供应链管理体系优化篇1

文章编号：1004-7026（2018）01-0095-01中国图书分类号：F253.7文献标志码：A

1供应链视角下的企业物流管理体系特点

1.1市场反应性特点

在市场需求产生变化的同时，企业应对这种变化趋势进行快速反应，这样才能使企业更快的做出决策来适应这种变化趋势，而这就需要企业对市场的反映情况来对自身生产、采购等各个环节进行调整，这样才能为企业的发展创造一个良好的条件。而在供应链视角下，企业只有对供应链中的各个环节进行调整，才能使物流的流通速度得到提高，并能在市场竞争环境中对市场需求变化进行快速反应，这样不仅能够避免企业在进行物流配送时的资源浪费现象，还能使企业的生产成本得到降低，进而使企业的物流管理水平得到显著提高。

1.2技术性特点

在传统的企业物流管理中，信息的推广与普及程度并不深入与广泛，再加上企業对于物流管理的不够重视，这也使企业在对数据进行处理时效率效低，而且极易产生数据误差，这也使企业中各个部门的信息得不到及时的反馈，从而影响了企业的物流水平提高。而在供应链视角下，信息技术的发展使上述问题得到了很好的解决，这也使企业在供应链的链接中变得更加完善、精确与及时，使企业的内部信息反馈变得更加快速高效，从而极大程度的降低了企业在供应链中的运营成本，使企业的供应链效率得到了显著提高，而这一目标的实现也需要企业对信息技术进行更加高效的掌握，由此可见，在供应链视角下，企业在物流管理中具备明显的信息技术性特点。

1.3服务性特点

在供应链视角下，全球经济一体化的快速发展使供应链的一体化进程得到显著加快，而企业在这种发展形式下，使企业能够通过物流职能来实现资源的整合利用，进而使企业的物流成本降低，提高了企业的物流服务水平。特别是物流服务商的诞生，使其能够对物流供应链进行协调，这在很大程度上提高了企业的物流管理水平，使企业与消费者间的矛盾有效减少，也使企业的物流服务质量显著提高，服务优势更加明显，有效满足了不同群体的需求。

2基于供应链视角的企业物流管理体系的优化设计

2.1供应链一体化物流服务意识的优化

在供应链视角下，企业要想优化物流管理体系，就必须将供应链引入到物流管理体系当中，优化自身服务意识，使企业从传统的物流服务意识转变为供应链一体化的物流服务意识，通过供应链一体化物流服务意识的树立，能够使信息共享进一步加快，使企业的物流管理体系服务范围得到进一步拓展，同时还能使企业对市场服务变化进行快速适应与调整。由此可见，优化企业的物流服务意识，使企业能够与供应链达成战略伙伴关系具有重要的意义。

2.2利用供应链整合资源、简化程序、重视客户关系管理

供应链视角下，企业要想对自身的物流管理体系进行优化，引入供应链理念来对物流体系中的各种资源进行整合，同时将原本较为分散的分工结构进行整合简化，使不必要的程序得以简化，以此提高企业的物流管理水平。

2.3建立供应链一体化物流管理库存模式

在企业物流管理体系优化设计中，建立供应链一体化库存管理模式是十分重要的，在以往的企业物流库存管理模式中，通常会设立多个库存中心，而这就使企业的资源被分散，这种也使企业对资源的管理难度加大。而以企业为中心建立供应链一体化物流管理联合式库存模式，能够使资源更加集中，便于企业进行管理，同时还能节省存储成本，实现风险的共同分担，企业能够随时根据市场变化趋势来对生产计划进行调整，从而显著增强了企业的市场竞争力。

作者：丁卉

供应链管理体系优化篇2

【分类号】：F426.31

近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。

从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。

一、 供应链管理的时代特征

供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。

1、 供应链管理强调企业核心能力

传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。

2、 供应链管理系统集成性

供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。

3、 供应链管理强调业务组织流程再造

流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。

4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”

