家族企业管理论文篇1

有数据显示，2011年国内家族式企业的经营和决策权者的身份达到了惊人的一致性。由主要出资人做出企业经营策略的比例占到了39%多，由以此为主参与其中做出的比例占到了将近30%，企业法人兼经营者的比例份额甚至占到了96%。这类企业的董事会，家族成员能够拥有3到4名的多大90%左右。这就形成了家族式控股和集权制的管理经营模式。

2.亲情化的管理模式

血缘的凝聚力使得家族企业内部关系错综复杂，企业家长利用血缘这个因素牢牢地掌控着企业的走向，所谓血浓于水，家族成员都深谙一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更强大的家族企业作为管理经营的重点。

二、家族式企业管理模式的优势

1.决策效率高

家族企业权威决策人绝对多数是以长辈为核心，这就能以长辈的威慑力来推动企业的展走向。并在类似蝴蝶效应的血统传承关系里把亲情的信任感震荡出去，在成本上降低了管理费用同时也提高了决策和行为之间的效率。

2.快速完成资本的原始积累

一旦家族式企业达成了经营和解，强大的亲情关系就能在地域、人脉等相关联领域发挥连锁优势，凝结出最原始的资本积累，为企业的发展拓展开发展之路。

3.奉献精神强

在最初的资本积累中，即使是在极其艰苦的环境中，往往家族成员的潜能和奋斗精神会被完全激发出来，这种强大的单纯的血缘凝聚力远远高于非家族成员的劳作精神，其创造的价值只能用本来诠释，在企业的运作中，这是其占据的明显优势。

4.合作精神强

一般家族企业重要部门都会有家族成员来担任或组成。因此，在企业遇到问题或者发展困境的时候，只有这些人能够放下一切利益包袱而去为企业发展出谋划策。而在别的企业中这是很难被理解的事情，雇佣者和被雇佣者之间很难在利益关系发生变质的时候达成和解和一致。

三、传统家族式企业管理模式的缺陷

1.科学决策机制缺乏.导致人力资源不足

家族式企业在决策中大都是集权制甚至是一言堂，这样的决策机制缺乏具有专业分析性质的智囊团队的参与，在缺乏团队理性分析的前提下有时候会做出盲目的感性分析而草率的企业经营决策。这种一意孤行和盲目性是从企业创业初期的成功中积累而来，一旦在历次的成功之后，那么这种孤胆英雄式的判断就会给企业造成损失甚至是致命的。血缘关系为纽带的家族企业其内部关系是企业发展的强项，但也制约了企业纳入使用优秀的非家族成员的使用。对于外来人员家族成员大都持怀疑谨慎的使用态度，用非亲情的绳索捆住了优秀人才的手脚，使得这些精英们举步维艰。带来的后果就是使企业失去了注入新鲜血液的机会，让企业的经营模式日趋僵硬，逐渐失去参与市场竞争力地角逐。

2.排他性的企业文化和股权分配欠缺公开性导致组织机制障碍

在企业成长和发展的过程中，人才的应用是企业决策者的首选问题，但在家族式企业中因为亲情的关系，让这个简单的问题呈现出复杂化。在管理和运营中，这个问题更加突出。制度形同虚设，亲情往往代替了制度的制约约定，部分核心系统一旦出现问题，就会影响到全局，比如财务系统没有合理的条例条文的科学管理机制，缺少必要监管制度的系统，不能为企业提供准确的收支状况，会给企业带来不同程度的损伤。在股权分配上，家族式企业实行封闭式结构利弊各半的模式。这样做的好处是稳定的股权安全性区别与非家族式股权的旁落。敝处在于国语封闭的形式制约了员工创新精神的激励和劳作的积极性的开发。企业文化的最大特点就是挖掘自身的独特性，而家族式企业呈现出惊人形似的亲情化的排他性。对于优秀的外部文化，有着血脉传承的家族文化会筑起铜墙铁壁，使外来源水很难注入，长期积累之后就形成了死水微澜而不是静水深流的文化背景。

四、构建和谐家族式管理模式的对策

1.提高企业全员的成本意识，实行全员成本控制

在家族式企业管理运行中，要制定出符合市场实际竞争环境的管理制度来制约成本的过高发生。通过明确成员间的责任以及权力，来对其管理的职责范围加以说明，通过制度的形式执行奖惩，核心部门的管理尤为重要，例如在财务上，药实行严格的财务管理监督机制，虽然管理这个部门的都是家族内部成员，也不能放任自流，这对减少财务风险，确保资金链条的安全有着至关重要的作用。要设立独立的会计和出纳，使其各行其职。严格遵守财务制度中的各项规章制度，和谐有序的进行企业内部运作。培养出高素质的家族管理团队，适当吸纳社会精英人士的加盟，提高全部员工成本管控意识。只有当全部员工都具有了良好的职业操守，企业才会在市场规则的竞争下保有持久的战斗力和核心凝聚力，最大程度上激发家族式企业血缘纽带的优势，给企业以最大的生存活力。

2.树立企业文化、股权分配公开、透明

把企业文化和家族文化某种程度上区分开来，一方面用亲情的纽带维系，一方面用制度的手段来强制，只有这两者成为共存共荣的有机体，家族企业才会在行驶在运行良好的快车道上。坐拥亿万家财的家族企业家们，无论在哪个领域都是精英的代表，但为何还会冒着倾家荡产的风险去理财呢？一个是企业内部的管理机制的一言堂作风，另一个就是对于股权分配的政策性偏颇，总想着要不自己的利益最大化而不顾企业承担的风险给整个家族带来的祸端。因此，合理的分配股权就可以管控领导者盲目融资带来的恶果，必要的股权制约在家族式企业中的作用是显而易见的。

家族企业管理论文篇2

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段:

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合;如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式:

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后;其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国着名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。:

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、着名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

参考文献:

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆，1987.

家族企业管理论文篇3

（1）年薪制。

主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。

（2）奖金制。

主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。

（3）提成制。

主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。

（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点

医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。

（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。

在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。

（3）分配方式单一。

这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。

2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系

（一）Y公司薪酬概况

Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：

（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；

（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；

（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；

（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；

（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。

（二）Y公司薪酬状况调查及分析

本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：

（1）员工对目前薪酬水平的满意度

通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。

（2）员工认为决定工资高低的因素

由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。

（3）除了工资，员工最看最的因素

数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。

（4）员工对公司福利设计的看法

经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。

（5）员工认为多久调薪一次合适

数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。

（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价

在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。

（三）Y公司薪酬体系调查结果

薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。

3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议

通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。

（一）对不同类员工有针对性地进行激励

马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。

（二）薪酬管理体系再设计

薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。

（1）优化薪酬发放制度

调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。

（2）改善劳动关系管理

通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。

（三）薪酬体系实施的保障措施

（1）弱化家族式管理作风

家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题

家族企业管理论文篇4

论文摘要：在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。 论文关键词： 家族企业 人力资源管理 思考 所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。 一、当前我国家族企业人力资源管理的现状 人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况： 1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血

家族企业管理论文篇5

一、家族式企业的的产生及其意义

二、家族企业财务管理的现状和存在的问题

(一)股权状况不明晰，企业家族化

(二)资信度较低，融资难，抗风险能力较差

1. 从银行信贷方面

2. 从在资本市场直接融资方面

(三)投资能力较弱，缺乏科学性

(四)财务管理观念淡薄，财务控制薄弱，财务管理混乱

(五)企业内部控制制度不完善，缺乏社会审计监督

三、改善家族企业财务管理问题的对策

(一)明晰股权，明确责任：决定家族企业兴衰的杠杆

1. 股权集中的方法

2. 分散化股权安排。

(二)积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度

(三)规范投资程序，建立项目评估体系，提高资产回报率

(四)建立现代企业制度，加强企业的财务控制

1. 建立规范的会计核算体系，遵守相关法律。

2. 加强对存货和应收账款的管理，降低企业风险。

3. 进行合理避税，树立企业形象

(五)建立科学的内部控制制度，加强企业的财务监督

1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，形成有效的内部牵 制，做到“统而不死，分而不乱”

