采购管控措施范文

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中图分类号：F812.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）31-0169-02

引言

政府采购风险主要是由于政府采购在运营中因运行失当、管理缺陷等因素导致采购的失败，从而造成的损失。政府采购风险是市场经济的必然现象[1]，其具有突发性、隐藏性、连续性等特点。我们可以采取完善制度的手段来避免风险，无论在哪种经营活动中，都会存在一定的风险危害，只要是有利润的地方，风险一定必不可少。

一、构建政府采购风险管控机制

政府采购风险管控主要是对各种意外损失进行识别、反馈、评估、预警和防控等处理方式，而这些意外通常是在政府采购过程中发生的。然而我们可根据实际的情况对意外的产生进行及时处理，避免采购中发生风险，保证政府预期采购的目标得以实现。但是由于L险管控是一个连续循环的过程，其在政府采购过程中难免出现各种类似问题，所以，我们在分析政府采购风险的同时，还需要了解发生风险的因素，以至于构建合理规避风险的管控机制。风险识别、风险反馈、风险评估、风险预警和风险防控是风险管控机制的主要内容：（1）风险识别。在一定的风险管控范围内，对所有可能存在的风险进行描述、判断、识别，然后确定各种风险点、风险源，并对可能发生的风险进行分类，让采购人员对采购的风险有更深的认识与了解，同时构建采购风险目录，主要针对多发环节的进行目录。采购风险工作是不但复杂，而且环节多，因此在识别的过程中，需要反复去伪存真各种可能存在的风险，并进行比较，对其倾向和趋势进行判断。必须采用合理、科学的方法进行识别，如环境分析法、德尔菲法、事故数法。（2）风险反馈。在实践操作中，需要做好检验风险的方案处理措施，观察其中存在的缺陷，当遇到问题时必须及时反馈。风险反馈是从损失中获取有价值的经验和教训，构建有效的风险反馈机制。它的主要目的是总结风险管控中的知识与经验，从而形成“事件―理论提升―指导实践―再理论提升”的循环过程，最终以有效性、针对性的手段完成险管控工作。（3）风险评估。在各种风险识别之后，应用各种风险方法进行分析，衡量各种风险的重要性，一般包括风险可能性、风险等级确定性、风险可控性、风险后果等分析。风险评估是风险管控机制的重要环节，通常在对各种政府风险识别后，需要衡量采购中的不确定性，并对其可能造成的影响进行评估。按照风险造成影响的破坏性为原则，构建分级标准，评估的方法和风险识别的方法必须是统一的。（4）风险预警。风险预警通常是指通过迅速的探测、判断、发现将要发生的意外，然后做出相应的反应，通过这样的方式来增强工作的科学性、主动性，达到减少意外损失的目的。政府采购风险预警是通过采购风险评估后的结果做出的“风险预警”，例如在对重点领域及关键环节出现的风险问题，可提出不同等级的风险预警，通常分为常规预警、一级预警、二级预警、三级预警等，然而在此基础上下发不同的预警通知书，针对一级预警下发的是《一级预警通知书》，针对二级预警下发的是《二级预警通知书》，针对三级预警下发的是《三级预警通知书》，而常规预警则说明情况比较良好，只需做好相应的改正，防微杜渐，及时遏制就可以了，并没有必要下发预警通知书，但必须保证采购风险的预防真正落到实处。（5）风险防控。风险防控也是属于风险管控的核心内容，识别风险、评估风险都是为风险防控做铺垫的，其是一项重要的风险处理方法，可减少风险发生带来的经济损失。风险防控主要阻止活动中产生的风险，从而降低风险的危害程度。政府采购风险防控一般对存在的问题与薄弱的环节进行分析，并通过采取积极防控行为，降低风险发生的可能性，减小后果严重性，增强风险承受力，它是一种主动的风险管控方案。