建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。

二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题

西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。

1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出

西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。

2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够

供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。

3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够

西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。

4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求

近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。

三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析

针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。

1、构建基于“核心竞争力”的业务优势

西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。

2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势

基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。

3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系

西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。

4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程

供应链管理体系优化篇3

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

供应链管理体系优化篇4

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

供应链管理体系优化篇5

在当今全球化竞争的时代，真正的竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链若要在竞争中取胜，就要使供应链的整体绩效达到最优。而怎样才能使供应链的绩效达到最优，这也是供应链研究者和实践者共同关注的核心问题。针对这一问题，诸多学者及管理者探索并实践了许多供应链的研究方法，其中就包括“供应链诊断”的理论与实践研究。目前，众多研究团体和机构都就供应链诊断问题进行了专门的探讨。例如，英国沃里克大学运筹管理学院2006年1月就专门组织了供应链诊断的研讨会；世界贸易集团（World Trade Group）2006年6月底在布拉格举办的第8届供应链与物流的年度峰会，也专门开设了供应链诊断的研讨会。

供应链诊断的含义

Douglas W·Alivine，Trevor Gore在《供应链管理手册（第5版）》中指出，“供应链诊断”的含义是：如同医生诊断病人一样，企业组织也能对其供应链做出诊断。对供应链的组织运用类似于医疗诊断的方法，能够为供应链运作的改进和稳定性的提高提供帮助。成功的供应链诊断将有助于建立有力的业务方案，解释为什么企业要变更供应链管理方法。不论是复杂的改进（如实施新的供应链系统），还是简单的改进（如改变供应商联系），企业组织都可通过供应链诊断降低失败的风险、加速利益的获得。

而系统化的供应链诊断方法对利用信息与通讯技术实现整合供应链以及优化供应链的整体绩效都大有裨益。在整个供应链的诊断和优化管理过程中企业之间的界线变得不重要了，所有的成员视为一个整体，从供应链的整体战略目标出发，寻找企业内部或企业之间的低绩效的原因所在并商讨对策、协调解决。另一方面，虽然系统化的供应链诊断方法在整个供应链的诊断和优化管理过程中体现了良好的适用性，但是目前所采用的供应链诊断技术却使得这种系统化的方法存在诸多缺陷。因此，在系统化的供应链诊断方法的基础之上，深入研究供应链诊断技术非常必要。

系统化的供应链诊断方法的发展

随着供应链管理逐渐受到推崇，现代供应链系统的分析、设计和运作技术及方法已成为迫切需求。只有通过系统化的方法将信息与通讯技术应用于供应链管理过程，才能真正整合供应链，实现复杂供应链系统运作管理的简单化。

Christopher曾特别倡导把供应链的运作管理看作把握现实机遇，并籍此进行流程再造和提高生产力的有效手段。而为了在供应链的运作管理过程中，挖掘提高绩效的潜力，加强供应链的整体竞争能力，诸多学者曾提出过不少供应链诊断的方法，如表1所示。其中，Master Class Session，Profit Pool Mapping，Navigator及Value Stream Mapping等早期的供应链诊断技术与方法，在绩效评估、流程再造等方面见解独到并且行之有效。但是，它们都不能作为一种独立、系统化的供应链诊断方法而加以应用。因此，研究者们构造和发展了基于Quick Scan方法的系统化的供应链诊断方法。

Quick Scan是一种系统化的收集和综合处理供应链的定性和定量数据的方法，是辨识供应链改进机会的一般化步骤，并可用于研究供应链变革的通用模型。纵观基于Quick Scan的系统化的供应链诊断过程，其遵循着“从定性分析入手，结合定量分析，再综合得出诊断结论”的规律。并且，Quick Scan所获的各种信息与数据、Uncertainty Circle Model的评分、统计分析图表及定性的诊断分析结论都可以输入基于Web的最佳实践数据库。利用此数据库丰富的集成信息，则可为每一个基于Quick Scan的系统化的供应链诊断过程提供宝贵的参考。另外，基于Quick Scan的供应链诊断方法作为一种通用的系统化的方法，在不同行业的供应链中应用时，也可根据行业特点对相关步骤与过程加以调整。例如，R·Baker，S·Hong-Minh等在建筑行业供应链的诊断中对Quick Scan过程所做的调整和完善。

系统化的供应链诊断方法在整个供应链的诊断和优化管理过程中所体现的良好适用性主要包括：从整体战略视角审视供应链；构造了快速有效的诊断流程；按照时间进度实施细节诊断；规范了信息与数据的利用方式；以第三方的角色开展诊断工作，避免了受到业务经验的误导。同时，系统化的供应链诊断方法也不可避免的还存在着不足之处。Naim就认为，基于Quick Scan的系统化的供应链诊断方法存在着以下的缺陷：业务人员参与诊断过程的机会较少（交互程度较低） ；委托方对代理方专业知识的理解存在某些障碍（可能存在信息传递误差） ；管理分析工具在业务流程中的应用存在诸多不便（知识集成化处理难度较大） ；如何提高供应链成员的自我诊断能力方面的问题（决策支持程度有待提高）。

