时间:2022-09-17 10:31:10
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主管单位:中国机械工业联合会
主办单位:机械工业信息研究院
出版周期:月刊
出版地址:北京市
语
种:中文
开
本:大16开
国际刊号:1672-4313
国内刊号:11-5007/T
邮发代号:82-241
发行范围:国内外统一发行
创刊时间:2003
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1.软件项目管理技术概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中大家对软件项目管理过程中技术比较感兴趣。
这里我们主要谈以下四种主流的软件项目管理技术。
1.1 CMM
CMM是指“能力成熟度模型”,是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法,侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级:一级为初始级,二级为可重复级,三级为已定义级,四级为已管理级,五级为优化级。 从当今整个软件公司现状来看,最多的成熟度为1级,多数成熟度为2级,少数成熟度为3级,极少数成熟度为4级,成熟度为5级的更是凤毛麟角。
其所依据的想法是:只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件生产中的困难。CMM基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。
级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:
级别2:需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。
级别3:组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。
级别4:定量过程管理,软件质量管理。级别5:缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
1.2 CMMI
CMMI即能力成熟度模型集成。CMMI被看做是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿c),EIA一731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:
级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。
级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。对于级别2而言,主要的过程焦点在于项目级的活动和实践。
级别3(严格定义级)代表了以组织内改进项目执行为特征的过程成熟度。强调级别2的关键过程域中前后一致的、项目级的纪律,以建立组织级的活动和实践。
级别4(定量管理级)代表了以改进组织性能为特征的过程成熟度。3级项目的历史结果可用来交替使用,在业务表现的竞争尺度(成本、质量、时间)方面的结果是可预测的。级别4附加的过程域包括:①组织级过程执行:为过程执行设定规范和基准;②定量的项目管理:以统计质量控制方法为基础实施项目。
级别5(优化级)代表了以可快速进行重新配置的组织性能和定量的、持续的过程改进为特征的过程成熟度。附加的级别5过程域包括:①因果分析和解决方案:主动避免错误和强化最佳实践;②组织级改革和实施:建立一个能够有机地适应和改进的学习组织。
1.3 PSP
个人软件过程(PSP)是一种可用于控制、管理和改进个人工作方式的自我持续改进过程,是一个包括软件开发表格、指南和规程的结构化框架。PSP与程序设计语言、工具或者设计方法相对独立,其原则能够应用到几乎任何的软件工程任务之中。PSP能够说明个体软件过程的原则; 帮助软件工程师作出准确的计划;确定软件工程师为改善产品质量要采取的步骤;建立度量个体软件过程改善的基准;确定过程的改变对软件工程师能力的影响。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。
