企业业财一体化篇1

1引言

社会经济的发展促使市场竞争越来越激烈，在这种市场背景下，企业传统的经营模式，即财务与业务独立进行的模式，已经无法展示出其市场竞争优势。因此，很多企业都希望改变这种经营模式，转变财务管理职能，以推动财务管理和业务经营之间的有机统一，提升企业管理的效率，以期在市场竞争中保持优势地位。

2关于企业财务业务一体化

企业财务业务一体化即企业在运行过程中，通过应用一定的技术，使财务管理和业务工作之间信息共享，通过信息的匹配和共享，实现财务业务工作的有效融合，促进企业的经营管理。企业的业务包含内部业务和外部业务，这两方面的业务都会涉及财务相关事项，因此，在财务业务一体化过程中，内部业务和外部业务都应该受到重视。一方面，企业的日常业务会涉及资金的流动，有资金的流出，也有资金的流入，资金的流动就会产生财务数据，需要通过财务系统处理这些数据，经过数据处理，将结果反馈给业务系统，实现财务业务一体化发展;另一方面，企业经营中不可避免地涉及外部业务，例如银行结算业务、账款催收业务等，这些业务也都会涉及财务管理工作，因此，需要实现外部业务与财务工作的一体化。企业经营中外部业务涉及财务事宜，可以将相关数据或者信息传输给财务系统，经过财务系统处理之后，将结果反馈给相应的业务系统，实现财务业务一体化。

3企业财务业务一体化建设中存在的问题

3.1财务系统与业务系统编码不同

财务系统和业务系统编码的不同会影响到企业财务业务一体化的建设。当前，很多企业的业务管理系统会有一套编码，而财务管理系统也会有编码，但两者的编码不同。两种系统编码的不同，导致业务活动中产生的信息难以有效传输到财务系统之中，使财务系统的信息处理结果与实际不匹配，阻碍企业的高效运转。

3.2业务系统和财务系统编写规则不同

企业业务系统和财务系统在编写流程的时候侧重点不同，所以会产生不同的运行规则。企业财务系统和业务系统运行规则的不同，导致两种系统之间难以实现有效的融合，进而阻碍财务业务一体化发展。企业在编写业务系统的时候，通常会以业务流程为主要考量，所编写的业务流程大都便于业务操作，能够顺畅运行并及时得到业务经营的结果。在这种条件下，要实现财务业务一体化并不容易，在业务系统中反写财务计算结果，这是部分企业会采取的一种方法，这种方法具有很强的局限性，其几乎没有减轻工作量，反而会威胁到业务系统的平衡。这种操作也会给审核和对账带来麻烦，影响财务人员的正常工作。

3.3财务和业务系统不同步

企业经营的过程中会出现财务和业务系统不同步的问题，阻碍财务业务一体化的发展。企业的业务系统主要是跟进企业的经营，了解企业的经营情况，并及时反映企业的经营效果。企业的财务系统则需要核对企业的业务数据，计算业务数据，并通过计算的结果反映企业的经营结果。由企业经营过程中的业务系统和财务系统的作用可以看出，为了企业更好的运转，应该实现企业财务与业务的一体化，让两者之间互通，及时实现数据的处理和反馈。但是当前部分企业的财务和业务系统还存在不同步的现象，财务系统需要对企业的经营业务进行核算，如果两者不同步，财务核算中出现问题并将问题反馈给业务系统的时候，业务系统可能已经完成了那部分的工作，难以再对工作中存在的失误进行调整。这种财务核算落后于业务运行的工作程序，无法及时反馈企业的经营状况，阻碍企业对业务的管控。

4实现企业财务业务一体化的有力措施

4.1科学融合财务和业务管理工作

企业经营过程中，财务系统和业务系统存在一定的矛盾，阻碍了财务业务一体化的发展。为了有效解决这一矛盾，需要采取措施，科学融合企业的财务和业务管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不变，应用原有的财务核算程序，在这个基础之上，将企业经营的内部业务元素进行分类处理。实现业务元素分类处理之后，可以分析财务核算和业务管理中这些业务元素的影响程度，据此进行科目分类。其次，科学融合财务和业务管理工作的时候，如果完善业务管理流程难以实现，就可以通过核算项目的维护来完成。

4.2加强部门信息共享，促进财务业务一体化

企业部门之间的信息共享难以实现，就会影响到企业财务系统和业务系统的一体化运转，阻碍企业财务业务一体化的进程。为此，企业应该完善两个系统之间的信息共享，促进一体化的发展。首先，实现信息共享，需要企业业务工作人员加强与财务工作人员之间的交流，以便于业务发生变化，可以及时将信息传递给财务部门，使财务系统采取相应的措施。其次，可以实现财务和业务系统的有效融合，集中处理数据。企业可以统一财务系统和业务系统的编码，建立通用的编码结构，让财务和业务可以在一个平台上维护基础信息，从而实现信息的共享。这种信息共享模式的形成，能够有效提升信息传输的效率，减少问题的产生。

4.3重组业务流程，完善财务信息

企业在经营的过程中，如果业务流程与财务流程不匹配，就会出现信息不对等的问题，这种问题会导致财务核算的结果与业务经营不相符，无法反映企业真实的运行状况。为了完善企业的管理，保证信息传输的有效性，应该重组业务流程，使业务流程中产生的信息能够有效传递给财务核算流程，实现业务经营和财务运算的一致性，促进企业的合理运行。企业经营中还存在财务事后核算的问题，这个问题会导致业务出现的问题无法得到及时有效的反馈，影响企业对其真实运营状况的掌握，因而，要实现企业经营中财务和业务的一体化发展，就需要改变这种核算方式，避免财务核算流程落后于业务流程而产生信息不对等的现象。

5企业财务管理职能转型的有效策略

5.1健全企业财务业务一体化建设

要促进企业管理职能转型，就需要促进企业财务业务一体化，健全一体化的建设。首先，企业要健全财务业务一体化的建设，就需要掌握生产经营状况，同时还应该了解财务管理状况，寻找两者一体化中存在的问题。找出财务管理工作和业务经营工作之间一体化中存在的问题之后，应该分析这些问题，寻找问题产生的原因，根据问题的不同情况，寻找问题的解决方法，并分析这些解决办法能否实现。之后，根据分析结果制定促进一体化建设的详细设计和规划，设计规划需要包含阻碍一体化建设的问题以及产生的原因、当前一体化建设的成果以及在此基础上如何进行下一步的措施，一体化的建设中还会应用到很多硬件设施和软件设备，也会耗费一定的资金，因而设计规划中也应该注明健全一体化建设所需要耗费的资金、软硬件设备等。其次，企业做好财务业务一体化建设的规划设计之后，需要采取措施实施规划方案。为了有效推进设计规划的实施，企业可以设置部门监督管理财务业务一体化的建设，及时发现一体化建设中存在的问题，及时解决问题，进而推动一体化的有序进行。企业也可以加强财务部门和业务部门之间的联系，提升两部门之间的熟悉程度，进而促进一体化的建设。

5.2强化风险控制

要实现企业财务管理职能的转型，需要强化风险控制工作，财务风险控制是企业财务管理工作中重要的一部分，合理控制财务风险能够提升企业的经营效果，减少企业的经营损失。强化风险控制工作需要从两个方面来完成:一方面，企业需要进一步加强财务风险的管理，在财务业务一体化的基础上，应用大数据相关技术，健全企业内部风险控制体系，风险管理体系中可以使用预警系统，对财务风险做出预警，提出解决措施。针对财务管理中存在的风险，做出风险报告，进而避免财务风险;另一方面，企业应该推动财务管理职能的转变，在原有的控制财务风险的基础之上，还应该重视价值的创造，使财务工作可以创造价值。此外，还应该合理调整财务部门的职能，之前财务部门需要对业务部门的业务进行核算，实现对业务经营的管理。调整改善之后的财务部门在原有职能的基础之上还可以服务于业务。在业务实施之前，财务部门可以针对业务的实际情况，对业务所能带来的价值进行合理的测算，并将测算结果反馈给相关部门，给其业务的实施提供一定的参考。

5.3提升财务管理人员的专业能力

财务管理工作人员在一定程度上决定企业财务管理工作的效果，因而企业要实现财务管理职能的转型，就应该提升财务管理人员的专业能力。随着信息技术的发展，财务管理工作的信息化程度越来越高，部分工作人员的信息化技能还存在不足，影响财务管理工作的开展。对此，企业应该对财务管理工作人员进行专业的信息化培训，使工作人员都能够准确操作财务管理的信息化系统。因为技术会不断更迭，所以企业应该定期对工作人员进行新技术的培训。企业还可以健全财务工作人员的管理体制，针对不同工作人员的需求进行不同的培训，促进财务工作人员的专业能力的提升。

6结论

总体而言，企业经营中实现财务管理和业务经营的一体化，能够提升企业的经营效率，使企业在市场竞争中处于优势地位。虽然当前企业财务管理和业务经营中存在一些问题，阻碍了一体化的发展，但是企业可以采取适当的措施，有效解决这一问题，实现财务管理职能转型，推动财务和业务的一体化发展。技术还在更新，市场仍在发展，企业应该不断探索，完善财务业务的一体化建设。

参考文献:

［1］宋开慧.浅析业务财务一体化与财务管理职能转型［J］．财会学习，2019(25):19，51.

