科研人员的绩效考核方法篇1

关键词 科研 绩效考核 原则 方法

随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。

一、石油企业科研人员绩效考核的原则

石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。

二、石油企业科研人员绩效考核的方法

（一）设定绩效考核的目标

我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。

（二）进行绩效考核工作的评估

运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。

（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈

石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。

（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式

任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。

对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。

科研人员的绩效考核方法篇2

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

科研人员的绩效考核方法篇3

全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

一、技术中心科研人员绩效考核现状

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

二、科研人员绩效考核存在问题及原因

（1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

（2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

（3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

三、科研人员绩效考核新办法探讨

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

1、科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

2、科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

（1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

（2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3、科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

科研人员的绩效考核方法篇4

全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

一、技术中心科研人员绩效考核现状

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

二、科研人员绩效考核存在问题及原因

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

三、科研人员绩效考核新办法探讨

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

1.科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

2.科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

科研人员的绩效考核方法篇5

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

科研人员的绩效考核方法篇6

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0173-02

0 引言

从军工研究所的人员结构来看，大部分为科研人员，研究所一般按学科划分了多个专业研究室，故专业研究室人力资源使用效率决定了研究所整体效率。“考核是指挥棒”，就作者所在的航天军工系统看，科研工时是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工时这一考核和薪酬分配工具，以促进研究室人力资源使用效率的提高，是一个非常重要的问题。

1 研究室考核模式和存在的问题

1.1 研究室考核模式介绍 年初，研究室根据全年任

务量向单位申请科研工时预算，单位通过计划部门与研究室多轮沟通，最终审定科研工时数量；人力资源部门根据单位全年的任务量确定薪酬总额，其中约60%为固定薪酬，40%为浮动的绩效薪酬，固定薪酬按月固定发放，绩效薪酬按月预发，最终按考核结果补发或扣减；研究室主任的绩效薪酬与整个研究室年度完成的工时总量挂钩。

1.2 存在的问题 ①科研工时对研究室薪酬总额的影响小，如工时占绩效考核的比例为40%，岗位工资和绩效工资按6：4的比例推算，则与工时关联的薪酬只占总额的16%，研究室获取科研工时的动力不足。②研究室更加关注任务的完成，愿意用更多的人完成任务，对用人效率关注不足。③研究室更倾向多招人，相当于固定的岗位工资增加，整个薪酬包也增加，即使新招人员的能力不足，也可以将其绩效部分转移给骨干员工。④考核数据利用率不高，研究室主任没有将考核数据作为人员筛选、裁减的重要参考。⑤研究室主任顾及情面，不愿裁掉能力不足的人员，或者过于强调裁人的风险。

2 提高研究室人力资源使用效率的方法

经研究分析和实践，要在研究室范围内达到提高研发效率、提高人员整体素质、形成良性竞争研发氛围的目的，可以采用如下的方法：

2.1 调整研究室薪酬确定方法，加大绩效工资与科研工时挂钩力度 ①固定工资总额按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定和发放。②绩效（浮动）工资总额由两部分构成，两部分均与科研工时挂钩，一部分根据研究室承担的实际总工时进行“总量考核”确定绩效工资额度，另一部分根据人均工时进行“效率考核”确定绩效工资额度。③研究室正副主任的绩效工资与研究室平均绩效挂钩，也就是说某一研究室科技人员的平均绩效工资较另一个研究室的高，则研究室主任的工资也较另一个研究室主任的高，反之亦然。

2.2 增加科研工时与绩效工资的挂钩比例 ①应将科研工时（工作量）与绩效工资的挂钩比例确定为不少于60%。②明确每个科研工时对应的绩效额（元/工时），且做到全年相对固定。③日常支出的预算由研究室和财务部门共同控制，超过额度不予报销，不作为考核指标。

2.3 公开考核结果，形成竞争氛围 ①公开各个专业研究室与科研工时挂钩的考核结果，在各研究室间形成良性的竞争氛围。②合理利用日常积累的考核数据，建立人员优化流程，人员连续两个季度考核结果为不合格时强制启动人员调动或裁减流程。

3 提高研究室人力资源使用效率的实施步骤

以上介绍了提高人员使用效率的方法，接下来介绍下具体的实施步骤。

3.1 确定全所科技人员薪酬总额 研究所在年初要根据计划任务量（包括预研等）、薪酬增长幅度、型号项目人工成本等预算数据，综合统筹平衡出全年科技人员的薪酬总额。这是进行绩效管理的基础，研究所可以在薪酬总额的高限和低限范围内进行调配，以达到激励和改进绩效的目的。

3.2 确定绩效工资总额 首先，按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定科技人员的固定工资总额；然后，用全所科技人员薪酬总额减去科技人员固定工资即计算得出科技人员绩效工资总额。

3.3 确定计划科研总工时及单位科研工时绩效额度 首先，根据本年与上一年任务量的对比情况，参考上年的科研总工时，估算本年总工时（包含必要的预研创新、产品化工时）。然后，确定本年的每单位科研工时绩效额：每单位科研工时绩效额=科技人员绩效薪酬总额/本年预估科研总工时。

3.4 确定研究室科研人员绩效总额 年初，各个专业研究室通过各项任务计算得出承担的科研工时总量，用科研工时总量乘以每单位科研工时绩效额，得出本室的科研人员绩效工资总额。每个月，用研究室科研工时完成数量乘以每单位科研工时绩效额计算得出研究室当月绩效工资总额，并按绩效工资总额的一定比例（比如60%）发放当月绩效工资，剩余部分（比如40%）在年终考核后进行发放。

3.5 确定年终绩效工资 由上年介绍的方法可以看出，研究室的绩效工资由两部分构成，一部分是由全年实际完成科研工时对应绩效工资的一部分，即总量部分，具体数额为：总量绩效工资=科研总工时×每单位科研工时绩效额×每月发放比例（如60%）。另一部分是效率绩效工资，具体数额为：效率绩效工资=科研总工时×每单位工时绩效额×每月未发比例（如40%）×考核得分。