2.是要加强内部稽查工作

3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。

4.严格区分家务事与公司事务，建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度，增加财务管理的透明度。

5.投资要面向市场，正确进行投资决策，努力降低投资风险：应以对内投资方式为主;分散资金投向，降低投资风险;扩大投资范围，力争实现全球化。

家族企业管理论文篇6

（二）财务决策权集中，程序简单，效率高家族式企业的领导人既是投资者，又是经营管理者，重大决策（如投资、融资、购置固定资产等），往往由少数几个家族成员决定。他们一般凭借经验进行决策，而没有通过智囊团进行可行性研究，所以面对市场反应快，效率高。但由于决策草率，风险大。

（三）财务人员主要由家族成员担任，素质不高家族式企业用人的传统观念是任人唯亲，财务管理工作属于重要的岗位，由于不信任家族之外人员，财务人员一般由家族成员或与家族有密切关系的人担任，但是，这些人往往素质不高，很多人都没有会计从业资格证，根本适应不了复杂的财务管理工作。同时也挫伤了非家族财务管理人员的积极性，留不住那些高素质的财务管理人才。

（四）融资渠道狭窄，资金成本较高由于家族式企业初创时，经济劣势，从银行融资困难，只好向个人借款，甚至借高利贷，融资成本过高。往往是拆东墙补西墙，捉襟见肘，一旦资金链断裂，财务危机降临。

二、家族式企业财务管理存在的弊端

（一）财务管理制度不健全，财务操作不规范很多家族式企业缺乏健全的财务管理制度，即使有制度，也未得到很好的贯彻执行，财务管理基础工作不规范，在业务的处理、凭证、账簿的设置、凭证审核、账务处理、报表编制方面不规范。例如有一家家族式企业，母亲过生日，所有开支列入企业管理费用。还有一家家族式企业，在对企业应收账款进行清收时，发现货款已被家族成员收取了，但该家族成员并没有将货款交给财务记账，造成应收账款虚列，作为董事长的大哥也没有追究该家族成员的责任。

（二）内部控制制度不健全，缺乏应有的监督机制家族式企业为了降低人力资源成本，往往是一人身兼数职，以致不相容工作由一人或一个部门兼任，缺乏监督与复核，极易造成舞弊。企业原始凭证、记账凭证经手、验收、审核、批准必须由不同部门和人员担任，职责须分明。例如会计与出纳、记账与仓管、收款与稽核，决策与执行等。很多中小型家族企业不设内部审计，使企业内部控制制度形同虚设。

（三）投资决策过于草率，缺乏严密的可行性研究由于家族式企业财务决策权集中在家族企业核心成员，而他们本身素质并不是最优秀的企业家，完全凭经验和感觉决策，并没有进行深入的调查和细致的可行性研究，以及落实好资金来源，仓促上马，项目的失败不足为怪。

（四）缺乏风险预警和控制机制家族式企业处于市场经济中的风口浪尖之上，面临经营风险、投资风险、财务风险等多种风险，而家族式企业在这方面准备不足，缺乏风险预警和控制机制，一旦资金链断裂，企业破产在劫难逃。这就是破产企业增长速度大于新办企业速度的主要原因。

三、家族式企业强化财务管理的对策

针对上述原因，笔者对于加强财务管理，提出以下设想：

（一）引进现代经营管理机制，增强企业活力适当分散股权，多渠道筹集资金，成立股份有限公司，争取上市；所有权与经营权适当分离，引进职业经理，建立董事会和监事会、独立董事制度，改善公司治理结构。

（二）规范财务核算，强化财务管理内部控制建立健全企业财务制度，岗位责任制度，严格遵守会计准则、企业会计制度、成本开支范围等，规范企业财务核算，强化基础工作。在会计资料管理、账务处理、财产清查、成本核算、财务报表编制、纳税申报、岗位职责等方面强化管理，加强审核，责、权、利相结合，强化考核。

（三）以预算管理为手段，强化资金管理对资金管理以预算管理为手段，为最大限度发挥资金作用，财务部门每月都要编制资金需求计划，严格执行先报后用制度；对于重大项目必须进行可行性研究，谨慎投资；实行资金集中管理，一支笔审批，成立结算中心，统一支付。

家族企业管理论文篇7

2．人力资源管理方面存在的先天缺陷。中国家族企业受传统血缘关系的影响，在企业内部普遍存在任人唯亲的倾向。亲戚、朋友、邻居、老乡等社会关系是他们首先考虑的企业人选。大部分重要职能部门都是由自己人担任。暂且不论这种倾向给人员管理上带来的不便。但就员工素质来说，重要职能部门，之所以重要就是因为他在企业运营中发挥着的作用和贡献率较大。在这些重要职能部门的人选问题上，家族式的人力资源管理和选拔方式不以人才的素质为出发点，而以人员的社会关系为重要参考，这就造成了在用人方面出现了一个很大的漏洞。那就是在其位不谋其政的现象比比皆是，或者没有能力的情况下，承担着更加重要的企业发展任务。这种弊端和现象给家族式企业的成长和竞争力造成的负面影响就可见一斑了。

3．决策机制的不健全。中小家族创业者是企业的灵魂人物，一般在家族中也都是家长角色。他们对企业的管理和决策时决定企业发展命运的唯一依据。这些创业者之所以能够带领企业顺利成长起来当然与他们远见的卓识和先进的理念存在很大关系。但是，随着企业的不断成长和外在环境的不断变化，他们的能力未必能够快速的提升上来。这在企业成长的过程中甚至成为一种束缚力。企业领导一人决策在创业初期虽然能起到正面作用。但是随着企业规模的不断扩大，各项工作步入正规化之后，企业的发展已经不是企业家一个人的事情，而是涉及广大职工，市场经济规律，企业现状和特点等复杂事项。对于这些事项的管理与决策引导充分利用现代化的决策机制。实行民主决策增强决策的科学性。但是这一点正是广大中小家族式企业所欠缺的。

二、完善中小家族企业管理创新的对策

1．管理创新要组建一个强有力的领导联盟。家族式企业的生命力是强大的，内部成员之间的情感、默契和血缘关系将整个企业联结成一个强大的整体。但是随着规模的扩大和市场竞争的不断激烈导致领导职能也发生了一些变化。创业初期企业领导的职能是果断决策、提升管理水平等一些具体的工作事件。但是随着企业的发展，他们在这些方面的管理职能也会发生一定的变化。为企业成长过程中企业的领导机制应当由起初的一人领导变为多人领导的机制。建立一个结构合理的领导联盟是中小家族企业发展历程中必须经历的一个阶段。在这方面做得比较成功的企业在我国也普遍存在。有的企业在领导联盟中设置了五位管理者，在遇到重大问题时通过举手表决的方式决定公司重大事项。这种机制不但不会对原领导者的利益造成影响，而且还会更加有利于企业的发展和制度的完善。因此在这些方面应当积极借鉴和吸取其他企业成功的经验。成立一个家族式企业的领导联盟，以科学的机制突破家族式企业寿命短的怪圈。管理创新是中小家族企业主无法回避的一个重要问题。在企业发展中，管理创新是一项系统而复杂的工作。这项工作的完成仅仅依靠少数个人或者单纯的企业管理部门是无法完成的。管理创新首先需要企业领导核心的理念创新，而且整个工作的推进和管理系统的完善都要在他们的积极参与和推动下才能取得更好的效果。

