绩效考核规则与方法范文

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近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。

一、绩效管理与绩效考核的内涵

绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。

很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。

二、绩效管理的作用

总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：

1.促进提升个人及组织绩效水平

管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。

2.推动优化组织管理以及业务上的流程

组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。

3.保证实现既定的组织战略性长远目标

绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。

三、绩效考核体系的构建

构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。

1.设计绩效考核指标

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。

绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。

2.制定绩效考核的规则

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。

3.合理实施绩效考核

在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。

4.针对绩效考核体系做出完善

绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。

参考文献：

[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.

[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.

[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.

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为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

一、制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法：将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法：即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法：在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法：是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准；考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因；考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标；目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤：按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值：设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例：(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督：①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5：30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标；各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

二、制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表；科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则：由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

三、建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

四、绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

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一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

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绩效管理是供电企业的核心管理职能之一，是供电企业实现战略目标、提高竞争力的重要手段。2011年以来，珠海供电局在认真总结以往员工绩效管理经验的基础上，对员工绩效管理的模式进行了新的尝试和探索，采用主基二元法的技术方法，对员工绩效考核体系重新优化，最终构建能如实反映员工工作业绩、工作态度和工作能力的绩效考核体系，并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、员工绩效合约内容设定与与战略目标分解和岗位职责紧密挂钩，实现员工绩效管理与战略管理的协同

将组织绩效与员工绩效紧密结合起来，将局年度绩效的指标和任务逐级分解，根据各部门工作职责，提炼关键指标和任务，形成部门组织绩效合约。部门根据内部员工岗位和专业分工，将部门指标和任务匹配到岗。各岗位员工将承接的指标和任务编制为年度行动计划，并围绕年度工作计划和部门临时性分配任务制定岗位月度工作计划，将月度计划中需要关注的关键指标和任务列入主要绩效表，日常工作只关注异常的情况不关注正常的情况列入基础绩效表，形成岗位月度绩效考核表，由此实现组织到岗位的层层分解落实。采用抓主要绩效，监控基础绩效管理的方式，将关键指标和任务（主要绩效）与日常工作（基础绩效）结合起来，以结果为导向，实施全过程控制。

二、应用主基二元法的技术方法，优化员工绩效合约考核项，精细化推进主要绩效，挑异常确保基础平稳

1、在管理人员绩效合约中，将指标类和任务类归为主要绩效，采取百分制计分的方式；加、扣分类归并为基础绩效，采取百分制基础上加分或扣分方式，如下表所示：

主要绩效可以是量化指标，也可以是具体的工作任务，选取的原则在于考核的内容是否是该岗位考核期内的关键重要工作，指标和任务不硬性规定权重比例，视具体岗位当期工作重点而定，能量化就量化成指标，不能量化就以具体化的任务表述。基础绩效为近期该岗位工作需要关注的短板或发生的异常项，并建立绩效词典作为依托，绩效词典的内容包括加分类和扣分类。

2、一线班组员工将班组工作进行分类（见表2），按工作类别制定计分规则，每完成一项工作即进行计分，积累形成月度工作量分，自动生成主要绩效的评价分数。从业绩指标、工作管理、安全生产等方面制定行为异常（值得表扬加分，需要批评扣分）的评分标准，形成《员工绩效词典》，在班前班后会议上对个别异常项进行讨论，对应词典标准加（扣）分，形成个人基础绩效分。

同时，为充分体现各岗位类别工作和各班组人员配置的差异性，由各班组根据实际情况探索制定适合本班组成员的工作量计分规则和绩效词典。由于各专业班组的工作内容差异性较大，班组成员组成在年龄结构，文化程度，技能水平上参差不齐，对绩效水平的要求不能整齐划一，需要根据各专业班组的不同情况，拟定计分规则和绩效词典并获得认可，绩效评定等级在同一类别、同一层级或班组范围内排名，既满足了日常管理的需要，同时又能体现绩效评价的公开、公平性。

三、以绩效信息系统为平台，实现绩效管理的过程管控

绩效考核成功与否不仅取决于评价的内容和方法，而且更大程度取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，完整的绩效管理过程侧重于信息的沟通与提高，强调事先沟通与承诺。绩效管理依托绩效管理信息平台，固化了管理流程、控制了时间节点、打破了信息壁垒，实现了从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效辅导与反馈，各环节操作到绩效结果输出的全过程管理；同时信息系统能够实现信息的及时传递并留下工作痕迹，帮助上级适时了解绩效管理工作开展情况；实现各部门的协同工作；实现绩效数据有效分析，将员工的加扣分信息、褒贬记录、360度评价信息自动分类汇总，结合绩效成绩分析图，形成员工绩效信息，针对不同员工的绩效差异拟定绩效提升计划，使员工通过绩效管理达到共同提升的效果。