企业业财一体化篇2

1、 信息系统缺乏一致性

信息系统不一致主要体现为：第一，编码之间有问题，财务系统和业务系统独自运行时，二者独自拥有编码，比如，供货商编号和商品名称不一致。因为业务具有复杂性、多样性特征，使得业务系统需由不同厂家进行开发，且随着其发展，会融入更多分支以拓展、维护系统，所以，短时间内很难将财务系统和业务系统融为一体。

2、 财务及业务流程相互脱离

虽然我国已有财务业务一体化的情况，但分析可知，企业内部并未详细整合财务及业务流程。目前，财务流程和业务流程呈现各自运营的局面，很难共享、整合企业信息、物流及资金，那么两端数据就会出现不统一，即并未真正将业务流程和财务流程融为一体，使得企业经常适当或延迟决策。因此，实施财务业务一体化时，一定要考虑二者流程的吻合问题。

3、 人力资源的建设不太成熟

首先，实施财务业务一体化，需将计算机作为基础，但很多会计部门的相关计算机人员并不熟悉会计专业，以致传递财务及业务数据时，常出现传输错误。一旦进入误区，极易忽视会计职能，导致传输会计信息时出现错误。尤其是已经实施财务业务一体化之后，财务管理信息和业务部门已经相互融合，二问题就会逐渐暴露，所以，要安排熟悉会计专业的计算机人员进行维护软件。其次，整合财务及业务信息时，由于缺少经验，且人员配备不完善，使得工作人员无法胜任相关工作，而会计做账时，由于账本不全、票据缺失等，使得部分单位领导较为腐败，这主要是因为思想观念不道德，违背工作道德准则造成的，其危害社会的同时，也严重影响会计人员进步和发展。最后，虽然人员配备比较完善，但因为缺少后期培训，或应聘人员学历较低，很难将人力资源建设融入企业财务业务一体化模式中。

4、 企业的组织结构不够完善

现阶段，很多企业为了发展，都试图将组织结构创建成垂直沟通的模式，并重视其等级。而会计组织一直处于企业发展的最顶端，并依次排列决策、管理、执行等层次，然后再由上而下传达命令，自下而上传达信息。这种制度强调企业组织内部秩序和制度，但组织创新意识受到制约，且其使得企业适应不了外界的变化和发展环境，导致企业存在内部处理问题。

二、 构建企业财务业务一体化的几点建议

1、 强化企业财务系统和业务系统间的信息结合

调节企业功能需在原有的管理方式和财务核算基础上，分类处理其内部业务元素，再分析二者的影响因素，并根据影响程度实施科目分类。完善企业业务时，应付管理流程会更加复杂，这就要维护核算项目。另外，两者还要提供技术方面的完善资料，促使财务人员和业务人员相互融合。若改变业务流程，则需为财务流程提供匹配措施。为集中处理财务及业务系统数据，需建立基础的编码字典结构，进而在同一平台上维护业务及财务系统的基础信息。

2、 完善财务及业务之间的流程联系

利用自下而上或自上而下逐一传递的方式，既能有效传递财务及业务之间的数据，还会使业务单据生成会计信息，且存货、销货及进货的业务单据会独自生成相关会计凭证，以便于财务人员轻松完成工作任务，且能快速完成脱离处理，并将记账转变为管理。就部分大规模企业而言，由于其外部筹资不足，使得其无法充分运转资金和能力，所以，这种传递方式会促使企业顺利运营，并突显运营资金的重要性。另外，重组业务流程对完善会计信息系统信息源有重要作用，其本质是重组、完善传递传统业务数据，以确保财务部门和会计业务相互配合，进而实施财务业务一体化。此外，不断重组会计业务流程，既可优化流程结构，还可在完善经济业务流程的情况下，提升工作效率，即业务人员和会计人员合作的同时，通过连接、重组经济业务，强化财务业务一体化。

3、 加大人力资源建设力度

实施企业财务业务一体化时，相关人力资源建设的意义非常重大。目前，企业不能在财务业务一体化的情况下实施人力资源建设的原因包括：第一，需要引进人才，积极鼓励大学生进入企业工作，并加强大学生的后期培训，确保从事财务工作的学生具有大量实践经验的同时，还要关注国家政策理论、时事政治及国内外的重大事件，以便于掌握新的社会发展动态，再通过培训和学习，提高自身的综合素质及业务能力。第二，就社会而言，应积极举办各种研讨会及培训班，以便于企业内部的管理人员顺利开展管理工作。第三，企业若想实现财务业务一体化的目标，还需配备项目组，并确保其较为完善，因为优质的项目组会推动企业的财务业务一体化发展，所以，项目组需熟练掌握企业业务流程，并切实落实工作职责。总之，财务部门是企业实现财务业务一体化管理的重要力量，相关财务部门管理人员应优化配置本部门的人力资源，并加强相互间的合作和分工，为企业实现财务业务一化管理打下坚实的基础。

4、 完善企业的组织结构

若想完善企业的组织结构，首先，整理、分析并处理复杂的企业内部经营活动，尽量降低决策的随意性。比如，在销售环节，出货时需预设信用额度及权限，且业务部门需制定销售单，再将销售单送给财务部门，而财务部门就可根据报表实时关注欠款信息、账款、收款信息及销售信息，并尽量降低周转账款的风险。与此同时，仓库管理人员需根据业务销售信息发出商品，并比较、统一仓管、财务及销售的相关数据，一旦发现账实不符，则可及时发现问题。

结语

企业业财一体化篇3

21世纪随着互联网技术高速发展，信息化逐渐深入社会经济生活的各个方面，网络经济给企业有效管理提出挑战，企业参与国际竞争所进行的商务活动将更多的依赖于虚拟网络，需要管理理念、管理方法和管理手段的创新。企业传统意义上的财务与业务职能实现了越来越明显的融合，出现了一体化趋势。财务业务一体化借助先进的管理平台和财务软件实时处理并监控财务信息、供应链管理信息以及生产信息，将企业的资金流、物流和信息流有机的统一起来。

一、财务业务一体化概述

在当前大数据、云计算环境下，企业集合互联网、数据库、软件平台等技术要素，运用现代科学的管理方法和先进的技术手段，将企业信息数据汇总、会计核算、财务分析与预算管理等工作内容融合为一体，建立基于任务驱动的财务业务一体化处理模式，准确、及时地反映企业经营活动的全过程，对经营活动的全过程进行全方位的科学管理。财务业务一体化管理的实施必须贯彻全局、系统和集成的观念，克服会计核算只是单纯的以单一的财务软件为核算中心这一缺点，会计核算与管理模式应基于财务信息与业务信息的集成，财务与各业务子系统之间要做到信息互通、资源共享，使各个子系统组成一个集成优化的、有机连通的信息管理系统。财务业务一体化将极大的丰富企业财务分析信息资源，提高企业管理效率，完善会计工作职能。

二、用友ERP－U8管理系统简介

企业资源计划ERP系统是目前较为流行的信息化主流系统，而用友ERP—U8系统以ERP系统设计思路的核心，运用模块化管理将企业的经营过程划分为独立子系统，以软件工程技术将各子系统进行集成，系统主要包括总账系统、固定资产管理系统、薪资管理系统、应收应付管理系统以及供应链管理系统中的采购、销售、库存、存货核算等模块，各系统的数据关联以总账系统为核心，发生的相关数据、凭证最终汇总传递到总账系统当中进行统一核算。当前国内大中型企业较多的采用各类的财务业务一体化管理系统，随着企业会计信息化和财务业务一体化管理模式的实施，它以供应链业务为基础，为企业决策层及员工提供有效的运行手段和科学的管理模式，对于企业来说，财务业务一体化管理将成为今后的必然趋势。