Kao则特别指出，在供应链诊断过程中，不确定的信息与数据的因果分析（Cause and Effect Analysis）和推理诊断的方法尤其值得进一步研究。并且，Kao、Huang和Li等学者也进一步研究了基于动态贝叶斯网络的供应链诊断技术。探索研究表明，系统化的供应链诊断方法虽然从整体战略的角度考察供应链，并对各种信息与数据进行了规范化的搜集和整合处理，但是，在数据与信息的分析与融合方面仍然有所欠缺，尤其是在不确定信息与数据的因果分析和推理方面。因此，根据不同行业的特点，在供应链诊断过程中融入适合的定性与定量相结合的因果分析与推理的技术，是供应链诊断技术的发展趋势。

供应链管理体系优化篇6

供应链管理是一种先进的管理理念，以满足消费者最终需求为经营目标，涵盖了从供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商的全部过程，包括原材料采购、产品制造、运输、仓储、顾客服务等内容。供应链中各环节都存在库存，以应对各种不确定性，保证供应链的正常运行。

一、供应链中的库存和库存管理

一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化 （错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链库存管理存在的问题

供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。

三、供应链库存管理问题的解决方法

（1）建立集成化供应链。首先，要树立相互协作的互赢理念。供应链上的每个节点在考虑自身利益的同时，必须意识到整体利益的重要性，一同去追求整体竞争力和盈利能力。其次，在各成员企业追求整体效益最大化的基础上，将其组成一个“虚拟组织”，在信息充分共享的条件下，整个供应链内部流程运作透明化，使供应链库存管理数据能够实时、快速传递到各个节点，各成员企业及时、准确地掌握市场变化、客户需求信息等不确定因素，对顾客需求做出快速、正确的反应，降低企业安全库存成本。

（2）精简供应链结构。供应链成员企业的类型、数量多是引发供应链管理复杂性的直接原因，也是造成信息传递效率低、供应链库存成本过高的主要原因之一。精减供应链结构，使其朝扁平化方向发展，减少供应链的节点数，简化各节点之间的关系，是保证供应链各节点信息传递顺畅高效的关键，也是做好供应链库存管理的基础。

（3）优化信息流程。供应链库存管理要达到库存成本最优化，各节点关键数据必须做到实时更新、精确计算、完全共享。自动化操作和精确处理大量数据的能力是计算机信息系统的优势，它可以快速、准确地实现企业间的信息交换，减少了由于人为失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。我们要真正按“链”的特性改造企业业务流程，形成一个虚拟的、适时的供应链。合同制造商可以通过外网连接至生产执行系统，了解到可能发生的订单类型和数量，使信息流通速度加快，实时共享库存管理中订货预测、生产计划、库存状态、缺货情况、运输安排等数据，同时做到精确计算，减少失误。信息整合也使供应链上的成员企业都能共享有用的信息，各个成员企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）建立完整的库存管理运行机制。无论构成供应链的成员企业数量的多少，也无论供应链成员企业的类型、层次有多少，供应链库存管理强调各成员企业不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，这个体系需要一种明确的制度来强化各成员企业合作的稳定性，实现整体目标化，达到全局最优。首先，建立信息流管理机制。包括制定各成员企业共同合作目标、建立信息沟通渠道、利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，确保关键信息在供应链上准确、及时传递。其次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存优化及控制方法、订单处理规则、财务结算规则等规则章程，确保各成员企业间合作的良性循环。第三，建立供应链库存管理绩效评价考核体系。设立关键指标评价、流程协作等指标考核各成员企业间的合作程度与经营状况，依据考核数据进行分析比较，及时发现库存管理中存在的问题，采取改进措施。

参考文献：

[1] 齐严.美国供应链趋势及其对我国物流业的启示[J].宏观经济管理，2010（10）.

[2] 汤中明，刘志学.易逝品VMI与TPL集成供应链研究[J].管理评论，2010（01）.

[3] 肖红，陈旭娜.VMI在中国的发展与应用――日本近铁国际物流公司实施VMI案例研究[J].商业经济与管理，2007（11）.

[4] 张民，贾东浇.VMI模式中的信息共享问题研究[J].复旦学报（自然科学版），2007（03）.