由于总量绩效工资每月进行发放，则年终仅需确定效率绩效工资。具体步骤是：首先，建立全所的科研工时绩效池，并将各研究室的绩效总额的未发放部分（比如40%）纳入绩效池。其次，计算得出各研究室科研人员效率（=科研工时/人数）和计算得出全所平均科研人员效率（=全所科研工时/全所科研人数）。再次，计算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人员效率/全所效率）。最后，计算得出研究室年终应发绩效额度（=研究室科研人员效率考核分值×放入绩效池的额度），如应发总额度超出过低于绩效池额度，则需进行数额平整。

按这种计算方法，在不考虑其他因素（如工作质量）时，科研人员效率高（人均科研工时多）的研究室从绩效池拿回的绩效总额一定比放入绩效池的多。

举一个例子：三个研究室的年度科研总工时分别为540、650、1400，人数分别为30、25和40人，则科研人员效率（工时/人）分别为18、26和35，按每科研工时绩效额30元计算，则放入绩效池的额度（万元）分别为19.44、19.5和67.2。则按上述方法计算得出全所科研人员效率为27（=总工时/总人数），各研究室的考核分数为0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），应得绩效额度为考核分数与放入绩效池额度的乘积，计算得出为117.70万元，由于此数额超出了绩效池额度106.14万元，故需要将应发额度平整为绩效池额度，平整数值为0.9（=106.14/117.70），则各研究室从绩效池中取得的最终绩效额度分别为11.57、16.77和77.80万元，分别较放入绩效池的额度增加-7.87、-2.73和10.60万元，可见效率高的研究室取得的绩效额度增加，效率低的研究室额度减少。

3.6 确定研究室主任的绩效工资 将研究室主任绩效工资建立绩效池，研究室主任绩效考核分值与研究室科研人员效率考核分值相同，按照上述方法，计算并发放研究室主任绩效。这样就将研究室主任绩效工资与研究室效率绩效工资进行挂钩，促使研究室主人提高本研究室的科研人员效率。

4 研究室提高人力资源效率的策略

4.1 科研人员分类 研究室的科研人员可以划分为四类：一般员工（入职2年内）、骨干、设计师、专家。由于能力、职称、职位等原因，不同类别人员的工作效率相差较大，假定为0.5：1：1.5：2，即一般员工需要4个科研工时完成的任务，骨干人员需2个工时，设计师需要1.3个工时，专家只需要1个工时。

4.2 人员分类与工时、绩效总额的关系 假设有两个研究室，人员总数均是38人，但结构不同，如下表所示，研究室B的骨干人员多，则假设每个人员全年工作时间相同，则研究室B完成的工时多，绩效额度高。

①如表2所示，虽然两个研究室人数相同，但由于人员结构不同，研究室完成的总工时和绩效总额不同，整体能力较强（骨干多）的研究室的绩效总额更多。②同理，整体能力较强的研究室平均效率更高。③按照本文上面介绍的方法，整体能力强的研究室通过效率考核后获得的效率绩效更高，也就是整体能力强的研究室同类人员的薪酬较能力低的研究室同类人员的高，如同是骨干人员，则效率高的研究室薪酬较效率低的高。④由于研究室主任的薪酬与研究室效率挂钩，则效率高的研究室的主任薪酬也较高。

4.3 通过优化人员结构提升人员效率 基于上述情况，这会激励研究室主任优化人员结构，提高本部门科研人员能力和效率，裁减掉能力不足的人员；同时，如果研究室主任不采取优化人员结构的措施，将会产生能力高人员的流失，因为同样能力人员在效率高的研究室得到的薪酬高，这又会促使研究室积极优化人员结构。

5 结论

本文对科研工时这一考核要素的统计分析，得出了通过加大绩效工资与科研工时挂钩力度、通过“总量考核+效率考核”确定绩效薪酬额度、公开考核结果等措施提高研究室人员使用效率的方法，同时明确了实施的步骤，并通过实例测算证明了方法的有效性，该方法可以促使研究室主任主动地优化人员结构，提高本研究室内员工素质和能力，从而提升军工研究所的整体效率。

参考文献：

科研人员的绩效考核方法篇7

1 构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来, 许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2 高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1 考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2 考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3 考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4 考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3 高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1 以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2 完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3 定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4 建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

科研人员的绩效考核方法篇8

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）22-0023-04

国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，在事业单位全面实行绩效工资改革。全国现有普通高校2400多所，教职工220.4万人，其中专任教师139.3万人，高校作为事业单位的一个重要组成部分，经过近年来的努力，目前各高校普遍实行了绩效工资制度。绩效考核一头系着高校的科学发展，一头系着每位教职工的切身利益，高校绩效工资改革的成败，关键在于能否建立起“公正、科学、合理”的绩效考评体系。目前高校进行的绩效考核工作，还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。建立健全科学合理的绩效考核评价体系，是绩效工资改革最核心的一个步骤，也是高校实施绩效工资的重点和难点问题。

一、我国高校现行绩效考核工作中存在的问题

高校实行教职工工作绩效考核，就是要将学校总的发展目标分解为一系列具有内在联系的子目标，并把能够实现这些子目标的具体工作作为绩效考核项目，通过绩效考核激励组织和个人对具体考核项目工作做出努力来实现学校的发展总目标。但是，从目前我国高校实行的绩效考核工作来看，还存在诸多不足，未能较好地实现绩效工资改革的应有愿望。

1.绩效考核方式落后，激励作用不理想。目前，我国绝大多数高校实施的绩效考核仍是年终时进行的年度工作一次性考核的传统方式，一般是从德、能、勤、绩、廉（中层及以上干部有本项）五个方面进行的以定性指标为主的考核，仅在教学科研人员的工作考核内容中出现工作量、科研经费、等少数几个量化考核指标。将全校教职工分为教学科研人员、管理人员（有的分为中层干部和科级及以下管理人员二类）、教科辅助人员（其他专业技术人员）、工勤人员等考核群体，以学院（系）、部门为考核单位，按照一定的优秀比例考核出优秀人员。在考核时，出现专任教师中教授与助教、管理人员中领导与科员同台比绩效的现象，不能激发大多数教职工的工作积极性，绩效考核的激励作用不理想。

