高效团队的重要性篇1

关键词：团队凝聚力；团队效能；团队成员满意度

前言

随着国际化、全球化的趋势的来临，把世界上的各个地区都联系起来。从而团队工作的效率问题显得尤为重要。团队工作的优势体现在很多方面，比如，团队工作的环境适应性更强，解决问题的能力也更强，从而能达到降低成本的目的，进而更好的实现组织目标。正因为这些优势，近年来组织已经向团队工作的趋势发展。因此对团队的研究也就成了当今热门。团队凝聚力是组织合理运作的最重要的组成部分。团队凝聚力高的组织人与人相处和谐，团队氛围好，团队成员的归属感高，也就能好的完成组织目标。团队的根本目的就是团队效能，只有提高组织的团队效能，才是组织的根本目标。因此团队凝聚力对团队效能的影响是当今研究的关键。

1.相关理论综述

1.1团队凝聚力的概念。团队内成员的人际关系是影响组织目标实现的重要因素。团队凝聚力是评价团队效能的重要指标。团队凝聚力是组织合理运作的最重要的组成部分。团队凝聚力高的组织人与人相处和谐，团队氛围和谐，团队成员的归属感高，团队成员之间相互包容，相互信任，也就能好的完成组织目标。1983年Piper从团队成员的动机角度阐述，成员不是单纯的因为自己从团队中获取了什么，而是自发形成被激励的想法而留在团队里。成员本身从团队中获取的知识和技能，才是吸引成员留在团队中的力量。经国内外学者的研究，得出的结论是，共同的团队目标，对他人的信任、资源的共享，开放式地相互沟通，是成员集中起来。

1.2团队凝聚力的测量维度。团队凝聚力的测量维度由情感一致性、目标一致性和行为一致性构成。

1.3团队凝聚力的影响因素

（1）团队领导者本身特质；（2）团队目标，影响团队凝聚力的是团队目标制定的时间与准确程度；（3）团队规模，团队规模越小，团队凝聚力就越容易进行控制，更容易使团队成员的需求得到满足；（4）团队结构特性，一般来说，越开放的团队，其凝聚力越低；相比来说，越封闭的团队，受到的外来因素的影响越少，从而团队成员之间的关系较为简单，因此有更高的凝聚力。

1.3.1团队效能的概念

团队效能的定义，由三个方面构成：（1）达成团队目标，是指完成团队任务，做出符合团队任务目标的产品；（2）成员满意度，是指团队成员在完成团队任务的过程中所形成的相互之间和谐，彼此信任的关系，成员对工作有较高的满意度；（3）继续合作的能力，由于团队成员之间相处融洽，彼此信任，从而有继续合作的可能。

1.3.2团队效能的测量维度。团队效能的测量维度包括两个方面：（1）团队绩效，即团队实现预定目标的实际效果；（2）团队成员满意度，团队成员在完成团队任务的过程中所形成的相互之间和谐，彼此信任的关系，以及团队成员在完成团队任务的过程中所得到的知识的积累，技能的提高。

1.3.3团队效能的影响因素。外部因素：（1）社会经济文化背景，对成员的人生观、世界观、价值观都有着影响，进而对整个团队有一定影响；（2）团队的工作环境，较低层次的团队对硬件设施比较看重，但是高层次团队更重视软件设施；（3）领导者的领导能力，领导者是团队的核心，领导者对成员有着很大的影响；（4）之前得团队效能，前辈的团队效能对后者有着深刻的影响；（5）其他利益相关者，其他利益相关者对该团对的评价，也是团队效能的重要指标。

内部因素：（1）团队氛围。较好的团队氛围，使团队成员更好的完成自己的预定工作，进而突破自己；（2）团队凝聚力。团队凝聚力较高的团队，可以使团队成员更希望与其他成员合作，从而更好的完成团队目标；（3）团队整体目标。合理的团队目标可以使成员更有效的完成；（4）团队成员之间的异质性。团队成员可以相互补充，从而相互提高，合力完成组织目标；（5）团队成员间沟通与交流，成员之间的沟通也是一种学习的过程，使成员的综合素质得以提高。

2.团队凝聚力与团队效能的关系

在以往的研究中表明，团队凝聚力与团队效能之间存在着明显的正相关关系。在凝聚力高的团队中，成员之间彼此相处融洽，对团队有较强的依赖性，从而使团队的目标更容易达成，促进团队效能的提高。凝聚力高的团队，员工的满意度高，团队成员的认同感高，不仅如此，还可以降低管理成本。因此，团队凝聚力对团队效能有着重要的影响，是组织成功与否的关键。

由此可见，团队凝聚力对团队效能的正向促进作用是显而易见的。

3.如何提高团队效能

（1）增强团队凝聚力，从而提升团队效能。管理学中更加关注的是团队凝聚力中的情感一致性，现在的团队最重视的也是情感一致性，团队成员间相处的融洽程度，以及团队的和谐程度，上下级之间的关系，这些都对团队效能起着很重要的影响。组织往往不太重视目标一致性，在团队中，领导者应该标准化团队的目标，这样才能是团队成员对团队目标做到心中有数，才能更好的完成团队任务，是团队成员更好的协作，合力完成目标。有些团队里，团队成员相处融洽，也不一定意味着团队的协作能力强，不代表团队效能高。所以企业应该通过建设企业文化，通过提升团队环境等，来增强团队成员的归属感、认同感。

（2）利用团队冲突，提升团队效能。大多数人都认为团队冲突和团队效能呈负相关关系，但是忽略了团队冲突的分类问题。因此，在团队日常工作中，应该对发生的冲突分类进行研究，对提高团队效能起不利影响的是团队关系冲突，因此，应该尽量避免关系冲突的发生，避免影响团队目标的实现；而团队任务冲突是有利的，领导者应该鼓励团队成员发表不同意见，鼓励团队任务冲突的出现，这样才能产生更加优良的方案，也要避免任务冲突转为关系冲突。（作者单位：贵州财经大学）

参考文献：

[1] 王重鸣，刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[M].管理世界，2007（10）：84-98；

[2] 蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报（人文科学版）.2001，（4）：102-210；

[3] 张小林；王重鸣.群体绩效和团队效能研究的新进展[J].应用心理学，1997，2：43-47；

[4] 蒋跃进，梁棵.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，13：34-36；

高效团队的重要性篇2

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.180

1 相关概念

1.1 变量的定义

团队异质性，又称团队组成多样性，主要集中在外显的特性，如年龄、种族、性别、或是与工作相关的属性。文章探讨的异质性包括性别、专业、年级异质性，并以其作为自变量。

团队绩效是本研究的因变量，根据本研究中大学生的特点，进行了定义，团队产出指团队完成科研项目情况的指标；团队满意度指团队成员对期望获得收获与实际获得收获的时候产生的心理感受；团队发展指团队提升和发展现有科研任务的能力。

调节变量是领导者风格。变革型领导则是一种个体相互融合，并建立一种联系去提高领导者和追随者的热情和道德意识的过程。交易型领导则强调领导者与追随者之间的利益交换。

1.2 变量的测量

本研究采用 Blau指数来计算转化团队的异质性，异质性指数公式：D=1-P2i， Pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。

对于团队绩效的测量，本研究采用AHP模型分别计算出团队产出、团队满意度、团队发展三个方面的权重。

2 重庆大学大学生团队特征

团队特征主要有以下几点：①团队动力特征：团队的动力特征体现在共同的目标、兴趣、热情三方面。在目标相同的情况下，成员才能毫无保留地阐述自己的想法，实现知识经验的共享。②团队情感特征：以责任感、荣誉感为核心团队情感特征体现在：责任感、凝聚力、快乐等方面。责任感和凝聚力会激发成员学习的主动性，往往不需要老师布置或者其他成员督促，他们就会主动努力地完成工作。③团队互动特征：以沟通、磨合为核心团队互动特征主要体现在：密集互动、沟通协调、磨合冲突、默契等方面。④团队结构特征：互补和平等团队结构特征主要体现在：互补、分工、领导等方面。团队内部要有分工，要有体现成员能力的分工，在成员之间形成互补。

3 以重庆大学为例的大学生科研团队分析

3.1 研究模型

在本研究构建的关系模型中，团队绩效为因变量，团队异质性为自变量，团队领导风格是调节变量，模型反映了本研究的研究过程及思路。

3.2 研究假设

根据文献研究整理及模型，结合重庆大学现实情况，本研究得出以下假设：

假设 1：团队成员性别异质性与团队绩效负相关。假设 2：团队成员专业异质性与团队绩效正相关。假设 3：团队成员年级异质性与团队绩效负相关。假设 4：团队领导风格对团队异质性与团队绩效的关系起调节作用。假设 4a：变革型领导风格负向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4b：变革型领导正向调节专业异质性与团队绩效的关系。假设 4c：交易型领导正向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4d：交易型领导负向调节专业异质性与团队绩效的关系。

4 问卷设计与调查结果

4.1 研究对象选取重庆大学2014年数学建模大赛中获奖的87个团队，每个团队由3人组成，共发放并收回261份问卷。

4.2 题项设置

见表1～表4。4.3 调查结果见图1～图7。

5 假设检验

5.1 对团队异质性与团队绩效的检验

在实证研究方面，文章是基于正式问卷调查所获得的数据对提出的假设进行检验。利用spss软件进行回归分析，如图表5中R2=0.797可知回归效果可以接受。

6 结论与建议

6.1 研究结论

根据上述检验结果，本研究得出以下结论：

①团队异质性中性别异质性有负相关关系，专业异质性与团队绩效有正相关关系。由于样本中仅有两组团队为跨年级组队，样本数量太小，本研究无法研究年级异质性与团队绩效的关系，因此将年级异质性舍弃。本研究认为，由于数模团队的比赛时间与地点的特殊性，团队中性别异质性越小，越容易相聚讨论问题，对地点的选择也更加方便，更有利于团队绩效的提高。专业异质性大的团队对知识的利用度更大，分享信息量大于专业异质性低的团队，因此团队绩效更高。②变革型领导风格对专业的异质性的调节作用与团队绩效成正相关。而性别异质性的数据结果并不明显，这是由于本文选取3人一队的数学建模团队，团队中人数基数少，因此不能判断领导者风格对性别异质性是否有调节作用。本研究分析认为，变革型领导以激励队员斗志等方法提高团队凝聚力，使得不同专业的团员更能发现自己在团队中的作用，并发挥出潜在的能力，使得团队绩效提高。③交易型领导对专业异质性的调节作用与团队绩效成负相关。年级与性别的结果解释同上。交易型领导者风格更注重团队内的利益，以结果为导向，反而不利于提高团队成员的积极性，也不利于发觉专业不同的成员的潜在能力，容易使团队成员过于利益化，不利于团队绩效的提高。

6.2 对大学生团队的建议

①小团队如3人组队时注意跨专业结合。不同的专业知识不仅能扩大对问题理解的深度，还能提高创新能力，提高团队绩效。②小团队如3人组队时，要注意男女比例的搭配。科研团队可以减少男女比例以取得更大的绩效。③团队领导者要注重领导方式，选择团队氛围适合的领导风格。比如，在专业不同的团队中，变革型领导风格更有利于团队绩效的提高。④团队领导者要注意多多激励团队成员，多与团队成员沟通，提高成员斗志的同时，提高团队绩效。

参考文献：

[1]Bantel，K，&Jackson S.Top management and innovations in banking：Does the compose of the top team make a difference.Strategic Management Journal，1989（10）：107-124.

