、清、新型经济转变的关键,是企业实现可持续发展的重要环节。上海夏普电器对第一工厂空压机房的改造是运用空气动力学原理,改变通风方向,同时选用环保节能型电机,采用控制电机的使用时间等措施,不仅清洁了能源,减少了环境的污染,而且一年可节约近3万元电费。对第二工厂变电设备的技术调整和改造,估计每年可为公司节约近50万元的电费,为企业可持续发展做出了重大贡献。

(四)展开绿色营销策略

所谓绿色营销,是以常规营销为基础,把消费需求与企业利益及环保利益三者有机统一起来,是一种较高级的社会营销。绿色营销较社会营销更重视环境保护。绿色营销的主要内容是开发绿色产品、设计绿色包装、建立绿色分销渠道、开展绿色促销及销售服务等。国家和政府制定的“可持续发展战略”和企业实施绿色营销”是使经济、人类和环境得以协调发展的孪生战略措施,不可或缺。实施“绿色营销”,企业一方面可通过自身的绿色形象在国际市场环境中提高产品的竞争力;另一方面也承担着相应的社会责任,对公众的消费行为起着导向和强化作用,有利于提高全民环保意识。绿色营销是开拓绿色产品市场的重要手段,是企业实现新的经济增长点的关键,是实现企业可持续发展的重要方法。超级秘书网

(五)取得绿色认证

取得绿色认证是绿色管理的内在要求,它标志着企业实施绿色管理的成果,是社会对企业环保行为的认可及权威的书面证明,也是实现企业可持续发展的必要措施。所谓绿色认证是指有关政府部门或权威机构对那些从开发、生产、使用以及回收的整个过程都符合特定的环保要求,对生态无害或危害极小,并有利于资源的再生与回收的产品给予的具有权威性的认证证书。对企业而言,绿色认证的重要性主要表现在:

1•绿色认证是市场的通行证,是打破绿色壁垒的重要手段。绿色壁垒的主要表现形式有绿色关税制度、市场准入制度、绿色技术标准制度、绿色环境标志制度等,它作为一种全新的非关税壁垒,对我国的产品出口已构成了严重的威胁。

2•绿色认证是企业的绿色形象,有利于增强企业的市场竞争优势,产品有了通行证,才能走向国际市场。绿色标志是经权威机关审查的对产品环境性能的公证评价,其标示于产品或产品包装上,不仅为消费者选购商品提供了准确、可靠的绿色信息,而且提升了企业绿色形象及产品的绿色形象,增强了企业的竞争优势,为企业可持续发展提供了良好的空间。

3•绿色认证有利于企业从根本上转变生产经营模式。申请绿色认证的过程是企业节能降耗、实施清洁生产的过程,因而有利于企业将生产经营方式从粗放性转变为集约性和可持续性。

我国已加入WTO,国际化大企业将很快进入我国市场,而广大的国际市场需要我们去开拓。如何抵御强敌、打入国际市场是关系到我国企业可持续发展的大问题。实施绿色管理不仅可以从源头上减少企业对环境的污染,增强全民环保意识,实现自然与社会的可持续发展,还可以帮助我国企业改良技术,生产新的产品,增强企业竞争力,使企业能够在机遇与挑战并存的形势下,抓住机遇、应对挑战,获得更广阔的市场,实现企业可持续发展。

参考文献:

〔1〕钟鸣华.论实施环境管理体系给企业带来的效益〔J〕.商业研究,2002,(5).

〔2〕任饮.中外环境标志的比较〔J〕.中国环境科学,1999,(2).

企业持续发展论文篇6

引论

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年,历经十余年的艰辛、奋力拼搏,苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

更可喜的是自1995年起,是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级,连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首,这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营,再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上,苏宁在做大做强传统家电的同时,大力培育信息家电;在连锁网络建设上,苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量,快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种,我们作为消费者的同时,也见证了苏宁从无到有,从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌,它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。

一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来,我国经济中产生了两个重大的变化:一是以社会主义市场经济替代计划经济,二是以公有制为主,多种经济共同发展替代单一公有制经济,二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志,并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展,同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示,浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上,至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济,而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展,在社会主义现代化的建设之中,不要把两者对立起来。据此,我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展,同时,关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点,

我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期,个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中,占有相当重要的地位。建国初期,私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

1993年底月,九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡,民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展,尤其是1992年到1995年这一段,民营经济每年增长的速度都保持在100%以上,甚至超过120%。1995年以后,国家加大了宏观调控力度,民营经济增长的势头有所回落,但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段,坚持公有制为主体,多种所有制经济共同发展的基本经济制度,坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容,这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了,但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年,创业者以犀利的眼光,敏锐的市场嗅觉,从家电业寻找切入点,挑战国营企业,灵活经营,渐渐在市场中站稳脚跟。

二、规范的组织机构,是苏宁快速成长的源泉

苏宁电器组织体系的设立原则是:专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善,现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点,苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域,集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级,并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化,所有的苏宁子公司,都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系,汇编了《经营管理手册》,作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面,三者之间相互依赖,相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络,壮大规模,更好地服务于供应商;服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源,更好地服务于分销商和消费者;服务于消费者,树立商业品牌,带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象,苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务,决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中,苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下,注重满足供应商的长远利益,为供应商培育品牌、提供生产启动资金,共同拓展和维护市场。联合分销商力量,形成统购分销,整合分散的渠道力量,为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格,倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段,体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发,开拓新的经营门类,新的经营品牌和新产品,带给消费者更多的选择。通过科学引导消费,了解顾客真实需求,让顾客买到满意的商品,通过全程监管的配送和售后服务,满足顾客个性化的需求,得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。

三、以人为本的管理战略,是苏宁做大做强的核心

近年来,私营企业发展速度虽然很快,经济实力也逐步增强,但从总体上看,它们中的绝大多数都是小型企业,同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势,但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体,是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一,股权分布集中,主要投资人占有绝大部分股份,绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合,经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员,具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等,一般不参与企业决策。截止到2002年6月底,境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业,它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。

尽管如此,借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪,苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理,取得了成功。

(一)以人为本尊重员工主体意识

尊重员工的主体意识,就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件,使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义,值得为之奋斗;同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义,应该为之效力。自成立以来,苏宁就本着"至真至诚"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。

(二)以人为本增强凝聚力

随着苏宁连锁事业的发展,一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁,成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中,能保持稳健的扩张态势,归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱,并不是来自企业的灌输,也不是来自制度的约束,而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中,随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展,苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带,正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。

(三)以人为本唯贤是用

苏宁集团认为:只有能够为企业创造价值的人员才是人才,判断人才的标准是为企业的贡献的大小,即便拥有学历、资历或文凭,也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求,合理搭配。同时倡导分工合作,不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系,每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初,苏宁电器着眼于未来2-3年需要,启动了应届大学生“1200工程”,计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生,经过1-2年精心培训与培养锻炼,最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才,苏宁电器在总部专门成立培训管理部,组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍,根据"专业化、个性化"原则,汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材,为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一,制定了各自的年度培训计划,指定专人负责本部门的专业培训,并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