2.考核方法不够科学合理。①同一比例定优，出现同优但“含金量”不同的现象。同一比例定优是高校教职工绩效考核中普遍采用的一个方法，即全校以同一个优秀等级比例给每个学院、部门分配优秀者名额。表面上看起来是公平的，实际上不同学院、不同部门的工作情况差别较大，特别是教学科研水平相差较大的院系，却被同一比例硬性确定了优秀名额，出现不同院系的优秀者“含金量”却相差较大，影响到部分教学科研人员的工作积极性。②考核方法重工作结果轻工作过程，难以形成有利于工作绩效提高的内在正能量。现行高校教职工绩效考核大多数是采取由被考核者将一年的工作总结并述职，让主管领导、同事、群众代表、服务对象（学生）作为考核主体打分的方法。这种考核方法只考核了工作绩效的结果，而对能够体现工作绩效质量的主要工作过程没有得到考核，难以正确区分工作绩效的优劣。如果长年实行这种粗放的考核方式，会使教学科研人员偏重工作量的争取和对能较快获得工作成果的工作的投入，而降低或绕过能够实现提高工作质量的工作过程的投入，同时还会导致一些“精明人”不把主要精力放在钻研工作业务上，而是想方设法巴结领导、讨好同事、拉拢下属，专心营造考核“增分圈”，让那些集体荣誉感强、事业心强、责任心强、勤奋踏实、注重实干、不善表现的“老实人”得不到好的考核成绩，导致考核结果失去客观、公正、公平，绩效考核不能给单位带来无处不见无时不在的有利工作绩效提高的正能量。③多头考核未能构成有机整体，难达全面准确考核的目的。目前，高校除了年终由学校层面组织的年度工作考核外，有的高校还有有关职能部门组织的专项工作考核，如教务处对教师的授课质量进行考核，科技处对科研人员的科研成果进行考核，学工处对学生专职辅导员工作进行考核，院（系）党组织对班主任工作进行考核等。这些考核没有与学校的整体工作绩效考核有机统一起来，各有各的考核目的、考核项目与标准，没有形成全校工作绩效考核的有机整体，很难全面准确地考核教职工的工作业绩。

3.考核指标体系有待进一步完善。①考核对象分类粗放，没有实行分层级考核，各高校所实施的工作绩效考核，基本上是把全校教职工分为教学科研人员、行政管理人员和工勤人员三大块，考核标准按教师、教辅、中层干部、科级及以下人员和工勤人员等类制定，没有把对学校发展影响重大的高层次人才和高级管理岗位人员作为学校层面单独负责的考核群体，使得助教和教授在一起考核，高级管理人员和科员在一起考核，没有区分重点与一般的关系，对促进各层次人员的工作绩效的提高都是不利的。②考核指标针对性、可比性有待进一步加强。现行的考核指标体系普遍的是把德、能、勤、绩作为四个一级指标，然后再逐项分解出若干二级指标，指标体系中，对每一项指标规定并不十分精确，而且有很大一部分指标缺乏针对性、可比性，无法体现不同专业、不同岗位、不同层次、不同职务教师的工作特征；有的为了所谓的量化或可操作性，对绩效考评指标则采取硬性量化；有的为了所谓突出绩效导向，则把教师科研人员的课题、论文、著作、得奖等给予不恰当的权重，突出了短期效应。在具体考评打分时，考核者往往只能凭印象打分，经常出现“绩不同者得同分、同绩者得不同分”的现象，使考核失去应有的公正性和真实性。③考核客体主要对“人”，未能有效转变为主要对“事”。一些高校认识到绩效考核的关健是注重目标管理考核，但其做法是年初制定各类工作目标责任书，通过召开一定的会议，由校领导与下属单位主要负责人签订工作目标责任书，在年终时按责任书上的内容进行绩效考核。但不同院系、不同部门的责任书的内容比较粗放，多为条款式，没有体现差异性，对不同院系、单位的工作性质、特点考虑不够，没有反映出不同院系、不同部门、不同岗位应该履行的特殊职责。在年终进行的考核，也仅仅停留在传统的对“人”的评价的考核上，而不是绩效考核所真正要求的对“事”的考核上，无法做到深入而抓住重点、全面而兼顾特殊。④指标设置重数量轻质量、重结果轻过程，绝大多数高校只注重对教师工作结果的考核，没有建立对教师工作过程的考核和监控体系，缺乏全面考核的依据，管理者不能及时发现教师工作过程中存在的问题，影响了绩效的发挥。

4.考核结果的反馈和应用不到位。①缺少沟通，难以形成和谐、同心同力、效增的局面。大多数高校仅仅把绩效考评结果当成奖惩的一种依据，绩效考核结束后，没有进行绩效考核沟通，导致一些自认应得优秀而未得到者产生种种猜疑，影响到与领导、同事关系的融洽，经常出现与提高工作绩效的逆向行为，很难促成学校绩效目标和个人目标的有机结合，挫伤工作积级性，难以形成和谐、同心同力、效增的工作局面。②激励措施单一，没有建立有效的激励机制。绩效考核作为一种管理思想和管理手段，其关键在于激励教职工向既定的工作目标努力，在出现不利于实现工作目标的问题时能及时得以纠正。但目前高校的绩效考核还只重视考核工作结果，一般高校会发文对优秀者进行表彰和一次性的经济奖励，但对考核结果后继使用上还没有建立起有效的工资福利、职务晋升、奖惩制度等一整套有效的激励机制，未能凸显绩效考核的导向、改进与激励效能。

二、高校绩效考核存在问题的原因

1.主观原因。①认识不到位，管理理念未更新。目前，高校的管理主要仍是传统的以“被动人”为中心的人事管理，尚未转变到现代人力资源管理所要求的以“主体人”为中心的管理上来。高校的绩效考核尚未完全从面向过去、关注结果、重视奖惩，转变到面向未来、关注过程、重视发展。②过分夸大绩效考核工作的负面效应，影响考核工作的深入。由于绩效考核的方式方法等尚不完善，出现了学校的公益性损伤、滋生学术上的急功近利与道德风险、增加管理中的矛盾、教学质量存在下降风险等负面影响，学校高层管理者和职能部门、学院领导产生畏难思想，常以相对“磨合”了的传统年度工作考核方法应付工作绩效考核，考核工作得不到深入，考核效果不明显。