[5] 曹武军，李成刚，王学林，胡于进.VMI环境下收入共享契约分析[J].管理工程学报，2007（01）.

供应链管理体系优化篇7

基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。

作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。

中图分类号：F713　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04　收稿日期：2007－05－10

现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。

一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要

图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。

不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。

2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。

另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。

图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。

但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。

二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流

企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。

管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。

VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。

信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。

三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体

要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集

成优化管理。

供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。

四、供应链资源计划系统平台的整体结构

从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：

1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。

2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。

3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。

在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。

供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。

五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系

Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：

1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。

2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。

3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。

通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从

物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。

六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次

所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。

1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。

2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。

3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。

4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。

5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。

近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。

七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面

必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：

1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。

供应链管理体系优化篇8

    2相关概念阐述

    2.1 营销供应链物流

    营销供应链在组织系统的观点看来,和其他类型的供应链结构没有什么区别,主要是由营销及相关支持业务的各类成员构成,它们具有相同的市场营销目标,并围绕着一个或者几个在经济实力或者产品特色上有优势的成员构建而成的一个虚拟组织机构。我们可以从狭义和广义两个角度对营销供应链的概念做出解析[1]。首先,从狭义上看,沿着营销供应链的纵向分布,供应商、分销商及零售商共同构成的同盟体就称为营销供应链。其次,从广义角度看,除了狭义角度的各个组成成员以外,还包括了物流合作伙伴,它们以协助各环节成员企业物流业务运作为目的,并最终以确保销售业务为目标。

    营销供应链物流作为营销物流在供应链阶段的延伸,主要是由市场需求所引导的,通过预测、计划、协调、控制等物流管理职能的实施,经过分销、配送、零售商等一系列的环节将产品从生产者流通至消费者手中[2]。营销供应链物流的活动伴随着营销供应链上各成员的营销活动而进行。通过有效的运作,解决跨企业之间产品流通的问题,为各成员企业之间架起了一座产品沟通的桥梁,提供优质的物流服务,降低供应链物流成本,提高了产品输送效率。

    2.2 营销供应链竞争力

    营销供应链竞争力是由营销供应链中核心企业领导协调其它成员,通过有序的整合运作,区别于其它组织的竞争优势能力[3]。要实现营销供应链的竞争优势就必须全体供应链成员共同参加,由核心企业统一组织、协调与沟通,并以提高顾客满意度为最终目标,从顾客需求的角度寻求比竞争对手在物流、信息及资金流方面的优势,通过更快捷、更有效的反应来创造顾客价值,降低成本的同时提高服务的质量。

    营销供应链组织要想获得竞争优势,必须在以下几个方面做出努力。首先,缩短供应链响应的时间。这就需要供应链系统内信息资源共享,只有做到信息共享,才能在第一时间应对市场环境的变化做出反应。其次,增强供应链运作柔性。所谓增强运作柔性也就是增强供应链的内部运作机动性,对不同的市场信息做出不同的反应。再次,提高供应链运作效率。

    在做出快速反应的前提下,提高运作效率可以有效缩短操作时间,大大地提高整体效率。最后,减少资源的浪费。营销供应链中所拥有的资源是有限的,通过有效的运作,中间环节的通力合作,可以有效地降低资源浪费,节约成本,提高利润。

    2.3 营销供应链物流管理

    市场环境瞬息万变,营销活动的开展受到诸多因素的影响,在物流资源和服务上,营销供应链所能提供的和顾客及成员企业多需求在时间、数量上都会存在明显的差异,为了解决这一问题,达到平衡供给与需求的关系,营销供应链物流管理应运而生[4]。营销供应链物流管理的宗旨就是寻求营销供应链物流服务总成本与服务水平双重优化,协调物流资源供给与需求之间的关系,达到需求与能力的平衡,通过计划、协调、控制等管理手段构筑供应链整体竞争优势的策略。为营销活动的有序、高效地开展提供物流保障。

    3 营销供应链物流管理系统层次结构模型分析

    营销供应链物流管理系统是一个复杂、相关、多元化的系统[5]。从系统论和管理论的视角出发,我们认为,营销供应链管理系统由实体类、过程类、单元类和对象类四种不同层次又互相关联的小系统组成。对应以上四种类型分别有实体、战略过程、管理及作业活动四个不同的模型。在系统中,各层次模型之间存在着互动关系,如图 1 所示。上层模型的输出信息构成下层模型的控制信息,为下层模型有关活动做出指导,而下层模型的输出信息又对上层模型以反馈,为上层有关活动决策提供了信息支持。上下层模型之间互动合作,互相影响,共同构建了营销供应链物流管理系统。