(四)以人为本构筑施展舞台

创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期,要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是,面对全国5000多名苏宁员工的向往,面对社会舆论、行业公众的关注,苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵,昭示于员工,公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初,企业的利益也就是创业者个人的利益,当苏宁企业规模逐渐扩大,企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以,今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益,但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存,苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融,因此相对于企业利益而言,国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展,要长远的可持续的发展,因此相对于个人利益而言,企业的利益大于一切。苏宁的发展,离不开员工的努力,苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量,因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富,不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人,不管职位高低、不管能力大小,都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的,每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。

(五)以人为本采用科学激机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式,从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点,各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂,苏宁电器还着力突出个性化考核,针对不同岗位设置不同考核方案,制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

结论

十六大的召开,掀起了中国历史的又一新篇章,这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产,这就是要鼓励大家创业,要去干一番事业,要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济,没有私营经济的发展,就没有市场经济的发展,公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入,同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理,按照他们的贡献参与分配,显然意义非同寻常,这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域,市场准入拓宽了,因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的,这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发,而且提出来在投融资方面,在税收、在土地和外贸等领域里面,要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大,除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。

概言之,十六大以后民营经济会有非常大的发展,那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障,因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。

同时,我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围,健康成长的空间:

首先,整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展,必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来,但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系,是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度,加强政府对金融业的监管力度,建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场,进一步对民营经济开放股票市场,发展信贷担保事业,发展租赁业等等。

再次,各种中介机构应运而生,会计事务所,律师事务所,审计所,咨询公司,批发配送中心,零售经销店,邮购网络,特许连锁店,保险公司,担保公司,租赁公司,专利局,信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务,可以提高企业的经营效率,改善产品质量,降低成本。

同时,政府还加强对民营企业的服务,给予更多的关注和帮助,这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。

据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料,从1992年到2001年的10年间,全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户,增长了13.53倍;而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户,分别下降了14.8%和46.9%;外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户,增长了1.4倍。同一时期,私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元,增长了82.3倍(未扣除价格因素,下同);而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元,分别增长了3.36倍和0.31倍;外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元,增长了3.36倍。在各类企业中,私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面,从苏宁的成功,我们还得到这样的启示:私营企业要想做大做强,走出“手工作坊”或“家族企业”的围城,关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才,始终领先于同行。

可以预见,在未来的几年里,私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强,私营企业主的综合素质将会进一步提高,我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验,稳步地发展,苏宁集团就是一个很好的佐证。

企业持续发展论文篇7

引论

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年,历经十余年的艰辛、奋力拼搏,苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

更可喜的是自1995年起,是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级,连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首,这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营,再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上,苏宁在做大做强传统家电的同时,大力培育信息家电;在连锁网络建设上,苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量,快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种,我们作为消费者的同时,也见证了苏宁从无到有,从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌,它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。

一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来,我国经济中产生了两个重大的变化:一是以社会主义市场经济替代计划经济,二是以公有制为主,多种经济共同发展替代单一公有制经济,二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志,并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展,同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示,浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上,至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济,而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展,在社会主义现代化的建设之中,不要把两者对立起来。据此,我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展,同时,关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点,

我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期,个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中,占有相当重要的地位。建国初期,私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

1993年底月,九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡,民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展,尤其是1992年到1995年这一段,民营经济每年增长的速度都保持在100%以上,甚至超过120%。1995年以后,国家加大了宏观调控力度,民营经济增长的势头有所回落,但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段,坚持公有制为主体,多种所有制经济共同发展的基本经济制度,坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容,这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了,但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年,创业者以犀利的眼光,敏锐的市场嗅觉,从家电业寻找切入点,挑战国营企业,灵活经营,渐渐在市场中站稳脚跟。

二、规范的组织机构,是苏宁快速成长的源泉

苏宁电器组织体系的设立原则是:专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善,现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点,苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域,集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级,并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化,所有的苏宁子公司,都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系,汇编了《经营管理手册》,作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面,三者之间相互依赖,相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络,壮大规模,更好地服务于供应商;服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源,更好地服务于分销商和消费者;服务于消费者,树立商业品牌,带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象,苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务,决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中,苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下,注重满足供应商的长远利益,为供应商培育品牌、提供生产启动资金,共同拓展和维护市场。联合分销商力量,形成统购分销,整合分散的渠道力量,为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格,倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段,体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发,开拓新的经营门类,新的经营品牌和新产品,带给消费者更多的选择。通过科学引导消费,了解顾客真实需求,让顾客买到满意的商品,通过全程监管的配送和售后服务,满足顾客个性化的需求,得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。

三、以人为本的管理战略,是苏宁做大做强的核心

近年来,私营企业发展速度虽然很快,经济实力也逐步增强,但从总体上看,它们中的绝大多数都是小型企业,同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势,但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体,是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一,股权分布集中,主要投资人占有绝大部分股份,绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合,经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员,具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等,一般不参与企业决策。截止到2002年6月底,境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业,它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。

尽管如此,借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪,苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理,取得了成功。

(一)以人为本尊重员工主体意识

尊重员工的主体意识,就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件,使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义,值得为之奋斗;同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义,应该为之效力。自成立以来,苏宁就本着至真至诚的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。

(二)以人为本增强凝聚力

随着苏宁连锁事业的发展,一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁,成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中,能保持稳健的扩张态势,归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱,并不是来自企业的灌输,也不是来自制度的约束,而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中,随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展,苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带,正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。

(三)以人为本唯贤是用

苏宁集团认为:只有能够为企业创造价值的人员才是人才,判断人才的标准是为企业的贡献的大小,即便拥有学历、资历或文凭,也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求,合理搭配。同时倡导分工合作,不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系,每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初,苏宁电器着眼于未来2-3年需要,启动了应届大学生“1200工程”,计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生,经过1-2年精心培训与培养锻炼,最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才,苏宁电器在总部专门成立培训管理部,组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍,根据专业化、个性化原则,汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材,为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一,制定了各自的年度培训计划,指定专人负责本部门的专业培训,并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

(四)以人为本构筑施展舞台

创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期,要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是,面对全国5000多名苏宁员工的向往,面对社会舆论、行业公众的关注,苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵,昭示于员工,公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初,企业的利益也就是创业者个人的利益,当苏宁企业规模逐渐扩大,企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以,今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益,但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存,苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融,因此相对于企业利益而言,国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展,要长远的可持续的发展,因此相对于个人利益而言,企业的利益大于一切。苏宁的发展,离不开员工的努力,苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量,因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富,不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人,不管职位高低、不管能力大小,都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的,每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。