2.客观原因。①岗位性质差异大，可比指标不易设立。高校教职工的岗位可分为教学科研类、管理类、教辅类和工勤类等大类，并且每个大类又可分为若干个小类，各类人员岗位的工作性质不同，工作内容差异悬殊，难以找到不同岗位间“工作等当量”的可比考核指标。②工作性质多样化，考核指标量化难。高校工作纷繁复杂，涉及了培养优秀人才、从事科学研究、进行社会服务和教育管理，它是由全体教职工协同来完成的，有的工作以个体为主完成，如授课，有的工作必须以团队为主，如科研，使得高校的工作成果不能简单地用计件或计时来衡量，考核指标量化难。

三、做好顶层设计，建立科学合理的绩效考评体系

高校绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，各高校必须做好绩效考核工作的顶层设计，逐步建立健全绩效考核指标体系，不断完善绩效考核方法，结合本校自身实际情况稳妥推进绩效工资改革。做好绩效考核顶层设计工作，就是高校领导层要根据本校的实际情况，在学校层面确定绩效考核的主要指标，确定负责考核的职能部门，科学划分考核群体，变单一的年终结果考核为工作过程与结果考核并重，变单一人事部门考核为有关职能部门、院系协同进行的科学合理的考评体系。具体要做好以下几个方面的工作：

1.统一思想，加强领导，保持考核主客体的协调性。高校教学教育工作具有个体性、创造性、全员性和全程性的特点，必须发挥全体教职工的积极性，做到全程育人、全员育人，创造良好的育人环境与氛围。高校绩效考核必须树立“以人为本”的思想，凸现教职工的主体地位，做到“人”和“事”的和谐统一。要通过宣传、沟通，使学校各部门、全体教职工认识到绩效考核是各级管理人员及其所属教职工的共同责任，是帮助教职工寻找提高工作绩效的有效途径，是实现学校发展和个人发展有机统一的必然要求。在绩效工资设计时，要明确各类人员的晋升通道和发展空间，让每一位教职工都有展示自身价值和人生出彩的机会，在实现中国梦中实现个人梦想。

2.合理细分考核群体，进一步增强可比性与针对性。应成立学校绩效考核委员会，统筹全校绩效考核工作。委员会下设有关工作绩效考核小组，对全校教职工实行分类考核、分级考核和重点工作分项考核，形成多角度、全方位的考核评价体系。①根据岗位性质，进行分类考核。高校涉及教学、科研、管理、教学科研辅助、工勤等各种岗位人员，要提高考核结果的客观性和公正性，必须按工作性质和工作重点科学划分考核群体，以增强考核群体内的可比性和群体间的差异性。各考核群体分别由设立附属于业务职能部门的考核小组进行考核。各考核小组在学校考核委员会的统筹下开展绩效考核工作。②根据岗位分级，进行分层考核。在已初步实行的岗位分级基础上，要根据学校的实际情况，划分出重要岗位和一般岗位，重要岗位由学校成立的考核小组负责考核，一般岗位由学校相关职能部门和所在学院（系）成立考核小组进行考核，使得考核指标设计针对性更强、考核的重点更突出。如，高水平大学可把教学科研正高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位，一般大学可把教学科研副高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位分别进行考核。③根据教师工作特点，进行分项考核。针对教师工作特点，要从教学、科研、社会服务三方面设立考核指标，分别由教务、科研、社会服务管理部门和教师所在学院共同负责考核，将工作过程考核与工作结果考核、定量考核与定性考核有机结合起来，全面、准确地考核教师的工作绩效。

3.构建科学合理的考核指标体系。建立科学、合理的绩效考核指标体系是绩效考核成败的关键。在具体的考核指标体系建立过程中，就是要将绩效考核的内容具体化，进行分项评价，使考核工作具有科学性、客观性、针对性、可操作性。①区别对待，明确考核重点。绩效考核的内容主要包括品德、工作能力、工作态度、工作业绩的考核。根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作内容、性质和特点，找出共性、体现工作数量和质量的关键指标作为考核重点，如：对教师的考核指标着重从素质指标、教学指标和成果指标作为重点考核内容；对管理人员重点考核政治素质、工作态度、管理服务水平、岗位任务完成情况等；对工勤岗位重点考核政治素质、岗位技术含量、操作技能、服务水平等。②定量考核指标与定性考核指标的有机结合。高校工作高度复杂，对工作中的全部行为活动完全用量化指标进行考核显然是不切实际，也是不可能的，必须实行定量考核指标和定性考核指标的有机结合。在具体设置中，要针对岗位特点，以定量指标为主、定性指标为辅，能量化的要尽量采用量化指标，对不能量化的定性指标也要尽量细化区分，使考核指标的确定性和操作性都较强，以保证考核结果的客观性、准确性。③正确处理好影响工作绩效的数量与质量的关系，操作性较强的量化考核，能比较客观、准确地评价和反映院系、部门及教职工个人的工作业绩，说服力强、信服度高。对工作起推动、促进作用的因素包括工作数量和质量二个方面，但有时工作质量对工作绩效的提增显得更为重要。由于学科、各类人员的差异性，其研究的途径、方法，研究周期的长短、出成果的形式等各不相同，对其工作绩效考核不能“唯量是从”，偏面地追求数量而忽视质量。目前，在全国高校正在进行的大力提高教学质量的背景下，要加大对教学改革、教学方法创新等的教学质量的考核力度，对体现教学质量的论文、论著不仅要看出版刊物的级别，还要看被借鉴或采用的情况；科研项目，不仅要看课题级别的高低、项目经费的多少，还要看项目对推动社会进步、解决急需民生、环境生态文明等方面的作用。