    在这个系统中,各个层次模型之间通过信息进行交流,通过对信息的共享,实现营销供应链物流管理系统准确有效的运行,为营销活动的有效开展提供支持,为供应链上成员之间的沟通及产品输送提供了高效的服务。系统实体模型是对营销供应链物流管理系统中参与成员的抽象概括,对应现实社会中物流管理活动所涉及的相关企业物流系统。由生产商、经销商、核心企业、物流合作企业和最终用户构成。实体模型主要是对营销供应链物流管理的范围、对象等在该系统中的定位做了描述。将现实中复杂的关系转化成模型中抽象概念之间的关系,并对各个成员的作用,在系统中所扮演的角色做出定位,明确了各个成员职责与地位的同时,可以有效的调节各成员之间的关系利益。

    战略过程模型将实体模型框架下的供应链物流管理系统提高到了战略层面,主要是对系统的决策过程及要素构成做出分析介绍。该模型不同于其他模型的地方在于,它是建立在营销供应链中各成员企业的管理单元层、作业活动层等局部战略和执行活动之上的,是从整体战略的高度进行系统的全局把握,其活动贯穿整个营销供应链物流过程,是对全局的战略目标做出决策优化的过程。它从根本上决定了营销供应链物流管理的基本战略方针,策略导向,从物流网络、物流组织、物流计划与控制三个子过程中做出战略决策。

    管理单元模型是上述战略过程模型的分解层,它主要是各成员企业在营销供应链物流全局战略管理过程控制下所执行的局部物流领域的战术及作业执行活动。管理单元模型是局部领域的模型,它是对营销供应链物流系统下面的子系统进行管理决策过程。因而它具有一定的局限性。而且各个管理单元之间可能会存在决策不一致,而导致各单元行动脱节等问题,因为管理单元模型是在战略模型的统一指挥下进行运作的,服务于战略模型。

    作业活动模型是物流管理系统中最小的构成单元。它是物流活动最基本的构成要素,不论是上面的战略层,还是管理单元层都需要它来具体实施与运作。作业活动最主要的是效率,效率高了则作业活动可以顺利有序地进行。在战略层战略思想的统一领导下,作业活动各个单元,各个部门需要统筹合作,互相沟通,以最高效的工作保质保量的完成所需完成的任务,保证系统战略得以有效实施,并及时将一线的信息反馈给管理层,以便及时调整或更改策略。

    4基于竞争力的营销供应链物流管理创新途径

    为达到促进整个营销供应链的效益,提高服务质量,获取竞争优势,物流管理创新应通过网络及电子商务为依托,实行集约化、现代化的管理[6]。通过对营销供应链物流管理的有效创新,可以大大提高供应链物流管理系统的工作效率及营销价值链的整体效益。

    4.1战略全局化管理

    从营销价值链物流管理系统层次模型中可以看出,处于最上层的是战略过程模型。由此可见,战略对于整个营销供应链物流系统的重要性。从全局上把握战略,指挥营销供应链物流系统有序快速地前行,对于营销供应链系统中各个成员企业有着非常重要的作用。全局化战略要求物流管理从全局的角度出发,根据市场环境及供应链系统自身条件,制定出合理的战略,这是总体性、规划性的战略,是整个营销供应链物流系统的核心目标及行动宗旨。只有全局上把握,才能使整个系统运作合理有效。

    4.2 核心化管理

    营销价值链物流系统是由核心企业主导其它相关企业组合而成的系统。物流管理核心化要求管理围绕核心企业展开。核心企业是整个价值链体系的主体,只有对核心企业进行有效的管理,才能驱动其它企业效仿和前行。对供应链物流管理而言,核心企业负责发挥着管理与调度的作用,几乎所有环节都需径过核心企业进行运作,因而对核心企业的物流管理作用明显。

    4.3 技术化管理

    营销供应链物流管理得以实现,离不开现代信息与网络技术的支持。只有高效的网络设施才能提高营销供应链物流系统的效率。目前,主要的物流管理技术有条形码技术、电子数据交换、自动仓储管理技术等,这些技术让物流工作快速有效进行得以实现。而客户关系管理技术的不断完善与广泛应用,使得企业与客户之间的交流成为可能,加强企业与客户之间的交流,对于双方来说都是有意义的。