(五)以人为本采用科学激机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式,从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点,各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂,苏宁电器还着力突出个性化考核,针对不同岗位设置不同考核方案,制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

结论

十六大的召开,掀起了中国历史的又一新篇章,这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产,这就是要鼓励大家创业,要去干一番事业,要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济,没有私营经济的发展,就没有市场经济的发展,公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入,同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理,按照他们的贡献参与分配,显然意义非同寻常,这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域,市场准入拓宽了,因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的,这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发,而且提出来在投融资方面,在税收、在土地和外贸等领域里面,要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大,除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。

概言之,十六大以后民营经济会有非常大的发展,那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障,因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。

同时,我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围,健康成长的空间:

首先,整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展,必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来,但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系,是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度,加强政府对金融业的监管力度,建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场,进一步对民营经济开放股票市场,发展信贷担保事业,发展租赁业等等。

再次,各种中介机构应运而生,会计事务所,律师事务所,审计所,咨询公司,批发配送中心,零售经销店,邮购网络,特许连锁店,保险公司,担保公司,租赁公司,专利局,信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务,可以提高企业的经营效率,改善产品质量,降低成本。

同时,政府还加强对民营企业的服务,给予更多的关注和帮助,这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。

据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料,从1992年到2001年的10年间,全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户,增长了13.53倍;而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户,分别下降了14.8%和46.9%;外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户,增长了1.4倍。同一时期,私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元,增长了82.3倍(未扣除价格因素,下同);而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元,分别增长了3.36倍和0.31倍;外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元,增长了3.36倍。在各类企业中,私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面,从苏宁的成功,我们还得到这样的启示:私营企业要想做大做强,走出“手工作坊”或“家族企业”的围城,关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才,始终领先于同行。

可以预见,在未来的几年里,私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强,私营企业主的综合素质将会进一步提高,我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验,稳步地发展,苏宁集团就是一个很好的佐证。

企业持续发展论文篇8

Abstract:Privately-ownedsmallandmedium-sizedbusinessesarethemainbodyinprivate-ownedbusinessesinChinaandane-merginggroupwithspecialcharacteristics,anditsstateofdevelopmenthasadirectimpactontheoverallcompetitivenessoftheChineseeconomyinthefuture.Bycalculatingfirst-orderandsecond-orderderivativesofproductionfunctiontoinstitutionfunctionandanalyzingtheresults,itisindicatedthatinstitutionalfactorhasadeepimpactontheoperationanddevelopmentofprivately-ownedsmallandmedium-sizedbusinesses,andthatimprovementininstitutionalenvironmentwillgreatlyimprovetheirproductionandoperation.Forthisreason,thestrategicpatharrangementforinstitutionalinno-vationinprivately-ownedsmallandmedium-sizedbusinessesinChinais:cultivatingentrepreneurship,carryingoutpropertyrightinnovation,perfectingoperatingmechanismofenterprises,andimprovingtheexternalinstitutionalenvi-ronmentforenterpriseoperation.

Keywords:privately-ownedsmallandmedium-sizedbusiness;familysystem;entrepreneur;governingstructure;institutionalinnovation

我国经济体制改革的主线和目标是建立和完善社会主义市场经济体制。市场经济的基本制度是所有制主体和利益主体的多元化,这一基本制度使我国民营经济得到了很大的发展,并日益成为我国国民经济的重要组成部分。民营中小企业是民营企业的主体,它与国有大中型企业、国有中小型企业、民营大企业都有着很大的区别,是一个具有特殊表征的新兴群体。一个已经被普遍认同的观点是,民营中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。

一、民营中小企业的特征

■(此处有公式或插图)

特征一:普遍以家族企业形态出现。美国企业史学家钱德勒在系统考察了19世纪40年代到20世纪20年代美国的工业变革后,在《看得见的手》中为“现代企业”下了这样的定义:“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称为现代企业”,这一定义至今仍被奉为经典。参照钱德勤的研究思路,王宣喻等人的研究显示,我国86%的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家族手中。以控制权的演变为核心,我国民营企业内部治理结构的演变与19世纪70年代美国企业的演变大致相同(见表1),区别在于美国家族企业中家族成员的工作基本上是消极性的,而我国家族企业的家族成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部分中层经理职位;企业的实际控制、决策权由家族牢牢控制,外来经理人员很难独立做出决策。

表1民营中小企业内部治理结构的演变

──────────────────────────────────────

│企业形态企业控制权管理岗位│

├──────────────────────────────────────┤

│业主制或合伙制业主或合伙人业主或合伙人│

│家庭式企业家庭成员家庭成员垄断全部岗位│

│纯家族式企业家族成员家族成员垄断全部岗位│

│准家族式企业家族成员、干亲、姻亲部分非关键岗位对外开放│

│混合家族式企业家族成员、亲戚、朋友少部分关键岗位对外开放│

│临界点外来中层经理部分关键岗位对外开放│

│公众公司职业经理人全部岗位对外开放│

──────────────────────────────────────

特征二:企业家对民营中小企业的发展至关重要。一种观点认为,我国民营中小企业只存在“业主”而没有企业家,只有大企业才有企业家。这种观点可轻易地被卡森和张维迎的研究驳倒。卡森在1982年发表的《企业家:一个经济理论》一书中指出,企业家是“擅长对稀缺资源的协调利用作出明智判断的人”。他强调,一个企业家如果要使自己的判断得到支持,就必须拥有个人财富。张维迎发展了卡森的理论,进一步指出,“当且仅当一个有较高经营能力的个人同时也是资本家时,他才能成为一个企业家”,即没有个人财富的人充当企业家无法取得别人的信任②。此观点可由以下模型表达:

■(此处有公式或插图)

简化对民营中小企业企业家能力的分析,可建立企业家才能模型:E=f(K,M),其中K表示个人财富,M表示经营能力。

显而易见,■(此处有公式或插图),即企业家才能与个人财富、经营能力成正比。在图1中,只有处于Ⅱ中的企业家,即既有较强经营能力,又有较多个人财富的企业家,才是卡森和张维迎意义上的企业家。

我国中小民营企业的发展历程其实就是民营企业家不断奋斗的历程。民营企业家一手创办企业,并使其不断发展壮大,是企业的灵魂,在企业中有绝对重要的地位和作用。民营企业家的素质是中小民营企业发展最重要的前提条件,其自身的才能、人际关系、信誉等也是企业极其重要的资源。

特征三:企业产权单一或产权不清。产权单一体现在民营中小企业家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的参股投资,企业所有权和经营权高度统一,“委托一”问题几乎不存在。产权不清则体现在共有式的产权使家庭成员之间或合伙人之间财产关系不明确。由于业主制或合伙制企业不具备法人资格,企业的财产就是业主的财产,业主对企业承担无限连带责任,根本谈不上法人财产问题。另外,我国许多创立较早的中小民营企业在创立之初往往注册为集体企业,而在政策环境改善后纷纷“摘帽”,又常常陷入产权归属之争,影响了自身的发展壮大。