三、财务业务一体化处理流程解析

下面将以生产制造企业为背景，着重介绍用友ERP－U8系统在企业生产经营过程中销售和采购业务的一体化财务处理流程。

(一)销售

业务流程是首先对整个业务过程进行集成优化，使销售管理不再是一个独立的工作过程，而是与库存、存货、成本、生产及应收、总账形成一体化集成管理。通过订单、发货单、出库单、销售发票、凭证等环节进行精确的过程管理，单据之间形成可追溯性的流转，简化了大量的计算和校对。财务针对销售业务发生的每个环节进行实时监控，对业务单据进行核算生成记账凭证。这里，需对其中几个重要环节进行说明。首先，销售管理中分为支持先发货后开票和先开票后发货两种业务模式，并提供历次售价、最新成本加成以及按价格政策定价等三种价格依据。按价格政策定价时，依据业务类型、单据、客户分类、客户、存货分类、批量、价格有效期间制定价格政策。价格政策可以依据不同的销售对象、不同的业务类型进行定价，可以按客户定价也可以按存货定价。当按存货定价时，比如某款时装除尺寸外其他特征均相同的情况下，尺寸作为自定义项，不同型号服装可以采用不同的价格。在保证价格合理精准的基础上，最大限度减少建立价格档案的工作量。其次，销售管理中提供两种针对信用期限和信用额度的管理角度，可以针对客户，也可以针对部门、业务员进行信用管理。通过设置单据信用控制的触发点策略，完成信用对象的业务处理以及对信息额度的审核。在单据保存、审核时按照选择的信用策略，对信用额度、信用天数按照指定的选项进行信用控制。信用额度、信用天数两项可按业务员、客户进行复合控制，超过信用额度可以逐级向上审批。最后，销售管理中销售发票的处理采取多种灵活的处理方式，发票不但可手工录入，还可根据销售定单或销售发货单生成，并且针对某些行业(如超市等)在某些时候需要开具发票，很多时候不需开销售发票的情况下，增加了销售发票可选的业务模式。同时，多张发票合并现结的功能极大的满足不同行业不同情况的企业用户。

(二)采购

首先采购业务在以销定产的模式下，所有业务都围绕销售展开，销售部门首先根据销售定单到仓库部门提货，如库存货物不足则会由企业向生产部门下达生产任务，生产部门根据需要生产的成品数量换算成生产需要的物料清单然后向采购部门提出采购申请(请购单)，而商业企业则直接向采购部门发出采购申请。采购管理部门汇总企业各部门的采购申请经审核确认后形成采购计划，采购部门以采购计划为依据向供应商询价，根据供应商的报价进行比价，选择合适的供应商下达采购订单，供应商收到订单进行发货，企业收到采购货物进行质量检验入库，同时采购发票在应付系统形成应付款，而入库单在存货核算记帐后通过凭证的方式传入总帐。财务针对采购业务发生的每个环节进行实时监控，对业务单据进行核算生成记账凭证(见图2)。从上图中可以发现，采购业务主要涉及到的模块有采购管理、库存管理、存货核算、应付账款以及总账等。其中采购管理负责采购入库单、采购发票的录入和入库单结算，库存管理负责采购入库单的审核，存货结算负责采购入库单的记帐和生成入库凭证，应付帐款负责发票结算和生成发票、核销凭证。采购业务中最主要的两种单据是采购入库单和采购发票。采购入库单(物流)在库存管理中审核，在存货核算中记账和制单，登记存货明细账和存货总账。采购发票(资金流)在采购管理中审核，在应付账款中制单。发票既可手工输入也可由采购订单或采购入库单或采购到货单生成，在单货同到的情况下，由系统自动完成结算。未能结算的业务，根据单到货未到或货到单未到两种不同的业务情况分别进行暂估入账处理。同时采购发票支持现付功能，多余款项系统可自动结转为预付款。用友ERP－U8采购管理系统中还增加了请购、比价、到货、结算等业务环节，协助企业实现全程业务管理。下面，针对采购业务环节中的几个重要节点进行说明。1.采购环节是企业在生产经营过程中，除采购部门以外的其他部门需要进行采购时，要首先向采购部门提交采购申请，采购部门根据采购申请统一制定采购计划，经过相关岗位的审批后由采购部门统一进行采购，这样的环节设置在大型的集团企业经营管理中尤为重要，在提高采购透明度的同时能够有效防止重复采购所造成的资源浪费。2.到货功能使货物在入库前作了一次短暂的停顿，对于途中耗损厉害，甚至经常引发纠纷的情况进行统计，查找原因，对于产品质量成为瓶颈、零售企业经常为之苦恼的样品、赠品问题、一些商品库存经常性不准确或对于采购计划制作的辅助等情况，到货功能环节无疑是一个很好的解决方案。3.发票结算是提供自动结算功能，在执行过程中，如果入库单和发票的供应商、数量相同，则将完全匹配的入库单记录和发票记录进行结算，生成结算单子表，记录入库单和发票相应的业务信息。如果实际入库与计划不符，可修改入库单的结算数量，发票金额作为入库的实际成本入账，并标记为已结算。这样由系统自动核算完成的采购业务，可减少了用户的手工干预，提高企业工作效率。需要强调的是，采购部门要为企业生产经营中能及时有效的提供生产、经营所需的各种物资，满足企业要求，降低库存成本，保证其他部门的物资供应，降低采购成本，且应对供应商进行有效的管理(采购周期、采购成本、采购渠道等)，合理有效地使用采购资金(规划付款周期、付款量、计划采购资金)。采购业务状况会影响到企业的整体运营状况，采购业务管理不善会导致生产缺料或物资过甚，从而给企业造成无法弥补的损失。综合上述业务流程分析发现，物料需求计划是企业整个财务业务一体管理的源头。ERP－U8环境下的物料需求计划是完全重新规划的，在物料需求计划业务线中完全遵循MRP预算规律。其业务流程为，首先将物料需求计划建立在销售订单及预测单的基础上，经过MRP运算，形成生产计划和采购计划;其次，该模块不仅仅是计划的编制模块，而是以计划为基础形成生产订单和采购订单，从而对订单的执行情况进行跟踪分析，满足企业的一体化管理需求。

四、结束语

企业在基于用友ERP－U8系统下的财务业务一体化的构架之下，加强部门之间的互相监督，改善企业管理结构，实现企业的精细化管理，将彻底改变企业财务管理单纯的财务核算功能，实现企业财务、业务系统的有机结合，带动企业财务管理职能的更快转型，实现资金流、物流、信息流同步流动，以提高企业自身的综合竞争能力。

［参考文献］

［1］刘媛，刘桢．财务业务一体化应用的探讨［J］．中国管理信息化，2010，17:7－8．

［2］李红亮．论财务业务一体化导向的财务流程重组［D］．厦门大学，2008．

［3］张超．信息系统财务业务一体化功能设计优化研究［D］．太原理工大学，2012．

企业业财一体化篇4

1财务业务一体化系统的概述

企业财务业务一体化系统是基于信息技术的企业管理系统，是以管理软件作为载体，利用网络、数据库等技术手段，将企业的管理流程、业务流程以及财务流程有机融合的信息系统。一项经济活动发生时，由业务模块首先触发，然后一个接一个地不断触发后续业务，财务模块通常是最后一个流程。比如，一笔采购业务，采购部处理订单，生成采购发票传递到财务部作为应付款；仓库验收原材料，生成采购入库单；财务部根据采购发票和采购入库单进行采购结算，核算入库成本，生成记账凭证。分析此系统的整个过程，可以得出以下几个特征：一是集成了采购、生产、库存过程等环节。二是实现了企业集物流、信息流和资金流的统一。三是能系统地利用现代化的管理手段，及时、真实地反映企业经济业务活动的全貌,对经济业务活动的全过程进行全面的科学管理。四是能有效地降低运作成本，从而提高企业核心竞争力。

2传统财务系统与财务业务一体化系统的比较

通过分析传统财务系统发现在管理领域、数据处理、人员组织、相互沟通、业务流程、业务控制等方面存在诸多问题（见表1）。显而易见，传统财务系统已经难以适应现代企业管理和信息化要求，迫切需要一个高效的财务业务一体化系统来解决存在的种种问题。

3企业财务业务一体化系统实施策略

企业财务业务一体化系统的实施过程涉及企业的采购、生产、库存、销售、财务等，是一个庞大、投资高、实施周期长的系统工作。要想实施成功，必须从战略的角度，科学规划，分步实施，实行项目管理，在具体实施方法与咨询公司密切配合。整个实施项目过程包括项目规划、梳理流程、系统实现及后续支持四个阶段[1]。

3.1项目管理，科学规划

在项目规划阶段需要做好项目管理，科学规划。整个过程要抓住“整体规划、分步实施，重点突破”的原则[2]。项目管理主要是针对五个阶段的范围、质量、进度、成本、风险等进行有效的管理，合理利用各种资源，保证能够在计划时间和预算内完成，并能达到项目目标[3]。科学规划包括以下几点：一是组建高效的项目管理机构、明确职责和沟通机制。二是明确财务业务一体化系统实施后所要达到的目标，同时依据企业需求，确定项目实施的范围，以便安排配套资源和实施进度。三是对管理者和员工进行财务业务一体化进行培训，包括理念、标准流程、信息技术应用，统一认识，统一思想，认清方向，达成共识。四是选择软件供应商，目前国内外软件供应商主要有SAP公司、Oracle公司、用友公司、金蝶公司等，企业应对各软件供应商进行综合评价，充分考虑自身需求和特点、各软件商的功能、支持水平等选择合适的供应商。