二、政府采购风险管控机制运营策略

政府采购风险管控机制的有效运用策略，需要依托完善的政府采购法律法规体系[2]。目前，我国政府采购的法律法规的框架已逐渐成立，其工作的重心是将基本框架转移到与政府采购法律法规相配套的具体规定中去。在实际工作中，我们常常会遇到各种各样的“瓶颈”，主要原因是政府采购没有具体细化的法律法规，再加上实际的操作性不够强。所以，必须进一步完善政府采购的法律法规，做好政府采购的具体管控程序，以及采购人员培训方面也要做好，显现出其针对性和实用性的特点。

在政府采购领域中，对于风险管控机制的推行，需要分析采购人员权利行使的失误、行为示范等一系列不良行为所导致的问题，并从中查找关键环节所产生的风险，然后提前做好应急的准备。政府采购属于一项政策性、程序性相对较强的工作，对于采购政策来说，政府应遵循采购政府的制约，严格按照质、量、标准进行采购活动；对于采购程序来说，政府在每次采购中，必须遵循国家制定的法律法规进行相应的程序操作。政府采购风险管控的重要环节是风险防控，则在政府采购系统的内部和外部中，应制定一套相互制约、相互监督的管理机制[3]。一方面，从强化内部管控人员的职能入手，建立全面的政府采购内部管控体系，并构建有效的政府采购内部管控流程和制度，管控好内部的采购体系是政府采购风险管控的重要核心。另一方面，通过邀请有关部门和单位来参与采购监督的过程，以及构建程序清晰、配合有序、分工合理、职责明确的政府监督体系，从而完善外部监督系统，最终实现良好的外部监督管控体系。在政府采购风险管控机制的运营中，应对其时效性加以重视，并对其可能发生的风险及时处理，预警采购中发生的风险，同时完善政府采购工作评价指标体系。采购方式是否合适、采购是否必要、采购数额是否适度、采购项目的购买是否标准、采购的成本是否合理等问题均是影响政府采购效益评价的主要原因。所以，建立政府采购评价指标体系在政府采购中起着十分重要的作用，其主要以科学合理、有效的评价方式对政府采购的结果与目标进行总结，在政府采购预警机制的作用下，不仅可以降低发生政府采购风险的几率，还能有效提高政府采购风险管控机制的运营。

结语

政府采购是各级政府所需货物以及服务进行的一种交易行为，它属于市场经济国家管理政府公共支出的主要手段，其采购的优劣影响着国民经济的发展。而且政府采购工作又是一项非常复杂的系统工程，在其工作过程中，环节比较多，范围又广，规模很大，采购频率较高。然而在这复杂的系统工程中，风险必然是无所不在、无时不有。因此，在市场经济环境下进行政府采购工作时，有必要制定一套适合我国国情的管理制度，与实际的采购工作相结合，在遇到现实问题时，应做出有效的防控措施，不断适应新形势。这样才能使采购资金得到有力保障，最终实现优质高效的政府采购工作质量。

参考文献：

[1] 白积洋.建立风险管理导向的政府采购内控体系的思考――兼论深圳市政府采购中心的实践[J].中国政府采购，2016，（71）：

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企业财务内控管理是企业管理的重要组成部分，主要作用是提升企业会计信息质量，保障企业财产安全，确保相关法律法规以及地方政策能够有效落实。[1]随着社会的快速发展和市场经济的不断进步，企业发展的环境出现了较大的变化，企业间的竞争也日益激烈。构建完善的企业财务内控管理体系，能够有效地提高企业的管理水平，使企业的经营发展获得最大化的利益，是提高企业竞争力的有效手段。

一、企业财务内控管理现状

（1）我国目前大多数企业的财务内控管理体系还不健全，企业对于财务内控管理不够重视。我国的财务内控管理理论主要来源于借鉴发达国家的财务内控理论，别国的理论不能够很好地符合我国的国情，缺乏针对性的理论在企业的实际运用中不能够发挥较好的效果。此外，有些企业管理者只注重企业的生产经营管理，对财务内控管理的认识很片面，认为财务内控管理只是财务部门的职责，错误的将财务内控管理与财务部门合并，造成了企业财务内控管理的难度加大。