2．树立明确的企业管理创新目标。毋庸置疑，管理创新对中小家族企业的成长和发展具有重要意义。在开展管理创新的过程中，企业领导机制的改革固然发挥着根本性的作用。但是企业管理目标的确立同时也更加有效的指引着整个企业的管理创新工作。因此在中小家族企业的管理创新过程中还要做好一项根本性的工作，那就是管理创新目标的确立。确立一个科学的、合理的创新目标首先应当对企业当前的管理现状做一个全面深刻的了解。查找当前企业管理中存在的问题。根据这些问题对症下药，建立一个有针对性的管理创新体系。同时企业管理创新还要结合当前先进的管理理念。将先进理念与企业具体实际情况相结合的情况下才能更好的弯沉管理任务。除此之外还要积极借鉴其他企业的成长和管理经验。在我国家族式企业中不乏成功案例。他们在成立初期大都也经历了家族式企业所面临的困难阶段。而且在后来的不同阶段的发展中也都分别经历过不同的困难时期。但是他们一路走来完成了蜕变，成长为大型企业。这其中有值得广大中小家族企业学习的成功经验。因此积极借鉴这些经验是中小家族企业更好的完成管理创新的一条重要路径。

3．动员广大职工共同推进企业管理创新。职工是任何企业都要重视的一个群体，严格的说，企业不仅仅是企业个人的企业，它也是广大职工共同拥有的企业。家族式企业尤其需要树立这种理念，克服思想认识上的误区。家族势力在家族式企业中的影响非常大，而且家族成员之间利益关系与血缘关系错综复杂，管理创新的改革会触及他们的深层利益。企业要想发展进步必须克服这种改革中存在的困难和阵痛，以壮士断腕的勇气不断推动企业向前发展。另外家族成员的利益不能凌驾于员工利益之上。管理创新应当仅仅依靠广大员工的力量，积极听取员工在管理创新方面的意见，调查现行的管理制度对员工的工作效率提升存在的障碍。还有企业中那些存在的问题和不正常现象对企业造成的不良影响，在管理创新中应当结合更加合理的创新机制逐一破解存在的各种问题。企业管理者应当加深对管理创新的认知，以更加自觉的积极性和创造性推动管理创新工作的开展。在整个工作过程中应当站在员工的角度和企业利益的立场积极思考管理创新工作中的问题和完善对策。

家族企业管理论文篇8

标题：浅探中国家族企业经营管理的现状，问题及解决对策

专    业：会   计       

班    级：D1903315       

学生姓名：王克林

指导教师：史晏铭

二〇二一年六月二十五日

指导教师评语：

毕业论文选题是否符合要求

学生是否能够按时完成毕业论文工作

学生理论水平

学生独立工作能力

工作中的创造性

课题调研是否充分

工作勤勉态度

学生组织与协作能力

指导教师：

二〇一〇年    月    日

评阅教师评语：

学生完成的工作量是否符合要求

论文内容是否完整

论文格式是否规范

论文能否结合实际

论文文字是否流畅

论文结构是否合理

论文论证是否严密

对毕业论文质量的总体评价

优秀

良好

中等

及格

不及格

  评阅教师：

二〇一〇年    月    日

总评成绩（百分制）：

目录

引言       

5

1.家族企业经营管理的概念及现状        5

1.1家族企业经营管理的概念        5

1.2家族企业现状        5

2.家族企业经营管理制度所表现的出来问题以及特征        6

2.1家族企业问题        6

2.2家族企业的特征        6

3.对家族企业管理问题解决措施        7

3.1制定和完善管理制度        7

3.2摆脱人才困境加强员工的培训        7

3.3明晰家族企业产权制度        7

结束语        8

参考文献        9

浅探中国家族企业经营管理的现状，问题及解决对策王克林

【摘要】家族企业经营管理模式无论是在古代、近代还是现代都是存在的，而随着我国的经济发展不断的成长形成了一个质的飞跃的出现随之我国家族企业经营管理模式也跟着出现大大小小的经营管理问题，本文是对家族企业经营管理模式进行的以下几点探讨。

【关键字】家族企业、管理模式、现代、

引言

从我国成立至今以来 ,我国大多部的家族化管理发展都是以私营企业的模式来经营的。他们所管理的企业大多都取得了过高效率 , 并且以现在不断的改变相信在不久的将来还会继续创造着新的高效率记录 , 在这个高速的时代还是有着大多数企业还是在不断的创立，也有的企业在迅速的发展，但也有企业在迅速的衰败甚至在破产中。

1.家族企业经营管理的概念及现状 

1.1家族企业经营管理的概念

我们可以将家族企业分别以广义、狭义两个方面来解释。狭义的显而易见家族企业它是以血缘或者婚姻来作为一个纽带让自己的族人管理企业的经济活动，从而创立成一个经济庞大组织或者说是一个集团，这样才能将一个企业完全把所有权和经营控制权掌控在家族手中。广义的家族企业便是以狭义的家族企业基础将企业发展成的现代所谓的集团。

1.2家族企业现状

(一)家族企业的内部管理制度

家族企业治理模式内部治理机制是以血缘或者是婚姻来作为一个纽带让自己的家族成员来分配权力得到一个制衡的作用。现在的企业很多都是私营企业虽然这些企业都会建立自己股东、董事会、监事会以及总经理办公会等等组织和相应管理制度，逐渐向现代公司慢慢的拉近距离，但是还会将家族控制特征体现出来。而家族企业管理高层人员，依旧以是否为家族成员或是与企业创始者紧密的关系为媒介来挑选。从现在社会所调查出来情况看，绝大多数的企业中管理人员都是来自于家族内部，而对一些专业性很强的管理人才和技术人才都是外聘而来的。

(二)家族企业的外部的机制

家族企业外部机制主要是以产品、市场、人才、经济资本及各种相关的机构和一些组织来对家族企业外部进行的间接管理。从家族控制而言必须要采用家族管理模式的企业管理根本没有必要去依靠外部市场这种不成熟机制制度来激励和约束企业中的领导层。而中国市场机制现阶段还是在一个不成熟的阶段，才让市场基础企业外部的管理机制处于一个不完整的阶段，将市场的优胜劣汰没有发挥出完美的作用。

2.家族企业经营管理制度所表现的出来问题以及特征

2.1 家族企业问题

(一)人员问题

人员是家族企业现在所体现出来的最大的一个弊端因为在他们独特的管理模式很多的人员都是自己家族成员小部分管理层是外来人员,尤其管理层绝大部分都是由有血缘关系和婚姻的人员组成 ,而且这些人他们对外来人员具有很强的排斥性,反而给外来人员留下了一个很不好定位他们将自己当成了打工者,并且也不会去重视外来人员成长和培养来起到一个激励的作用，这样就无法让外来人员对自己的企业的忠诚和责任。

（二）没有企业文化 

我国的文化可以说是博大精深而我国的文化可以追溯上古时代五千年，经过各个朝代的不断修补和进化弘扬，家族文化已经在每个中国人的头脑中刻下了不可磨灭烙印。在新中国成立以来，我国的家族文化也曾遭到前古至今打击，但从改革开放后家族主义文化，仍就是家族企业中乃至社会上多数人的行为准则标准。在那个缺少法律法规和会计准则的时代，家族企业会由于一个家族的根础决定家族存在的时间还会牵制到社会团体的道德和情绪以及存续，照样蓬勃发展。

2.2 家族企业的特征

(一)家族企业的所有权和经营权是否分开

从家族企业的概念来讲很容易的会发现，家族企业最大的特点就是没有把企业的所有权与企业的控制权给分开都是由家族中地位最高的或者是在家族中有着一定威望的人来掌控，而这两个权利是否合一不分离往往是被人们判断一个企业是否为一个家族企业的最重要的条件。如果两给权利不分离还有紧密结合在一个企业也会被人们认定该企业是一个家族企业的特征。