4.成立专门机构，加强工作过程考核。高校工作具有复杂性和多样性，工作成效具有滞后性和累加性，只有多方位收集教职工的绩效数据，加大工作过程的考核，才能提高考核结果的客观公正性，才能促使工作绩效获得持续、长期的效果。①成立专门机构，归集绩效考核数据。学校可成立绩效考核数据收集专门机构，其职责有二：一是协调各专项绩效考核组，制定全校统一的考核指标采集表；二是依据各专项绩效考核组的考核结果，利用信息技术建立教职工工作绩效基本信息和业务数据库系统，归集、建立每位教职工的个人业绩档案，记录工作业绩。②专项考核，多部门合作。教学人员教学过程考核由教务处和所在学院负责进行，对教师的备课情况、教学态度、教学目标、教学内容、教学方法、教学环节、课堂效果、学生评价等方面进行考核。科研人员科研过程考核由科研处和所在学院负责进行，对研究计划、进展情况、工作投入情况等进行过程考核。党政管理人员工作过程考核由人事处负责组成考核小组，把握体现敬业精神、工作态度、服务水平与质量的工作指标，注意方式方法，通过“工作现场看状态、工作材料量投入、服务对象定效果”等环节，把每位党政管理人员的工作过程情况实事求是地记录在案，使得年终考核有依据，考核结果更显客观公正性。各专项考核组，依据全校设立的统一的分类考核指标项目，以每学期作为考核周期，负责将所属考核人员的考核结果（可公示后），以纸质和电子版的方式报校绩效考核专门机构。

5.创新考核方法，促进绩效提升最大化。①借助网络信息化手段，减少人为因素的影响。借助网络信息化手段，实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由计算机按设计程序自动计分，定性指标采取匿名打分，既可提高工作效率，又可增加考核的公平性。②因岗因人制宜，灵活选用考核方式。全校性的关键、重要岗位，都是承担科技创新工作的高级专业技术人员，他们依靠自身的科学知识与智力发挥，其成果往往是科学研究、技术发明等形式，其工作具有研究时间长、绩效滞后、质量弹性大等特点，不能简单地使用刚性、短期指标来衡量，宜采用柔性、宽松的考评机制。对这些人员应通过竞聘、教学科研评价和激励对学术声望的追求等不同方式，促成岗位人员“不定期自我考评绩效”的自觉，营造“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境，努力降低他们入岗自生的工作压力感，以利他们出标志性成果、出大成果。③建立优秀名额奖励制，采用升、降优秀比例的办法，将院系、部门的考核等级与所属教职工的考核结果相联系。对绩效考核优秀的院系、部门，提升一定的比例追加优秀名额，调动更多教职工的工作积极性。绩效考核结果差的院系、部门，降低优秀等级的比例，减少得优的名额。④试行绩效优秀申报制度和绩效不合格认定制度，对在教学、科研、管理等方面需要重点推行的工作，建立单项考核指标，如教学方法改革、科研协同创新、管理创新等方面，只要符合绩效优秀设定标准的，可以单项申报绩效考核优秀等级；对发生教学、管理事故、学术造假的，达到设定绩效不合格标准的，认定其绩效不合格。

6.加强沟通与交流，建立有效的评估反馈与交流机制。只有当绩效考核工作有助于教职工提高工作业绩，绩效考核过程被教职工乐于当成寻找自身工作不足的机会时，绩效考核工作才能得到良好实施和不断完善，学校的各方面工作才能得到不断的提升和发展。为此，必须做好以下几方面的工作：①客观公正性。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。绩效考核结束后，要对考核结果进行分析，对明显不符合实际情况的，要退回考核单位重新考核，真正体现对事和对人负责。②公开透明性。对考核结果要进行公示，接收监督，增加考核的透明度。考核结果出来后，考核负责人要与考核对象进行反馈面谈，使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足，明确工作努力的方向，使绩效评价工作真正得到预期效果。③建立申诉制度。建立申诉制度，让对考核结果有异议的教职工有申诉的机会，考核者要凭着实事求是的态度及时给予负责的复核结果答复。

7.建立健全激励措施，加强考核结果的运用。要根据学校的实际情况，建立健全配套的激励机制，包括聘任机制、工资福利机制、晋升机制等，合理地与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，优绩优酬，考核才能真正激发教职工的工作活力与创造能力，高校才能不断提高管理与服务水平，不断提高教学质量，培养出更多优秀的人才，出更多的科研成果，创造出更大的经济效益和社会效益。

参考文献：

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[2]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考[J].经济师，2011，（7）.

[3]洪江如，张明旭，张文祥.努力探索高校绩效考核新机制[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2009，（6）.

[4]欧阳纯，刘向前.试论高校绩效考核制度的完善[J].现代经济信息，2011，（16）.

科研人员的绩效考核方法篇9

科研人员是创新的主体，准确客观地衡量科研人员的绩效水平，可以最大限度地发挥科研人员的聪明才智。然而，科研人员绩效考核中存在很多问题，如何解决这些问题一直是绩效管理领域研究的热点。

一、科研人员及其绩效特点

1.科研人员特点

（1）需求层次高，成就动机强。科研人员大都拥有较高的文化水平和个人素质，并掌握一定的专业知识和技能。与一般脑力劳动者相比，科研人员的需求层次较高，具有较强的成就动机，强烈希望通过从事创造性的科研工作，发挥自身专业才能，实现自身价值，获得所在组织和社会的尊重和认可。

（2）自主意识强，流动意愿高。科研人员从事工作的挑战性和创新性，决定了他们的自主意识强。他们一般都希望拥有一个宽松的工作环境，不愿意按部就班地开展常规工作。同时，作为组织的战略稀缺资源，他们往往是许多组织争相聘请的对象，导致其工作转换成本较低，并且拥有较多的工作机会。因此，科研人员经常会因为自身的职业追求而放弃目前的岗位，转向其他工作。

（3）工作过程难以监控。科研人员从事的是复杂、精细的脑力劳动。从开始工作到形成工作结果的整个过程，投入的是脑力劳动，产出的是工作结果，中间的过程往往如同一只“黑箱”。科研人员的思维过程是无形的，因此，无法对其工作进行直接观察，做出调节和监控。