（2）企业财务内控管理的重要内容就是财务风险控制，但现阶段大部分企业在开展财务内控管理工作的过程中，对于企业财务风险的分析和防范措施缺乏妥善的处理。企业的财务管理部门和经营管理部门在经济活动中制定决策时，不能准确地分析决策会产生的风险。因此，企业的经营决策也难以制定相应的避免风险的措施，造成企业，产生经营风险。

（3）有些企业在实行财务内控管理的过程中，相关的管理体系建立不完善，致使企业的财务内控管理体系缺乏全面性，过于片面的财务内控管理体系不能够与企业其他部门很好的配合，因此不能给企业经营管理和企业发展规划提供辅的作用，阻碍了企业的长期发展。

二、构建企业财务内控管理体系的措施

（1）建立健全财务内部管理制度。企业财务内控管理是企业进行各项财务工作的基础，企业应对其制度积极进行完善。首先，企业应将不相容的职务进行分离，使不同的职务具有独立性。[2]对于财务工作的分工要明确，确定各个岗位的具体职责，使财务工作的流程清晰明了、授权的审批程序规范化。例如在收集企业财务会计工作的相关信息时，在相应的单据填制好之后必须由专门的人员进行二次审核，二次审核后再上交财务管理人员进行审批。对于涉及现金的业务，印鉴保存和审批必须由不同的部门和不同的工作人员单独处理，以便起到相互制约的作用。其次，对于重要的财务物品的保存要做好清查盘点并登记保管，保管过程中对相关的管理制度必须严格贯彻执行。最后，在选拔财务管理人员时相关的标准要保证严格，选择的工作人员要拥有较高的职业素养和较强的技术能力，能够严格遵循会计职业道德，对于选拔上来的会计人才要进行培训，以便企业内控管理工作能够顺利开展。

（2）完善财务内控体系。企业的管理人员和基层员工都应该深刻地认识到做好企业财务内控管理工作是企业中每一个人不可推卸的责任，企业的管理人员应积极集结企业所有的工作人员，让每一个员工都能参与到企业财务内控工作中，打破传统的员工被动接受财务内控管理的局面。构建企业财务内控体系，首先企业管理者和决策人员应提升财务内控管理在企业管理工作中的地位，重视财务部门和财务工作人员的管理作用，充分发挥财务部门的管理和监督职能，充分带动其他部门的工作人员，使每个工作人员都能积极地参与到财务内控管理工作中。其次确保企业的相关制度能够管理财务活动，积极构建以防范和监督为主的财务管理体系。第三必须构建事后监督体系，在相关核算工作结束后，对企业财务的会计信息必须进行二次检查。最后如果企业的条件允许，在企业内部已有审计监督的基础上设立专门的委员会进行监督，该委员会直接由董事会负责，通过完善的体系来做好企业财务内控管理工作。

（3）保证财务信息质量。财务信息的原始凭证要认真审查，对于不能符合要求和不够规范的信息要坚决拒收。财务信息的原始凭证的相关编制、格式、传递和保存等过程中要严格执行相关的要求和规范。对于不符合标准的凭证要坚决退回、不予处理。企业为保障账簿设置的科学性和账簿运行的合理性，必须采取相应的措施保证账簿登记和结账过程中的合法性。为使财务信息更真实全面，企业应积极构建科学的内外报送的报表体系。企业中岗位的交接流程要贯彻落实，保证银行存款数据、企业现金数据与账面没有差异，保证会计凭证、报表和账簿的准确性和完整性，确保每张账表都准确，账目之间相符。

（4）强化企业财务内控监督。企业财务内控管理的监督通常由专门设置的部门或指定人员负责，相关部门和人员制定一套科学、合规、合理的监督体系对企业财务内控管理工作进行监督，确保企业财务内控工作能够有效落实。[3]在企业的实际运行中，必须制定相应的监督体制加以监督，并把监督工作作为企业日常管理工作的重要工作，企业管理人员应及时处理构建监督体系中出现的问题。财务管理工作中负责监督的工作人员必须对企业各项经济业务的科学性和合法性进行反复的审核，实时监督财务交易活动的过程和财务会计信息。