（二）家族企业管理模式是往往都是建立在家族成员基础之上

在家族企业中，除了有着亲属关系之外，还是有同事关系、上下级关系。一般一个家族企业历史都会长久，各位家族成员之间的关系有些关系可以离谱到几代人，甚至跨越几代人，这样的关系已经超越了家族企业。家族企业就是一个大家庭存在，而家族企业的创办人或者董事长就是在家族中具有超强能力和一定的威望的人就是这样一个人都会被家族成员认定为是这一个家族中大家长或者是族长，企业中的所有人就相当于一个家族中的每一个成员，所有的家族成员都会在大家长或者族长领导下进行各式各样工作。

（三）家族企业的封闭性

在家族企业中不管是人才的启用还是企业的运作以及资金来源等等各个方面都是封闭性很强的，当企业日渐发展壮大到一定的程度时候就会以家庭成员来成为家族企业管理人员的核心，之后才会重外界招聘人才了帮忙管理家族企业当然他们也不会完全的得到信任。资金方面当企业的流动资金在运转的时候出现了资金链断裂时或者是周转是出现了困难以及需要扩大市场和业务发展时，家族企业是很少的去接受其他投资者的资金投入当然一个家族企业是很少出现的如果出现了会给外来投资者很小的一部分股份，以上都是建立家族企业没有受到家族成员威胁的前提下才会去接受外来投资者的资金。

3.对家族企业管理问题解决措施

3.1制定和完善管理制度

企业要制定一个完整的阶梯模式的薪酬发放管理制度，不管是哪一个职位或者是哪一位员工薪酬的多少不能是由董事长或者总经理一个人来规定要每一位管理层了一起制度，而薪酬分别有管理层和非管理层两种概念，每个阶层的薪酬还要根据每个职工的职位特殊性来规定，例如某某员工的工作能力还对公司付出了大大小小贡献也有杰出的作为和工龄时间长久等等各个方面来衡量每位员工实际该得到的薪酬。

3.2摆脱人才困境加强员工的培训

对于一个家族企业最大的困境就是没有匹配和胜任的人才，要大量的引进各个职位的人才也人才为主家族成员的管理者为辅进行共同管理。与此同时不管是企业还是公司都要去重视每个家族成员和员工自身素质和涵养，也要从物质上去支持和鼓励每一位员工进行学习和深造，从而提高家族成员对管理这一个方面理论知识，这样才能将管理层各方面能力得到实质性的提高。

3.3明晰家族企业产权制度

首先在家族成员中要做好家族与成员之间要划清界限明确两者之间的产权。其次也要将出资者和家族企业的个人所有权财产之间划清出一个的界限。随着家族企业高速发展和不断向外扩张而导致的所有权与经营权被一个人所掌控出现的一系列的弊端这样往往导致企业发展效率低下和出现扩张乏力。因此我们就要将所有权和经营权进行逐步分离让一人掌控一个权利成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，这样才有可能最大限度地将改变家族企业的人力资源状况，也有利于一个企业把工作制度规范化让企业的管理结构更上层。

结论

总而言之现代家族企业成为我国高速发展经济政策最重要的力量之一,对于我国是一个公有制为主体的经济发展中做出有力的补充,因此我们要不断的发掘出现代家族企业的问题并且给提出来使家族企业健康的成长。而本文是通过结合现实对家族企业做出的一些简要的分析和解决措施

参考文献

[1]王晓辉.“中国民营经济发展与企业竞争力”研讨会综述管理世界,2017

家族企业管理论文篇9

一、引言

在西方，有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年，已经取得了长足的进步，并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。

家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez（1998）通过对美国《家族企业评论》杂志在1988―1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现，有关传承问题的研究占到18.3%，在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现，1996―2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题，将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献，大多数也在讨论传承问题。

国内从1994年开始出现有关家族企业的研究，中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇，而2000年以后，对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加，近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见，国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短，研究深度和广度相对较弱，与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异，人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展，中国的家族企业也面临如何传承的问题，代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理，把握这一领域的思维脉络，最终提出新视角下的治理模式，为未来国内相关研究提供思路借鉴。

二、家族企业代际传承

对家族企业代际传承治理模式的研究，首先需要定义家族企业的概念，继而对家族企业代际传承模式进行分析，为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。

1、家族企业定义

在早期研究中，很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定，但都存在争议，Handle（1989）认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely（1964）给出最早的家族企业定义：“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权（股份比例）、是否具有控制权（家族成员出任重要职位）、控制权是否集中（非家族成员在企业中重要职位的比例）来定义家族企业。

国内家族企业大部分为民营企业，刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义，而是通过结合我国民营企业的实际情况，以所有权为基础，涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业（孙治本，1995）。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度，企业的所有权和经营权由家族人员所掌握，不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。

综合国内外学者对家族企业的定义，本文所研究的家族企业，就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权，并直接或间接掌握企业经营权。

2、代际传承模式

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。

内部继承有广义和狭义之分，广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式，即子承父业模式。

外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式，当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中，这种继承模式也逐渐被接受，是未来发展的方向。

内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式，内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式，在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式，在理论和管家理论视角下体现的更为明显。

三、家族企业代际传承治理模式综述

学者在研究家族企业代际传承时，提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类：一是内部治理模式，即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。

1、基于理论视角下治理模式

AdmaSmiht（1796）认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas（1932）发展了这一观点，提出只要存在利益争端，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson（1969）率先提出了理论，Ross（1973）发展了这一理论将以上现象命名为“委托”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling（1976）认为，当单一股东100%拥有企业的股权，并控制企业的经营权时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生问题，但当股东持有企业100%股权，但不掌握企业经营，造成所有权与经营权分离时，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费，即会产生冲突问题。

家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点，在家族企业特殊的股权结构下，决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的问题，还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用理论分析家族企业，不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题，也要分析其中的问题。当家族企业进行内部传承的时候，冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东，决定公司重大事件，其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享，那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益，攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候，Eisenhardt（1989）将职业经理人看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。

所以，在理论视角下，家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合，家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为，不仅能够对非家族经理人进行控制，还可以降低家族控股股东与外部小股东冲突的可能性（如图1）。

2、基于资源基础观视角下治理模式

在资源基础观的视角下，企业是资源的集合体。Barey（1991）认为资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键（Barney和Arikan，2001）。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源（理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响）。资源基础观是一个相对动态的视角，即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。

其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源，家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化，有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker（1992）认为在资源基础观视角下的家族企业，只要企业家精神不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将家族利益与个人利益视为一致，这种行为大大降低了企业成本和协调成本。

所以，在资源基础理论视角下，家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式，家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用，家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策（如图2）。

3、基于管家理论视角下治理模式

现代管家理论的产生主要是因为理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson（1990）和Barney（1990）的研究文献中，经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究，得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效，经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求，会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis（1997）指出，管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制，管理者出于委托人对自己的信任，会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。

现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾，而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中，家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家，对家族成员选择充分信任，几乎没有任何约束机制。结合管家理论，家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，实现职业经理人心中的“自我价值”。

所以，在管家理论视角下，家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化，外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本，使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化，职业化管理程度的增强，所有者和管理者达到了双赢的共和阶段（如图3）。

4、基于利益相关者视角下治理模式

利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。

家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件，而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程（Handler，1994）。对家族企业的利益相关者进行分类，可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等（Barach，1995）。在利益相关者理论视角下，家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益，这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度，最终实现组织的目的。