高效团队的重要性篇3

高校科研团队已成为高校科学研究的基本单位，是高校开展科研活动重要的组织载体。但是目前，高校科研团队在建设与运行过程中存在一些问题影响了团队作用的发挥，如团队成员对团队目标认同度不高，其行为不能充分嵌入团队；团队中缺乏既具有学术权威又善于组织协调和沟通的学术带头人，其能力无法适应新形势、新任务的要求；团队成员缺乏有效沟通，协作性较差；团队制度规范不尽健全和完善，团队共享文化薄弱。这些问题都是团队管理实践中重要的问题，如何解决以上问题，整合高校科研团队分散的科研力量，切实提升团队效能，是当前科研团队管理的重要命题。

一、高校科研团队效能的界定

不同学者对团队效能有不同的界定。Hackman(1987)和Sundstrom(1990) 等人认为团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括群体生产的产量、群体对其成员的影响、提高团队工作能力，以便将来有效地工作三个方面。戚振江、王端旭(2003)将与团队情境相关的多方面结果均作为团队效能，并把团队效能划分为业绩效能、态度和行为结果三个指标。Tjosvold，Poon&Yu(2005)认为，团队效能是团队能有效地为其顾客服务的程度，包括团队绩效、成员态度与行为三大方面。另外，也有很多研究者认为，团队效能由任务绩效和周边绩效两方面共同构成。在以上各学者研究的基础上，本文认为团队效能是团队成员为实现团队目标，互相配合、共同完成任务而实现的实际结果，包括两个方面：1.任务效能：指团队成员的业绩产出，可用取得的科研成果、任务完成情况、质量、效率等来衡量；2.周边效能：指促进团队完成科研目标的行为活动，包括团队人际关系、帮助他人有效地完成工作、继续留在团队的意愿等。

二、高校科研团队效能的影响因素分析

关于团队效能影响因素的研究，国内外学者研究的侧重点不一样。其中，最基础、最具影响力的是McGrath(1964)提出的投入-过程-产出(简称IPO)模型。他认为，影响团队效能的因素包括团队成员个人因素(技能、态度、人格特质)、团队因素(凝聚力、团队成员数目)、环境因素(任务特质、奖励制度、环境压力)和团队互动过程。Jewell&Reitz (1981)认为影响团队绩效的因素有:团队成员特质（成员的能力、技术、知识、智能与人格特质等）、团队特质（结构因素与组成因素）、环境因素（物质环境因素和社会环境）与团队互动过程（沟通、决策制定影响力、合作与竞争等）。Taylor (1995)等发现，科研团队成功的关键是清晰而重要的目标、良好的沟通和管理支持，团队管理者过多的干预和模糊的目标常常导致团队的失败。Guzzo&Diekson(1996)认为，团队所在组织的情景特征、团队的任务特征、团队成员的特点对团队绩效有影响。张小林等（1997）认为，团队绩效主要受群体成员的能力、性格、团队规模、凝聚力、目标、团队内的关系、冲突、决策等因素的影响。赵嵩正、肖伟(2006)的实证结果表明虚拟团队绩效的影响因素体现在目标一致性、信息技术能力、成员素质、领导能力和沟通协调能力5个维度上。蒋日富等(2007)的研究表明：团队领导、团队愿景是科研团队最为关键的成功因素,其次是科研项目水平、团队合作伙伴水平、团队信息共享、沟通水平和科研硬件条件。刘岚(2008)通过研究表明，团队成员人格、态度、团队内部互动、团队外部支持四类因素均对知识型团队效能起到影响作用。

从以上研究不难看出，由于研究者不同的研究视角，对影响团队效能的因素也有不同的认识，通过归纳整理可以发现，团队成员个人因素、团队结构因素、团队环境因素、团队过程因素、团队管理因素是大多数研究者共同的关注点。而已有研究表明，团队领导、团队沟通、团队目标、团队任务特征、团队异质性、团队规模等因素是影响科研团队绩效的关键因素。另外，一些新近的研究发现，在团队互动过程中形成的属于团队认知层面的共享心智显著影响团队效能，将其作为中介变量的研究正成为团队效能研究的一个重要趋势。我们在人员访谈及文献回顾的基础上，从团队层面考虑，主要从以下5个因素进行分析：共享心智、团队目标、团队沟通、团队规范及团队领导。

（一）共享心智

共享心智的定义首先于Cannon-bowers&Salas（1990）提出，他们认为共享心智是团队共同拥有的知识结构，它使得团队成员能对团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和其他团队成员的需求。随后，Klimoski&Mohammed（1994）提出共享心智是指团队成员对于团队所在环境的关键因素的共享的、有组织的认识和心理表征。本文所指的共享心智是指团队成员在互动过程中形成的共有的心理认知，它使团队成员在具体的工作情境中形成共享的知识并表现出相似的态度或信念。研究者认为，当团队成员心智共享时，可以提高团队成员间的协作效率，具有相似共享心智的他们就能以相似的方式理解线索，并以相似的方式作出反应，团队成员在缺乏时间或有效沟通的情况下可以更有效地预测他人的行为并协调自己的行为。共享心智可以有效预测团队效能，其与团队效能间的关系已得到很多实证研究的支持。如Mathieu等人(2000)，Klimoski&Mohammed，武欣、吴志明(2005)，金杨华、王重鸣、杨正宇(2006)，都认为共享心智与团队绩效间存在正相关。

（二）团队目标

Hermann (1991)认为，明确的目的与目标是群体协作的前提条件。Mckenna (1994)关于提升群体凝聚力、增强群体协同效应的研究中，把相似的态度和共同的目标作为首要因素。Locke等（1981）认为目标与提高绩效有关。Guzzo（1996）的研究证实：与缺乏目标(或难以定义的目标) 相比，具体的、有难度的群体目标可以提高群体绩效。赵嵩正等（2006）的研究表明，目标一致性是影响虚拟团队成功的最关键因素。作为高校科研团队，拥有共同且明确的团队目标是其存在和发展的前提，也是团队成员的工作追求和行动方向。从团队建设开始，就必须为团队树立共同、明确、可行的目标，一方面科研团队始终能够围绕既定目标而不偏离轨道，减少资源浪费，另一方面可以振奋团队成员精神，明确成员角色和任务，使团队成员在工作上相互联系、相互依存，形成高效、稳定的研究团队。团队目标能使团队成员的积极性和创造性向着同一个方向进行整合，形成强大的合力，把团队精力持续集中在可实现的成果上，增强团队成员的凝聚力，促进团队效能的提高。

（三）团队沟通

团队沟通是实现团队信任和团队内部知识共享的重要过程，也是团队完成任务必不可少的过程。Blanchard(1999)认为，高绩效团队所具备的七项素质中，其中之一就是“良好的沟通”。Ancona&Caldwell（1992），Peter、Richard&Jack（1997）等研究发现，团队内部有充分的沟通时，团队效能将会提高。另外，团队沟通还能通过影响团队成员间的共享心智显著地影响团队效能（Gurtner et al.，2007）。高校科研团队往往由来自不同背景不同专业的团队成员构成，秉承不同理念的人为共同的科研目标努力，在沟通过程中会出现不同的意见和冲突，实现团队协作不是一件容易的事。我们认为，良好的团队沟通可以使他们互通有无、共享资源，及时地解决存在的问题和排除任务障碍，及时协调科研团队成员的任务进度，保证科研任务及时、高效地完成，促进团队效能的提高。

（四）团队规范

团队规范，是团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式。研究发现，员工所处团队的规范会影响团队成员行为，进而对成员的个人绩效发生作用。Madjar (2005)的研究表明，团队规范的建立、团队支持与帮助的提供等能给予员工积极的情绪和一定的认知刺激，促进员工创新绩效的提高。高校科研团队要保持团队的整体性和一致性，除要有领导、有组织、有共同的目标外，还必须有团队规范，把团队成员的行为纳入团队目标的轨道，从核心价值观到团队行为、个人行为，都要有明确或默认的规范。团队规范把团队成员的行为统一结合在一起，形成了一种合力，这就是完成团队目标的一个重要保证。制定有效合宜的团队规范，会在一定程度上约束成员的行为，使成员行为最大程度地指向团队任务，有助于团队成员对团队任务形成一致的认识，促进团队效能的提高。

（五）团队领导

团队领导是指负责为团队制定长远目标并提供指导，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色，他属于这个团队，并在团队内部施加影响，影响着团队进程、行为、规范和团队氛围。纵观以往的研究，大多数实证研究表明，团队领导与团队绩效之间存在显著的正相关（DenHartog，VallMuijen，KooPman，1996；Bass，1997；孟太生，2008）。团队领导作为高校科研团队的核心人物，对整个团队起着非常重要的作用。首先，团队领导负责与成员就团队目标、团队角色分配、团队共同的工作方式达成共识，形成团队愿景；其次，团队领导为成员提供个性化的关怀并树立榜样，并通过自身的人格魅力和学术魅力吸引成员，培养团队高凝聚力；再次，团队领导通过处理团队内部出现的冲突与不和谐，加强成员间的沟通和理解，使成员间彼此信任和支持，增强责任感；最后，团队领导为团队提供各种必要的支持。因此，团队领导对团队效能的发挥起着非常关键的作用。

三、高校科研团队协作效能的提升策略

（一） 加强团队规划，明确团队共同目标

高校科研团队的目标是为了攻克一些重大的科研课题，取得突破性的科研成果而设立的。但是目前，一些科研团队由于缺乏对整个学科的发展规划，导致研究方向比较分散，再加上高校教师的科研工作比较自由，具有相对的独立性，造成团队成员之间各自的研究相对封闭，对每一个方向往往缺乏持续深入的研究，难以产生重大的研究成果，也难以对整个学科的发展产生合力支撑。因此，团队领导要加强对团队科研工作的规划，把握科研工作各个阶段的重点，在全面了解本学科领域发展动态及科技发展的基础上，明确科研团队的研究方向和团队的共同目标。研究方向和目标可以根据科技和社会发展进行适当调整，但核心的研究方向必须保持相对稳定，至少应该呈现出阶段性的稳定性。另外，由于团队成员在加入团队时往往有着自己的个人目标，因此，在制定团队目标时应充分考虑个人目标因素，将团队目标与个人目标有机结合起来，使团队成员产生责任感和信任感，极大程度地提升团队成员的积极性和努力程度。在进行团队目标设置时，鼓励团队成员积极参与，提出意见，发表建议，融入了团队成员参与的目标，能最大限度地结合团队成员的自身能力和团队领导的发展规划，有利于团队成员实现团队目标，提升团队效能。