（4）工作结果不易衡量。由于科研人员的工作结果在多数情况下都不是短时期内形成的，因此，在对科研人员本年度的工作进行考核时，容易出现偏差。同时，科研人员的工作结果大多是团队智慧的结晶，团队中个人的工作结果不易衡量。

2.科研人员绩效特点

（1）多因性。科研人员的绩效不取决于某一特定因素，它是个人能力、团队协作和工作环境等多种因素共同作用的结果。

（2）模糊性。科研人员绩效形成的过程是无形的，无法监控。因为科研人员一般在团队中工作，团队中科研人员的个人绩效难以辨识和考核。并且科研人员工作绩效结果不取决于单一因素，其绩效结果难以考核。

（3）动态性。科研项目从投入到产出需要一定的时间，并随时间变化具有一定的动态性。科研人员取得的科研成果，无论是经济价值还是社会价值，都需要一定的时间接受市场的检验，因此其绩效的动态性比较明显。

二、当前科研人员绩效考核中存在的主要问题

1.绩效考核理念落后

针对科研人员的绩效考核，绝大多数组织是为了考核而考核，仅仅把考核结果作为确定绩效奖金发放和岗位调整的依据。一般情况下被考核者不能通过考核明确取得的工作成绩以及下阶段努力和改进的方向，考核者也难以为被考核者提供有针对性的指导和帮助。尤其对于需求层次较高、成就动机强的科研人员，这种落后的绩效考核理念不仅无法发挥激励作用，而且会产生相反的效果。

2.绩效考核过于注重结果

为了便于量化，大多数组织在对科研人员进行考核时，往往会采用专利、论文、承担项目情况、项目获奖情况这些结果指标。对于科研人员而言，单纯考核绩效结果，不仅难以公正地衡量出科研人员的真实绩效水平，而且会导致科研人员不安心搞科研，盲目追求获得的论文、专利和项目的数量。同时，这种重结果，轻过程和质量的绩效考核模式，缺乏对科研人员工作过程的记录，忽略了对科研人员素质能力和行为态度的考核。

3.无法准确考核科研人员在团队中的绩效水平

科研工作具有较强的团队性，科研成果是团队集体智慧的结晶，科研人员的绩效主要来自于所在团队的绩效，团队中每一位科研人员承担的角色各不相同，其绩效水平也有很大差异。同时，由于科研工作过程无法监控，因此，要区分团队中每位科研人员的贡献比较困难。现实中，一方面，组织很少开展科研团队绩效考核，导致科研人员不关心团队绩效。另一方面，在对科研人员进行绩效考核时，组织通常只笼统地关注每位团队成员的绩效，即对每位团队成员的绩效考核只是由科研人员的上级领导给出评价，团队负责人不对科研人员在团队中的表现进行考核。

4.绩效考核指标过于全面

大多数组织在建立科研人员绩效考核指标体系时，通常是把科研人员的全部工作任务都纳入指标体系进行考核，设计很多指标对科研人员绩效进行考核。绩效考核指标过多，指标的导向性就不够，科研人员往往也无法兼顾所有考核指标。在这种情况下，科研人员就会放弃部分完成难度较大的指标，而这些指标有可能是影响组织绩效的关键指标。

三、完善科研人员绩效考核的对策

1.突出绩效改进目的

科研人员自主意识、成就意识比较强，在实施科研人员绩效考核时，必须突出绩效改进目的。在考核结果与物质激励挂钩的基础上，组织应就考核结果与科研人员进行绩效沟通和反馈，共同制定绩效改进计划，帮助科研人员了解本人工作成就，增强组织与科研人员之间的相互信任，进一步促进科研人员发挥潜能并提升绩效水平。具体来讲，对于绩效结果优秀的科研人员，组织可以在物质激励的基础上，进一步强化精神激励，充分调动科研人员的工作热情。对于绩效结果一般的科研人员，组织可以通过为其安排培训，并为科研人员的绩效改进提供条件。

2.强化过程和质量考核

在设计绩效考核指标体系过程中，需进一步强化过程和质量考核。由于科研人员工作过程难以控制、工作结果难以监控，所以在采用结果指标考核科研人员的基础上，应兼顾行为和能力指标。在对科研人员进行业绩考核时，可采用目标管理法。在对科研人员进行行为考核时，可以从团队精神、责任心、积极性以及工作的自主性和计划性等方面进行考核。对科研人员进行能力考核时，可结合岗位胜任力模型以及科研人员的特点，选取关键的绩效指标进行考核。

3.在科学衡量团队绩效的基础上考核个人绩效

科学衡量科研人员所在团队的绩效是考核个人绩效的基础。科研人员一般采取团队的形式进行创造性工作，而且科研人员的绩效具有一定的动态性。因此，在考核科研团队时，应在兼顾过程指标和结果指标的基础上，考虑指标的阶段性。这就要求考核团队绩效时，既要对团队科研项目、专利论文、科技成果转化等结果指标的计划完成情况进行考核，也要对团队的科研规划水平和效果等能力指标进行考核。并且，为了确保考核结果的准确性，还需要对一些动态性指标设计分阶段目标值。此外，在考核科研团队绩效的基础上再考核科研人员。首先，要将团队负责人作为主要考核人，然后要根据科研人员在团队中的作用，对其进行角色区分。最后，对具体的考核指标，依据科研人员的角色分别赋予不同的分值，对其进行分类考核。

4.营造良好的创新环境

科研人员及其绩效的特点，决定了对科研人员的考核不应过于全面。在建立健全科研人员激励约束机制的过程中，应更加注重为科研人员营造良好的创新环境。良好的创新环境包括制度环境和工作环境，即在进行绩效考核制度设计时，对考核指标的选择应以简洁为主，通过选择与科研人员绩效最为相关的几项考核指标，可以更好地发挥这些指标的导向作用，引导科研人员全身心地投入到创新活动中去。同时，在日常工作中，组织应尽量实行弹性工作制，不要过于限制科研人员的工作地点和时间，为科研人员营造良好的工作环境。