所以，家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式，对于产权相对开放的家族企业，企业大量聘请职业经理人，并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业，企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权，结合家族企业的特点，引入现代企业制度，发挥家族企业和现代企业制度的优势（如图4）。

四、家族企业代际传承新治理模式

在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，家族企业大多实行家长式管理，家长的集权度相当高，约束机制较为薄弱，企业内部基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人，可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人，可能存在难以服众的问题，尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承，就需要构建一个新视角下的治理模式。

1、家族信任关系理论

到目前为止，关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础；普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量，将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来，构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化；高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。

Yan（2006）认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想，它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征，这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里，无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式，这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升，依赖增强，淡化了对社会其他组织的信任。

Rotemberg（1994）认为在不对称信任条件下，企业的委托人和人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta，Shleifer and Vishny（1996）对信任的作用进行了经验检验，结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春（2005）用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境，发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。

随着家族企业中信任问题越来越受到关注，家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题，家族企业如何能更好地生存下去，财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin（2009）在《How the Rich Stay Rich：Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具，家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。

2、家族财富传承――家族信托

中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时，往往均分企业，但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业，也就是说每个继承人分得一定的股权，保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外的通行做法是设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益，从而实现家族长青。如果后代想要单独创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金，这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为，导致内部矛盾激化，家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托，以期保证财富的顺利传承。

在中国，1979年中国国际信托投资公司成立，正式引入信托制度，2001年，中国《信托法》成立，信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知，到目前为止，它更多的是以私募基金的形式出现，投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式，而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人，受托人按照信托协议管理信托财产，并在指定情况下将该资产转予指定的受益人，受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员（如图5）。

从2012年下半年开始，大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”，开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同：招商银行要求是金融类资产3000万起，平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市，或者到海外寻找信托机构，主要因为内地目前的信托大部分是自益信托，而家族信托属于他益信托，内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息，而我国将公示作为信托生效的法律要件，即委托人的财产装进信托，除办理信托登记手续外，还要进行公示，这对企业主的隐私会构成威胁。

3、基于信托视角下的新治理模式

在信托视角下的家族代际传承治理模式，不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下，而是建立了一个新的治理模式：家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同，创建了家族信托计划，由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司（BVI），以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有，20%股权由整个家族信托的实际控制人持有，该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员，可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。

除了实际控制人通过信托持股外，公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计，使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权，这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生，形成了相互制约的机制。

五、结论

对于家族企业治理模式的探讨，现有文献主要从理论、资源基础理论、管家理论与利益相关者理论的视角下进行分析。这些理论主要基于不同的背景条件下，对家族企业代际传承治理模式从不同的视角进行阐释，具有一定的理论和现实的指导意义。虽然不同理论所揭示问题的视角不同，但是这些理论并不是完全分割开的。事实上，理论与理论之间是相互独立而又相互补充的关系。这些理论主要基于关系治理和契约治理两个方面展开分析，由于家族企业代际传承治理模式所包含元素的复杂化以及理论本身的局限性，使得独立的理论很难全面、准确地分析家族企业代际传承的治理模式，这就需要在其他理论的基础上得以发展和完善。

在文章的最后，本文从家族信任关系理论来分析家族企业代际传承的治理模式，指出信托视角为新治理模式的构建提供了一个新的思路，并在此基础上提出了基于信托视角下的家族企业代际传承治理模型，其中指出设立家族信托是完善家族企业治理的关键，企业应该努力完善内部治理结构，加强家族企业内部人员和职业经理人的相互制约机制。

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家族企业管理论文篇10

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)01-253-02

一、家族企业及管理创新理论阐述

1.家族企业的界定及特点。当家庭所具备的社会经济功能发挥作用，家庭或家族涉足生产、分配、交换和消费各个环节，并将亲缘关系、伦理规范、家庭制度等投射于经济活动当中，家庭也就极有可能成为企业的生长点，普遍培植、孕育出家族企业来。家族企业到目前已是最为普遍、最为重要的企业形式之一，但是关于家族企业还没有一个权威的统一定义。据著名学者纽宝(FredNeu加uer)统计，仅西方学者中家族企业的定义就多达17种{1}，当然，我国学者对家族企业的定义有很多不同。但是在诸多对家族企业的定义中，都一致认为家族企业的所有权和控制权是其定义中的两个关键要素。因而，本文把家族企业界定为，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为主要目标、以实现控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。更具体地说，是指企业的所有权或控制权由一个或数个家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。

家族企业最为突出的特点就是企业的全部、或者是大多数财产权为一个家族所有。这里的家族所有，既可表现为由具有紧密血缘关系的家庭成员共同拥有股权，也可表现为由具有亲缘关系的(如在堂兄弟、兄妹之间或血缘关系更为疏远的亲属之间)家族成员共同持有股份权。家族企业的另一个重要的特征就是家族成员掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的活动，都在一个或者是几个家族成员的控制之下。即使由于规模扩大而不得不聘请了非家族的高级管理者，在典型的家族企业中，企业最重要的管理权仍然大都掌握在家族重要成员的手中。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权、重要子公司的负责人。

2.管理创新的定义及内容。国外提出管理创新的定义比较早，尤其是日本和韩国，美国对管理创新的研究比较少，他们主要集中在技术创新上。我国最早提出管理创新定义的是上海复旦大学的教授芮明杰{2}，他在《超越一流的智慧――现代企业管理的创新》一书中给出了管理创新的定义：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。”关于管理创新的内容，众多学者观点都不一致，本文对他们进行归纳，主要包括管理思想创新、管理手段创新和组织制度创新三个方面。

二、企业管理创新研究综述

随着经济的快速发展以及全球化使得企业之间的竞争加剧，为了在激烈的竞争中生存和发展，企业就必须进行改革和创新。然而，企业的各种创新又都是在一定的管理环境下进行的，其创新效益也必须通过管理职能来实现，所以企业的管理创新能力已经成为其核心竞争力和旺盛生命力的重要表现，不断增强管理创新的能力也成为了企业持续快速发展的必然要求。

1.国外研究综述。国外对管理创新的研究比少，Ray Stata{3}首次提出了企业管理创新问题，明确的指出了管理创新是现代企业发展的瓶颈。但是他并没有明确给出管理创新的定义，只是较为简单的将管理创新与技术创新区别开来，指出在企业要解决的问题中，管理问题比技术问题要更加紧迫。Farrokh Alemi{4}所作的实证研究在一定程度上证明了许多美国公司之所以落后是由于管理创新的问题，而非技术层面的问题，同时他也强调管理创新是充分利用技术领先优势的必要条件。总的来说，国外关于企业管理创新的研究并不多，相比而言他们更加重视对技术创新的研究。

2.国内研究综述。近年来对企业管理创新研究比较突出的主要有陈静涛、陆圆圆和舒昌俊等人。陆圆圆{5}在对企业管理创新的基本要素与理论模型进行研究时，分析总结了国内外有关企业管理创新问题研究现状，运用属加种差的方法给出管理创新的定义和概念的分析框架。以12家“中国最受尊敬企业”为例，运用整体性多案例研究方法和KJ法，通过对理论研究和案例研究所得的影响要素进行综合归并，归纳出企业管理创新的基本要素，并结合文献与理论研究和跨案例研究分析提出企业管理创新理论模型。在此基础上，指出了企业管理创新方面进一步研究的方向。舒昌俊{6}等认为管理创新已成为企业持续快速发展的必然要求，探索对企业管理创新的评价机制变得尤为重要。在分析管理创新深刻内涵的基础上，提出了建立企业管理创新评价机制的思路，即明确效率和效果的评价目标，基于系统思想的分类和分析得出了员工满意度和顾客满意度为评价对象，最后根据方法适用的原则确定结构方程模型为评价方法。