    4.4 信息化管理

    营销供应链物流系统能够快速地应对市场环境变化做出反应,及时并准确地解决系统内部存在的问题,主要得益于共享的信息传递。只有构建完善的信息共享平台,系统内部成员之间才能达到信息共享,各个成员都能及时了解市场及系统内部的信息,并做出应对。物流管理的信息化降低了营销供应链物流系统的反应时间,提高了效率,节约资源的同时降低成本,达到效益最大化。

    4.5柔性化管理

供应链管理体系优化篇9

在企业信息化建设进程中，ERP、CRM与SCM作为关键的信息系统发挥着日益重要的作用。供应链上各个企业均是链条上的一个不可缺少的一环，在充分利用集成化供应链管理提供的便利条件下，实现SCM、CRM和ERP的有机整合，满足市场对本企业产品的需求是各个企业面临的重要问题。

集成化供应链中的ERP、CRM与SCM

目前，国内外供应链管理研究主要集中在企业个体问题的解决办法，较少从整个链条的角度集成化的考虑供应链的管理问题，而这恰好是确立竞争优势的关键。有的学者对此做出了有意义的探讨，提出了集成化供应链管理实施步骤模型。他们认为企业间只有建立集成化供应链联盟才能获得真正的竞争优势。该模型主要包括：基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、集成化供应链动态联盟五大阶段。

在上述研究的启发下，我们认为在信息的集成建设中，为了更好的发挥供应链的集成效应，应该从整个供应链的角度出发，建立基于供应链的统一SCM系统，即供应链信息管理中心，统一对相关信息进行管理和配置。在此基础上，各个企业发展自己的ERP、CRM、基于个体的SCM。如图1所示，在集成供应链的基础上，各个企业内部进行ERP、CRM与企业个体SCM的整合，企业中各自的SCM系统向管理中心提供相关信息，由供应链上的SCM中心从整体价值最大化出发，调集分散的信息和资源，将供应链中的物流、信息流、资金流进行控制，从原材料、半成品、最终产品，到最终将产品销售给客户，实现将供应商、制造产、商、生产企业、最终客户连成利益的共同链条。

三者集成的组织管理途径

一般来说，供应链中的企业个体应该有一个整体信息建设规划，从内部的信息化开始，先实施ERP系统，在ERP的基础上，逐步扩展到SCM和CRM，使供应商、生产商、分销商通过供应链紧密结合，在客户的驱动下实现物料的有效流动。在此前提下，整个供应链致力于逐步实现基于集成化供应链的三大信息系统的整合。

三者集成的整合设计

ERP与CRM重叠部分的整合优化

对于企业个体而言，现在ERP在销售方面提供的功能有限，而正迅速发展的CRM软件集传统的销售和服务自动化、电子商务、营销自动化、分析性的应用程序和电话授权为一体，可实现销售、营销等流程的自动化。从功能上讲ERP与CRM的整合部分主要体现在它们之间下列的交叉与重叠处，交叉的功能模块则应根据业务流程需要进行梳理、融合，以提高整体功能。下面给出了重叠处分工的建议：

ERP负责：产品管理，工作流管理，工作人员管理，订单管理，产品基本信息。

CRM负责：客户管理，营销管理，销售管理，客户服务和支持，决策支持。

共同负责：信息交流。

ERP与个体SCM重叠部分的整合优化

这里所指的SCM是企业个体中的供应链管理系统。一般情况下，企业内部的供应链管理包括了供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等。对于企业个体而言，面对ERP无力承担企业间的协调与集成，SCM提供了更好的解决方案，具体而言在以下几个方面二者存在重叠。由于在这些方面SCM提供的功能要优于ERP，在整合过程中，可以将后者相应的部分合并到个体的供应链管理系统中：

供应链管理体系优化篇10

2相关概念阐述

2.1 营销供应链物流

营销供应链在组织系统的观点看来，和其他类型的供应链结构没有什么区别,主要是由营销及相关支持业务的各类成员构成，它们具有相同的市场营销目标，并围绕着一个或者几个在经济实力或者产品特色上有优势的成员构建而成的一个虚拟组织机构。我们可以从狭义和广义两个角度对营销供应链的概念做出解析[1]。首先，从狭义上看，沿着营销供应链的纵向分布，供应商、分销商及零售商共同构成的同盟体就称为营销供应链。其次，从广义角度看，除了狭义角度的各个组成成员以外，还包括了物流合作伙伴，它们以协助各环节成员企业物流业务运作为目的，并最终以确保销售业务为目标。