（二）以团队领导为核心，优化团队梯队结构

优秀的团队领导是高校科研团队的核心，也是团队建设成败的关键。作为团队的统帅人物，不仅需要具备思维超前、学术精湛、品德高尚的领军才能，还要具备较强的组织协调能力和合作精神，在团队中发挥凝聚作用，能吸引一批批优秀的学术人才，并能充分调动他们的主观能动性，最大限度地发挥挖掘团队成员的个人潜质和优势。此外，还必须善于为团队创造良好的内外部环境，积极营造学术平等、自由争论的学术环境，并积极谋求团队发展所需的资源支持。同时，以团队领导为核心，还需不断优化团队结构。在年龄结构上，应坚持老中青比例适当，不断培育优秀的青年带头人，避免因人才结构的断层而影响学科的可持续发展；在专业结构方面，除了本学科的人员外，也要有一定比例相邻、相关学科的人员，从而有利于派生新的交叉学科和边缘学科；在学缘结构上，坚持成员来源多元化，从多渠道引进人才，逐步形成合理的学缘结构；在职务、职称结构上，每个职称层次上都应有一定的人员，每个层次之间的比例应恰当，以便学术队伍在职称上具有平衡性。在围绕团队目标的前提下，实现团队成员的年龄、专业技能、学源、职称等方面的优势互补和优化组合，形成团队良好的梯度结构，有利于发挥团队“1+1＞2”的整体效应。

（三）加强团队沟通，营造良好的沟通氛围

实现良好的沟通互动是团队成功的重要环节。研究表明，知识创新的失败可以归结为内部缺乏交流与沟通。在高校科研团队中，团队领导和科研成员往往在学校中担任一些其他行政职务或从事教学任务，平时工作繁忙，而研究任务又具有相对的独立性，团队成员之间往往缺乏及时有效的沟通，结果容易造成科研工作的封闭性和滞后性。因此，高校科研团队需不断完善团队的沟通机制，提高团队成员的沟通频率，并努力将沟通制度化，努力营造良好的沟通氛围，采用多种沟通方式，团队成员不但能充分交流意见，而且能经常从其他成员那里得到及时的反馈，提高团队沟通质量。另外，还需不断完善团队内部沟通渠道，通过正式与非正式沟通，加强成员间的学术沟通和人际沟通。通过人员访谈我们发现，非正式沟通对于团队成员增进了解、联络感情、促进协作有着不可忽视的作用。

（四）完善团队制度建设，倡导协作共享的团队文化

在高校科研团队管理的过程中，为了更好地激发团队成员的能动性和创造性，避免出现职责不清、互相推诿、学术不端等影响团队效率的问题，需建立与团队相适应的行为规范、奖惩措施等规章制度，通过制度和文化来约束和规范科研团队成员的行为，从而促使团队成员为了团队的研究目标而共同努力。目前，一些高校科研人员更倾向于掌握特有知识以体现自身价值，而不愿与他人共享，协作意识较低，因此，还需积极倡导协作共享的团队文化，强化团队成员间的协作意识与共享意识，鼓励成员间的互动与合作，努力营造积极健康的协作氛围。通过制度建设，建立鼓励创新、知识共享、互帮互助、赏罚分明的团队文化。同时，将团队的风险量化分解到每一名团队成员身上，提倡集体价值观和共同进步理念。建立团队成员间的信任机制，通过有效互动，及时消除成员之间的分歧和误会，加强彼此间的团结协作，使共享与协作成为团队成员自觉自愿的行为。

参考文献：

[1]蒋日富,霍国庆,谭红军,郭传杰.科研团队知识创新绩效影响要素研究――基于我国国立科研机构的调查分析[ J ]. 科学学研究, 2007, 25 (02).

[2] Cannon-bowers J A，Salas E，Converse S A. Cognitive psychology and team training：Shared mental models in complex systems. Human Factors Bulletin，1990，33.

[3]Klimoski R ,Mohammed S.Team Mental Model Construct of metaphor. Journal of Management,1994,20.

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高效团队的重要性篇4

随着世界经济高速发展与日益全球化，技术的不断进步，作业复杂性的增加，工作团队(workteams，以下简称团队)已经取代个体成为工作组织的基本结构单元。工作组织的这一变化得到研究者关注，自上世纪90年代以来团队研究逐渐成为工业组织心理学与组织行为学研究的热点。诸多研究者以团队有效性为核心进行了大量的研究，提出诸多IPO(Input-Process-Output)有效性模型。作业特征(task characteristics)是指用于描述不同作业的特定属性或维度。在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一；是团队绩效差异的贡献因素，团队分类的重要关联要素之一。尽管有如此重要的作用，然而相关研究领域依然缺乏广为接受的作业特征体系。

1　作业特征的内容

Turner和Lawrence在总结前人文献基础上提出作业的六个必备属性(requisite task attributes)：多样性(variety)、自主性(autonomy)、必需的交互(required interaction)、提倡的交互(optionalinteraction)、必需的知识与技能(knowledge and skillrequired)、责任(responsibility)；但六个属性在47个不同职位上的测量得分间存在较高相关。Hackman和Lawler则进一步提出工作(作业)特征包含多样性、自主性、作业同一性(task identity)、反馈(feedback)四个核心维度；该研究为基于期望理论的作业设计框架提供了坚实基础。在此基础上，Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey，JDS)，该工具包含五个核心工作维度：技能多样性(skill variety)、作业同一性、作业重要性(Task significance)、自主性、反馈；其中，技能多样性是指实际工作中作业对于各类不同活动的需求程度，包括雇员的技能与能力；作业同一性是指作业对于“整体”完成还是“个别方面”完成的需要程度，即是否需要从头到尾的参与作业完成；作业意义是指作业对于他人生活或工作的实际影响；自主性是指雇员在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；反馈是指作业完成过程中对雇员获得操作指导或者操作有效性方面信息的需要程度；前三个要素体现了工作的意义体验，自主性体现了工作输出的责任体验，反馈则体现了作业活动实际的结果。该量表成为作业特征知觉测量中应用最为广泛的工具。Kiggundu则指出工作诊断量表忽视了作业互依性(taskinterdependence)，在总结前人文献基础上，指出作业互依性也应该是作业特征的一个核心维度；并且作业互依性可以区分为主动作业互依性(initiatedtask interdependence)和被动作业互依性(receivedtask interdependence)，前者是指某职位的工作对其他职位工作的影响程度，后者则是指特定工作受其他工作影响的程度；在结合Hackman和Oldman的工作设计理论基础上进一步指出，主动作业互依性会提高任职者的责任心，从而提高工作满意度、产量等结果变量，被动互依性则呈现相反的效应。

尽管上述作业特征的测量研究仅限于个体层面的研究，但核心要素同样适用于团队作业特征的测量。此外，Galbraith基于信息加工理论对作业进行的分类中提出了三个维度：作业复杂性(task complexity)、作业互依性、环境不确定性(environment uncertainty)；团队只有具备与在这三个核心维度上的作业需求相匹配的信息加工能力，才会有效。Dickinson将作业结构界定为作业复杂性、作业互依性、工作协调三个要素，并假设性指出有效沟通模式依赖于作业结构的三个要素，当作业具有高复杂性、高互依性且工作结构分散的特征时，沟通网络必需得到良好建设。Wood对作业复杂性概念做了进一步的发展，认为作业复杂性是对作业输入间关系的描述，会影响作业对于操作者知识、技能及资源的需求，进而成为决定绩效水平的关键要素之一。在团队层面，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征，作业互依性是团队互依性的一个类型，在其测量及与团队有效性等方面得到研究者的广泛关注。

综合上述研究或理论可以看出，作业特征主要包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。而环境不确定性更多的可以看作是工作的周边环境特征，而非工作的作业特征；工作协调更倾向于在前面所述作业特征基础上再生的一个作业需求属性，而非在作业之处就可进行设计与操作的特征，因此不宜包括在作业特征的核心要素之中。

2　作业特征效应的相关研究

既然诸多研究者认为作业特征个体水平的测量可适用于团队，那么有理由认为作业特征在个体水平上的一些研究结论也适用于团队，或者说至少可以为团队水平的研究提供理论假设基础，因此本部分内容中包含了作业特征在个体水平上与绩效等构念间的关系研究；此外，还包括作业特征中某些维度在团队水平上与团队绩效、满意度、协作行为等构念间关系的研究。

2.1　作业意义

根据Hackman和Oldham的作业特征理论，作业意义包括技能多样性、作业同一性、作业重要性三个方面；当团队任务意义丰富时，团队表现的会更好。Batt和Appelbaum研究指出作业同一性与重要性在三种不同职业背景被试上都对工作满意度、组织承诺具有较强的预测作用。Fried和FerNs在关于作业特征模型的元分析研究中指出，作业多样性与工作内在动机间存在强相关；作业同一性与作业绩效间存在显著相关。Thakor和Joshi在关于激励销售人员顾客导向的研究中发现，销售人员所体验的工作意义对其顾客导向行为有显著影响，即体验的工作越有意义，其参与顾客导向的动机越强烈。这些基于个体水平的研究结果表明，提高作业的意义确实能够提高个体产出。此外，Campion等人在团队特征与有效性的研究中指出，作业多样性可以预测上级评价的团队产量、团队成

员自评的满意度以及公司层面的团队绩效；作业重要性则能够预测团队成员与上级评价的团队满意度及公司层面的团队绩效，这是仅有的在团队水平的研究，尚缺乏对作业特征作用机制的研究；今后还需要更为系统的研究来进一步明确、理解团队水平的作业意义与绩效间的关系。

2.2　作业自主性

在作业特征模型中，作业自主性是指员工在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；提高员工自主性能够产生更强的工作动机、更高的满意度与绩效水平。基于工作特征模型中关于工作自主性的动机效应假设，研究者展开了多项研究。Loher等人在对28个作业特征与工作满意度间关系研究的元分析基础上指出，作业自主性与工作满意度间存在显著相关。Spector在对作业自主性与绩效间关系进行元分析的基础上指出，二者间存在中等程度的相关(r=0.26)：这可能是由于作业特征理论包含几个不同的作业特征，因而其特异性是有限的。Deci和Ryall在综述前人研究的基础上指出，提高自主性有助于提高内在动机、工作兴趣、创新力、认知适应性(cognitiveflexibility)，自觉学习能力；激发良好情绪状态、自我效能感；促进信任、行为改变、身心健康；并能够降低压力与紧张感。除动机机制外，作业自主性还通过信息机制(员工与上级间的信息不对称)、结构机制(与作业结构或组织结构间的适应)影响绩效水平。总之，在个体水平上，作业自主性能够促进作业输出。

作业自主性在团队层面也备受关注。团队层面的研究主要是关注团队自主性，或称作集体自主性(collective autonomy)，有研究也称作授权(empowerment)，是指团队在执行组织分配任务过程中所拥有的管理与决定权(control anddiscretion)。高团队自主性能够提高团队产量、绩效水平、创新力、工作满意感，降低离职率，事故率。团队自主性不仅能够提高内部动机，还能够通过促进局部自适应、团队成员间的信息共享来提高团队绩效；并通过促进团队成员间的交互影响团队协作行为与过程。团队自主性与个体层面的作业自主性是两个不同的构念，前者不是个体层面作业自主性在团队水平的平均，而是一个团队水平的构念，其在个体水平上没有任何意义。

尽管个体层面的作业自主性与团队自主性的研究已经很多，然而团队研究中经常会忽略自主性既可以存在于团队层面，又可以存在于个体层面；也就是说在团队研究中缺少对个体自主性，以及个体自主性与团队自主性间交互影响的关注。Langfred在对政府服务部门与军队中的团队研究中指出，团队自主性与个体自主性通过团队凝聚力影响团队有效性，团队自主性促进团队凝聚力，而个体自主性则降低团队凝聚力，这可能是由于高个体自主性导致团队成员问的交互水平降低。VanMierlo等人应用结构方程模型研究指出，团队自主性通过个体自主性、作业多样性、工作负荷、社会关系质量影响学习动机与心理疲劳；个体自主性与团队自主性间呈正相关；该研究是基于团队成员的个体水平的分析。Langfred在自主性与团队绩效关系的研究中指出，个体自主性与团队自主性间的交互影响团队绩效，高个体自主性与低团队自主性或者低个体自主性与高团队自主性时团队绩效水平较高；且作业互依性具有调节作用。