1.4 TSP
TSP(群组软件过程)是CMU/SEI在PSP基础上又发展出的软件项目管理技术,它主要是指导项目组中的成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务,并且告诉管理人员如何指导软件开发队伍。
实施TSP的先决条件有三条:首先,需要有高层主管和各级经理的支持,以取得必要的资源;其次,项目组开发人员需要经过PSP的培训并有按TSP工作的愿望和热情;第三,整个开发单位在总体上应处于CMM二级以上,开发小组的规模以3~20人为宜。
2.软件项目管理技术分析
CMM的基于活动的度量方法和瀑布过程的有次序的、基于活动的管理规范有非常密切的联系,所以CMM在实践中反映出来的问题表现为过度基于过程的管理,具有典型的传统瀑布方法症状。虽然CMMI保留了基于活动的方法,它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践,因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系,而和叠代思想联系得更紧密。
根据对软件开发项目一线的多数工程师和项目经理的调查分析,我们知道CMM对现代原理几乎没什么影响,甚至有些现代原理实际上是和CMM关键过程域相冲突的。基于对产业默认实践的观察和分析,CMMI和现代管理原理关系十分密切,激发了半数的叠代软件管理原则,因此,对于采用瀑布过程开发软件项目的组织来讲,最好采用CMM的软件项目管理技术,而对于采用迭代软件开发过程开发软件项目的组织来说,还是应该采用CMMI软件项目管理技术进行软件项目管理。
CMM/CMMI不是万能的,它的成功与否,与组织内部有关人员的积极参与和创造性活动密不可分,而且CMM/CMMI并未提供有关子过程实现域所需要的具体知识和技能。这就需要PSP的管理技术来协作了,PSP专注于为个体和小型群组软件过程的优化提供具体而有效的途径。
实践证明,PSP已不能解决现代软件项目管理中的所有问题,这时,擅长于项目任务规划管理和项目人力资源规划管理的TSP恰好可以在这方面做有益的补充。
综上所述,单纯实施CMM/CMMI,永远不能真正做到能力成熟度的升级,达到软件项目管理的最佳境界,只有将实施CM CMMI与实施PSP和TSP有机地结合起来,灵活地应用于软件项目管理,才能发挥最大的效力,取得最好的效果。
参考文献:
1)项目各阶段相互割裂,导致项目信息割裂,前后阶段的信息不连贯,对参与各方来说存在着信息不对称的情况;
2)信息交换方式杂乱,是一种分散的信息交换方式,信息传递速度慢,各个参与方必须与其他所有参与方进行信息交换才能获取自己所需的信息并将信息传递出去;
3)各参与方处于相互独立的状态,多数流程是企业内部的,从项目整体角度来说,缺少协同工作的平台;
4)项目信息以不同的形式分散存在,给项目信息管理带来很大的不便.二维工程项目管理中存在的这些弊端降低了工程项目管理的效率,制约了工程项目管理的发展,也给建筑业的信息化管理带来不便.而BIM技术的引入可以很好地解决二维项目管理实施流程中的这些缺陷.BIM强大的信息整合能力,有效整合了建设项目的所有信息,包括项目属性信息以及管理行为信息,提高管理效率的同时提升了各参与方对建设项目的控制力.对于大型项目与异形项目来说,BIM的管线综合能力以及施工模拟等技术可以提高各参与方对项目的主动控制能力.BIM数据库为建设项目的协同管理提供了基础,为建设项目参与方提供了协同工作的平台,提高交流沟通的效率.另外,BIM模型随着项目的进展不断完善,跟随项目一起成长,使业主能够真正实现对项目的全生命周期管理.
2各参与方的BIM管理流程
二维项目管理流程是一个长流程,从项目前期开始到项目运营维护是由多个阶段组成的,项目管理中更多的是事中控制与事后分析.而在项目管理中,事前控制也被称之为主动控制,是效率最高的环节,但在二维的项目管理流程中并不能很好地实现.BIM技术强大的管线综合能力以及模拟能力能够为项目各参与方实现事前控制提供基础.鉴于此,可以基于强化事前控制这个原则来构建新的基于BIM的项目管理流程.工程项目在不同的阶段由不同的参与方执行,只有各个参与方相互配合、协同工作才能顺利地实现工程项目的目标.