基于以上研究，本文认为企业的管理创新应该是全面的创新，要从以下三个方面进行：一是管理思想的创新，企业管理者需要通过培训等方式，把创新的思想贯通到每一位员工，使得创新在企业内部形成一种氛围。二是管理方法的创新，企业在资源配置、工作效率和工作方式等方面应与企业所处的环境结合起来，创新企业管理方法，使其适应经济发展的需求。三是组织制度的创新，企业要根据自身的发展制定合理的人事制度、薪酬制度、激励制度和晋级制度，摒弃阻碍企业发展的旧制度。

三、家族企业管理模式研究综述

无论在我国还是在现代企业制度非常完善和成熟的美国，家族企业在非公有制企业中都占有比较大的比例。改革开放以来，我国民营经济不断发展，家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。尽管如此，我国家族企业目前正经历着一个严峻的考验。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束，大约只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%能成功进入第三代，仅3%能进入第四代。家族企业不能持久的一个主要原因是企业在面对经济体制改革及经济全球化所带来的巨大竞争压力时，维持原有的管理模式，没有吸收现代企业管理的经验，管理创新能力很差。

国内一些教授不仅对我国家族企业管理模式进行了研究，对国外家族企业也进行了分析，并对二者进行了比较。李慧{7}从以下几方面探讨了家族企业治理模式的优化：一是完善社会信任。倡导诚信观念、构建诚信的外部环境；二是优化股权结构和资本结构。实现产权多元化，创新融资渠道；三是优化企业内外部治理机制，实现业主自我超越，加强人才选拔、培养、激励机制建设，强化债权人、中介机构、外部市场等对企业的治理。卢显文、李恩强{8}在国外非家族化管理研究中，分析了韩国大宇公司董事长金宇中在大宇公司中长期实行的非家族化管理模式和克莱斯勒汽车公司原董事长里一汁多为改善企业状况而主动让贤的经验，指出虽然家族企业有其存在的必要条件，但是完全家族阻碍了企业的快速发展，建立真正具备现代化企业制度的经营机制和法人治理结构是提高经营管理水平的适应途径。李雅洁{9}从何为家族企业以及家族企业相关研究入手，结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点，通过分析我国家族企业的发展及传承现状，指出了目前我国家族企业在传承中所面临的问题及影响因素。并且通过对美国、日本、欧洲以及东南亚各国家族企业在传承问题上的不同状况进行比较，分析各国选择不同传承方式的原因，并借鉴他们先进的实践经验，力图对我国家族企业传承有所帮助。最后通过对家族企业不同发展阶段的传承进行深入论证，分析各个阶段传承模式的不同特点，结合我国家族企业所处发展阶段的实际情况，提出适宜我国现阶段家族企业的传承模式，并在此基础上对传承模式中的关键问题进行分析，进而提出可以更好地推进我国家族企业传承的对策和建议。

基于以上研究，本文认为对家族企业管理创新的研究具有理论和实践两方面的意义。从理论背景看，“家”文化是我国的传统文化，几千年“家”文化传统的发展对企业的组织与经营行为产生着重大影响。因此，重视对家族企业的研究，可以引发我们去深入探讨中国传统文化规则与现代市场经济规则以及现代企业制度规则的衔接点和结合点。进而为探讨富有效率的具有中国特色的家族企业管理模式提供理论依据。

四、家族企业管理创新模糊综合评价体系的构建

1.模糊综合评价方法理论阐述。模糊综合评价方法是模糊数学中应用的比较广泛的一种方法。在对某一事务进行评价时常会遇到这样一类问题，由于评价事务是由多方面的因素所决定的，因而要对每一因素进行评价；在每一因素作出一个单独评语的基础上，如何考虑所有因素而作出一个综合评语，这就是一个模糊综合评价问题。

2.问题的提出。管理创新是企业保持竞争力的关键，是企业发展之源。特别是对于家族企业来说，要在经济全球化的环境下保持竞争力，就必须进行管理创新。由于影响家族企业管理创新能力的某些因素是模糊的，所以利用模糊综合评价方法对家族企业管理创新能力进行评价有其科学性和实用价值。但由于考虑的因素很多，而且因素间还可能分属不同的层次，这就需要在进行评价分析时，把因素集合按某些属性分成几类几级，在对每一层次因素作出评价的基础上，对所有因素作出一个综合评价，这就是所谓的多级模糊综合评价。本文利用二级模糊综合评价体系对家族企业管理创新进行评价。

3.利用模糊综合评价的方法对家族企业管理创新进行评价的步骤。根据管理创新模糊综合评价体系，首先对家族企业管理创新模糊综合评价定义。本文提出家族企业管理创新模糊综合评价是对家族企业管理思想、管理手段及组织制度的模糊综合评价。

第一，根据家族企业管理创新模糊综合评价的定义及其分析，将模糊综合评价的指标确定为管理思想因素指标选取f1、管理手段因素指标选取f2、组织制度因素指标选取f3三大一级指标，并根据家族企业管理创新模糊综合评价的实际分成二级。即：

一级评价指标集 F={f1,f2,f3}={fi}(i=1-3)

二级评价指标集 f1={f11,f12,…f1P}，

f2={f21,f22,…f2q}，

f3={f31,f32,…f3n}，

fi={fim}（i=1-3，m=p，q，n）。

第二，根据家族企业管理创新模糊综合评价各指标进行判断，确定各指标的权重，确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的权重集为：

一级评价指标权重集 a={a1,a2,a3}={ai}（i=1-3）

二级评价指标权重集 a1={a11,a12,…a1p}，

a2={a21,a22,…a2q}，

a3={a31,a32,…a3n}，

ai={aim}（i=1-3，m=p，q，n）。

其中；∑ai=1 （i=1-3）；∑aim=1 （i=1-3，m=p，q，n）。。

第三，建立家族企业管理创新模糊综合评价方案集。评价方案将待评价的家族企业管理创新模糊综合评价指标分为五个级别，其方案集为：O={O1，O2，O3，O4，O5}={Oj}={很强，较强，一般，较弱，很弱}。

第四，确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的隶属度矩阵并进行模糊矩阵演算。对任意fi∈F，都有对fi的评价Oj∈ψ（0），由此可确定模糊映射K∶Fψ（0），K（fi）=（rij）为模糊评价映射。根据评判指标和评价标准的要求进行模糊评价，然后对于评价fi指标分别给出评价方案Oj的隶属度，得到隶属度向量rimj、rij和模糊隶属度矩阵R，由于本文中采用了二级评价，因此先进行第二级模糊综合评价。对应的二级指标的隶属矩阵为：

用模糊综合评价矩阵进行演算：Bi=ai・Ri（i=1-3）

在进行模糊矩阵演算时对ai、Ri进行归一化处理，由R=（B1B2B3）T构成一级指标的隶属矩阵。

第五，演算B=a・R=（b1，b2，b3，b4，b5）=（bt）（t=1-5），根据最大隶属度原则，可计算出家族企业管理创新综合评价指标最终结果所对应的级别。

五、结论

将家族企业管理创新模糊综合评价结果同综合评价目标进行比较，发现家族企业管理创新存在的偏差，从而为家族企业管理创新的改进提供了一个方法。在实际计算过程中可根据指标采用调查问卷法和德尔菲法相结合的方法，由专家对每一个指标进行测评，确定出指标值；然后两两比较指标其相对于上一层所从属指标的重要性，由比值构成判断矩阵；再采用方根法得出每个矩阵的最大特征根及特征向量并进行一致性检验，归一化处理后的特征向量作为指标权重；最后用模糊综合评价矩阵进行模糊矩阵演算，求出家族企业管理创新模糊综合评价的最终结果。

综上所述，家族企业管理创新模糊综合评价体系能对家族企业管理创新的现状及结果进行综合评价，以检验家族企业管理创新的效果，为家族企业管理创新的改进和深化提供一个方法。

注释：

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{2}芮明杰．超越一流的智慧――现代企业管理的创新[M]．上海：上海译文出版社，1994

{3}Stata R. Organizational learning――the key to management innovation[J].Sloan Management Review, 1989(6)

{4}Alemi F.Preface[J]. Health Care Management Science, 1999(2)

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{8}卢显文.李恩强.国外企业非家族化管理的启示[J].财经扫描，2008

家族企业管理论文篇11

中图分类号：F230 文献标识码：A

Abstract： Based on the sample of 215 unlisted family firms in China， explores the relationship between family involvement in management （FIM ）and firm performance， and the moderating role of owner age. Results indicated that FIM has no significant positive role for overall firm performance and its each dimension， owner age plays a moderating role between FIM and finance performance. The result showed that ，on the one hand， it needs to keep cautious attitude for more family members involvement in the management to improve performance； on the other hand， in the unlisted family firms of China， the owner age is more older， the FIM lever is higher， and the more harmful to the growth of finance performance.