营销供应链物流作为营销物流在供应链阶段的延伸，主要是由市场需求所引导的，通过预测、计划、协调、控制等物流管理职能的实施，经过分销、配送、零售商等一系列的环节将产品从生产者流通至消费者手中[2]。营销供应链物流的活动伴随着营销供应链上各成员的营销活动而进行。通过有效的运作，解决跨企业之间产品流通的问题，为各成员企业之间架起了一座产品沟通的桥梁，提供优质的物流服务，降低供应链物流成本，提高了产品输送效率。

2.2 营销供应链竞争力

营销供应链竞争力是由营销供应链中核心企业领导协调其它成员，通过有序的整合运作，区别于其它组织的竞争优势能力[3]。要实现营销供应链的竞争优势就必须全体供应链成员共同参加，由核心企业统一组织、协调与沟通，并以提高顾客满意度为最终目标，从顾客需求的角度寻求比竞争对手在物流、信息及资金流方面的优势，通过更快捷、更有效的反应来创造顾客价值，降低成本的同时提高服务的质量。

营销供应链组织要想获得竞争优势，必须在以下几个方面做出努力。首先，缩短供应链响应的时间。这就需要供应链系统内信息资源共享，只有做到信息共享，才能在第一时间应对市场环境的变化做出反应。其次，增强供应链运作柔性。所谓增强运作柔性也就是增强供应链的内部运作机动性，对不同的市场信息做出不同的反应。再次，提高供应链运作效率。

在做出快速反应的前提下，提高运作效率可以有效缩短操作时间，大大地提高整体效率。最后，减少资源的浪费。营销供应链中所拥有的资源是有限的，通过有效的运作，中间环节的通力合作，可以有效地降低资源浪费，节约成本，提高利润。

2.3 营销供应链物流管理

市场环境瞬息万变，营销活动的开展受到诸多因素的影响，在物流资源和服务上，营销供应链所能提供的和顾客及成员企业多需求在时间、数量上都会存在明显的差异，为了解决这一问题，达到平衡供给与需求的关系，营销供应链物流管理应运而生[4]。营销供应链物流管理的宗旨就是寻求营销供应链物流服务总成本与服务水平双重优化，协调物流资源供给与需求之间的关系，达到需求与能力的平衡，通过计划、协调、控制等管理手段构筑供应链整体竞争优势的策略。为营销活动的有序、高效地开展提供物流保障。

3 营销供应链物流管理系统层次结构模型分析

营销供应链物流管理系统是一个复杂、相关、多元化的系统[5]。从系统论和管理论的视角出发，我们认为，营销供应链管理系统由实体类、过程类、单元类和对象类四种不同层次又互相关联的小系统组成。对应以上四种类型分别有实体、战略过程、管理及作业活动四个不同的模型。在系统中，各层次模型之间存在着互动关系，如图 1 所示。上层模型的输出信息构成下层模型的控制信息，为下层模型有关活动做出指导，而下层模型的输出信息又对上层模型以反馈，为上层有关活动决策提供了信息支持。上下层模型之间互动合作，互相影响，共同构建了营销供应链物流管理系统。

在这个系统中，各个层次模型之间通过信息进行交流，通过对信息的共享，实现营销供应链物流管理系统准确有效的运行，为营销活动的有效开展提供支持，为供应链上成员之间的沟通及产品输送提供了高效的服务。系统实体模型是对营销供应链物流管理系统中参与成员的抽象概括，对应现实社会中物流管理活动所涉及的相关企业物流系统。由生产商、经销商、核心企业、物流合作企业和最终用户构成。实体模型主要是对营销供应链物流管理的范围、对象等在该系统中的定位做了描述。将现实中复杂的关系转化成模型中抽象概念之间的关系，并对各个成员的作用，在系统中所扮演的角色做出定位，明确了各个成员职责与地位的同时，可以有效的调节各成员之间的关系利益。

战略过程模型将实体模型框架下的供应链物流管理系统提高到了战略层面，主要是对系统的决策过程及要素构成做出分析介绍。该模型不同于其他模型的地方在于，它是建立在营销供应链中各成员企业的管理单元层、作业活动层等局部战略和执行活动之上的，是从整体战略的高度进行系统的全局把握，其活动贯穿整个营销供应链物流过程，是对全局的战略目标做出决策优化的过程。它从根本上决定了营销供应链物流管理的基本战略方针，策略导向，从物流网络、物流组织、物流计划与控制三个子过程中做出战略决策。