3.2蓝图设计，梳理流程

在此阶段，要立足企业采购、生产、销售以及财务方面的现状，结合项目的目标，对现有的业务流程进行梳理，记录各部门及岗位的业务内容，明确业务的前后关联，进行诊断分析，审查存在问题。其思路与方法有：（1）将以往以部门职能为导向的管理方式改变为以业务流程为导向的管理方式。（2）复杂的流程尽量简单化，模糊的流程明确化。（3）数据录入方面要求尽量一笔业务，一次录入，多次使用，填制的业务单据不但要保存在数据库中，而且可以自动生成记账凭证，此设计一方面是减少会计凭证的出错率，另一方面是减少人为操作的干扰，降低舞弊行为。（4）扩大信息共享的范围与内容，消除信息孤岛的问题，例如应收应付业务已经超出财务部，逐渐延伸到更广的范围，设计流程时用考虑客户、供应商组成的供应链，实现整个供应链的增值。（5）抓住关键流程重点突破。采购流程重点是确保采购入库信息、库存信息依据财务信息可以实时更新，保证物资材料供应及时，降低采购成本；增加供应商管理。生产流程重点是实现生产计划、采购、仓库、生产车间与销售部门之间的无缝对接，加强生产控制，提高生产效率，降低生产成本，满足销售部门的要求。销售流程侧重及时处理订单，按质、按量向客户提高商品与服务。增加客户信用额度、信用状况分析，跟踪应收账款管理。财务流程重点是实现与各个业务部门信息的统一与共享，财务核算的内容可以追溯到业务部每一个起点。（6）为保证流程实施还需要调整组织机构和岗位，研究流程节点，认真分析每个节点上的工作内容与意义，然后进行岗位设置，以岗位、岗位职责、权限来保证流程的执行，根据相近岗位组成部门的原则调整组织机构，目标是实现组织、岗位、流程匹配。（7）建立跨部门的流转程序，保证不同部门的数据在传递上有序开展[4]。

3.3完善数据，系统实现

企业在实施财务业务一体化过程中，收集和整理好基础数据是一项非常耗时费力的工作，但又十分重要。基础数据包括财务数据、物料数据、产品数据、人员数据（组织、结构、职责等）、客户数据、供应商数据等。对基础数据编码、名称、要严格规范，防止出现错码、重码等现象。例如有些企业不同部门对许多物资材料的名称、型号理解各异，录入系统后一物多码，往往容易造成数据混乱。另外，在财务业务一体化系统中，数据的关联性比较强，通过认真分析所有收集到数据的合理性与准确性，就可以了解到公司业务存在的问题。人们常说财务业务一体化系统三分看技术，七分看管理，十二分看数据，由此可见，基础数据是实施成功与否的关键。根据前期对数据的完善，下一步是在系统内进行细致具体的系统配置、相关功能点开发、系统模块设计、系统模块处理流程设置、系统屏幕设计、报表设计。系统开发后上线前需进行测试。一是单元测试，确定相关功能是符合逻辑与准确的。二是用户对系统的接受度测试。三是进行集成测试，主要是对业务流程进行测试。在测试过程中对出现的相关问题作相应记录，提交开发人员进行二次开发，直至问题解决完成，最后汇报测试结果。

3.4项目上线，后续支持

基础数据录入系统以及完成测试之后，项目正式上线运行，为了避免系统实施风险，企业需要实行手工与系统并行3个月，等到数据稳定后才能结束手工账。此阶段各部门的工作量大增，会出现诸多怨言，管理层注意激励员工上下一心，攻坚困难。具体的实施步骤包括：一是对企业员工进行培训，学习系统操作手册，包括系统操作要点和业务流程等。二是进行权限设置与分配。企业提交的工作岗位职责方案进行设置与分配权限。三是数据转换。相关功能模块小组完成数据转换前期准备后，制定数据转换对策、数据转换计划与工具，制定数据转换收集模版，完成数据收集、数据清理工作，进行正式运行数据转换[5]。后续工作要针对系统运行的状况，不断进行优化，充分发挥系统的潜力，为企业做好系统支撑。信息与网络技术的飞速发展，为企业带来了机遇，也带来了挑战，财务业务一体化系统顺应了历史潮流，数据的集成化、共享化，满足了管理者日益增长的信息需求，实现了企业管理流程规范化、标准化、精细化，大大提高了企业的改革与创新能力，增强了企业的市场竞争力。

参考文献

[1]刘杰.上海R汽车公司ERP实施分析[D].江苏科技大学,2015.

[2]沈跃强.四川A工程公司ERP系统规划与应用研究[D].西南财经大学,2008.

[3]徐晖.T公司ERP项目实施过程分析及启示[D].扬州大学,2014.

企业业财一体化篇5

财务业务一体化就是用软件、网络等平台作为信息载体，把企业财务流程、业务流程和管理流程都在网络上进行共享，是一种全新的财务业务管理模式。企业为了适应竞争激烈的市场环境，因而设置了后勤部、财务部、行政部以及销售部等部门，但是这些部分并没有发挥其真正的作用，缺少协作和联系。企业内部设立的财务部门只可以参与和企业相关的核算工作和会计工作，并没有涉及到企业的内部的管理工作中来。而传统的企业受财务部门的影响，根本无法做出详细的及时的数据分析来，使企业财务数据反馈产生滞后性，不能第一时间被决策者参考，影响了企业财务业务管理的一体化进程。同时，业务部和财务部应用的不同的数据软件，就导致了两个部门不可以进行有效、及时的沟通，不能确保数据的一致性。因此，目前我国大部分的企业并没有做到企业财务业务一体化，虽然有些公司已经意识到了财务业务一体化的优势，但是在实际的操作中，还是存在很多的问题。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型中的问题

（一）工作人员素质不高

一方面企业财务业务一体化使传统的业务流程和财务管理发生了巨大的变化，但是相关的工作人员仍然受传统的企业财务管理方式的影响，没有及时的纠正工作思想、观念，仍然按照原来的工作方式，使得企业的业务和财务一体化没有实际工作的作用。另一方面企业财务业务的一体化对相关人员提出了更高的要求，要求工作人员要有较强的反应能力、处理事情的能力和判断能力，原来的工作人员的能力已经远远达不到企业的要求，使得财务业务一体化的实施力度不够。

（二）财务管理和业务流程融合不到位

企业财务业务一体化是把企业的业务流程和财务管理相互融合，并利用信息系统把录入的业务信息传送到财务管理部门。接着经过财务管理部门进行授权和确认后，再实行业务活动，就达到了企业财务业务的一体化的目的。但是在实际操作中，仍然存在着业务和财务管理融合不到位的现象，致使企业的物流、资金和业务等信息，都出现了信息延迟送达、协调性不足的情况，使得企业财务管理和业务流程出现严重的脱节，给企业带来严重的经济损失。

（三）企业的组织结构不合理

大部分企业的组织结构等级包括：决策层、执行层和管理层，只能上级和下级沟通，不可越级。这种企业组织结构使得信息的传达和决策的传递分为自下而上与自上而下的两种方式，这种层层管理和逐级呈报的管理方式，严重阻碍了企业信息的时效性，使企业解决问题和自身调整的能力不断下降，严重阻碍了企业财务和业务的一体化进展。

（四）信息系统软件设计维护落后

信息系统是企业财务业务一体化的基础，但是因为信息系统软件的开发者大多是计算机技术人员，他们对企业财务管理与业务流程等都缺少认识和了解，就导致了信息系统设计软件在财务管理、数据传送和执行业务等方面都存在着弊端，很难满足企业实际工作中的要求。在一定程度上导致了企业信息系统软件维护力度不足，阻碍企业财务业务一体化进程。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型的思考

针对于我国企业当前的财务业务一体化与财务管理职能转型所存在的问题，上文已经详细的分析出来了，所以，必须探究有效如下的措施，推动企业财务管理职能转型，加快企业财务业务一体化建设的脚步。

（一）对相关工作人员的思考

针对企业相关工作人员素质不高和管理观念陈旧的现象，一方面企业要加强对相关工作人员，关于企业财务业务一体化观念的宣传力度，重点强调一体化的重要性，提高工作人员对一体化观念实施工作的重视。另一方面要加强对工作人员，关于企业财务业务一体化的工作内容和工作流程的培训，提高工作人员决策、处理信息等方面的能力，提高工作人员的整体素质，使他们可以更快、更好的适应新的企业业务和财务流程，促进企业工作的高速运行。