2.3　作业互依性

作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度。组织理论研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是作业固有特征；社会心理学研究者则认为是个体在执行作业时的“合作需求”，是一种行为方式特征。Wageman指出尽管作业互依性是工作结构特征，然而作业可以设计为在不同互依性水平上执行；也就是说，界定作业的相关资源与说明限定了互依性水平，进而也会影响团队成员作业执行过程中的交互；作业互依性可以提高工作动机水平，且可以通过团队成员对他人工作的责任感或团队任务完成的酬劳价值来提高团队有效性。

Campion等人研究指出在团队水平上作业互依性与成员评价的团队作业绩效呈正相关。Wageman在互依性与团队有效性的研究中指出，高作业互依性团队具有更强的合作规范、更高的团队过程质量与团队满意度。Wageman和Baker在作业互依性与薪酬互依性对团队绩效影响的研究中指出，作业与薪酬互依性存在显著的交互作用，即在中、高低作业互依性水平上，当薪酬互依性与作业互依性相匹配时，团队具有较高的绩效水平；在低作业互依性水平上，只有具有中高水平的薪酬互依性时，团队才具有较高绩效水平；作业互依性对团队合作行为具有显著影响。Van der Vegt等人在项目团队的研究中发现作业互依性本身对团队有效性没有影响，而在高互依性条件下，如果降低正向结果互依性或提高负向结果互依性则会降低团队有效性；在互依性与团队满意度间关系的研究中指出，团队水平的作业互依性与团队满意度呈正相关，团队内作业互依性差异对成员的情感反应没有显著性影响。Van der Vegt和Janssen在互依性与团队多样化对创新行为的研究中指出，在同质团队中，个体知觉到的作业互依性对创新行为没有显著影响；在异质团队中，高目标互依性条件下，作业互依性对创新行为有显著影响。Allen等人在实验室模拟研究中指出，作业互依性水平的提高会降低高水平帮助行为对团队绩效的正向影响。Rico等人则研究指出，作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步性交互作用，即低作业互依性行业并且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，虚拟团队的绩效水平才最高。

此外，作业互依性描述了团队成员间的关系；影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会的和心理过程。Rousseau等人总结指出，在互依性水平较低的团队中，团队成员之间不需要进行大量的交互来整合彼此的努力；而在互依性水平较高的团队中，则需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务；高水平的作业互依性可提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平。然而这方面依然缺乏定量的系统研究。

2.4　作业复杂性

作业复杂性是作业的重要特征之一，其描述了作业输入之间的关系，并且通过其对知识、技能以及个体操作者的资源要求而影响个体绩效。Wood在以个人作业绩效为核心的模型中，将复杂性界定为：要素复杂性(component complexity)，是所需执行动作数量以及所需加工信息线索(cue)的线性函数；协调复杂性(coordinative complexity)，作业输入与作业产出间的实质关系，信息提示、行动、产出间的关系形式及强度以及输入顺序都是协调复杂性的要素；动态复杂性(dynamic complexity)，

在操作过程中个体需要经常适应变化；并通过案例分析表明复杂性变化能够使得成功作业绩效所需的知识、技能、努力需求发生变化，这些需求依赖于三类复杂性，推论指出三类复杂性与绩效间存在曲线线性关系。Campbell综述指出作业复杂性是一种心理体验，作业特征与个体特征间的交互，客观作业特征的函数；至少存在三个领域的研究：信息加工与决策领域、作业与工作设计领域、目标设定领域。Wood等人在元分析的基础上指出，作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量，对于简单任务，目标设定的绩效效应最强，对于较为复杂的任务，其效应则降低。vanviifeijken等人总结指出，当作业复杂性处于低水平时，通过不懈努力即可获得理想绩效水平；而当作业复杂性处于高水平时，策略发展则是获取理想绩效的主要机制。

Harvey在综合前人复杂性研究的基础上，将团队作业复杂性(team task complexity)界定为三个基本特征：作业幅度(task scope)、作业结构性(taskstructurability)、作业不确定性(task uncertainty)；作业幅度是指作业的宽度、区间分布，是子作业、产出、所需信息、产出特征、产出竞争目标的函数；作业结构性表示的是子作业间的顺序及关系的界定；作业不确定性是指作业的可预测性或者完成的把握程度。团队协作行为受到作业复杂性的影响，特别是作业幅度与作业结构性，会对团队协作行为效应产生影响。Rousseau等人总结指出，当作业幅度处于高水平时，作业包括几个需要不同胜任力的作业活动，因而在作业完成中需要各种不同的协作行为；而在低水平作业幅度条件下，作业包含的相互联系的子作业很少，仅需要个别协作行为即可完成。Man和Lam总结指出，复杂的作业具有界定模糊不清、高难度、结构化差的特征，因而在作业执行中需要团队成员间更高水平的合作与协作；对于简单作业，成员只需按照标准程序操作，而不需要更多的讨论。Rousseau等人指出，对于高度结构化的作业，团队成员对于何时做什么非常明确，因而此时团队协作行为，尤其是准备与评价阶段的行为对于促进团队绩效几乎没有作用。

综合上述作业特征变量在个体水平、团队水平的相关研究可以看出，作业意义、作业复杂性在个体层面上的研究相对比较多。作业互依性作为团队水平上的一个独立构念，得到了充分的重视，研究内容上中既包括其与结果变量间的关系，又包括其与其他构念间关系对结果变量的交互影响，研究方法上，既包括实验室模拟实验研究，也包括问卷施测的实证性研究；然而在团队水平上，研究者们并没有区分作业互依性的方向性，即主动互依性与被动互依性在个体层面上的不同的效应是否在团队层面也存在。作业自主性无论是在个体水平还是在团队水平都得到一定程度的关注，团队中个体自主性也已经开始引起研究者的关注，且自主性对作业输出存在正向影响；然而根据上文综述可以看出，在团队相关研究中，自主性对协作行为影响方面的研究依然欠缺。此外，作业特征在团队水平的研究中大多仅仅涉及作业特征的某一个要素，而缺乏将作业特征作为一个完整构念来探讨其对团队过程或团队结果变量影响的研究。 转贴于

3　研究展望

根据前文对作业特征内容以及作业特征在个体、团队水平与其他构念间关系研究的综述，本文认为在将来研究中可重点关注以下几点。

3.1　作业特征在团队水平的测量

作业特征在个体水平上的应用最为广泛的是Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey，JDS)；在团队水平的研究中研究者一般则将个体水平的项目改写为团队水平的描述，这是因为研究者认为作业特征在个体水平的研究同样适用于团队水平；但迄今为止，尚未有学者对该结论进行任何验证。另外，工作诊断量表尚不包含对作业互依性与复杂性的测量；也就是说，在团队水平上依然缺乏广为接受的作业特征体系。因此，在不同团队类型与作业上，进行作业特征内容与结构的探讨是一项基础性的必要工作。

3.2　作业特征前因作用机制的探讨

作业特征在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一，其既可以通过团队过程作用于团队输出，又可以直接作用于团队输出；然而在已有团队水平的研究中，大多仅涉及作业特征中的某一个要素，而缺乏作为一个构念整体的作用机制探讨，这可能会降低其在团队有效性模型中的效应，如自主性作为单独构念与绩效间仅呈现中等程度的相关。另外，尽管Rousseau等人曾在团队协作行为模型的综述中总结指出作业复杂性、互依性、自主性对协作行为有影响，然而在作业特征与协作行为以及团队过程方面的实证性研究依然比较缺乏，这限制了作业特征作用机制在团队水平上的探讨。

3.3　作业特征调节作用机制的探讨

高效团队的重要性篇5

一、团队的工作原理及发展模式

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体（10人左右为宜）的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征，根据特定工作任务要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括_定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的，当团队任务或个项目完成之后，团队成员即宣告解散，回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时，更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下： 团队的发展有两种典型的模式：一是蜕变模式，是以形成，风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式，主要由包含，约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见；约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调；而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动，彼此意见一致，寻找工作的搭档与成功的可能性。 可见，团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程，在这种协同的过程中，可以满足团队成员归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。

二、什么是高绩效团队

提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：

1、拥有共同的价值观 。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和；中突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。

2、支持性和开放性的持续沟通能力 。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。

3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。

4、团队成员的高水平参与和相互学习 。 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。

三、如何创建高绩效团队

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者 。 合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话：“身处信息技术行业，很容易陷入一个圈套：技术通常会引诱其创造者，使他们深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才，但是由于经营者糟糕透顶的管理，结果只能以失败告终”。可见，技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力，但当他们发展到一定阶段，面对的更大的将是管理和领导的挑战。

2、建立有效团队激励机制的奖酬系统 。 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，

IT业员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。

高效团队的重要性篇6

Abstract: this paper first introduced the efficient team construction necessity, and then introduced the measure of highly efficient team, finally mainly introduces enterprise should establish efficient team, that is this paper has from a highly effective team construction, why should the construction and to what degree, how to build three analysis induction and generalization, believe that this paper analysis in high speed development of the enterprise team construction and related to provide certain reference and guidance.

Keywords: team construction group effect efficient team communication mechanism incentive mechanism learning team

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

引言:团队作为一种组织形式在很久以前就出现在了军事领域，近年来，这一概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。

1.企业为何要进行高效团队建设

(1)团队的概念。美国著名的管理学教授斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

(2)高效团队的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。①高效团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、士气高涨，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。②高效团队可以提高企业组织的灵活性。企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好的适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变和制变能力，提高企业组织的灵活性，提高企业竞争的效能。③高效团队有着极强的凝聚力。随着改革开放的不断深入，人们的物质文化生活水平也在不断的提高，人们的思想得到了极大的解放，人们已经不再满足于别人对自己的控制和管理，他们不仅仅把工作当作一种谋生的手段，更希望在工作中找到人生的乐趣，实现自我价值和自我发展。团队强调沟通协调，成员之间相互信任、坦诚沟通，人际关系和谐，这样可以提高员工归属感和自豪感，大大激发企业员工的积极性，增强企业内部的凝聚力。⑤高效团队注重对成员的培养。鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，持续完成目标所需要的知识与技能，使得团队成员迅速进步，从而带来团队工作效率的成倍增长。同时，团队在文化氛围上既强调团队精神，也鼓励个人的完善与发展，从而激发了个人的积极性、主动性和创造性，使得企业员工从机器的附属中摆脱出来，充分体现了人本管理的思想。

(3)高效团队的衡量标准。何为一支高效团队呢？也就是说高效团队的标准是怎样的呢？可从以下四个方面来衡量：①相互依赖与协同。每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标，和谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的基础。②角色定位与责任分担。每一个团队成员都担当不同的角色，承担相应的责任，团队每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能。③信息沟通与知识共享。每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。④自我管理与授权。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自。因此，团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性。

2. 如何建设企业高效团队

在企业中塑造高绩效团队是许多企业管理者的主要任务之一，也是对企业管理者的管理能力的一种特殊的挑战。笔者认为，企业在塑造高绩效团队时主要应从下列几方面入手：

(1)确立清晰明确的愿景和目标。共同的目标是团队存在的基础，心家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”，“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标和愿景时，必须坚持以下原则：①明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针；②激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它；③切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低；④共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎规范，具有性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的；⑤未来潜力原则。团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效地贯彻推行。

(2)建立良好的沟通机制。健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，企业高层领导之间就应该团结一心，按时、按量履行对团队的承诺，管理层在实施企业政策要公正、公开，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时，企业管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。

(3)建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括：①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜；②上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；③有效的激励约束机制。要建立的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。

高效团队的重要性篇7

Abstract:Team has already become an important form of organization system of the enterprises in the modern days.We must establish an harmonious and efficient teams at the basic level if we want to raise our performance.But we may find many problems when we build up primary teams in modern private enterprises，such as inefficient and poor cooperation power.These problems may lead to low performance in the primary teams.The article discuss the problems in establishing the primary teams in private enterprises on the point of performance management.