管理单元模型是上述战略过程模型的分解层，它主要是各成员企业在营销供应链物流全局战略管理过程控制下所执行的局部物流领域的战术及作业执行活动。管理单元模型是局部领域的模型，它是对营销供应链物流系统下面的子系统进行管理决策过程。因而它具有一定的局限性。而且各个管理单元之间可能会存在决策不一致，而导致各单元行动脱节等问题，因为管理单元模型是在战略模型的统一指挥下进行运作的，服务于战略模型。

作业活动模型是物流管理系统中最小的构成单元。它是物流活动最基本的构成要素，不论是上面的战略层，还是管理单元层都需要它来具体实施与运作。作业活动最主要的是效率，效率高了则作业活动可以顺利有序地进行。在战略层战略思想的统一领导下，作业活动各个单元，各个部门需要统筹合作，互相沟通，以最高效的工作保质保量的完成所需完成的任务，保证系统战略得以有效实施，并及时将一线的信息反馈给管理层，以便及时调整或更改策略。

4基于竞争力的营销供应链物流管理创新途径

为达到促进整个营销供应链的效益，提高服务质量，获取竞争优势，物流管理创新应通过网络及电子商务为依托，实行集约化、现代化的管理[6]。通过对营销供应链物流管理的有效创新，可以大大提高供应链物流管理系统的工作效率及营销价值链的整体效益。

4.1战略全局化管理

从营销价值链物流管理系统层次模型中可以看出，处于最上层的是战略过程模型。由此可见，战略对于整个营销供应链物流系统的重要性。从全局上把握战略，指挥营销供应链物流系统有序快速地前行，对于营销供应链系统中各个成员企业有着非常重要的作用。全局化战略要求物流管理从全局的角度出发，根据市场环境及供应链系统自身条件，制定出合理的战略，这是总体性、规划性的战略，是整个营销供应链物流系统的核心目标及行动宗旨。只有全局上把握，才能使整个系统运作合理有效。

4.2 核心化管理

营销价值链物流系统是由核心企业主导其它相关企业组合而成的系统。物流管理核心化要求管理围绕核心企业展开。核心企业是整个价值链体系的主体，只有对核心企业进行有效的管理，才能驱动其它企业效仿和前行。对供应链物流管理而言，核心企业负责发挥着管理与调度的作用，几乎所有环节都需径过核心企业进行运作，因而对核心企业的物流管理作用明显。

4.3 技术化管理

营销供应链物流管理得以实现，离不开现代信息与网络技术的支持。只有高效的网络设施才能提高营销供应链物流系统的效率。目前，主要的物流管理技术有条形码技术、电子数据交换、自动仓储管理技术等，这些技术让物流工作快速有效进行得以实现。而客户关系管理技术的不断完善与广泛应用，使得企业与客户之间的交流成为可能，加强企业与客户之间的交流，对于双方来说都是有意义的。

4.4 信息化管理

营销供应链物流系统能够快速地应对市场环境变化做出反应，及时并准确地解决系统内部存在的问题，主要得益于共享的信息传递。只有构建完善的信息共享平台，系统内部成员之间才能达到信息共享，各个成员都能及时了解市场及系统内部的信息，并做出应对。物流管理的信息化降低了营销供应链物流系统的反应时间，提高了效率，节约资源的同时降低成本，达到效益最大化。

4.5柔性化管理

供应链管理体系优化篇11

1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略

当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。

为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。

1.1实施VMI策略

一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。

1.2建立基于电子商务的信息共享系统

供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS )与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。

1.3适时更新供应链管理模式

一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

2企业供应链中“知识管理，的优化策略

供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地发布自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐性技巧、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。

2.2建立Extranet

Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。

2.3依托Internet等先进网络资源

Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。

3企业供应链中“运作体系”的优化策略

针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:

3.1自上而下的供应链集成管理

供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。

3.2自下而上的供应链集成管理

从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。

3.3上下结合的供应链集成管理

由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。

4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略

供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。

战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。

4.1战略合作伙伴关系的确立

首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。

4.2战略合作伙伴关系的维持与激励

供应链管理体系优化篇12

一、供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。

1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。 二、供应链管理对企业竞争优势的影响 1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。