（二）对财务管理和业务流程融合的思考

企业财务业务一体化工作不是一蹴而就的，而需要一个长期的实践过程，需要企业提前做好充足的准备，才可以保障一体化的顺利实施。一方面要对一体化的进程的可行性和设计方案进行分析，同时确定企业财务管理中的问题，抓住企业企业财务业务一体化的需要，设计的方案内容应该要对一体化的需求和目标、建设财务业务一体化的问题、现状和原因分析、整体投资、预算以及需要的硬件、软件设备进行分析，并且邀请专业人员对设计方案的可行度进行分析。另一方面要成立专门的企业一体化项目小组，筛选出熟悉业务流程、财务管理能力强、熟悉软件开发等人员，组建企业财务业务一体化项目小组，通过团结协作，为财务管理和业务流程的融合打下坚实的基础。

（三）对企业的组织结构体系的思考

企业的组织结构体系改革，可以有效的推动企业财务业务一体化进程。企业的组织结构体系转变，主要表现为：要减少管理人员的数量、减少管理层次，使组织架构朝着扁平化的方向发展。通过这种方式，可以使财务业务工作的流程减少。把财务业务相关的权利都放在企业一体化的组织结构中，可以防止层层请示上报而浪费大量的时间，可以更有效的决策会计事务，使企业的财务业务信息决策和传递的效率不断的提高，从而提升企业财务管理的整体运转效率。其次，实现组织架构的扁平化发展，可以减少相关管理人员的工作负担，使他们可以把权利直接下放到企业一体化的流程中，只需要在作出关键决策的时候进行处理和审核，这就大大地提升了企业处理事务的准确性和效率，从而提高企业的运行效益。

（四）对各部门之间的监督思考

企业业财一体化篇6

现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。

一、企业财务业务一体化概述

我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境

（一）缺乏财务管理创新意识

当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。

（二）财务业务一体化融合不充分

企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。

（三）缺乏合理的组织体系

当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。

（四）财务管理人员适应性较差

在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略

（一）引入现代化新型管理理念

企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。

例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。

（二）优化融合与转型准备工作

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。

（三）构建合理的组织体系

企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。

（四）增强财务管理人员适应能力

要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

四、结论

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10（10）：51-58.

[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型――基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1（1）：56-57.

[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.

企业业财一体化篇7

一、引言

随着计算机的普遍运用以及经济的迅速发展，企业信息化正在发生着较大的改变，因此带动着财务业务一体化的逐步形成和改善，财务管理的组织模式和相关的运营机制同样发生着巨大的改变，原有的传统赋予财务管理的职能亟待改变。在“互联网+”这个时代，数据已经成为一种新的经济资产。财务管理的工作有着以数据为中心的特点，将“互联网+”这个工具与财务管理相结合，形成一个一体化的大系统，包括财务分析所需要的全部数据，主要包括管理会计体系、会计共享中心以及金融服务体系三个板块。这个大的系统反映财务最终的一体化思想。即，引入计算机方面的相关概念――“事件驱动”，建立一个财务处理流程是基于业务事件驱动的。这个转型对于一个企业而言是十分重要的，同样，如何高效的完成这个转型是目前企业亟待解决的问题。

二、建立财务一体化的相关原则

目前，激烈的市场竞争、管理会计的相关发展以及IT技术逐渐运用到企业的各个方面，这几个方面都为财务一体化的实现提供了很好的条件以及背景。在这个建立的过程中，企业必然会发生各种各样的新问题，即使可以寻找相关成功案例作为一个参考，但是由于每个企业都存在其特殊性，企业是不可以全部照搬成功案例的，需要特殊问题特殊对待。基于此问题，必须要有一个相关的基本原则作为处理这些问题的一个指导，从而为实现财务职能的转型提供有力帮助。在建立财务一体化时，应当遵循三个基本原则：一体化原则、协调性原则以及安全性原则。

财务业务一体化的实现首先应当注重的是一体化的原则。该原则体现在将企业所有与财务工作相关的活动联系在一起，从而使得企业的各项决策能够全面考虑到企业的每个相关的部门，甚至可以追溯到最基本的原始凭证和相关数据，在有些情况下甚至可以和各项预算进行对比分析，从而做出一个有效的决策。但是，如何确定一项业务活动是否与财务是相关的，是否可以实现一体化对于企业而言是非常重要的。要注意的一点是每个企业都有其特殊性，其可以实现财务业务一体化的内容也是不同的，这需要企业自身去判断该项业务。

财务的协调性原则主要在于在财务管理进行转型的过程中，要注意将企业的业务与财务相结合时的协调性。原因在于是企业的有些业务是与财务存在很大的相关性，同样，一个财务信息反映出来的往往不是业务的一个方面，也不仅仅是一个业务，往往涉及到的是多个业务。在这个背景下要注意的是怎么样在两个选择一个核心进行业务的确定，但是最终确定的是依照业务的范围来进行财务板块的划分。还有一个问题也需要明确，这个业务的范围应该如何进行界定？显然，这个范围不应当仅仅是一个小小的界限，应当将涉及到的财务信息进行整合，从而可以使得企业在进行决策时可以及时的调取这些信息。

安全性原则主要是指财务业务一体化首先建立在信息化的基础上，因此，必须保证数据以及相关信息的安全性，如果这点缺失了，那么就无从谈起其他财务管理工作的效率或者效果，因此，安全性原则在信息系统中的重要性就不言而喻了。当然，不仅仅要关注数据存储的安全性，还要注重信息系统自身的安全性。

三、如何实现信息化背景下企业财务业务一体化的思考

（一）企业财务业务一体化实现的基础

企业实现财务业务一体化的主要目的是在企业中减少人工的投入，通过减少核算和转账的人工干预，实现自动转账和一体化的核算。其中，自动转账主要实现的是企业在业务发生之后，按照原始凭证的相关数据，以自动调用凭证模板的方式生产记账凭证，从而实现向总账系统传递的目标。实现财务业务一体化之后，实现了部门之间便捷的数据传递，提升了各个部门的数据处理效率，从而提升了计人员对业务过程的关注，不再仅仅只是关注最后的财务会计处理，实现了会计人员对业务过程中实时发生的相关事项及时的处理和控制，从而可以大大降低运营风险，提高业务的管理效率。在整个财务业务一体化实现的基础上，总会计师的作用不言而喻，影响着不论是制度还是相关权责利的匹配。可以说，目前国内的相关总会计师制度对于推进企业规范运作以及相关的法人治理结构等方面都起着无法替代的作用。因此，要实现企业财务业务一体化必须加强总会计师的在其中的作用。

（二）加速对财务管理人员的定位的转变

在目前信息化时代膨胀的时代，企业追求的往往是一种“双赢”的状态。这种状态往往体现在企业的与员工的利益共享，这样的情况下往往利润在公司和员工之间有着很好的平衡。可以说，一个员工能否获得成功主要在于其自身对自己在财务方面的定位，可以简单地分为“管家”和“打工者”两个层面，如果将自身定位为“管家”，必然可以成为企业不可或缺的人才，会充分发挥自身的聪明才智，将自己的上司和同事作为自己事业上的伙伴，一起努力进步，将公司这个“蛋糕”做大，从而实现自身的职业规划，也成就了公司。

（三）注重企业财务业务一体化风险的防范

在企业进行财务业务一体化的过程中，必然会存在很多的系统风险，例如常见的系统技术风险、系统安全风险、系统故障风险以及系统数据风险等。为了应对这些风险，有必要采取相关的措施以使得企业的可以防范这些风险，从而减少损失。在企业内部，可以加强业务的过程管理，增强内部控制的作用。不仅仅要对内部控制中的会计控制给予足够的关注，也要对管理控制加以关注，因此，企业对生产经营活动的各个作业环节和作业点都要加以注意，实施过程管理。其次，是要建立一个综合控制岗位，对输入一体化的数据安全给予足够的重视。

参考文献

企业业财一体化篇8

（一）强化领导重视，促进部门关系协调

推动医疗财务的一体化管理首先便需要领导方面的足够重视，有关领导在医疗财务的一体化改进中发挥出其指挥大局、协调全体的作用从而为财务一体化的改革推进奠定良好的基础。除此之外，医疗财务的一体化管理涉及到财务部门以及临床科室以及药剂科和人力资源处等众多的部门，为此推进医疗财务一体化进程势必要将各个相关部门协调统筹起来，发挥集体的力量推动改革的快速实现。

（二）放眼长远全局，服务整体

所谓的财务一体化管理便要求针对医疗企业全局做到全面而细节化的管理服务，为此便需要在综合考虑当前发展需要的同时还需要针对未来长远的发展展开协调调整。财务一体化管理不仅需要方便医疗财务管理，还需要通过一体化的管理模式促进整个医疗企业的整体发展建设。