特征四:治理结构优劣并存。与国有企业相比,民营中小企业经受了更大的生存压力,民营企业家也担负了更多来自家族和自身的压力,因而我国民营中小企业在治理结构上比国有企业更具优势(不同类型企业治理结构的比较见表2)。由于企业的财产和企业家的个人财产紧密相关,民营中小企业的激励机制也十分完善。但是,由于缺乏职业经理人,民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显;企业的管理缺乏制度化、规范化的程序,管理和决策有较大的随意性;大多数民营企业家习惯于自己管理、自行决策,因而很难与中层经理及员工平等地交流和沟通。

特征五:企业发展受到诸多外部约束。一是行业准入障碍。行业准入政策在不同经济类型之间存在着很大的差别,这使得民营中小企业在选择行业时受到了很大限制。从目前的情况看,我国中小民营企业在行业准入方面处于次国民待遇地位,实际准入的行业不仅少于国有、集体企业,还少于外资企业。二是不合理的税费负担。由于存在着大量不规范的收费与社会负担,我国民营中小企业的实际负担很重,大部分民营中小企业要应付30多个部门,上缴50种税费,其中大部分是各种项目收费。三是外部融资障碍。长期以来,我国民营中小企业的资金50%至60%靠内部融资,自有资金比重过大。近几年来,我国资本市场已经形成了股票类、贷款类、债券类、基金类、项目融资类、财政支持类六大融资方式,但除了短期信贷以外,其它融资渠道对民营中小企业的开放度都很低。间接融资方面,我国企业信用建设一直落后于经济和企业规模的发展,民营中小企业也存在普遍不注重信用建设的问题;国有商业银行存在严重的体制弊端,与民间投资发展相配套的中小金融机构尚未获得发展。直接融资方面,由于主板证券市场的进入门坎太高,二板市场久久呼之不出,风险投资基金欠发达,使我国中小民营企业的外部直接融资更加困难。

表2不同类型企业治理结构的比较

项目理想企业民营中小企业公共民营企业

市场竞争压力高高较高

产权人行为规范、商业化商业化规范、商业化

资本市场压力高无高

企业目标多元目标利润利润、企业价值

人才优势高低高

资金供应低成本、高额高成本、有限中等成本

激励机制完善完善不完善

最高决策机构董事会企业家、家族董事会

决策效率高高一般

项目公共国有企业行政式国有企业

市场竞争压力高或无几乎无

产权人行为非完全商业化非商业化

资本市场压力一般无

企业目标利润多元目标

人才优势一般低

资金供应低成本、高额极低成本、有限

激励机制差差

最高决策机构董事会政府行政部门

决策效率较差差

二、制度因素影响:基于生产函数和制度函数的分析

制度主义是当代经济学现实主义潮流中影响最大的流派,其中的新制度经济学重在研究现实世界中的经济现象,研究的重点则强调对现实约束条件进行实际调查。在这里,我们借鉴新制度经济学派的研究方法,由生产函数入手研究制度因素对民营中小企业的影响。

现代经济学认为,生产要素一般包括劳动、土地、资本和企业家才能;知识经济时代的来临使科学技术也成为一种极其重要的生产要素。因而,民营中小企业的生产函数为:

Q=f(L,K,E,M,T)

其中,L表示劳动的投入,K为资本的投入,E为生产中土地的投入,M代表企业家才能,而T则代表技术的投入。假设Q不是固定比例生产函数,生产要素是稀缺的,任一种生产要素投入的增加都会使Q增加;而且任一种生产要素的投入对民营中小企业的生产都是不可或缺的,因此有:

1.■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图)

2.当且仅当L=0,K=0,E=0,M=0或T=0时,Q=0

民营中小企业和其他类型的企业一样处于特定的制度环境下,改革开放以来制度因素对民营中小企业的影响尤为明显。设各种制度因素的函数可综合表示为F=f(Z),制度因素对民营中小企业的影响可由■(此处有公式或插图)表示,将■(此处有公式或插图)展开可得:

■(此处有公式或插图)

当制度环境改善时,劳动的投入和使用处于更加有利的环境,使用效率、投入产出比将进一步提高,因而■(此处有公式或插图),同理可知■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图);因此■(此处有公式或插图)。

求Q对F的二阶导可得:

■(此处有公式或插图)

近年来,新制度经济学的研究表明,制度基础对企业的发展十分重要,制度因素同样是企业生产经营必需的一种生产要素。由生产要素之间的边际技术替代率递减规律可知,■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),■(此处有公式或插图),因此■(此处有公式或插图)。这说明制度环境的改善会使民营中小企业的生产状况改善,但这种改善的速率将会越来越小。根据以上分析,可用图2表示民营中小企业生产函数与制度因素的关系:Q-Z曲线是一条向上倾斜的曲线(■(此处有公式或插图)),而且是下凹的(■(此处有公式或插图))。

■(此处有公式或插图)

三、民营中小企业制度创新的战略路径安排

无论在我国还是在发达的工业化国家,家族式民营中小企业的存在和发展都与一定的历史阶段、社会发展状况、社会文化特征密切相关。家族企业作为现代市场经济中企业生态群体的母体和重要的企业组织形态,其治理结构优劣并存;全盘否定民营中小企业的家族治理模式,就等于了当前我国民营经济的基础,这是不可取的。民营中小企业内部治理结构的演变有一个特定的历史过程,根据其发展阶段采用相应的治理结构,才能使其生命力不断延伸,而现代企业制度并不适合我国大多数民营中小企业的现实状况。

创新体系包括理论创新、制度创新、科技创新和文化创新等各方面。在创新体系中,制度创新以理论创新为前提,但对其他各方面的创新具有保障作用。目前我国民营中小企业的制度环境还很不完善,制度环境的改善将使我国民营中小企业的生产经营状况得到很大的改善。只有坚持制度创新,积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素,使民营中小企业的创造力和生产力与制度框架在交互作用中不断演进,才能使企业跨上新的发展平台,顺利完成企业形态的转变,实现可持续发展。当前,我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面:

1.培育企业家精神。由于企业家的素质决定了我国广大中小民营企业的素质和发展,因而民营中小企业制度创新中最重要的就是企业家自身的创新。企业家创新的途径有三个:第一,加强对企业家的人力资本投资。企业家可以通过系统学习先进的管理知识来提升自己的经营、管理能力,如主动参加培训、进修MBA、自我学习等。第二,坚持“干中学”,不断地用科学的方法归纳总结自己的经验和教训,从实践中体会、感悟企业经营管理之道。第三,适时引进职业经理人。民营中小企业家可在时机成熟时引进职业经理人,给予其一定的资本所有权,自己则保留控制权和剩余索取权。