Key words： family involvement in management； firm performance； owner age； moderating role

1 引言

在中国实行家族式经营的企业约占民营经济的90%以上，家族企业已渐渐成为中国企业体系的主体[1]，对中国家族企业研究的理论和现实意义日益凸显[2]。由于家族参与管理在家族企业运营和绩效方面的重要性[3]，它的作用受到越来越多的关注。然而，以往大多数的研究主要集中于发达国家，几乎没有或者很少有对新兴经济体下（如，中国）的家族企业进行实质性的研究[4]，尤其是中国的非上市家族企业，这一研究的匮乏对指导非上市家族企业管理实践是个很大的缺憾。由于文化等因素的不同，不同情景下的家族参与管理可能起到极其不同的作用，Tsui（2006）[5]也强调了开展中国管理研究时情景化的重要性。而且，家族参与管理对家族企业绩效影响的实证研究结果至今没有达成一致意见，两者之间存在着正向、负向和无影响三种关系[6][7]。综上来看，在中国情景下进一步开展家族参与管理和绩效关系的研究显得很有必要。

上述这些彼此矛盾的实证结果给研究者开展相关研究带来了很大的困难，因此，厘清出现这些矛盾的原因可能成为今后研究的一个重点，本研究认为矛盾的结果很有可能是由不同的理论基础、测量方式和缺乏对组织情景因素的关注造成的，而这些因素可能调节家族参与管理和绩效之间的关系。根据权变理论，本研究探索在家族参与管理下哪个重要的组织情景因素可能会影响到企业绩效。尤其是探究家族所有者的年龄是如何影响家族参与管理和企业绩效之间的关系。

2 理论回顾和研究假设

2.1 家族参与管理和绩效的关系

赞同家族参与管理有助于提升企业绩效的学者认为，让更多的家族成员参与管理的原因，一方面在于家族成员能够为家族企业带来各种资源和能力，如忠诚、信誉、社会网络及物质财富等[7]，尤其在企业初创期，家族成员的凝聚力和相互扶持对家族企业的创业成功和财富积累起到很大的作用；另一方面相比非家族成员，家族成员对所在企业更具有责任感和使命感，因此会为企业带来更多利益[8]。Chu（2011）[9]通过实证也发现家族参与管理会和企业绩效具有积极的关系，当家族成员不参与管理或控制时，这种关系会变弱。

然而，并非所有研究都支持家族参与管理有利于提升企业绩效，近来许多的研究都强调家族企业同样存在问题[7]。已有的研究发现，参与管理的家族成员除了获得应得的报酬之外，还会通过其他方式攫取利益，将家族的利益转化为个人私利[8][9]，从而降低了企业绩效。

与理论相反的是管家理论，管家理论强调家族高管表现出像管家一样的行为，这种行为源自他们对家族企业的心理所有权和社会情感参与[9][10]，他们会把所在的家族企业当成自己的企业一样亲力亲为。总之，管家理论的拥护者们认为家族企业不存在问题，而且家族经理人将企业绩效作为自身福利的保障，因此他们会展示出对企业绩效有利的行为。

有学者认为尽管家族参与在跨文化家族企业中是很普通的实践，但是由于家族是文化和核心文化价值观的导管，因此它的意义和作用是情景化的和具有文化特异性的[7]。随着改革开放，西方文化流入中国，对指导中国社会的发展起到了一定的积极作用，但是整体来看中国社会主要在儒家思想下不断发展起来的，家族企业根深蒂固于中国社会，因此，儒家价值观和思想依然对组织制定决策和家族经理人工作相关的行为和态度具有很大的影响[11]。儒家思想强调在家族中主管和下属之间的互惠关系，在这种互惠关系中，主管和下级之间会进行各种形式的有形的和无形的交换，这些交换不但提升了下级对主管的忠诚与奉献，也增进了彼此的责任和信任，因此可以减少家族经理人的个人机会主义行为。

然而，改革开放政策和市场经济促进了自身利益和个人经济的发展，家族忠诚和信任被进一步弱化了，中国变得不太重视集体的组织目标，管家行为也越来越少[7]，随着我国东西部区域差异的扩大，社会矛盾逐渐凸显，社会对和谐的呼吁不断加大促使了儒家主义再次进入人们的视野[12]。这种转变重新树立了中国家族价值观的重要作用，并且通过家族内的等级关系来强调社会和谐。而等级观念强调的服从、遵命等思想[12]更可能诱导家族经理人的管家行为。除了以上观点之外，Kim和Gao（2013）[7]还认为自身技术和市场需求等两个方面的原因会使家族经理人会为企业的绩效而努力，因为没有比留在家族企业更好地选择。

基于以上论述，本研究认为：

H1：家族参与管理对企业绩效具有显著地正向影响

H1a： 家族参与管理对企业财务绩效具有显著地正向影响

H1b： 家族参与管理对企业非财务绩效具有显著地正向影响

2.2 所有者年龄的调节作用

根据高阶理论，管理者的个体特征（如教育水平、年龄）可以部分预测组织的结果、战略选择和绩效。家族、企业和家族个体成员的交互作用产生系统性的情景会影响家族企业整体的绩效结果。本研究认为所有者的年龄这一情景因素可能和家族成员参与管理对企业绩效产生交互作用。

现实中的家族企业在面临绩效下滑这一情景时，往往采取的补救方式就是让更多的家族成员参与管理，或者实施继承人计划，力图通过家族涉入这一独特的资源来源重建企业的竞争优势[13]。然而，看似让更多的家族成员参与管理，通过家族内部的支持与合作来提高公司绩效的背后，事实上，所有者依然掌握着企业最大的控制权和管理权，而所有者的年龄在一定程度上反映了所有者的保守与开放，并在一定程度上决定了他们对家族参与管理的态度和干涉程度。

具体来说，年长的企业所有者由于对权力具有较高的集中度，会压抑下属的管理参与权，其它的家族企业管理成员由于接触不到实际的管理控制权，对于权利分配不对等容忍度极低的家族企业来说，极易导致为争夺企业的控制权而产生诸多冲突[14]。根据理论，如果家族企业管理者和家族企业的所有者存在权力等利益上的冲突，那么家族管理者将不愿意为实现家族企业的目标而努力，最终导致企业绩效的下降。因此对于年长家族所有者控制的企业，家族参与管理可能会负向作用于企业绩效。