（三）重塑财务流程，建设动态维护机制

财务的一体化管理有必要按照医疗财务的核算机制对其各个业务元素进行分类研究，对于财务中有关的会计科目进行分类管理，从而便于相关方面的账务查询，具体包括账目明细以及总账凭证盒原始的单据等方面账务的查询。除此之外，还可以根据多层级辅助核算的方式对各类财务账单进行动态实时的监控。

二、医疗财务一体化管理的原则

（一）遵守相关法律法规，研发新型平台产品

根据财务部和卫生部在2010年联合颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》的说明中发现，对于医疗卫生企业的财务管理相关部门发展财务一体化的管理需要符合新的财务管理制度，合乎新的会计制度的标准规范。不仅如此，对于医疗企业的财务管理一体化发展的推进还要求院方结合一系列的管理措施展开较为完善的发展管理。具体落实到实处可以引入高标准实力强的IT企业管理，通过学习企业先进的财务管理思想研发出一个融合化的具有医疗特色的行业财务管理平台，使其兼具包括成本以及项目和合同在内的各项信息化管理的发展模式。

（二）促进财务精细化管理，研发科室使用模块

财务一体化的管理加以精细化核算，最为主要的一点便是给予其收入和支出方面的管理规划，针对成本核算以及后期的报表数据分析对其进行精细化发展。落实到实处便是针对临床等各个科室以及后勤等众多相关部门的财务情况进行细节化的计算管控。在此基础上引入计算机信息化系统，将医疗体系中各个部门的财务收支状况进行系统化的核算处理记录，最终实现对财务系统的整体成本数据分析以及效益计算等多个财务报表，从而实现医疗企业内部的财务状况一目了然的效果。在医疗企业内部进行各个科室之间使用终端模块的发展同样亟需推进研发进程，从而推动医疗企业财务报审等程序的网络化进程。这样一来，医疗企业的员工便可以对企业的财务使用情况进行监督并对个人的工资情况进行查询。

（三）全面加强预算管理，强化成本控制管理

医疗企业内部的财务一体化管理有必要进行全面化的预算方案管理，特别是对财务的预算管理编制以及财务审批等考核制度的推行。根据国家对相关方面提出的预算编制规定对企业内部的财务管理状况进行全面的预算审计，根据企业的财务活动情况对预算的支出进行审计预算。

三、医疗财务一体化信息平台的构建

（一）全面整合医疗资源，搭建完整的信息平台

企业业财一体化篇9

伴随着现代管理科学与科技信息的快速发展，当今企业管理与市场经济环境日益呈现出“技术更新频繁，信息量大，业务范畴复杂”的特点，企业对规范的、有效的信息管理需求日趋迫切，客观上要求亟待改变业务管理、财务管理各自运作的局面。对项目管理型企业而言，更应当根据市场环境的变化，提供更加快捷、准确和广泛的管理平台，建立一个高度集成的信息系统载体，落实内部控制举措，实现企业的业务与财务管理的一体化，提升企业的竞争力。本文结合自身实际工作，以项目管理型企业为例，对企业的业务、财务一体化建设进行阐述。

一、业财一体化理念

企业的业务、财务管理一体化是指，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营管理中的业务、财务信息与管理流程进行有机融合，建立基于业务事件驱动的业务、财务一体化信息处理流程，使业务和财务数据融为一体，通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。信息管理流程一体化后，财务工作效率获得提高，财务人员可以更好的发挥其管控、监督职能，企业可以通过发挥财务的监管职能来促进业务规范管理，推进企业内部管理不断优化，支撑企业发展。

二、业财一体化建设目标

业财一体化应实现业务管理与财务管理充分融合，应立足“管控前移、流程融合、信息共享”的设计、开发理念，通过科学的管理手段对企业的业务、财务管理流程进行重建，逐步实现企业管理的流程化、规范化、科学化，使业务系统与财务系统之间的数据信息达到无缝衔接，做到数出一门、数据共享，并在业务与财务之间实现内部控制，充分发挥财务监督、管控职能，全面提升企业的管控效率。在设计和优化管理流程时，要充分利用IT技术手段，实现信息的一次处理与共享使用机制，做到数据不落地。业财一体化建设应以企业经营管理的“全方位化、深层次化”为目标，强化财务的支撑、监督和管控作用，使财务管控贯穿于经济业务的全过程，最终实现企业的全过程闭环管理目标，提升工作效率、提高企业管理水平。

三、业财一体化实施步骤

(一)思想统一

统一思想是管理变革成败的关键，企业应将整体流程重建设定为一把手工程，企业的一把手或管理层为该项变革的主导者，企业上下员工必须统一认识，各部门联动，齐心共建，彻底先前的传统管理理念。

(二)组织重构

管理变革首先应进行组织变革，建立有效的责、权、利机制，任何流程都是基于特定的机构设置，组织机构是流程的载体，业务流程重建要求对企业旧的组织机构进行相应的调整，建立适应新的业务管理流程的组织机构，以保障重建的顺利实施。组织机构重建的目标是扩大管理幅度、减少中间管理层，提升企业内部各部门间的协调性，以提高组织的应变速度及工作效率。

(三)制度体系重建

制度梳理与重建是业财一体化体系建设的基础，为一体化建设提供保障，不同时期、不同管理需求的企业，制度建设需求存在着差异。项目管理型企业制度体系的重建，应突出制度的“规范性、指导性以及激励性”的特点，应以项目管理为主线，结合业务、财务流程重建进行。

(四)业务流程重建

流程重建是业财一体化建设的核心部分，业务流程重建是业财一体化建设的前提，业务流程重建是企业为适应新的管理需求，对先前的业务管理行为进行根本性的“诊断、再造、设计、应用、优化”的过程，最终实现业务管理效率的最大化。对于项目管理型企业来讲，业务流程重建应摆脱传统组织分工理论的束缚，应以“项目”为主线，贯穿于整个业务生命周期，同时优化审批权限，借助于IT信息技术，实现管理的快捷、高效。企业应梳理项目管理流程是否涵盖了项目管理的全过程，是否启用项目经理负责制，企业是否建立有效的项目绩效激励机制，是否落实到位，项目管理是否实行闭环管理等等。在项目管理型企业中，业务流程重建主要包括立项管理、项目预算管理、项目实施、项目进度申报以及项目竣工闭环等环节。

1、项目立项管理

项目立项是实施项目管理的开端，其中，立项条件及编码规则是前提，项目立项应以合同、委托书、中标通知书、客户派工单、PO单等能证明项目真实性的资料为依据；项目编码是项目管理的身份证号，是业财一体化管理的唯一标识，也是将项目建设单位的信息转化到项目实施单位的载体，项目的立项编码可将项目的时间、客户、地域等内容涵盖在内，同时采用统一长度进行编制，另外，应建立与业务合同对应关系，例如，一个合同对应一个或多个项目，多个合同对应一个项目等对应关系，尽量避免交叉对应的情况。

2、项目预算管理

项目预算是项目管理的目标，是企业利润实现的基础，企业应根据业务特性建立统一的项目预算管理模型，对项目收入预算、成本预算进行明确，并建立预算审批流程，其中，项目收入预算应以合同或订单信息为依据进行编制，项目成本预算应定义成本分类及编制要求，例如，项目预算成本可分为人工成本、材料成本、车辆使用费、现场成本等等；另外，由于项目在实施过程中可能会因为实施环境、经济环境的变化，使预期情况发生变化，故企业在进行项目预算管理方案设计时应考虑预算调整管理，以确保管理流程的适用性。

3、项目过程管理

在项目实施过程中，应建立项目预算成本管控机制、建立项目进度（收入）、项目验收、项目开票收款等管理机制,项目的成本管控必须以预算为前提，超预算支出必须经过流程审批，预算调整后予以开支；在项目进度（收入）管理方面，数据申报必须以经审核过的内外部提供的有效资料为依据，避免进度虚报的风险。

4、项目闭环管理

项目闭环管理是项目整个生命周期管理的最终里程碑事件，是项目预算成本管控成败验证的重要环节，也是企业经营管理成效最终确认的标志。企业在闭环管理中，应建立项目效益评价机制，对项目进行最终的盘点，对项目实施管理的效果进行评价。从管理实践来看，只有将项目闭环管理与项目管理、运作团队的绩效考核直接挂钩，才能更好的发挥项目团队的积极性，项目管控预期目标才能得以保障。

(五)财务流程重建

业财一体化是基于业务事件驱动的业财数据的有机融合，财务管理流程重建应以业务管理为基点，以提升财务支撑及服务能力、降低财务成本、提高会计信息的质量、提高财务的工作效率为目标。对于项目管理型企业来讲，财务管理流程主要体现为项目管理全过程数据信息的处理流程，财务管理模型的建立应以项目管理为导向，以“项目”为主线，结合先进的IT信息技术手段，为企业的项目管理做好支撑与服务。项目管理型企业的财务流程重建主要包括以下几方面