2.1设计单位的BIM流程
在传统二维CAD设计中,最明显的缺陷就是信息之间没有关联性,所以一旦发生设计更改,相应的平面图、立面图、剖面图等都必须手动修改,这就导致设计团队很大的精力都放到了改图上,而且很容易出现漏改、前后信息不一致的情况,设计周期、成本也会随之增加.另外一个缺陷就是,各个专业的设计是分开的,等最后施工时才能发现各管线之间的碰撞问题,而基本上碰撞都是不可避免的.因为BIM参数化建模的特性及其强大的管线综合能力,设计单位不再需要被动地等待施工时发现问题再做修改,而是可以提前在设计过程中发现并修改.对于小型简单项目,BIM的管线综合能力可能并没有太大的优势,但在大型项目以及异形项目等复杂项目中,BIM正发挥着越来越大的作用。
2.2施工单位的BIM流程
施工单位主要利用BIM虚拟建设的功能,通过对施工过程进行模拟,提前发现施工中可能存在的问题并及时改进,防患于未然.施工之前,施工单位进行管线碰撞检查,提前排除构件间的碰擦,调整设计,不用等到实际施工时发现问题才进行设计变更;另外可以利用BIM模型的4D模型进行施工进度的安排,合理安排好资源的采购与组织,避免资源的冲突.同时BIM技术还可以与激光扫描、GPS、移动通讯、RFID和互联网等其他高科技相结合应用到施工管理的现场跟踪中.在新的流程中,施工单位的前期成本较传统模式有所提高,实际开始施工时间节点有所延后.实际施工之前,施工单位需要反复进行施工模拟,排除构件间的碰擦,安排后期施工中所需要的施工安装空间.通过细化施工方案可能会产生不同的施工方案,因此施工单位还需要通过模拟优选出比较合适的施工方案.而这些,都需要相应的人力、物力投入,因此前期的成本与时间会较传统模式有所提高.与传统模式相比,另外一个比较大的区别是,施工单位能实现成本动态管控.在BIM模型中,构建信息不仅包括几何尺寸、材料信息,价格,供应商等施工成本信息也包括在内,结合无线射频技术,施工单位可以实时跟踪项目进度,从而可以实现成本的实时动态管控.
2.3业主的BIM流程
现阶段BIM的应用与发展,业主是BIM技术的最大获益人.同时,在新的项目管理流程中,业主也起着主导作用.BIM的应用为项目各参与方提供了信息交流的平台,加强了业主方对建设项目的控制力,有效克服了业主方工程专业知识不足的缺点,对业主来说,对项目进行全生命周期的管理也成为可能,特别是运营阶段的管理.对于建设项目来说运营阶段是时间最长的阶段,也是成本花费最大的阶段,从长远来看,BIM在运营阶段的运用是未来BIM给业主带来利益最大的阶段.运营阶段的所需要的信息主要包括设施三方面的信息,分别是法律(建筑编号、出租信息、各项法规等)、财务(运营收入、折旧、维护成本等)和物理信息(来源于交付时的各项运作参数).利用BIM模型中的信息可以对建筑物进行空间与设施运营管理,实现能源管理、设施维修、租金管理等功能,全面提升BIM的应用价值.业主单位的BIM流程如图4所示.业主运用BIM技术的运作流程主要包括以下几个步骤,首先业主通过招标选取能够进行3D设计的设计单位,设计单位根据业主的意图设计出可行的3D设计方案;然后业主进行施工招标,要求施工单位能够提供3D的投标方案,并根据3D投标方案进行评标,选定出合适的施工单位后将设计单位交付的3D模型移交给施工单位,由施工单位在施工过程中进行模型的维护与扩展,直至项目竣工完成后连同项目一起交付给业主;最后,业主根据此模型进行项目的维护与运营.
3基于BIM的项目管理流程构建
从项目管理角度来说,BIM应用于项目管理中的流程是协作式的流程,发生的所有管理行为都是基于同一个BIM模型.不管设计单位还是施工单位都是在同一个模型上进行扩展与应用,最后交付给业主的除了实物外还包括BIM模型.基于BIM的项目管理流程与工作内容还是与二维项目管理流程大致相同,BIM在项目管理中的改变体现在对信息流程和业务流程的改变.信息流程的改变是指由传统的分散式信息传递模式转变成基于BIM数据库的信息传递模式,各参与方只需将信息数据提交至BIM信息数据库,其他各参与方就可以获取项目信息,同时也可以在BIM数据库中获取自己相关的信息,这种信息交换模式简化了信息的传递路径,提高了信息传递效率.业务流程的改变主要是指与传统项目管理流程相比项目管理任务前移.用BIM的管线综合以及模拟施工,可以提前发现施工中可能存在的问题,规避风险,有效降低工期、成本增加的风险.
Abstract: with the development of the company, the project is more and more big, the complexity is increased; Many engineering is no longer simple, is no longer a step-by-step to complete, but increased the massive work in the center of the technology and management, set up, movement coordination, fault analysis and processing, so the engineering quality and each of us to work directly, and is no longer alone can guarantee product quality and project quality. At the same time, technical support is no longer a simple construction problem, involving many aspects, including technical coordination management, etc. This paper analyzes the importance of coal mining technology management in project management, and puts forward the implementation of engineering and technical management of form a complete set of management measures.