Keywords:Performance managementPrivate enterprisesPrimary teamTeam construction

随着信息技术的发展，企业生产运营模式发生了巨大变革，无形资产在企业竞争中正日益凸显出其重要性，这些无形资产包括品牌、员工才干和客户关系等等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。而与之对应的企业人力资源的组织形式也悄然发生变化，团队已经成为现代企业生产运营的一种重要组织形式。

团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形态。［1］团队成员为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队成员在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。基层团队就是指基层员工和管理人员组成的团队。基层团队是组织提高运行效率的有效方式，因而凭借基层团队方式运作通常比传统的组织形式效果好。现今许多工作需要多种知识、技能和经验协作才能完成任务，基层团队成员的分工协作有助于组织更好地利用雇员的优势能力。基层团队比传统的直线等级制部门结构或其它形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。它有助于民营企业适应瞬息万变的经营环境，提高整体竞争能力。

1.民营企业基层团队建设的现状

近些年来民营企业的经营者非常重视企业基层团队的建设，普遍加强了对基层干部和员工的培训，推出了一些有效的激励措施，团队建设取得了可喜的成果。但是民营企业基层团队建设依然处于较低水平，远远不能跟上经济快速发展的步伐。

1.1基层团队缺乏执行力，企业高层领导不满意。许多民营企业高层管理者经常报怨有很好的理念和想法，但是由于其领导下的基层团队执行力不够，难以实现预期效果，最终造成绩效不理想。于是他们经常检讨企业自身存在的问题，往往归咎于员工素质不高，企业思想政治教育滞后，企业文化缺乏凝聚力诸多原因，但据此提出的改进措施通常收效甚微。

1.2基层团队成员合作意识不强，成员之间互相报怨。民营企业特别是中小型民营企业员工文化水平相对不高，员工素质参差不齐，团队内的部分员工我行我素，缺乏合作意识，出了问题后互相推诿，甚至相互报怨，严重影响团队成员的团结，造成绩效改进困难。

1.3基层团队整合绩效不高，导致企业经营效率低。个人的高绩效并不等同于团队的绩效，要想实现优势互补达到一加一大于二的效果，要求团队必须有整合的高绩效。民营企业由于主客观方面的原因导致专业人才缺乏，而且人才结构上也存在各种问题，所以很难实现团队内部人力资源的互补增值，很难在短期内提高团队整体绩效，最终造成企业经营效率不高。

提高基层团队绩效仅仅依靠员工的自觉性是不够的，民营企业的经营者必须认识到员工是围绕绩效指挥棒行事的，因此企业团队建构必须从绩效管理方面入手。只有基于绩效视角来建构企业团队，才能造就高绩效的企业团队，从而从根源上有效规避团队整体绩效的低下。

2.绩效管理视角下的民营企业基层团队建设问题及其成因

2.1基层员工构建高绩效团队的认识不到位，积极性不高。民营企业中的许多员工头脑中缺乏高绩效团队的概念，对如何建构高绩效团队有些盲从，致使基层员工构建高绩效团队的积极性不高。更有一些企业的员工存在自满情绪，认为本企业基层团队建设工作已经取得比较令人满意的成果，因此已经难以寻觅到可供学习的标杆。但实际情况是这些企业的基层团队建设状况与企业高层领导的要求相距甚远。因此引入适当的团队建设机制和方法，有效激发员工参与基层团队建设的积极性已经相当紧迫。

2.2团队成员结构和组织结构不合理。民营企业专业人才普遍缺乏。如果企业使用家族式管理，缺乏引人、育人、留人机制，则本企业人才状况会更加严峻。先天的不足加之人为的因素，致使许多民营企业人才结构不合理。基层团队成员个性、性格、学识、技能方面很难相互匹配，难以形成较强的企业团队结构，更无法凝聚较强的团队精神。团队精神作为企业文化的内容之一，强调的是组织内的一种合作态度。但在以往，往往侧重于强调团队成员履行义务的一方面，而忽视了团队精神总是与组织结构分不开的这一事实。良好的管理就是通过合适的组织形态将每个人安排到合适的位置，以充分发挥团队成员的潜能。团队精神必须有一个良好的形式载体，团队精神同样也需要制度与体系来维护与巩固。

2.3忽视绩效管理的导向作用。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。许多民营企业会使用KPI方法制定考核标准。KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理［2］。这使得绩效评估仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。同时企业基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将员工的工作行为导入企业所期望的方向，最终可能无法实现团队绩效提高的目标。由于忽视绩效管理的导向作用，民营企业就无法把基层团队员工引向企业战略目标的方向。

2.4缺乏基于团队的绩效评估方法。大多数民营企业均建立了一整套的绩效评估体系，用以考核企业员工的工作绩效。但这些评估体系基本上是针对员工个体进行绩效评估，却无有效的方法去准确评价团队的绩效。由于缺乏基于团队的绩效评估办法，使得民营企业很难公正准确的评价基层团队员工的工作绩效。这种情形严重影响基层团队成员的工作的积极性。民营企业探索适应本企业实际需要的团队绩效考核方法已成为当务之急。

2.5缺乏针对团队的薪酬制度和奖惩机制。中国民营企业仍处在快速发展过程中，往往还没有形成规范、系统化的薪酬体系，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系，没有科学的职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理系统，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。［3］现在多数民营企业仍在沿用建立在个人绩效基础上的传统薪酬制度，而基于团队的薪酬制度并未真正建立起来。针对员工的奖惩依然是在个人表现基础上的，缺乏针对团队的奖惩机制。

2.6未进行有效的沟通。有效沟通不仅是领导者的基本任务，而且是团队加强协作的润滑剂。首先，上级主管应及时与下属进行绩效沟通，这样会帮助雇员提高才干和修正自己的不足。绩效沟通虽然有积极的作用，但是不要求雇主花费分文，仅仅是需要雇主耗费时间和精力。许多民营企业恰恰忽视了绩效沟通对激励员工工作积极性的作用，未学会利用绩效反馈的潜在价值。其次，团队成员的充分沟通有利于工作相互配合和协作。沟通有助于团队成员相互启发，共享知识和技能，凝聚创新精神。但是相当多的基层团队内部要么沟通不及时，要么沟通不到位，要么就缺乏必要的沟通。沟通不畅严重影响了团队整体绩效的提高。

3.绩效管理视角下的企业基层团队建设对策

民营企业基层团队建设面临诸多问题，但只要选用正确的方式和方法，就一定能大大提高基层团队工作绩效。

3.1树立以人为本的管理思想。人本管理的核心是尊重员工，激发员工的热情，其着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步调动员工的积极性。

3.1.1尊重体现在爱护下属的积极性和创造精神方面。团队领导要为团队成员营造宽松、民主的环境氛围，鼓励团队员工发挥积极性和创造性。鼓励团队内那些思想活跃的或有不同见解的员工进行大胆的探索。

3.1.2尊重还表现为尊重团队员工的劳动。一件工作或一项任务完成以后，团队领导要充分肯定下属为此付出的努力，肯定成绩，客观分析其中的失误，把问题讲透彻。这样基层团队员工的工作得到承认，不足也得到指点，他们就会在以后的工作中扬长避短，再创佳绩。

3.1.3尊重也表现为对成员的信任。信任和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是基层团队领导者对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。

以人为本的管理理念已成为团队建设与管理的核心与灵魂。民营企业基层团队领导者只有尊重团队成员，关心团队成员，实行人性化管理，重视满足团队成员的需求，才能得人心，才能凝聚起一个有战斗力的基层团队。

3.2实施标杆管理。标杆管理就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程［4］。广大民营企业既可以实施内部标杆管理，向本企业内部优秀部门学习最佳团队建设的经验，又可以实施职能标杆管理或竞争标杆管理，向行业领先企业或竞争对手学习借鉴团队建设的实践经验。通过标杆管理帮助企业员工找到团队建设方面的差距，选准努力的方向；帮助企业形成一种持续追求改进的企业文化，促进企业建立学习型组织。

3.3团队成员的优化配置。彼得·圣吉指出了团队成员整体搭配的优点：“未能搭配的团队，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。当一个团队更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非分散的灯泡光。它具有目的一致性及共同远景，并且了解如何取长补短。”［5］

3.3.1基层团队领导应经常教导灌输团队成员只有相互依存、相互依赖与相互支持才能达成目标的观念。让团队成员一起体验团队成员合作的可贵之处。通过聚焦成员的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受来唤醒团队成员整体搭配协作的观念。

3.3.2科学选拔团队成员。避免用人唯亲，尽量选用有能力的人，做到贤亲并举。力避家族式管理的弊端，选拔有学识、有能力的人充实到团队工作岗位上去。选拔有经验的专家担任团队的领导，以凝聚团队精神。转贴于

3.3.3合理搭配组合团队成员。团队成员一定是在才能上互补，每个人发挥特长的基础上的有机组合，从而产生协同效应，确保共同完成目标任务。

3.3.4团队成员要明确自己的权限和责任，在权责范围内尽职尽责地完成工作。合理授权，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。

3.4建立针对团队的绩效评估标准和方法。民营企业对所有业务流程和员工成长活动进行以绩效为基础的衡量是必不可少的。如果遇到来自企业内部和外部的新变化或者组织自身和客户新要求，就要考虑重新调整和制订绩效评估标准。为了适应基层团队管理的方式，组织应该有计划、有目的的进行绩效考核方法改进。

3.4.1制订针对团队的绩效评估标准。传统的绩效评估是按照部门及上下层级关系来进行评估。团队往往需要不同专业、不同部门、承担不同职能的团队成员协同合作，共同达成绩效目标。团队的绩效评估不仅要考核成员的个人工作成就，也要考核成员对工作团队的贡献度以及工作团队对组织的贡献度。民营企业基层团队绩效评估不仅应适度增加团队整体绩效的成果性指标在考核结果中的权重，而且应加大员工参与程度、工作态度、协调合作精神等过程性指标在考核结果中的权重。通过针对团队的考核促使基层团队成员良性互动，从而达到相互团结彼此协作的效果。