1、基于项目管理，整合业财管理价值链

财务流程重建应以业务流数据为起点，引导数据信息在财务流程内进行流转，保障财务数据真实性、一致性、合理性。项目管理从商机到实施，再到闭环管理的数据信息是财务信息的来源，财务流程设计应紧紧围绕项目管理全过程管控进行，应充分考虑与项目管理的关联性，强化财务人员与项目经理的协调性，注重财务数据的合理性以及数据来源的唯一性，提高财务管理效率、防控经营风险。例如，在项目管理型企业中，成本管控要以业务部门编制的项目预算为基础、项目的收入成本应严格按照业务进度申报及预算毛利率及时予以确认、项目的收款应以业务部门确认的对应项目进行划分等等。

2、财务信息共享

企业的经营状况最终由财务部门展示，财务流程重建应体现数据资源的共享性，建立信息查询与反馈机制，提供体现财务处理结果的数据共享平台。现代企业的财务管理应强调“支撑与服务”理念，对于项目管理型企业来说，财务管理过程应提供与项目预算、核算、结算有关的信息共享展示平台，使得项目经理在实施过程中能够实时掌握项目的数据信息，支撑业务发展。

(六)IT支撑平台建设

IT支撑平台建设是业财一体化建设的基础和手段，也是业财一体化建设成败的关键。IT信息技术对经济生活发生着前所未有的影响，市场经济在以互联网为代表的现代信息技术的推动下蓬勃发展，全球一体化趋势愈来愈明显。网络信息技术的发展为企业的业务发展提供了广阔的信息平台，为企业借助网络技术实现管理现代化提供了契机。企业想脱离先进的IT信息技术来完成管理变革几乎是不可能的，只有利用网络IT技术、结合数据库技术设计企业管理流程，才能有效地支持企业的管理需求，支撑企业的发展。

业财一体化建设必须改变传统的业务系统与财务系统互不关联的现状，建立一套业财融合的、以网络技术为基础的信息管理系统。目前企业使用的信息系统主要由市场上的管理软件公司提供和自主开发两种，在一体化建设过程中，企业要充分考虑软件的实用性、研发周期、成本等众多问题，最终在购买通用软件还是自主开发软件之间做出抉择。IT软件选定后，若业务管理软件与财务管理软件为不同供应商提供的独立软件，则企业应考虑如何将二者进行高度集成的技术处理，一般情况下，软件集成的技术处理应交给专业咨询公司或软件公司进行处理，在此过程，企业应尽量避免中间表、数据导入导出等简单的集成处理方式。

现今企业管理注重精细化作业管理，企业的数据量越来越大，随着云时代的来临以及大数据技术的发展，企业在业财一体化建设过程中，在数据处理及共享方面，应充分考虑数据管理、应用的效率，在数据的一致性、共享性、扩展性、安全性等方面应与当今的高科技技术管理理念相结合，例如，在数据的读取效率及安全性方面，可采用云分布资源共享管理模式；在数据集中管理方面，可引入互联网管理模式；在信息传递及流程效率方面，可引入移动平台管理模式等等。

四、成本效益原则

业财一体化建设是一个系统化工程，不是对原有制度流程的修修补补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调整体流程的最优、效率最高，业财一体化建设必须考虑精细化管理深度、是否为企业带来效益等问题，企业应从全局出发，诊断原有流程，企业应以业务为导向，将具有逻辑关系的财务活动连接起来，做到充分授权、前移管控点、简化流程，建立适应管理需求的操作流程，体现企业管理效益。

五、结束语

目前企业实现的业财一体化，主要注重信息处理过程，大部分属于一体化的初级阶段。在现代信息技术推动下的市场经济环境中，经济主体与经济行为方式变化迅速，在新的经济坏境下，企业面临新的契机和挑战，财务人员应从过去的核算为主转向预测、决策、支撑与服务为主，充分利用财务岗位的专业技能，及时发现企业管控漏洞及潜在风险，设置预警机制，强化内控管理，推动企业的业务、财务一体化体系建设，为企业价值最大化做出贡献。

参考文献:

[1]邵建利.中国企业核算一体化：以信息技术为视角[M].上海财经大学出版社.2008

企业业财一体化篇10

三、财务业务一体化实施的内容企业财务业务一体化信息系统是一个信息平台，通过该平台，将促使业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，实现数据共享，为提高工作效率和管理水平奠定基础。就房地产企业而言，项目开发建设及房屋销售是整个业务链条中最为关键、核心的环节。因此，房地产企业财务业务一体化实施的内容应重点落地在生产建设和产品销售两个方面。1.生产环节即房地产项目开发建设环节。众所周知，房地产项目开发过程复杂的特性决定了其财务成本核算复杂程度。业务范围涉及规划设计、勘探勘测、主体施工、安装等，贯穿于工程招标、施工报量、工程决算、竣工验收等各环节。在此情况下，成本的正确核算及高效管控对财务管理水平提出了较高要求。实施财务业务一体化，即在工程成本和材料采购方面，设置合同和供应商管理应用，将业务前端前置至成本管理部门，以此将工程报量、付款业务流程与财务会计凭证处理系统有效对接。业务部门通过在线上录入报量、付款等单据，会计人员便可同时在系统查询单据，并直接完成单据复核、凭证编制等工作，避免了人工二次录入的重复劳动，提高业务处理速度及质量。2.销售环节房地产销售环节从客户交付诚意金、选房交付定金，再到合同签订交首付、全款结清直至项目竣工交房结转收入，将经历一系列环节及较长时间。一般情况下，销售现场前端收到购房款再转交财务部门进行会计处理，常常会跨隔几个工作日，无法第一时间获取项目销售情况，会计处理延后等问题长期得不到解决。如将销售管理软件与财务核算系统有效对接，将可实现销售信息第一时间传输至后台财务系统，从而及时进行会计处理，并实现财务对前端销售环节的监督管理等。具体操作思路为：首先，通过技术手段将财务核算系统与销售软件（如明源CRM）无缝对接，实现资源档案、销售及客户信息的互联共享。这样销售现场收取房款时，直接在CRM销售软件中录入资源销售、款项信息后，便可将所有信息同步传输至财务软件中，会计人员便可据此进行相关会计处理、票据追踪等。另一方面，通过两个系统的协同对接开发可实现数据信息的多维度自动生成，减少二次信息加工的重复性工作，提高工作效率。除此以外，还可将销售软件与税控系统有效连接，将销售信息通过税控系统直接开具增值税发票，避免同一销售信息在多个软件、多次录入的冗繁工作，从而大大提供企业管理效能。四、财务业务一体化在房地产企业中的应用要点1.组织实施财务业务一体化由于涉及业务内容包括财务、成本、工程、销售等多个部门，因此要高效推进此项工作，须集多部门之力，认真组织推进实施。财务部门可作为牵头部门，负责整体业务的沟通、协调推进；各业务部门须配合财务部门做好相关业务流程的梳理、相关单据模版编制等辅助工作。

2.借助平台目前市场上针对于房地产行业的专业信息化软件玲琅满目，房企在建立财务业务一体化信息系统时，可借助相关平台，快速高效实现预定管理目标。在选择系统平台时，要注意财务系统与业务系统平台功能的对接，尤其是在技术上要能满足企业的管理诉求。除了软件原有的功能外，企业还可根据自身管理需求合理开发其他功能，最大化借助软件平台实现企业管理效能的多维度及深层次提升。

3.做好初始做好信息系统初始化是系统运行和应用的基础。而做好初始化工作的前提就是需要全面摸清家底，即对企业进行全面、深入调研，全面摸底业务现状、存在问题及一体化实现的需求。在此基础之上，梳理目前财务系统流程及制度、关键控制点及风险点等，然后结合前端业务，明确一体化具体方案、需求，并就此所有相关细节与业务、财务软件方进行充分交流沟通，以确保一体化方案的可执行性、完整性、以及严谨性，同时符合财务管控要求。

4.设好权限信息化管理一旦实施，做好信息数据安全管控尤为重要，务必确保在方便管理的同时，不形成财务或信息数据泄漏等风险，这就需要在权限设置方面做足功课。一方面，仔细梳理业务流程，根据业务流程准确进行相应岗位权限设置，做到流程上顺畅、便捷；另一方面，加强权限管理，防止数据信息泄漏。

企业业财一体化篇11

关键词 企业集团一体化 财务控制 财务管理

现代财务管理的核心是市场管理，市场决定资本运动的方向，财务管理必须将资本市场和产品市场并举。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