科研人员的绩效考核方法篇10

近年来，随着我国高校科学研究工作的不断纵深发展，国内的专家与学者对于高校的科研绩效考核体系已经有了非常深入透彻的研究。如若高校想要拥有一流的科研工作成果，除了需要拥有优秀的科研工作人员与良好的科研环境以外，还需要拥有极为优秀的科研管理人员。在高校的管理工作当中，科研行政管理是至关重要的构成部分，所以说，科研管理人员与科研管理团队的能力优劣直接会影响到高校科研工作的整体发展水平。从当前高校发展现状进行分析，想要提高高校的社会影响力度，就必须先将科研管理绩效考核工作的地位提升上来，确保科研人员队伍的科学性与规范性，从而提高高校科研的工作效率与工作质量。

一、当前高校科研绩效考核现状阐述

当前高校科研绩效考核模式在院校中推广实行的时间并不长，所以其实践经验还有所欠缺，整体现状还处于发展与完善当中。但是，由于当前文科与理科的院校其未来发展趋向与着重点都有所差异，再加上同类别的院校其发展层次上也是存在差别的，故此高校与高校之间难以形成统一化的标准科研绩效考核体系。单纯就绩效管理理念的角度而言，我国的科研绩效考核现状与西方的发达国家进行比较，还存在着很大的差距。虽然这几年来，我国的高校发展已然突飞猛进，但是如若从中国知识基础建设工程（CNKI）的学术文献库内搜索，这十余年来核心期刊中关于高校科研绩效管理方法的论文数目却非常有限，其创新式理念更是少之又少。由此可知，我国高校的科研绩效考核还处于初级的起步阶段，对此进行更深一步的探索与研究乃是我国高校科研管理人员刻不容缓的义务与责任。

二、高校科研绩效考核方法的建立分析

（一）高校科研绩效考核工作任务的组成阐述。高校需要对于各个分院、分部以及研究所进行科研绩效总分值的考核评估，而这些科研绩效的总分值便是高校科研的工作量。高校科研绩效的总分值是由各分院、分部以及研究所依照人力资源部门的确定，按照需要考核的不同岗位的个人分数值而合计组成的。（具体详情可见表1）。科研的业绩成果大体可划分为以下几类：获奖成果、论文、科研项目、专利与著作等。

（二）高校科研绩效考核的周期设定。高校中的各个分院、分部以及研究所其科研成果绩效考核的周期一般来说会设定为一年。如果考虑到部分科研项目的周期问题，也可以将绩效考核周期设定为两年或者三年。

（三）高校各个科研绩效考核单位其年度考核分值的计算方式

（详情参见表2）

高校科研绩效考核的单位年度科研绩效考核的额定总数值为：DK=（）其中，Si便是高校各个单位中i级岗的总人数；而Ti便为i岗级的总额定分值，i=1，2，3，……，10。其中一级岗位考核人员的科研考核额定分值最高，十级最低。

（四）高校科研年度考核的奖励计算方法。DR表示高校各科研年度考核的实际绩效考核分值：D=DR。D则代表高校内部所有科研绩效考核成绩实际完成的绩效总分值；高校所有科研绩效考核单位其年度的科研绩效考核奖励总数即作为：W=W1+W2（在此公式当中，W1代表基本奖励数值，按照W值的百分之六十进行计算；W2则作为排序奖励数值，按照W值的百分之四十进行计算）。与此同时，为了鼓励需要进行评估考核的各个分院、分部以及研究算其本年度的科研总成绩照去年相比是否有提高。考虑到年度所提高的突破量，便将Vk来代表突破系数。高校科研绩效考核的基本奖励，各个考核单位以及考核部门的科研绩效考核的基础奖励其计算公式如下：

W1（k）=W1×DR/D。在这项公式当中，W1作为最基础的奖励数值，DR为高校各个科研绩效考核其年度单位的年度实际考核总分值，D代表高校全部科研绩效考核在年度之内实际所完成的科研绩效考核成果的总分值；除此之外，凡是没有完成高校年度科研绩效考核所固定的分值数额的，则不计入科研绩效考核的基础奖励W1（k）。

三、高校科研绩效考核方法的实际效果阐述

高校绩效考核方法曾在国内某高校推广实施，该高校在经过科研绩效考核方法的实施以后，其年度科研业绩较往年相比有了很大幅度的提升。该院校2013年的科研业绩较2012年相比，增长了30.1%，这促使广大高校教育工作者与科研工作人员的工作积极性、能动性被有效的调动了起来，高校也逐渐形成了非常浓厚的科研工作氛围。除此之外，高校作为科研管理的一个重要平台，随着科研绩效考核工作的广泛开展实施，有效的实现了科研管理工作模式的创新，这为促进高校多元化发展奠定了非常坚实的基础。

四、高校科研绩效考核办法的实施结论

其一，高校科研绩效考核办法的科学性与合理性不仅仅直接影响到高校科研激励机制工作的公平性，还会影响到高校内部的整个科研工作的发展趋向。正因如此，高校一定要制定出科学化、合理化、规范化的科研绩效考核制度，并且应当在实施的过程中加以适当地调整与完善，从而实现高校科研工作的可持续发展；其二，从长远发展的角度来看，其学术科研成果的形成是一个漫长而复杂的过程，所以在进行考核量化的同时，也应当参考同行的评估建议，以此作为客观公正的科学参考依据，才能真正确保得到的考核成果是合理真实的。

综上所述，高校的科研行政管理工作乃是一个综合性质的有机整体，唯有在内部的机构互相配合、互相沟通协调以及互相支持的情况之下，才能够确保科研工作高效且顺利的进行运转。故此，如果想要增强高校科研工作的工作能力不仅需要科研工作者提升自身综合素质能力与专业水平，还需要科研管理者充分发挥其高校科研管理部门的作用性，通过有效的开展高校中科研管理工作的绩效考核体系，从而提高高校科研工作的工作效率与工作质量，增强科研工作人员的工作积极性与能动性。通过实施应用科学有效的绩效考核办法，从而便可以为我国科学研究工作的可持续发展提供一份可靠的保证。