3.4.2引入360度考核模式。所谓360度考核是指由直接上级、间接上级、同级、下属和自己对员工多方面评估考核的一种方法。在360度考核中，不同评估者从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能对员工进行比较全面、客观的评价。引入360度考核模式，基层团队成员不仅会重视上级对自己的评价，而且会主动改善与周围员工的关系，加强与同级的沟通与协作，积极配合兄弟部门的工作。基层团队成员的利益取向会惠及团队的建设，团队内会出现团结协作的局面，从而提高基层团队的战斗力。

3.5完善针对团队整体的薪酬制度和奖惩机制。

3.5.1完善针对团队整体的薪酬制度。有效的薪酬制度是建设高绩效基层团队的重要条件，是促进团队发展、稳定团队结构的有力保障。民营企业必须重新审视支付团队成员薪酬的目的和方式。优秀的团队薪酬方案会将个人薪资与团队业绩相结合，团队薪酬与组织业绩相结合，同时团队薪酬相比企业内部或外部都具有较强的竞争力。民营企业可以采取宽带薪酬的原则，改革薪酬制度，减少薪酬等级，增加带宽，根据个人对基层团队贡献的大小调节薪资水平的高低。企业也可以将团队成员的薪酬设计为基本工资和浮动薪资，浮动薪资不再根据个人绩效而是根据团队绩效适当浮动。当然民营企业还可以创新团队薪酬制度，将团队成员的薪酬根据公司整体业绩、团队业绩和个人业绩几方面因素按一定比例加以确定，以强化团队和公司业绩对个人绩效的影响。

3.5.2完善针对团队整体的奖惩机制。民营企业推进基层团队自我管理的同时，应加大对团队的激励。团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织目标。用奖励的方法鼓励团队成员良好的表现，还是用惩罚的方式对待成员不良的表现，这是个比较微妙的问题。实践证明，奖励正确的行为比惩戒错误的行为更有效。奖励体系可以向员工提供正确价值观的明确反馈，而惩罚却无法提供这样的信息。民营企业应鼓励基层团队成员通过加强协作以降低成本，由基层团队分享降低的成本作为奖励，以提高团队的积极性。

虽然团队薪酬可以激励团队成员齐心协力并增加工作士气，但是因为奖励的基础主要是团队绩效，这也极有可能淡化团队中个人的表现，从而降低团队成员个体对团队的贡献度。所以，民营企业除了采用团队薪酬的方法之外，还必须要兼顾个人奖励的公平性，力避少数团队成员搭便车的心理。

3.6建立完善沟通机制。

3.6.1做好绩效沟通。绩效沟通是人力资源管理工作的生命线，应贯穿企业目标实现的全过程。持续的绩效沟通就是团队领导和成员共同工作，分享信息的全过程。团队成员在此基础上进一步实施绩效改进，可以大大提高工作绩效。

3.6.2做好上下级沟通。团队领导应尊重下属，注重上下级之间的沟通，应具备耐心、主动地听取员工的意见和建议的基本素质。耐心、主动不仅能把握对方所说的事实，还能洞察对方语言背后的情绪。作为领导者应该了解团队成员们想在工作上得到满足的一些普遍性需求。给团队员工满足这些需求的机会可以提高激励的力量。为下属创造良好的工作环境和外部条件，团队成员的聪明才智就会得以充分发挥。

3.6.3加强团队成员之间的内部沟通。基层团队同级成员之间沟通是彼此协作的基础。引入深度汇谈机制，加强基层团队成员之间心灵上的沟通，增加团队成员之间的亲合力。团队成员之间越具亲合力，团队关系就越和谐，组织内耗就越小，团队效能就越大。

总之，民营企业加强基层团队建设的机遇与挑战并存。只要企业坚持正确的指导思想，选择适宜的团队建设方法，做好团队成员的优化配置，健全基于团队的绩效考核方法，完善团队薪酬方案，重视加强内部沟通交流，就一定能开创基层团队建设的新局面。企业领导政策实施要公正、公开、公平；团队领导之间应团结一致，在团队工作范围内充分授权；团队内部应充分尊重每位成员，改善工作环境，帮助团队成员实现自我价值。这样就一定能构建坚强而具战斗力的基层团队。

参考文献

［1］王青.《团队管理》 企业管理出版社，2004.1

［2］孙宗虎、罗辉.《绩效考核量化管理》人民邮电出版社，2008.4第1版

高效团队的重要性篇8

中图分类号：F27292 文献标识码：A

收稿日期：2013-10-17

作者简介：荣鹏飞（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源管理；葛玉辉（1964-），男，安徽砀山人，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理、劳动经济学。

基金项目：国家社科基金项目，项目编号：11BGL014；国家软科学研究计划项目，项目编号：2013GXQ4D165；上海市一流学科建设项目，项目编号：S1205YLXK；上海市研究生创新基金项目，项目编号：JWCXSL1201。

一、引言

随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下，企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下，作为企业的高层决策主体，高管团队（Top Management Team，TMT）怎样调适、更新或重构运行机制，以不断适应环境变化的迫切需要，引领企业健康、快速地向前发展，成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。

高管团队是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2]，高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究，从最初通过高管团队成员的人口统计学特征，近似表达高管团队的认知和社会心理过程，到直接从团队过程（如沟通、协调）的视角出发，研究其对决策行为的影响，经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据，是因为心理过程比较难以考察和衡量[4]，而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果，表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响[6]。

为了获得更加稳定的结论，学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量，试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量，揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7]；姚振华和孙海法（2011）研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现，高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8]；陈璐等（2010）研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系，结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果，而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架，但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何，因此还有待于深入研究。

高管团队要成功应对经营环境的不确定性，需要不断审视环境的变化情况，加强高管团队成员间的有效合作，并做出快速反应。团队自反性（Team Reflexivity）作为其中的一个关键点，是高管团队根据环境变化，加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时，团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）认为企业高层有经常性的自反更有利于适应新环境，并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10，12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时，团队将变得更加有效[11，13]。显然，团队自反促进了高管团队对于环境变化的适应性，提高了团队工作的有效性，但其内在的作用机理仍然未知。

团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量，该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的，中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管团队自反性作为研究对象，构建高管团队自反性研究模型，结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究，以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示，弥补高管团队领域内的研究空白。

二、团队自反性理论研究回顾

West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性，是指团队成员对团队目标、策略（比如决策）与程序（比如沟通）进行公开反思，以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究，主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。

（一）团队自反性前因研究

团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因，具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言，张文勤和刘云（2011）认为与一般员工相比，态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16]，因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观，更容易进行团队自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外，团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如，Somech（2006）研究发现，参与型领导有利于促进团队自反性，而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。

除了个体因素外，团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见，进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18]；Schippers等（2003）认为相互信任是团队合作的基础，可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换，从而提高团队自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10]；De Dreu （2007）的研究则表明当任务非常规、环境不确定时，团队自反变得尤为重要，此时团队更偏向于提高自反性[11]。

（二）团队自反性维度研究

中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面，对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West（1998）将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20]；West（2000）根据团队认知的执行情况，将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21]；Schippers 等（2007）认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22]；杨卫忠和葛玉辉（2011）认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23]，团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思，进而适应当前或预期的内外部环境变化[15]，团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。

Swift、West（1998）将团队自反性分为三个阶段：轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进，团队成员间的交往日益频繁，相互信任关系也越来越密切，团队自反性可能会从轻度的团队自发性，向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化，进而对团队效能产生不同的影响。

团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一，包含反思、计划、行动或调适三个要素，此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点，反思是团队自反性中的核心概念，是对目标的留心、观察、审视和评估[20]，其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果，会使团队产生不确定性。在此情况下，为了使团队把握行动方向，制定行动计划和不断增强团队执行力，团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是，反思和计划还仅停留在团队思维层面上，团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施，从而改善团队效能。West（2000）认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化，团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此，通过行动或调适，团队自反性的实际效果才会真正得以显现。

（三）团队自反性效能研究

学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West（1998）研究发现与团队创新氛围和团队机构相比，团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究发现团队自反性和团队效能正相关[10]，Wong等人（2007）研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外，团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann （2004）研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通，并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮（2007）认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu（2007）发现在深度的团队自反性的作用下，合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。

（四）团队自反性测量

目前，中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24]，Carter & West的团队自反性测量量表[21]，Schippers等人的团队自反性测量量表[22]，以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。

三、高管团队自反性研究模型

中外学者对于团队自反性的已有研究，表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外，团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知；因为分类标准的不同，团队自反性具有不同的维度结构，各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵，且各维度间的关系有待于进一步研究；团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响，在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应；团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量，而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队，高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征（例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等），高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形，中外学者对此研究得不多。

本文综合已有研究，将团队自反性的概念引入高管团队研究领域，提出高管团队自反性IPO（输入-过程-输出）研究模型，如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（显性特征和隐性特征）、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量，高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响，TMT自反性和TMT行为整合的相互影响，以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。

四、高管团队自反性案例分析

根据高管团队自反性研究模型，本文结合管理咨询实践，选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例，对其关键事件采用钻石模型进行分析，探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。

（一）A集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业，下属16家分公司，拥有各类管理人员200余人，其他从业人员1 510余人，是以饭店、旅游、物业、配餐为主营，贸易、实业为配套的国际化企业集团，高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多，组织机构越来越庞大，而且受到国家上级主管部门的管制较多，A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上，A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家，开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。

A集团总经理的想法获得党委书记的支持，但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题：一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知；二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙，各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务，除了集团例会外，平时也难得参加集团组织的其它会议，因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置，A集团总经理为此也与个别高管沟通，征求他们的意见，并最终促成了一次专题研讨会，召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。

由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备，在研讨会上，A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见，将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的，较少反省自身的不足。因此，大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题，无法改变A集团目前的管理现状，而且多一事不如少一事，无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕，A集团总经理事后对此唏嘘不已，深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事，因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状，高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。

2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示，各维度的分析见表1。

轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征，建立在约定俗成或既有管理模式的基础上，并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30]，这种组织惯例重复出现，导致集团内部形成权力均衡，并逐渐演化成为企业机构和策略惰性；而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性，使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理，并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下，A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响，因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。

（二）B集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司，成立于1992年，先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司，主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售，高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中，B集团不断招收新员工，现有员工人数已达8 000余人，许多岗位出现了一岗多人的现象，尤其是在金融危机的影响下，B集团的经济效益连续下滑，管理成本却居高不下，从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本，2012年B集团决定改迁厂址，由此引发了员工骚动，B集团随之决定借此机会，聘请咨询专家进行工作饱和度测定，为下一步合理裁员做好准备。

B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论，大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨，工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍，使得工作饱和度的测定困难重重，咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映，引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议，在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上，B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下，工作饱和度测定项目得以继续，咨询专家采用了多种科学有效的测量方法，准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定，而且使用各种方法测量出来的结果相互验证，最终确定了B集团工作饱和度状况，为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上，B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意，并承诺将继续进行其它咨询项目，以推动企业持续、健康发展。

2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式，表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示，各维度的分析见表2。

中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上，并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通过实证研究证明，信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力，这以团队成员间的相互信任为基础。陈云（2008）认为，富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧，但很少渗入个人情感，因此，认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突，但不太容易产生情感冲突，对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式，这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用，而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。

（三）C公司高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业，总部位于英国，成立于2006年，现有员工40多人，主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务，高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系，所以C公司具有家族式企业特征，总经理的领导风格也类似于家长式管理，企业的决策权力高度集中，管理决策的随意性较大，没有形成制度化的管理体制，导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中，因为管理体制不健全、管理制度不完善，出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此，C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。