A保险集团是一个国有企业，下辖人寿保险、财产保险、养老保险、资产管理、集团共享中心、集团稽核中心等子公司。保险市场占有率相对稳定，现阶段集团提出“一个集团一个客户”的经营理念，部分资源如资产管理、稽核、客服等逐步形成集团资源共享，现阶段财务管理及控制中存在的主要问题有：

1.企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权

一直以来，企业集团授权子公司经营管理，集团只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交集团进行备案，以实现集团对子公司的间接管理。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了机构设置重复、子公司间争抢客户、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥。

2.企业集团未实行资金集中管理模式，没有专门的结算中心

由于子公司下属机构多，地域分布广，集团对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但分散在诸多银行的不同账户上；另一方面，集团自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。由于没有结算中心，子公司间及外部结算的资金结算需要通过外部银行进行，一笔资金结算经过的环节多，资金到账需要一定的时间，要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低，支付大量结算手续费。

3.信息系统各司其责，无法集成，信息孤岛长期存在

目前各子公司的会计信息系统、业务系统、办公系统还没有统一，导致集团内子公司财务信息不对称，加之子公司各自制定财务管理制度和激励政策，子公司之间争抢客户，形成恶性竞争。例如三个子公司都可以销售意外险，为了完成各自的业绩目标，各子公司以提高中介手续费或降低费率来争取客户，这就损害了集团的利益。

二、建立企业集团一体化财务控制体系

一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。为适应企业集团一体化战略发展，需建立相应的财务控制体系，可从以下几个方面考虑：

1.树立企业集团一体化的财务控制目标

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。实施一体化财务控制，须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对固定成本的控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在一体化财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。

2.采取集权—分权相结合管理模式

集权—分权相结合管理模式是集权模式和分权模式的混合模式，母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。集团制定子公司经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。

3.构建财务管理信息化的共享IT环境?

IT环境是指网络、数据库、管理软件、技术架构等硬设施。财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，从而能够进一步实现管理数字化，并最终实现管理信息化。对于企业集团管理来说，构建支持集中管理的集成IT平台，实现各子公司的信息资源共享，且通过计算机系统流程控制及权限设置，将财务管理控制手段嵌入到系统，覆盖所有业务流程和操作环节，贯穿经营管理全过程，把内部控制的关键点移植并落实到日常管理信息系统中，有效规避人为导致的失控行为发生，为集团一体化战略下的财务控制打好基础。

4.加强集中核算与管控，完善全面预算管理体系

制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织，建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系。一体化财务控制是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。全面预算管理就是从企业集团的整体出发，通过科学的预测，在“一个集团一个客户”战略下，明确企业预算期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对子公司及各业务部门的经济活动进行调整与控制，实现企业全面管理，不断完善企业预算管理体系。

5.实行资金集中管理模式，设立内部财务结算中心

在集团实行资金集中管理，设立内部财务结算中心，采用资金管理系统实现集团内部交易的网上结算，不产生任何在途资金；汇集各子公司理赔支付交易笔数多的优势，可同合作银行争取到更优惠的手续费。采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费，同时将日常业务的结余沉淀资金，及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到有需要的地方，产生资金收益，提高经济效益。

6 重视内部稽核工作，让风险控制点落地

控制的目标要得到很好的执行与贯彻，这需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。集团内部审计工作要为业务发展保驾护航，可帮助、督促各子公司对不合规行为进行整改。加强整改有效性持续监控，在确保内部控制权威性的基础上，企业应当及时调整和定期优化内部控制流程，使之不断适应经营环境和管理要求的变化，确保内部控制流程设计的科学性和运行的有效性，更好的促进财务管理。

三、结束语

企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

参考文献：

企业业财一体化篇12

关键词 资产一体化 企业集团 财务管理 研究

近几年来，企业集团随着资产一体化的进程不断深化，正在向着国际化、区域化的方向发展，合作与竞争大趋势正在持续强化。财务管理模式的合理有效，不仅有利于现代企业制度的完善和发展，同时对社会资源的合理分配也起到了不可估量的作用。

一、国有企业集团现有财务管理模式状况

市场经济的大环境下，企业的规模在日益扩大的状况下，组织结构必然越来越复杂。企业在资产规模、资本链条、管理跨度、地域分布等方面越来越体现出优势。同时，市场明显向好的大环境也给企业自身带来了百年不遇的发展机遇。然而，规模的迅速扩张却使得企业集团的财务管理变得日趋艰难。现今我国企业集团的财务管理水平亟待新型的财务管理模式予以解决。

二、合理构建国有企业集团财务管理新模式

（一）正确合理规划企业集团财务管理目标

企业集团财务管理的目标可以概述为在一定的社会经济条件下，在有效的市场中，通过对财务活动进行组织规划以及对财务关系进行协调处理所需要达到的最终目的。从一定意义上说，财务目标的存在依存于企业集团的目标，同时依赖着一定的经济制度模式。现代企业财务管理理论中所涉及到的资本利润、每股盈余、企业价值、利润、以及相关股东的价值的最大化是现代财务管理的基本目的与要求。其中受到社会中多数企业认同的还是企业价值最大化的理论观点，被公认为最能代表企业集团公司价值的根据。企业在社会中生存发展，同时扮演着很多角色。上市公司不仅要对相关投资者的利益相联系，同时还与社会中的其他主体存在着密切的关系。比如社会公共利益、社会总体发展效应，以及企业内部的职工、管理层以及和企业相关联企业的利益。企业既然是社会中主体的一部分，当然发展要顾及到社会中所有主题的利益平衡。企业的发展的均衡效果应该是使得企业集团自身利益最大化和社会总效益最大化这两方面同时兼具。企业在进行生产并获取利润的同时，还应重视与周边相关的各种因素相协调，包括其他公司，自然与社会环境、职工与投资者。现代财务管理的终极目标应该以这一基础根据进行构建，以得到企业自身价值的最大化。

（二）资产一体化下围绕财务管理构建的集团财务模式

（1）确定合理的财务管理组织机构和组织形式。

当前企业集团中财务管理部门在市场经济中担当着重要的角色，财务管理机构需要对整个企业集团的筹资、投资及资本运营等任务负责，同时作为集团的管理控制核心、战略决策中心以及利润核心进行着重要的决策。因此，要使得企业集团做出的决策能保持科学性、合理性，就必须设置独立的财务管理部门并赋予其相应的职权，同时财务管理部门的主管人员也应当参与企业经营管理方面的最高决策的商讨与确定。

（2）确立企业集团财务管理部门在投资项目财务评价中的主体地位。

财务管理是企业集团的管理核心，在财务的预测、诊断、参与决策中应当充分发挥作用。对当前宏观经济作出合理的评估，根据经济状况客观分析政府即将采取的宏观经济措施；判断自身行业的运行状况以及本企业集团才行业中所处的地位并以此确定研究及投资的大致方向；在合理科学的预测下制定科学的战略规划；在投资项目选择问题上，要重视对企业财务信息的核对及研究，重视企业当前及未来贴现现金流量，合理估计企业的内在价值、商誉等无形资产，充分认识到针对的投资项目存在的风险；作出的规划还要根据市场经济的改变和经济政策调动的方向作出相应的调整；对自身企业集团所存在的资金流通作实时监控并对出现的问题给与合理的建议，引导相关企业正确地使用流动资产，从而使企业集团的资产经营水平处于健康状态。

（3）在企业集团内部建立一致的资金管理运作体系。

账目中的资产，尤其是流动资产是企业集团的核心资本，企业集团各部门资金的筹集和使用应被有效地安排，使有限的资金发挥最大的效益，以满足公司各组织对资金的不同需要。优化自己笨配置，确保自己正常供给，形成良好的资金运作循环体系。

（三）完善优化国内企业集团具体财务管理模式

（1）转变模式观念，让以财务为导向的企业集团财务管理模式起主导作用。我国依然有很多企业集团在生产经营中轻视财务管理，没有深刻体会到财务管理的重要性，一旦资金流通出现问题，已来不及进行挽救。在企业集团发展到一定规模之后，财务管理在企业中发挥的作用往往比其他部门更为重要。所以，优化国内企业集团的财务管理模式，引导企业重视对财务管理机制的组织，是企业做强做大的重要保证。

（2）把“权变”理论落实到新型财务管理模式中来。分权给财务部门，同时应使企业集团在财务政策方面具有一致的意见，关系到集团重大利益的投资项目都应该有集团总部进行最后的决议，避免盲目投资而造成无可挽回的巨大损失，以便实现经济效益的最大化。

三、结语

财务管理已经日益渗透到企业的各个方面，尤其是战略的布局和规划方面的成败日益取决于财务管理的质量与效率。不断加大对现代财务管理机制的探析，并将其运用到实践中去，企业集团才能在当代市场经济中获得巨大的规模效应并发展壮大。

参考文献：