科研人员的绩效考核方法篇11

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

科研人员的绩效考核方法篇12

中图分类号:G644 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-099-02

一、序言

随着高校科学研究工作的不断深入发展,对于科研绩效考核体系的研究在国内已经非常普遍,高校要具有一流的科研工作,除了要拥有一流的科研人员,一流的科研环境,还要拥有一流的科研管理人员,高校科研行政管理作为高校管理工作的重要组成部分,管理人员和管理团队的水平高低直接影响着学校科研工作的发展。从目前查阅的文献资料来看,基于管理的角度出发,对于高校科研行政管理绩效考核体系研究的报道还不多,再从目前高校发展的现状来看,要提高学校的影响力,就必须将科研管理工作放在一个重要位置来对待。

二、绩效考核的研究分析

科研绩效考核是科研主管部门对科研人员取得科研成绩进行定性与定量有机结合的综合评价,反映科研活动的水平和质量,实行科研绩效考核对正确引导科研工作,准确把握高校科技活动的资源、规模、水平和产出状况起到重要的作用。由于科学研究具有探索性、创造性和时间、空间的不确定性,投入和产出的非线性等特点,无论是科学价值、经济价值和社会价值都具有滞后表现的现象,导致科研业绩评价的滞后和难以评测性。对科研业绩进行量化考核是一项非常复杂的工作,而对于科研管理工作的绩效考核也面临着同样的问题。

定量分析方法是用量化的标准去测量事物,通过定量可以使人们对研究对象的认识进一步精确化,以便更加科学地揭示规律,把握本质,理清关系,预测事物的发展趋势,定量分析的目的在于测定对象目标的数值,求出其与各相关要素间的精确的经验公式。定性分析方法是通过对研究对象结果的分析,对研究对象的性质、特点、发展变化规律作出判断。高校科研管理工作绩效评价主要是对科研管理工作状况与管理工作效率的评价,可以通过定量定性相结合的办法来实现绩效考核。

三、绩效考核评价体系的构建

笔者借鉴前人的研究方法,从科研业绩和科研管理绩效两个方面来构建绩效考核体系,结合一些高校的实际情况,对于体系中的每个指标采取先定性后定量的办法,通过直观的数据得出定量的结果,然后同类比较显示差异,初步确立了高校科研管理工作绩效考核体系的指标和权重(见表1)。

1.指标选取的原则。

(1)总体原则。新疆高校的科研水平和科研管理水平与内地高校还存在很大的差距,考核指标的指标选取具有一定的地域性和代表性,不具有普遍性。

(2)科研业绩的指标选取原则。科研业绩不是衡量科研管理水平的唯一标准,它可以从一个方面反映了高校科研管理工作绩效。科研管理是挖掘科研实力的必要条件之一,它是促进科研活动发展的最有效的手段。科研绩效包含科研投入和科研产出2个二级指标,其中科研投入有1个三级指标科研经费增长率,它是反映学校承担科研项目的能力,是一个比较常用的评价指标。科研产出有1个三级指标科研奖励增长率,反映了学校科研成果水平。本文所选取的三级指标具有一定的代表性,可以通过统计直接得来,具有考核简单易于操作的特点。

(3)科研管理绩效选取原则。科研管理绩效选取科研管理部门人员结构、科研管理部门获得奖励情况和科研管理部门开展管理研究情况等3个二级指标,二级指标下又分了10个三级指标。在三级指标中,选取科研管理部门人员结构的原则是基于新疆高校科研管理人员队伍建设薄弱的问题,希望选取这个指标引起高校的重视,鼓励高校努力提高管理人员的层次和水平;选取科研管理部门获得奖励情况是反映一个管理团队的工作是否有成效的具体表现;科研管理部门开展管理研究情况是出于检验管理部门是否注重自身建设,是否主动通过研究去完善管理办法,以达到调控学校科研发展的方向。

2.部分指标的解读。由于区域性的差异,对选取的3个三级指标进行解读:一是科研奖励增长率主要是针对省部级及以上的奖励,对于一些行业奖励和协会奖励不计算在统计范围内;二是专职人员包括双兼挑人员,主要考虑部分学校双兼挑人员所占的比重较大;三是学历(学位)层次比例包含学历和学位两个层次,主要是考虑到对于专职的管理人员,在职攻读学位的人数多,仅从学历层次上不能全面反映科研管理部门的人员素质。

3.权重的设计。高校科研管理工作绩效考核体系采取百分制,每项评价内容的基础分值均为5分。在一级指标中,根据影响因素的不同,确立科研业绩和科研管理绩效2个一级指标的分值比为1:3;在二级指标中,科研管理部门开展管理研究情况比重最大,权重之和为6,重在引导高校通过不断研究和探索,用科学的方法解决目前困扰科研管理的主要问题;在三级指标中,科研经费增长率(实际到位经费)和修订新出台管理办法数的权重都为3,前者是鼓励管理部门提高管理能力,促使学校承担更多的科研任务,后者是希望通过用制度化建设规范科研活动,进一步促进科研工作的发展。

四、总结

科研行政管理工作作为一个有机的整体,只有在内部机构之间相互协调、相互配合和互相支持下,才能高效的运转,只有内部机构之间的协调配合才能构建出和谐的整体,因此,要提高高校的科研水平不仅要做好科研工作者的工作,另外一项重要的工作是如何进一步提高科研管理者的水平,充分发挥科研管理部门的作用,通过开展高校科研管理工作绩效考核的研究,为科研主管部门考核各高校的管理提供考核的依据,引导高校加强自身管理能力的建设,促进科学研究事业的不断发展。

[本文为基金项目:新疆维吾尔自治区高校科研计划重点项目(XJUEDU2008I65),新疆大学院校联合项目(XY080246)共同资助]

参考文献:

1.沈林,叶敏.高校科研管理人员绩效考评探讨[J].科技成果纵横,2007(6)

2.林常胜,赖日泉,曹建武等.高校科研管理绩效定量评价方法的比较与选择[J].厦门科技,2006(2)