企业家精神能对民营中小企业的经营哲学、价值理念产生极大的影响,因而培育企业家精神是民营中小企业制度创新和企业家创新的核心内容。进一步强化企业家的实干精神、创新精神、不屈不挠、逆流而上的精神,对民营中小企业的可持续发展十分重要。

2.进行产权制度创新。众多学者的研究表明,清晰合理的产权制度是企业制度创新的突破口,产权不清会导致人们热衷于瓜分企业而丧失关注企业效率的责任心。我国民营中小企业产权制度创新的重点是:第一,明晰企业产权。明晰民营中小企业产权包括两方面的内容,一方面要在法律法规和有关政策的框架下逐步实现与公有产权的分离,即创业初期采用集体企业形态的民营中小企业要在科学核算的基础上真正“摘帽”;另一方面是逐步实现企业产权与企业家或家族财产的分离,为引入家族外部投资、鼓励人才以技术和管理才能入股、实现企业形态的进一步转变创造条件。第二,实现产权多元化。封闭式的单一产权结构虽然使民营中小企业保持了高效的激励机制与决策效率,但随着企业的发展壮大,其弊端也日渐显现。单一产权使企业家或其家族承担了很高的经营风险,限制了企业的规模,不利于企业实现企业形态的转换,更不利于企业向现代企业转变,而积极引入外部投资,实现产权多元化,是民营中小企业做大做强的必由之路。第三,实现企业内部产权结构合理化。目前,我国大多数中小民营企业内部产权的“分散”仍局限在家族成员之间,通过在企业内部合理分配股权,吸纳职业经理人和技术骨干的股份并适当送股,进行股权激励,能使其增强主人翁意识;实行员工持股,能使员工获得劳动收入之外的资本收益,增强企业的凝聚力和向心力;企业家或家族则能在相对股权降低的同时增加股份的绝对份额,从而提高收益的绝对额度。

3.健全企业运行机制。美国学者詹姆斯.柯林斯在其《基业长青》一书中指出,真正优秀的企业不是依赖优秀的企业家,而是依靠让企业家、经理人各司其职的企业运行机制;健全的企业运行机制,能使中小民营企业更换数代企业家而经久不衰。健全机制有两方面内容,一方面要健全企业内部运行机制,通过董事会、职代会、监事会等机构强化对企业家的约束,提高决策的科学性,并健立一整套适应现代市场经济发展的企业管理机制,如财务机制、技术创新机制、人力资源管理机制等;另一方面要健全企业外部约束机制,包括产品市场、要素市场、资本市场等,加强对企业的约束。有效的市场机制能迅速反映企业任何合理或不合理的行为,并对企业进行“纠错”,增强企业实现可持续发展的能力。

4.改善企业经营的外部制度环境。政府应积极采取措施为中小民营企业的发展消除外部制度障碍。第一,实行公平的行业准入政策。目前,我国正逐步取消各种外资准入限制和壁垒,逐步对外资开放外贸、金融、保险、证券、电信等服务业领域,在向外资开放这些领域的同时,也应向中小民营企业开放,除了关系国家安全和必须由国家垄断的行业以外,其他行业都应允许民营中小企业进入。第二,减轻民营中小企业的税费负担。一方面,各级政府应该规范对民营中小企业的收费,对于有关的收费科目要进行清理和规范,调整不公平的收费政策,坚决禁止不合理收费。另一方面,凡是国有企业、外资企业可以享受的各项税费减免政策,民营中小企业也应当享受。对国家鼓励民间资本投资的项目,可以让民营中小企业在固定资产折旧、新产品开发费用计入成本、基础设施配套费减免、土地租用费付款和用地价格等方面享受到相应的优惠。第三,改善民营中小企业外部融资环境。社会信用建设是改善民营中小企业外部融资环境的前提,要建立完善的企业信用评估体系和企业信用调查体系,通过社会评价力量对各民营中小企业的信用能力进行客观公正的评价,推进企业外生性信用建设;健全企业的财务制度和审计制度,加强企业的内部控制和管理,不断进行科技开发和创新,以提高企业的信用能力,推进企业的内生性信用建设。此外,发展中小金融机构、改善商业银行等金融机构对民营中小企业的服务、设立为民营中小企业服务的政策性金融机构可以显著改善民营中小企业的外部间接融资环境,而尽快建成二板市场、大力发展风险投资基金将会大大改善民营中小企业的外部直接融资环境。

参考文献:

[1]张厚文等.中国私营企业发展报告(2001)[M].社会科学文献出版社,2002.

[2]甘德安等.中国家族企业研究[M].中国社会科学出版社,2002.

[3]彭海颖.论制度创新与民营企业发展[J].经济问题,2003,(3).

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[5]石军伟.民营中小企业制度创新:一个基于企业家的解释[J].财经研究,2002,(10).

企业持续发展论文篇9

引言

技术创新是企业抓住市场信息的潜在盈利机会、以获取商业利益为目标,重新组织生产条件和要素,建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统,从而推出新的产品,新的生产工艺方法,开辟新的市场,获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织。这个过程可分为五个阶段:初始阶段、设计阶段、试制阶段、生产阶段和销售阶段。企业技术创新的成败就取决于以上各阶段的工作是否顺利进行。由于技术本身具有隐蔽性、潜在性和复杂性,决定了技术创新的影响因素、成功与否以及其所带来的社会及经济效益具有极大的不确定性。这种不确定性也就是我们通常所说的风险。

技术创新、自主创新与原始创新的关系。企业创新主要有自主创新、模仿创新或合作创新三种模式。这三种模式彼此间存在若干差异,但也有某些共性和互动性。企业往往不是选择某种单一的创新模式,而是三种模式的混合体,只不过是以某种模式为主导而已,但选择的原则都是最大限度地增强企业竞争力,并要根据市场竞争状况和技术创新能力的变动及时调整创新主导战略。技术创新模式的选择要与企业本身的技术实力、市场机会及技术市场发育程度相匹配。党的十六届五中全会明确提出自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三类。原始创新是指创造和应用新的知识,以大学和研究院所为主。集成创新就是指把个别的知识或者技术,整合为新的系统,是新系统的整体创新。而引进、吸收、消化再创新,是对引进的科学与技术,通过吸收、消化再研究,突破引进的科学与技术的成果。后两种创新以企业为主,产学研合作。过去我们的原始创新少一点,所以现在讲得比较多。事实上,原始创新、集成创新和引进、吸收和消化再创新都是自主创新,不能偏废哪一类。原始创新的难度最大,把它放在首位也是企业长远发展必须的。但鉴于中国目前的科技和经济实力,原始创新不可能也不应该占很大比重。事实上,即使在发达国家原始创新在创新整体中也没有占到最大比重,而引进消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式。在中国现阶段,集成创新和引进消化吸收再创新应该是大量的。由于缺乏对引进技术的消化吸收和再创新,中国企业只能不停地引进升级设备,造成了“反复引进”。因此,企业在确定技术引进项目时,就应该制定消化吸收再创新的制度及具体步骤,这样才能真正“买到”技术,保证企业的可持续发展。