此外，老龄化递减理论认为，随着实际年龄的增长，将出现能力衰减伴随着绩效增长速度降低的问题。相关研究也表明年长者可能无法保持充足的精力来应对生产经营的需求，再加上市场竞争的不断加剧，要想保持持续的绩效增长对于他们来说将是很大的挑战。而且年长的家族企业所有者因为家族威望而过多的集权，自己对于维持绩效的增长力不从心，而又不让家族其他成员参与绩效的改进与管理，因此，最终难以阻挡绩效下滑的趋势。

相比而言，年轻的家族企业所有者，容易放低姿态和分权，有助于家族成员企业控制权的均等化，从而有利于家族成员之间形成比较信任与和谐的状态，根据相关研究[15][16]可以推知，年轻的家族企业所有者可能会随着家族成员参与管理水平的上升而促进企业绩效的上升。

综上分析，本研究提出假设2：

H2：企业所有者的年龄在家族参与管理和企业绩效之间起负向调节作用

H2a： 企业所有者的年龄在家族参与管理和企业财务绩效之间起负向调节作用

H2b： 企业所有者的年龄在家族参与管理和企业非财务绩效之间起负向调节作用

3 数据来源与变量测量

3.1 数据来源

参照Litz（1997）[3]的研究，本文确认了本研究的样本。此外，在样本的收集与筛选上还做了如下工作：首先，由于在中国家族企业数据获取难度较大，因此本研究采用滚雪球法搜集样本。其次，为了尽可能的消除样本区域上的差异，本研究将区域大致划分为东部沿海和内陆城市，东部沿海地区包括北京、上海和广州三个城市，内陆地区包括哈尔滨、武汉、成都和兰州四个城市。然后，作者依靠关系网络来确认每个地区家族企业的中间人，通过中间人最后确认236个家族企业的样本量。最后通过剔除无效问卷，获得215个有效样本，问卷有效回收率为91.1%

3.2 变量的测量

（1）因变量

本研究将企业绩效分为财务绩效和非财务绩效，财务绩效包括投资回报率、销售增长率/毛利润增长率、市场占有份额三个维度，非财务绩效包括产品或服务质量、运营效率、企业形象和员工流失率四个维度，对于每个维度要求回答者将他们的公司绩效和他们各自的行业平均绩效进行比较，采用李克特5点计分，从1非常低到5非常高，将七个维度的加总平均得分作为绩效构成（Cronbach’s α=0.718）。这一变量由企业所有者回答。

（2）自变量

为了测量家族参与管理，本研究询问是否家族成员占据了CEO、副CEO、CFO或者会计和财务总监、市场总监、生产运营总监和人力行政总监等职位共6个问题。参照Sciascia和Mazzola（2008）[17]的研究，家族参与管理是由家族高层管理团队的家族成员在以上职位所占的比例来表示。

（3）调节变量

本研究将企业所有者的年龄作为调节变量，考虑到家族企业的实际情况，所有者年龄在20岁以下的可能性比较小，因此排除了这一年龄阶段，因此，将所有者的年龄划分为3个主要阶段，21-40岁之间用0表示，40-50岁之间用1表示，50岁以上用2表示。

（4）控制变量

从文献回顾中发现企业规模、企业年龄、企业地点和行业等因素对企业绩效具有不同程度的影响。因此，本研究将上述变量作为控制变量。

4 实证分析

4.1 描述性统计分析

运用SPSS17.0对数据进行处理，首先对各变量的相关系数、均值和标准差进行检验，结果具体如表1所示，表1的结果显示各变量的相关系数为中低度相关，其中家族参与管理和公司整体绩效存在不显著的正相关（β=0.025，P

4.2 假设检验

采用逐层回归法对本研究的主效应进行检验，回归的结果见表2模型2。表2中模型2的检验结果表明家族参与管理对公司绩效具有不显著的正向影响（β=0.075，P

接下来结合表1的相关系数结果，本文将企业绩效分为财务绩效和非财务绩效，采用逐层回归法分别验证家族参与管理对财务绩效与非财务绩效的影响。表3的模型5的回归结果显示，家族参与管理对企业财务绩效的影响（β=0.069， P

考虑到调节变量可能对不同性质的变量影响有所不同，因此，接下来又对所有者的年龄分别在家族参与管理与公司财务绩效和非财务绩效之间的调节作用进行验证。采用逐层回归法，以财务绩效为因变量，最后回归结果如表3模型6所示，家族参与管理与企业所有者年龄的交互项系数为-0.163，在0.05水平下显著，假设H2a得到支持（调节效应图见图1）；然后，以非财务绩效为因变量，通过检验，得出交互项系数β=-0.087，P

5 结论与讨论

家族企业管理论文篇12

Abstract: Based on the family enterprise human resources management situation at present, this paper discusses the existing problems in the family enterprise human resources management, and points out the specific ways of strengthening the family enterprises human resource management, which provides some countermeasures for strengthening and improving Chinese family enterprise human resources management.

Key words: family enterprise; human resource management; occupation managers; countermeasure

中图分类号: D630.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

家族企业是指资本或公司股份主要控制在一个家族手中，家族成员常常出任企业的重要职位。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%[参考文献：

[1] 陈贺新.中国企业危机调查报告.中华工商时报，2009-6-4.][1]。

鉴于人力资源在家族企业中的作用以及家族企业内部人力资源结构的先天性缺陷等多种引发风险的因素依然存在，家族企业发生人力资源风险的概率不是在降低而是在逐年增加，成为制约家族企业发展的阻碍，从而造成了因人力资源供给不足引发的“倒U曲线”现象[[2] 李生校，周鸿勇，盛锡红.从人力资源社会化看家族企业转型.经济与管理研究，2005,6.][2] 。

1.我国家族企业人力资源管理的现状

目前我国家族企业在人力资源管理上普遍存在家族化现象,这种选择有企业理性的一面,但随着企业发展到一定规模,这种模式的弊端凸显,使家族企业陷入人力资源匮乏,企业内部人际关系混乱的境地。

1.1 个人化，加速了人力资源流失

企业的经营决策是企业管理工作中的重点，尤其重大问题的决策是企业发展的关键。企业的决策机制不仅对企业发展产生影响，也改变了企业内人才的流动率。在不少家族企业管理中，决策不是组织行为，而是个人行为。

1.2 制度不健全

有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”，从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激无法起到预期的作用。

1.3企业文化建设

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和提升人力资源向心力的手段之一。

1.4 人才的选择，认知，结构方面的片面性

很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。家族企业不注意管理部门人员的配备，忽视管理人才在企业经营中的作用。

2.我国家族企业加强人力资源管理的对策

2.1营造良好的企业 环境

企业的内部管理混乱，是人才流失的重要原因之一。规范化的企业管理制度才是解决问题的关键，而解决管理者决策个人化则是重中之重。

2.2 引进家族企业职业经理人及的激励模式

在家族企业的发展中，引进职业经理人是无法避免的。高素质的职业经理人能为企业创造更高的价值，而如何最大化地发挥其经营管理能力成为家族企业发展关键。

然而职业经理人的激励模式，理论上和现实中都存在较大争议。其中，理论认为职业经理人是“经济人”，强调监督与控制；而管家理论认为管理者是“社会人”，强调信任与合作。事实上，二者均具有其片面性。

2.2.1理论与管家理论的争论与融合

理论是由威尔森、罗斯、米尔里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等人开创。问题起源于双方当事人的信息不对称及他们各自不同的动机。

管家理论是由Donaldson和Barney率先提出，之后管家理论一直处于经济学理论和管理学理论的争论之中。而Davis、Schoorman和Donaldson则完善了管家理论的研究框架。管家理论以社会学与心理学为理论基础，把人看作“社会人”，追求自我实现，倾向于为集体服务。管家理论相信“人性本善” [ [3] Davis J H，Schoorman F D，Donaldson L. Towards a Steward⁃ship Theory of Management[J]. Academy of Management Review，1997，22；20-47.][3]。