Keywords: coal mining technology management; Project management; Technical coordination management
中图分类号:F279.23文献标识码:A文章编号:2095-2104(2013)
一、项目管理与技术管理
项目管理是煤炭企事业综合技术管理、项目规划、可行性研究、工程建设的重要组成部分,是集时间、经验、管理知识、专业知识、计算机技巧、文化素养和人文哲理于一身的一门管理艺术 , 是国际上使用非常普遍的一种管理形式,这种先进的管理方式在我国的煤炭行业还很少应用 ,因而在煤炭行业中推广应用项目管理 ,是对传统管理方式的冲击 ,是管理工作的创新。项目管理的准确性和科学性对煤炭企业具体极大的影响。
技术管理是项目管理的重中之重,技术管理不到位,工程质量将无法得到保证,项目处处受被动,业主、监理、质检单位会大会小会批,下整改单、停工令,技术人员疲于应付,到处起火。
因此,项目选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师(技术负责人),这一点很重要;根据项目需要选配合适的项目经理、工程师、技术员,为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化,满足可追溯的原则。
二、实施工程技术管理的配套管理措施
1、技术协调管理
技术协调在整个项目管理上处于重要的地位,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等,都依赖技术信息交流;工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,例如工序衔接和专业配合等,都存在技术协调的要求;项目的参与者,如设计单位、施工队伍及材料、设备供应商,以及单位内部的各部门达十几家,存在复杂的相互交叉的技术协调问题。此外,项目具有 “一次性”、实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点,因而技术协调的意义超出一般的控制方法。
2、施工组织设计管理
施工组织设计(施工方案)是指导单位工程施工的纲领性文件,项目部领到图纸后,要立即组织有关人员认真进行自审,熟悉图纸,弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题,作好记录,参加业主(监理)主持召开的图纸会审,提出问题,弄清情况;对设计变更应及时办理手续,建立好台帐;所以编制、审批施工组织设计必须组织有关部门参加,项目经理部负责编制的施工组织设计,由技术负责人组织项目经理部有关人员议定施工方法、措施、现场布置、设施、总进度等主要方案后,组织有关人员共同编制,由技术组负责汇总成册,并办理上报送审。
单位工程的施工组织设计由区队长组织实施,发现执行有问题时,区队长应及时向技术负责人反映,提请原编制部门决定是否修改,对施工组织设计的变更应办理审批手续,由于施工条件的变化或原组织设计考虑不周,需对原施工组织设计进行变更时,应做为施工组织设计补充部分予以实施并归档。
对施工组织设计的实施定期检查,项目经理部由技术负责人组织、有关人员参加;对检查出的问题应及时提出改正意见,并作记录。
3、技术交底管理
各子工程项目开工前,技术负责人要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排,安全质量措施等进行技术交底,对施工队(班组)的技术交底要分批、分段进行,派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中.
4、材料试验管理
材料进场合格证、复试合格证由材料供应部门交技术组资料员存档,并负责登记台帐,纳入竣工技术资料。进场后应按有关规定进行复试,不合格的材料(半成品、成品)不得用于工程上,应由项目技术负责人注明处理意见,去向应有记载,存入技术档案。
材料试验项目主要为水泥、钢筋、结构钢材、电焊条、砖、砂、石和防水材料等
5、工程预检管理
预检记录是对施工重要工序进行的预先质量控制检查记录。及时进行工程预检是保证工程质量、防止重大质量事故的重要环节,未经预检的工程项目,不得进行下道工序施工。
6、技术资料管理
技术资料要完整、真实、清晰、及时,指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料,整理、编目、分类、装订成册,为工程交工验收提供依据;技术人员要积极学习和推进四新技术的应用,聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决,开展全员参与技术创新的活动,为工程献计献策。
7、建立科学的项目管理内、外部结构