一、中小型企业技术创新对企业可持续发展的作用

1.建立以企业为主体的技术创新体制。以企业为主体,加强产学研合作。大型企业要推进产学研一体化,聚集技术力量,促进技术开发、技术创新和科技成果转化;推动强优企业和科技型企业建立健全企业研发机构,扶持有条件的企业参与或建立战略技术联盟;促进国家重点企业本着“高起点,高层次,高水平”的原则,建立和完善企业技术中心,形成有效运行机制,增强技术创新能力;充分发挥中介组织的作用,建立有利于科技创新和科技成果迅速转化的运行机制,形成市场化的科技服务体系;调整和改进中国产业组织政策,鼓励和保护企业间的合理竞争,限制不正当竞争,使产业组织政策能更好地促进产业的技术进步,提高中国技术创新系统整合效率。

2.政府方面对技术创新作出长远规划。建立与完善高新技术工业园区,促进技术创新产业化,以形成比较优势。同时,加强企业技术创新的国际合作,使中国企业进入国际市场、参与国际竞争、学习国外先进技术和管理经验,提高自己的创新能力和国际竞争力。有关部门应当及早将这些工作纳入国家政策的整体布局中,统筹规划,制定积极的对策。中国的科技体制改革的取向应是市场化,一方面应把技术创新的主体推向市场,使他们以市场为导向,向市场提供适用的技术成果;另一方面还应转换技术创新的主体,即由院所导向型转为企业导向型,使企业成为技术创新的主体。这样,有利于科技资源的优化配置与创新成果的快速转化,从而激励技术创新。

3.加强科技中介机构建设。国家要采取相关政策和措施,加快建立科技中介服务体系,加强对科技企业孵化器、技术产权交易机构、科技咨询等科技中介机构的扶持,促进科研成果的转让和流通,促进科研成果及时转化为企业生产力。尤其要发挥信息网络优势,构建面向全社会的产学研联合信息网,向社会公布企业技术难题,征集高校和科研机构的科技成果,及时做好高等院校、科研机构与企业之间的信息沟通和组织合作,促进产学研结合上的持续创新。

4.完善知识产权法律体系。中国要完善竞争法、金融法、税法等,形成有利于促进企业自主创新的外部法律环境,完善科技进步法、知识产权法、公司法,增强企业自主创新的内在动力。各级政府要重点加大保护知识产权工作力度,完善以保护知识产权为核心的相关法律、法规建设,进行具体细化,增强法律、法规的可操作性,以此激励企业创新,引导企业创新并保护企业的创新成果。此外,明确科研成果的产权归属和利益分配机制,促进科研成果的转让和应用,切实保护产权所有者的利益,鼓励科研机构及发明创造人发挥潜能进行科研创新;大力宣传知识产权保护的重要性,加强对企业知识产权工作的指导和支持,鼓励企业进行专利申请,并加快审批速度;引导企业制定知识产权战略,提高企业对商标、专利、商业秘密、版权的综合运用和战略管理能力,发挥知识产权在保护企业技术创新、促进成果转化、提高核心竞争力中的重要作用。

二、合理构建技术创新模式打造中小企业核心竞争力

1.自主创新模式。自主创新模式是指企业主要依靠自身的创新人力资源和技术资源进行研究开发,实现创新科技成果的商品化,并最终获得市场的新收益。自主创新是企业利用自有的资源进行深入的研究,发现新的规律,掌握新的方法,发明新的技术,创造新产品,占领更大的市场迅速提升企业的核心竞争力。自主创新使企业抢占行业的技术制高点,处于行业的领先地位,能够获得稳定的超额利润。自主创新优势:具有完全自主知识产权;优化产业结构;推行效能革命;提高产业国际竞争力。

2.模仿创新模式。模仿创新是指在率先创新者的示范影响和利益机制驱动之下,企业通过合法手段引进技术,并在率先创新者技术的基础上进行改进的创新模式。模仿创新是对获得的高新技术的隐含知识;通过模仿实验掌握技术要领,在此基础上进行创新。最初的隐含知识多从先进的分解技术来破译高新技术产品获得,或是通过招聘有此经验的工程师的方法获得,也有的是通过对从文献中获得的明确知识进行研究,以及采用参观生产现场的办法来提高企业前期隐含知识水平。这种模仿创新比较适合于企业现有产品的改进和提高。

3.引进创新模式。引进创新是引进高新技术,进行充分消化,全面掌握技术要领,同时紧紧跟踪引进方技术发展,在此基础上进行创新,引进的目的在于创新。离开创新的引进是消极的引进。这种引进能维持企业短暂的领先地位,然后便会进入“引进—落后—再引进—再落后”的怪圈。引进创新的成本较高,但成功的把握亦较大。引进创新优势:在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进;更明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功;攻关方向明确,可以避免原始创新的许多弯路,易获得技术上的跳跃式发展。许多国家的企业的实践证明,引进创新是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略,是企业提高核心竞争力的快速途径,是实现低风险、低成本的创新形态。

4.合作创新模式。合作创新是指企业为主体,企业、高等院校或科研院所,政府相互或共同合作实现创新经济活动的创新模式,紧紧依靠科技,通过产学研结合,促进了产品结构调整和新产品开发,加速企业的发展,大大提高企业技术创新能力,合作创新的优势在于优势互补。

结束语

技术创新是推动经济发展的动力之源,也是形成企业核心能力的重要法宝。中小企业在推动国民经济发展,保持市场繁荣,增加财政收入,促进劳动就业和维护社会稳定等方面发挥着重要作用。目前,中国中小企业主要集中在轻工、服装、化工、仪表、机械等传统工业行业中,加入WTO后,这些行业将面临着激烈的市场竞争。中小企业为了生存和保持竞争优势,必须依靠技术创新来提高企业的素质和竞争实力。企业技术创新是一项非常重要的事,在知识经济时代,中小型企业只有不断进行技术创新,才能保持长久的生命力。中小企业作为中国经济发展的一个基本层面,不仅在创造GDP、解决社会就业等方面发挥着突出作用,而且也是推进技术创新的活跃力量。随着经济体制改革的深入和全球经济一体化步伐的加快,中小企业面临着日益严峻而复杂的竞争局面。如何拓展生存空间,实现可持续发展,大力推进技术创新是唯一的选择。

参考文献:

[1]吴贵生.技术创新管理[M].北京:清华大学出版社.2000.

[2]白津光.国有企业改革的新视角[M].北京:中国城市出版社,2001.

[3]李富强.知识经济和知识产品[M].北京:社会科学文献出版社,1998.