2012年3月至6月期间，C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会，高管们对是否需要上马该项目众说纷纭，除了总经理和副总经理持赞成意见外，其余高管有的赞成，有的反对，最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下，C公司的高管们意识到，要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题，必须从根本上转变思想观念，树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识，实现企业和员工的协同式发展。为此，C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起，系统梳理了各项业务流程，深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足，制定有针对性的问题解决对策，努力改进各项工作方法，改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式，依靠团队合作进行工作业务创新，不仅显著提高了高管团队的整体效能，而且使得公司业绩也有了明显的好转，提高了员工的满意度。

2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观，表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示，各维度的分析见表3。

深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上，并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力，这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系，以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34]，从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中，围绕总经理形成了强大的内聚力，使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观，并在团队互动的过程中增强信任，促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升，带来了企业绩效上的转变。

五、研究结论与未来研究展望

（一）研究结论

第一，高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例，在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性，案例分析的结果也不尽相同，三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明，高管团队自反性受到多种因素的综合影响，并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变，是一个复杂的演化过程。

第二，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通，不具备信任基础，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱；在深度的高管团队自反性的作用下，高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强；中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。

第三，高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强，有助于企业获得较快发展，因此，现代企业应努力创造条件，促进高管团队自反性向深度方向发展。例如，王端旭和武朝艳（2011）认为，领导者可通过营造团队信任的工作氛围，支持和引导团队反思，促使成员提出新想法和尝试新方法，并愿意与其他成员交流和分享知识，以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长，更加信赖各自的专长领域，并且更有序地协调各自的知识专长，使团队知识获得合理分布和共享。

（二）未来研究展望

高管团队自反性是一个崭新的研究领域，国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型，采用案例分析的方法，分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响，得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分，且选用的案例数量有限，因此，未来研究应进一步扩大案例范围，结合量化研究方法，逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制，以期获得更加有效的研究结论。

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高效团队的重要性篇9

科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。

绩效管理的内涵

什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。

高校科研团队绩效的内涵

1.高校科研团队的特点

高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。

2.高校科研团队绩效的内涵

高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。

高校科研团队绩效管理的现状

综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。

1. 缺乏合理的团队绩效考核标准

一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。

二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。

2.缺乏合理的队伍建设管理

科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。

3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程

科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。

高校科研团队绩效管理的建议

针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。

1. 强调团队整体性

合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。

2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理

加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。

3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标

高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。

4. 根据学科特点进行绩效管理

目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。

5. 给予适当的团队奖励

团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。

综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。

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高效团队的重要性篇10

项目管理是20世纪50年代、20世纪60年代产生于美国的一种管理技术。美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是；为创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性的活动，有调查表明，平均35%～40%的企业是基于项目运作的，团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，但最重要的还是人的因素，离不开一支优秀的项目团队。因此，怎样建设一支高素质的项目团队，并使其保持较强的活力和较高的工作效率，就成为项目管理中的重要环节之一。

一、项目团队的发展阶段

项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。

2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。

3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。

4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。

5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。

二、项目团队建设的重要性

现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。

1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。

2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。

3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。

4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。

5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。

6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。

7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行政干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。

三、高绩效项目团队的主要特点

高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：

1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。

3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。

4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。

5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。

6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。

四、企业建设高绩效团队的主要对策

1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。

2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。

3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。

4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。

5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。

6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。

7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。

8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。

参考文献：

高效团队的重要性篇11

中图分类号：G4001文献标识码：A

DOI：10.3963/j.issn.16716477.2015.05.031

高校科研团队是高校师资队伍建设的重要组成部分，是发挥科研创新能力的主力军，在国家整体创新战略实现中发挥了重要作用。科研团队的主要优势表现于技能互补、学科交叉、沟通快捷、业绩高效、竞争力强，其特征体现在任务导向性、关系依赖性、团队精神以及协同性等四个方面。在国家自然科学基金委员会启动的“创新研究群体科学基金资助”计划、中国科学院的“创新团队支持计划”、教育部的“长江学者和创新团队发展计划”、国务院颁布的《国家中长期科学和技术发展规划纲要》等的支持与推动下，经过多年的发展，高校科研团队的规模和绩效都有显著提高。但是，目前还存在着整体团队效能不高、评价依据不一等各种不容忽视的问题，影响着高校科研团队的有效性。如何对高校科研团队进行科学合理的评价、如何提高科研团队的有效性是近年来研究的重点和难点。

一、关于高校科研团队有效性的内涵研究

团队是合理利用团队成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到团队目标和任务的一个共同体。吴杨等认为，科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由为共同的科研目标承担责任的专业学术人员组成的群体。

高校科研团队是高校为适应时展而在科研队伍管理中推行的一种人才组织模式，是高校培养人才、加强学科建设、提升科研水平和增强创新能力的重要途径。有效性是指团队完成策划的活动和达到策划结果的程度。有效性通常包括三种含义：有效果、有效率和有效益。Sundstrom等人认为团队有效性是指团队实现预定目标的实际结果。Paris 等指出，团队有效性是由个体所组成的团队有效的协调性产出， 并不仅仅是简单汇总的反应。

国内外研究高校科研团队有效性的学者比较多，大多数都是从团队成员和团队组织的维度进行测量设计，在维度细化数量上存在差异，对于高校科研团队有效性的内涵界定也比较多。虽然专家、学者们对有效性的界定比较宽泛，但在不同的领域，团队所处的组织环境不同，团队有效性的定义也基本上反映了团队有效运作的规律。综合前人的研究成果，结合高校科研团队的实际，本文将其界定为：高校科研团队有效性是由高校的学科知识与技能互补的科研人员组成的以科学技术研究与开发为内容， 以科研创新为目的，既分工又协作， 具有良好互动性和凝聚力的学科内或跨学科的创新研究群体在科学研究、人才培养和社会服务诸方面效益的综合体现。

二、关于高校科研团队有效性的评价指标研究

学者们对高校团队有效性评价指标的研究较多，综合起来，主要从以下三个角度进行了研究：

（一）投入产出角度

张剑等人提出高校科研团队的评价应包含三个因素：团队投入、团队产出和团队效益，设计了主成分投影法的评价方法。张绍辉提出了包括团队投入评价（校企合作资金、政府的科研经费社会资助），团队科研成果评价（科研项目、科研奖项、论文专著、专利申请、成果推广应用），团队管理评价（文化建设、规章制度、组织结构），团队成长评价（学术带头人科研水平与领导力、人员职称结构变化、学术交流与合作、人才培养、科研平台）等指标。王文娟提出的评价指标包括团队投入（物资投入、时间投入、人员投入），团队产出（论文专著、科研成果奖励、发明专利、承担项目的完成情况），团队效益（社会效益、经济效益、人才培养）。魏海燕等人选择学术论文、学术活动、学术著作、科研获奖、科研专利、科研项目、人才效应、经济和社会效益、学术价值等作为高校科研团队的产出指标。

（二）资源配置过程角度

刘慧群提出涵盖了科研成果数量、科研成果质量、科研团队协作的考核指标。刘璇提出影响团队绩效的网络因素包括典型科研团队网络结构、团队发现、团队绩效影响因素挖掘的观点。魏臻从治理机制、人员配置和团队环境等方面提出了解决科研团队建设过程中突出的结构调整、资源整合、制度完善等问题的观点。

（三）社会服务角度

朱晓琴等人从服务社会能力、团队协作能力、科研创新能力、人才培养能力、内部辐射能力等方面对高校科研团队进行了评价。张艳等建立了由学术价值、经济和社会效益、人才效应与投入产出率构成的高校科研团队的绩效评价指标体系。韩成标提出了涵盖远景战略、团队合作创新管理、团队创新过程培育、科研团队的激励机制等因素的指标。

三、关于高校科研团队有效性的评价方法研究

关于高校团队有效性的评价方法的研究，学者们将不同学科的研究方法应用在了评价各种类型的科研团队的有效性上，总结起来主要集中在以下几个方面：

（一）层次分析法（AHP）

赫连志巍等人应用层次分析法对团队创新效率进行了评价，并用熵值法对指标权重进行了修正，构建了评价模型，提出了创新效率评价标准 。张喜爱运用层次分析法构建了高校科研团队绩效评价指标体系。姜金秋和胡咏梅运用层次分析法研究了科研产出的学术影响力、社会影响力及经济效益。李海波等用层次分析法解决了指标体系中各指标的权重。

（二）平衡记分卡（BSC）

张阿李提出了包括团队经济效益（财务角度）、科研业绩、创新（内部业务流程角度）、团队的社会效益（顾客角度）、人才效应（学习与成长角度）的评价指标体系。王磊和张庆普从创造主体、创造过程、创造成果和创造环境4个维度构建了高校科研团队创造力评价指标体系，并运用可拓学的物元方法建立了多级可拓评价模型。王艳杰和毕克新借鉴平衡计分卡的方法，构建了高校科研团队战略地图，设计了包括财务指标与非财务指标、短期评价与长期评价相统一的指标体系。

（三）分类法

于水等人将团队考核分为团队整体考核和团队成员个人绩效考核指标体系。金南顺等人建立了由团队环境、团队组成和团队运行构成的高校科研团队评价指标体系。陆萍和卜琳华构建了基于高校创新团队的市场能力、科技创新能力、团队管理能力形成的协同力指标评价体系，并运用模糊综合评价方法进行了验证。姜金秋和胡咏梅设计了理工农医类和人文社科类科研产出效益的评价指标体系，并运用层次分析法研究了科研产出的学术影响力、社会影响力及经济效益。冯昊提出科研团队绩效包括团队产出、团队满意感、团队发展、团队适应性四个方面。

（四）数据包络分析方法

侯启娉通过运用数据包络分析法对投入和产出的各组成部分进行分析，构建了高校科研团队绩效评价指标体系。他的研究证明高校资源投入和科研产出成果有重要关联。张艳艳等人建立了投入与产出的DEA绩效评价模型。戚サ忍岢鲆恢只于数据包络分析（DEA）的高校科研绩效评价模型。沈凌根据科研团队具有多种投入和多种产出的复杂活动的特点，设计了基于数据包络分析法的创新团队有效性评价模型，并进行了验证分析。

（五）综合评价法

郭宁生等人构建出“定期-终期”与“个人-团队”相结合的高校科研团队整体绩效考评体系。朱火弟和杨成根据平衡计分卡（BSC）的基本原理，结合高校科研团队的特点，构建了基于BSC的高校科研团队绩效评价指标体系，并运用基于层次分析法（AHP）的模糊评价法。戚サ冉Malmyuist指数应用于科研团队合作研发绩效评价中，将经济学的理论解释功能和管理学的相关方法论完美结合，并证明了该方法的有效性。朱晓琴和廖萍综合应用专家访谈法、专家评议法和层次分析方法，提出了科研创新、人才培养、团队协作、内部辐射和社会服务五个维度的评价指标体系。张蔷蔷等人通过讨论法、专家咨询法和综合评价法对自然科学类和人文社科类绩效评价指标体系进行了对比研究。

还有学者应用主成分投影法对科研创新团队进行评价研究，等等。已有的相关研究表明，高校科研团队有效性评价包含的因素广泛，评价方法和体系多样，各有特色。学者们进行了大量的研究，主要还是基于投入产出视角进行研究，过程中的影响因素及其相互作用机制研究较少，对心理调适、激情激励、文化共融等因素评价方法较少。