企业持续发展论文篇10

华为在20年前还是作坊式的小企业,如今销售额达到160亿美元;中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩?如何能使这些初步获得成功的企业基业常青?本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。(1)清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出,华为多年来一直坚持专业化战略,在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”,在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破”。20多年的发展中,“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节,这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发,最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

(2)强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发,对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平,顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换,最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

(3)强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”,狼的三大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是:华为在产品研发上大手笔投入,为开发产品而不计成本;为了企业持续发展,积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道:“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

(4)强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称,不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营,华为的目标只有一个:拿到订单,占领市场。作为公认的“营销帝国”,华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。(1)明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同,中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略,至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上,中兴并不像华为那么大手笔,中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

(2)市场导向,而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上,表面上这只是两个产品的问题,但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术,其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术,但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来,中国农村面积广阔,固定电话需求较少,用户分布零散,但仍然需要铺设大量的线路,缆线维护成本较高,小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的,小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

(3)“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出,中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略,这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先,中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA,中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年,中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业,在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次,中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线,“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功,很大程度上归于利用国内的人力成本优势,向电信市场提供更具性价比的电信解决方案,挑战成本极限。据统计,欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时,而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时,是欧洲同行的两倍。与此同时,华为研发的人均费用只有2.5万美元/年,而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年,是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干,华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍,这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并,爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并,除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外,最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时,全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家,华为以前产品的性价比优势逐步消失,而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识,对行业发展趋势的有效把握,对市场挑战和威胁的及时预警,对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争,在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购,也曾同西门子商量过兼并,但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定,在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定,并且缺少跨国并购经验的经验,导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多,目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒,如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中,而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业,如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等,专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少,领域狭窄。在20世纪90年代以前,国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右,进入90年代后这种投入明显加大,为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术,国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言,中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大,但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比,所以从绝对值看,目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少,与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱,

三、结论

经过20多年的发展,中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力,已经在很多重要技术领域取得重大突破,但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后,下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力,这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦:世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学,2007.

[2]成媛:我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学,2007.

企业持续发展论文篇11

一、以人为本,实行人性化企业管理

以人为本的理念要求企业必须珍视人、用好人、发展人,营造健康向上的企业文化;要求企业经营管理目标在追求最大限度的利益的同时,对社会、股东、从业人员、顾客等各方面都应有最优化的关系,实行人性化的满意管理,以适应愈来愈激烈的市场竞争。

现代企业管理是人们共同劳动顺利进行的必要条件,而以人为本强调了将人放在管理的中心地位,关注人的需求。一方面,人性是个抽象的概念,人的天性中既有善的一面,也有恶的一面,并与环境紧密联系,产生不同的需求。这决定了人是一个复合体,而非简单的经济人或社会人。另一方面,人性决定了人的道德观念、意志、兴趣、创造性等这些事关企业命运的个性品质。制度着重于人的理性,具有强制性、不可变通性,常会导致人们僵化的思维、保守的行为,使人们习惯于墨守成规,逃避现实,害怕变革,甚至自欺欺人。所以,企业必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑,按照人性的原则来实施管理。

1. 实行人性化企业管理,一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面,为企业发展服务;另一方面要对人性中不利的一面加以抑制,弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取人性的、灵活的方式,而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性,不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下,应给员工更多的个人空间。

2. 人性化管理可以融入到每一个过程、每一项活动中,也可以体现在一项制度、一个举措中,其关键在于员工的参与。团队型参与管理模式是人本管理的高级阶段。现代管理理论提出7~13人为最佳管理幅度,通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人,使得每级管理人员不得不向下属授予更多的权力,让下级的自主性得到充分发挥,使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。总裁韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条;常安排与比他低几级的经理共进午餐;喜欢突然视察工厂和办公室,让人们感受到他的领导,鼓励和鞭策员工。这是对僵化制度的打破,充分体现了对人性的尊重,对员工天性的释放;这是制度与弹性的完美结合,更是理性与人性的完美结合。

二、建立企业人力资源管理体系

1.树立正确的人力资源管理观念现代市场经济的发展决定了企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。企业的目标最终将通过其最有价值的资源人力资源来实现。企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习,树立正确的人力资源及人力资源管理的观念,同时要加强对企业员工的培训,强化员工人力资源管理的意识。

2.进行工作职务分析与设计企业要对各个工作职位的性质、结构、责任、流程以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等进行分析,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写职务说明书和岗位规范等人事管理文件;进而进行人力资源规划,把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。在此基础上开展员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、劳动关系管理等各个子模块的建设。

三、制定真正有效的激励机制激励机制

作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,其顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制最根本的目的是正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。要运用好激励机制,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化,使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。

四、促进企业人才施展的几项措施

1.注重提高领导者的素质领导者担负着决策与布署的责任,这种责任注定要求领导者要有优秀的素质。这种素质是思想素质、工作能力、个人魅力的结合,如果一个领导者本领过硬、思想纯正,勤于调查研究,善于聆听职工意见,那么他作出的决策和布署成功的几率就大得多,从而,在他的领导下,员工的付出就会有收获,也就会有实现自身价值的成就感。这样自然而然地就会产生一种吸引力,吸引员工自愿以最大的热忱投身到工作中去,积极面对生活,相信企业的未来。

2.坚持德才兼备原则要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才,人毕竟是生产力中最活跃的因素,人才是企业兴亡的关键 。特别是在当今社会注重人才、尊重人才、大力开展人才争夺战的时代,制度的执行要有一定的韧性,要特别注意以人为本,把握好人性伸展的尺度,重视其创造性劳动、为社会发展和人类进步做出较大贡献的能力,任人唯贤,唯才是举。

3.企业要营造尊重人才、利于人才发展的环境人是为自己工作的,人力资源管理就是让员工看到,他们为企业付出努力,也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励,也可以是认同,更可以是成就感。

人是因为痛而改变的,如果维持原状比寻求改变更痛苦,人就会愿意改变。举例来说,美国人一直等到油价高到难以负荷,才愿意购买省油的小车。有效沟通的关键在认同,如果事情与切身有关,就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时,正面的循环就会开始。要让员工找到说服自己为企业效命的理由,要员工为企业打拼。

五、人力资源管理对企业可持续发展具有重要意义

科教兴国、全面提高劳动者的素质、创新型社会等国家的方针政策,实际上,谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。在一个组织中,只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才,才能促进组织目标的达成和个人价值的实现,这都有赖于人力资源的管理。现代管理理论认为,对人的管理是现代企业管理的核心。现代人力资源管理对企业可持续发展的意义,体现在以下几方面:

1.有利于促进生产经营的顺利进行企业拥有三大资源,即人力资源、物质资源和财力资源,而物质资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的,只有通过合理组织劳动力,不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系,才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源,使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用,形成最优的配置,从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

企业持续发展论文篇12

1.企业的可持续发展定义企业的可持续发展与环境的可持续发展具有不同的意义,企业的可持续发展指的是在企业长期战略指导下,调整组织结构、制定组织目标、实施组织战略、达成企业目标,实现企业长期的、持续的盈利和生存的一种发展模式。这是一种注重企业长远发展的一种发展理念,企业的结构、目标完全围绕长期战略来制定。据调查显示,每年都有大量企业倒闭或面临倒闭。黄小军认为,企业可持续发展是指在一段较长时期内,企业通过持续学习和持续创新活动,在经济效益方面稳步增长,在运行的效率上不断提高。

2.企业可持续发展的特征企业的可持续发展作为一个十分丰富的概念,它具有以下五个方面的主要特征:目标的战略性。所谓战略性,即时间周期较长,基于企业发展的长期目标,分阶段完成等一些特征。企业的使命、愿景和战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系,以及支撑这些目标的策略体系。有了战略企业的可持续发展才能有长期的价值取向,企业的各种愿景与使命才有了可落实的保证。发展的永续性。企业的可持续发展主要体现在企业在时间上的持续性发展和空间上的存续性而不是企业规模上的发展。企业的发展不应仅仅强调在量上的增长,更应强调企业发展在质上的飞跃。企业的创新性。企业的可持续发展必须适应外界环境的变化,随着中国改革开放程度的不断加深和知识经济时代的到来,企业的生存环境是时刻在变化着的,顾客的要求也不是一成不变的。这就需要企业有一定的创新能力来适应市场的变化和新要求。环境的应变性。一个发展长久的企业必然拥有良好的环境应变能力。企业的稳定发展不仅会受到国内政治经济社会环境的影响,在当今社会,也会受到国际环境的影响,特别是一些对外贸易的公司。因此,环境应变力是企业可持续发展必不可少的能力。竞争的优势性。企业的可持续发展要以有效的竞争优势为依靠。只有在日益激烈的竞争中不断保持自身的优势,做行业中的佼佼者,企业才不至于在激烈的竞争中被淘汰。

(二)企业的核心能力及其特征

1.企业的核心能力在全球化竞争和知识经济时代,企业的可持续成长与发展,从根本上来讲取决于企业的竞争优势,只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机,在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。核心能力又称为核心竞争力,是企业独特的其他企业短时间内无法模仿的,能够为企业和顾客双方创造独特价值的各种要素的总和。

2.企业核心能力的特征现在学术界公认的核心能力的特征一般为以下四个:价值性。企业的核心能力必然是能够为企业带来价值的各种因素的总和,因此价值性是企业核心能力的首要特性。企业获取和保有核心能力是需要投资的,而收益与投资之比也是衡量某项核心能力价值大小的重要指标。独特性。企业的核心能力应当具有独特性,即不是大众化的能力。难模仿性。企业的核心能力应具备一定的难模仿性,至少是在短时间内其他企业无法模仿的。组织化。企业的核心能力并不是孤立于企业的组织系统之外的,它产生于企业组织的内部,必然与组织有千丝万缕的联系,因此也就具备了组织化的特性。核心竞争力的组织化特征应成为一种特殊的内部资源。

(三)企业可持续发展与企业的核心能力企业的核心能力的获取有两条途径:一是从外部把握机会,对行业进行适当选择,着重对行业竞争要点的把握和对外部威胁等的正确处理;二是进行内部能力培养,对企业内部资源进行系统整合,对能力进行持续的培养和提升等。企业的核心能力的构建要以企业的可持续发展为重要依托,企业核心能力的各个要素都要围绕着企业的可持续发展展开。

二、企业人力资源与企业核心能力

当今,随着各国经济、信息等往来的日益密切,人力资源正逐步成为企业的第一资源和核心能力的根本源泉。企业的经营无非是经营客户和经营人才,因此人力资源作为企业核心能力的根本源泉应当具备价值有效性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化特征,才成为企业的核心能力,成为促进企业可持续发展的支撑力量。

(一)人力资源作为企业核心能力具有价值有效性人力资源的价值有效性是其成为企业核心能力的首要特征。优秀的人力资源就是通过为企业不断争取忠诚的客户来实现其价值有效性的。客户的忠诚来自于客户的满意,客户是否满意来自于企业员工的工作效率与素质。所以归根结底企业要满足不同层次、不同类型的员工的对人力资源服务与产品的生理、安全、尊重的不同层次的需求。从而提高员工的工作积极性,以良好的产品和服务质量去赢得忠诚的客户,为企业带来持续的利润,促成企业的长足发展。

(二)人力资源具有稀缺性人力资源的稀缺性分为两种:人力资源数量的绝对稀缺和人力资源分布的相对稀缺,即企业所需人力资源类型与市场所提供的人力资源的类型不匹配。人力资源的稀缺性是因为不同的人才会给企业带来不同的价值,企业因发展的需要对人才的需求是不同的。因此才有了市场上用工荒和找工作难同时并存的局面。(三)人力资源的作为核心能力具有难以模仿性人力资源的价值有效性体现在其对组织文化、价值观及使命的认同上,这种认同本身就具有难以模仿性。不同的企业具有自己独特的组织文化、价值观和使命,它们蕴含于企业文化中,融合在企业的日常活动之中。企业间、人与人之间的差异都为人力资源的模仿制造了难度。

(四)人力资源的组织化特征所谓组织化,即人力资源已经与企业的经营模式、经营理念、运作流程、管理模式等融为一体了,而不再是游离于组织之外存在的资源了。企业的人力资源与影响企业经营活动的能够构成企业核心竞争力的各项元素进行长期交融与提炼,在外界环境的相互碰撞与交融的过程中形成的本企业不同于行业中的多数企业的各项元素,这些元素便是组织化了的人力资源优势,是企业独特的与企业的组织结构相适应的竞争优势。

三、人力资源对企业可持续发展的影响

企业的可持续发展依赖于人力资源优势的持续性,而企业拥有连续的优秀人力资源供应链则有赖于企业对人力资源进行的开发,人力资源开发需要企业进行人力资源投资,产生的优秀人力资源又会给企业带来持续的盈利促进企业的可持续发展,因此这是一个循环往复的过程,企业只有高度重视、加大投入,才会在企业发展的路上不断前进。

(一)人力资源优势是企业可持续发展的根本支撑人力资源是企业核心能力的根本源泉,是企业的第一资源。企业的一切经营活动、管理活动及其他日常运作,都是由员工即人力资源来完成的。企业的优秀人力资源是企业核心竞争力的重要部分,而保持这种竞争优势的重要前提是保证企业人力资源优势的持续性。美国钢铁大王卡耐基有句名言:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,只要留下我的员工,四年后,我将仍是一个钢铁大王。”短暂的人力资源优势可能会使企业出现突飞猛进的发展,但人力资源优势的持续并不是一劳永逸、一成不变的,如果企业不注重人力资源的业务培训、创新能力的开发等势必会被高速发展的社会和严酷的竞争环境所淘汰,从而也无从谈起企业的可持续发展。