四、关于高校科研团队有效性的评价模型研究

学者对于高校科研团队有效性的评价模型在相关方面研究成果的基础上进行了扩展和深化研究，相关的评价模型主要分为以下主要类别：

（一）IPO（投入-过程-产出）评价模型

学者们在评价模型方面的研究主要有：McGrath的IPO（InputProcessOutput）模型，即 “输入―过程―产出”模型，团队互动过程在“输入-产出”间扮演重要的中介角色。Hackman从顾客需求满足、团队成员成长和团队整体的发展三个维度进行研究。Marks等人认为IPO模型存在三个方面的缺陷：一是影响输入变量到输出变量的中间变量并不都是过程变量。二是单环路径的IPO框架限制了未来进一步的研究。三是IPO框架倾向于从一种变量到下一种变量的作用影响。Ilgen和Hollenbeck等人在前人研究成果的基础上，突破了传统的IPO框架，提出InputMediatorOutputInput模型， 即IMOI。Gladstein通过团队效能实证模型，强调了团队任务特征对团队互动过程及团队效能的影响。Jewell和Reitz的团队效能模型将团队成员特质、环境因素与团队过程作为影响团队有效性的关键因素。Paris和Salas等人认为团队互动过程对团队效能有着重大的影响。张艳等建立了由学术价值、经济和社会效益、人才效应与投入产出率构成的高校科研团队的绩效评价模型。石金涛和张文勤引入团队自省性的基本理论，进而着重分析研发团队自省性的影响效果，以及影响研发团队自省性的若干因素，最后以IPO模型为基础提出研究框架和展望。刘咏梅等人通过元分析结果发现：深层多样性是引起团队冲突的重要因素，表层多样性并不会显著增加团队冲突；与美国的研究不同，中国情境下任务冲突将显著降低团队绩效。

（二）面向团队自身发展的评价模型

张海燕构建了团队螺旋式成长模型，提出了“分阶段、分层次、分类别”的团队评价思想，分别构建了团队静态及动态评价模型，重点评价团队成长过程中的合作潜力、创新潜力、科研方向潜力及总体相对进步率等指标。袁红军提出了面向科研团队的学科服务知识整合创新绩效模型。王秀丽等构建了高校科研团队适应性绩效概念模型。孟潇抽象出重大科研项目有效性的影响变量：组织与团队环境、团队结构、沟通、冲突、激励，建立了反映团队有效性影响关系的归纳性模型。李孝明等人从团队产出、团队行为、团队能力等三个方面构建了评价模型。

（三）基于管理学理论的评价模型

褚超孚基于变革型领导理论，可分析科研团队的绩效影响机制模型中团队领导行为是前因变量，团队动力氛围（共享愿景、归属承诺、人际信任、工作授权、功能性冲突）和团队行为特征（团队凝聚力、有效沟通、冲突管理）为中介变量，团队工作结果为结果变量。金南顺和吕园园将标杆管理导入高校科研团队评价，其效果的好坏还受三个因素的影响，即团队本身的构成特质、标杆对象的异质性及测评数据的可靠性。

朱永跃等人根据平衡计分卡（BSC）的基本原理，建立了高校科研团队绩效评价模型。路变玲等人从团队的能力、内部过程、成果等三个方面，用结构方程原理构建了团队绩效评价模型。李新荣运用集对分析的思想方法建立了高校产学研合作项目绩效评价的方法与模型。

（四）基于数据采集的评价模型

郭涛等引入一种多准则决策分析模型对高校教师科研绩效进行评价，并且利用逻辑斯蒂曲线对模型中的S型函数进行改进，证明了多准则决策分析模型具有科学性和有效性。王磊和张庆普运用可拓学的物元方法建立了多级可拓评价模型。曹献飞在建立绩效评价指标的基础上，运用可拓理论建立了高校科研团队绩效评价模型。徐佩构建了团队有效性的物元评价模型，认为环境层次投入与团队运行过程因素是影响研发团队有效性高低的瓶颈因素。包含丽等建立了高校科研团队绩效评价指标体系，提出了基于层次分析法（AHP）和逼近理想求解的排序法（TOPSIS）的高校科研团队绩效评价模型，建立了六个准则层：科研成果、团队协作能力、论文著作、成果转化与技术推广、学科建设、培养人才。

综合分析以上的研究，学者们基本上都遵循“输入―过程―产出”的模式来对科研团队的有效性进行评价，以及探讨影响因素和指标之间的关系。有些学者对“输入―过程―产出”框架有所延伸和突破，尽管不同的研究者所构建的团队有效性评价模型不尽相同，但研究表明团队互动过程在团队有效性的形成过程中有着极其重要的作用。研究者们建立的团队有效性评价模型对团队有效性的研究产生了深远的影响。评价模型中可计量的硬性指标比较多，涉及心理激情、行为激励等柔性指标较少，实践证明，恰恰是这些柔性指标对高校科研团队的有效性具有重要的影响。

五、对高校科研团队有效性评价相关研究的反思

综上所述，国内外的专家学者围绕高校科研团队有效性的评价进行了大量的研究，应用实证分析和理论演绎等多种研究方法对涉及高校科研团队有效性的内涵、评价指标、评价方法和体系、评价模型等方面进行了广泛深入的研究分析，取得了一批有较高价值的研究成果。但是就高校科研团队有效性的管理和提升实践需求而言，还存在一些急需解决的问题，这主要表现在以下几个方面：

一是已有成果对于高校科研团队有效性的核心内涵描述不够全面，定位不够清晰，导致提出的评价指标在实践中难以操作，针对性不强。高校科研团队的有效性是一个多维的概念，需要从科研成果、人才培养和社会服务等多个角度进行界定和提炼，既要分析其现实的有效性，还要关注其未来延展的有效性，用动态的观点进行科学规范的描述。

二是已有研究对评价指标的选择主要基于“输入―过程―产出”的研究思路，缺乏从组织外部环境角度及监管角度提出的评价指标。如何评价团队成员个体的积极性及其科研工作投入的程度是衡量科研团队有效性的非常重要的映射指标，鉴于国内的研究方法以演绎为主，缺乏具体的实证分析案例，已不能满足日益深入和细化的团队有效性研究，需要从宏观和微观层面系统地进行分析。特别是远景战略、团队合作、团队创新过程的培育、心理激情、行为激励等评价指标的凝练将是未来的重点研究方向。

三是高校科研团队有效性评价方法和体系研究方面的大部分研究成果是具有普适性的评价方法和指标体系，且大多数借用国外的研究成果，个性化不足，特别是针对不同学科的特点及不同高校的功能定位进行的差异化评价成果很少，而这些成果正是揭示和管理高校科研团队有效性本质的关键变量，后续需要加强此方面的研究。同时，由于对高校科研团队有效性的评估结果有不同需求者，需要根据不同的需求特点建立评价方法和指标体系，需要将评估内容与指标体系进行模块化设计，关注提升团队成员的能动性和创造性的评价指标，形成以创新质量和贡献为导向的评价体系，结合具体需求进行组合评估。

四是高校科研团队有效性评价模型对团队有效性与各影响因素之间的动态反馈作用缺乏研究和探讨，对内在规律揭示不够。目前的研究模型多是进行了概念上的阐释和类型上的介绍，而应用相关调研数据进行实证检验的文献不多。今后如何将高校科研团队的问题模型转化为结构方程模型，采用现代计算机技术，用统计分析软件验证理论模型的有效性和准确性，是未来相关研究中应长期坚持的研究方法。同时，如果能够有效解决大样本数据和第一手资料收集难的障碍，则可以有效提高今后高校科研团队研究领域的广泛性，有效弥补现行研究的不足。

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高效团队的重要性篇12

关键词 ：高校销售团队 建议 管理

在商品经济时代，能够真正为企业带来价值的是商品的销售，无论企业生产的产品在价格上多么诱人、在质量上多么优秀，销售额度过低，企业的实际经营目的就不能实现，企业无法获得足够的资金，生存尚且存在问题，更难以实现发展的目的。因此，拥有高效销售团队成为企业在这个时代生存和发展的重要因素。

1、高效销售团队概述

1.1 高效销售团队的特征。高效销售团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高效销售团队具有以下几个特征：首先，从销售工作模式上来看，团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的；其次，从销售工作效率上来看，整个销售集体的业绩比单独的优秀销售员工的业绩更高；再次，高效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高。

1.2 高效销售团队中最容易出现的问题。很多企业都将建设高效销售团队作为企业销售工作发展的主要方式，组建销售团队之后，在团队形成之初，确实体现出比单个销售员工更高的工作效率，团队的业绩额度也很高。但是，在一段实践之后，团队的业绩却出现滑坡，并逐渐解散，一些优秀的员工也陆续离职。高效销售团队很难保持住，是目前销售团队建设中最主要的问题。

1.3 改进高效销售团队的必要性。改进高效销售团队并使之长久地保持住，对于任何企业来说都是十分重要的。对于化工企业来说，拥有一支高校销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴，因此，改进高效团队对化工企业的发展具有直接影响。

2、对高效销售团队的建议

2.1 团队组建方式需要改变。很多企业在组建高效销售团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投入工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥。因此，高效销售团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织。

2.2 团队绩效考核需要变革。销售团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高效销售团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。对高效销售团队的绩效考核需要进行变革，即预先确定团队中各个成员的责任权重，以权重标准进行绩效考核。

2.3 团队沟通需要加强。高效销售团队持久性不强的一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此，在高效销售团队运行过程中，要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。

3、管理高效销售团队的方法

3.1 采用人本管理模式。人本管理模式是目前大多数企业管理者都在应用的管理方式，但是，人本管理并不意味着从管理者和企业需要出发进行员工管理，而是以员工需要与企业发展的契合点出发进行的管理，对高效销售团队的人本管理更应该考虑到团队内部员工个人的需要，以企业对员工需要的真正满足来表达企业对员工的“诚信”，以此赢得员工对企业忠诚、对工作的认同和热爱。例如，企业适当取消对外勤工作人员的工作时间限制，要求外勤工作人员预先做出拜访客户的时间计划，不要求他们在计划当日打卡考勤。同时，企业还应将外勤工作人员“未打卡”的工作日也记录在考勤当中，算做“全勤”的一部分，如果员工在拜访客户过程中牺牲了个人休息时间，还应给予适当补偿。

3.2 采用心理学管理方式。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效。心理学中的很多理论都能够应用到高效销售团队的员工管理中，例如，团队管理者能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，使其认识到自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用。

3.3 重视企业文化的宣传和学习。企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式，也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植入点和宣传点来提高文化对大家的影响；在企业文化学习方面，新员工的入职培训是植入企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度；不断检验销售团队成员的行为文化建设如何，销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，要通过各种活动来构建和维护。

4、结语

综上所述，高效销售团队对化工企业的发展来说是至关重要的。高效销售团队的发展面临着长久性不足的问题，这意味着团队在组建、考核和沟通方面都需要改善，只有这些问题解决了，高效销售团队的业绩才能实现。在销售团队管理过程中，除了采用人本管理的模式和心理学方法之外，还应注意企业文化的宣传和学习。只有这样，才能使高效销售团队更加稳定和谐，为企业发展做出贡献。