（5）加强建设财务队伍。企业应增强财务内控管理工作的理论水平，不断提升财务内控意识。可以通过开展授课、宣传、交流、培训等形式来提高企业财务内控管理人员的工作水平，加强企业管理人员对于财务内控的重视程度，企业中每位员工都要树立财务管理是每个人的责任的观念，构建财务内控管理体系的重要基础就是增强人员在构建财务内控管理工作中的责任。此外，对相应的财务管理人员要定期进行培训，以增强相应工作人员的专业水平。企业应把握好财务工作者的思想状况，针对不同岗位的职责差异进行思想政治教育，不断提高财务工作者的职业道德素养。除对员工进行定期的思想政治教育外，企业还可以开展一些组织业务技能竞赛或教育类的活动，积极提高企业财务人员的财务管理水平。

三、结束语

企业财务内控管理对于企业管理和经营管理具有非常重要的作用。构建企业财务内控管理体系，不仅仅是为了满足社会发展对企业管理工作的新要求，也是企业实现长远发展规划的有效方式。企业的财务管理人员要坚持以企业的实际发展为基础，制定科学合理的管理制度，确保财务内控体系有效的落实。对于企业的基层员工和管理人员，都应该清楚财务内控的重要性，积极地为企业财务内控工作贡献出自己的力量。只有企业上下一心的推行财务内控制度，才能保证企业各项财务活动的准确性和真实性，充分发挥出财务会计信息的作用，进而推动企业的长久稳定发展。

参考文献：

[1] 薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].东华大学，

2012，05（6）：13.

[2] 虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济，

2012，08（9）：15-16.

篇3

关键词 ：加强 业务推广费 管理

党的“十”召开后，根据中央“八项规定”、“六项禁令”精神严格管控接待类及礼品类费用。近几年，广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司业务量逐年上升，已涉及10个地市、18个区域。由于公司持续发展、市场拓展、客户维系、内部管理等的需要，这类成本费用呈逐年上升趋势。此项成本费用的增长也普遍高于总体成本费用的增长速度。2014年省公司要求各专业公司业务招待费要下降40%。从目前的经营管理状况看，尽管惠分一直以来对这项费用也有采取相应的管控措施，但针对目前严峻的形势，成本下降压力仍较大，施行成本管控进一步精细化势在必行。

一、业务推广费管理现状

业务推广费是指与分公司生产经营有关的业务招待、业务应酬及业务礼品等费用。财务核算口径包含：业务招待费、业务宣传费。

业务推广费的管理构架及职责：

预算管理中心：负责业务费的归集、核算、信息及预算指标的分解、调整、控制。

市场经营部：负责市场线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。

生产部门：负责生产线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹及配合市场线条业务费的预算执行。

综合部：负责综合行政线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。

其他职能部门：负责本部门业务费的预算申请、预算控制。

二、问题呈现

（一）业务招待费管控缺陷

1、开支只是随既成习惯，缺乏一些指引性的或分类的统一标准。

2、日常接待没有签订、筛选一些协议餐馆，少利用一些可降价空间。

3、有些内部会议费没有提供会议资料，纳入了业务招待费开支。

4、缺乏一套内部、外部招待工作的指引或手册。（内部资料：不公开、非正式文件）

5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。

（二）业务宣传费管控缺陷

1、物资采购管理办法执行不到位。特别是供应商入围缺乏正规的评审程序，供应商评审、考核管理有待加强，采购评审小组相关工作有待完善，采购人员职责不清，询价、核价、采购、仓管职责存在交叉，不相容职务未实行严格岗位分离。

2、存在同一机构办理采购业务全过程的缺陷。供应商入围、合同谈判、采购、领用、保管出现集中在一个部门的现象，不符合《企业内部控制基本规范》的相关规定。

3、单项采购金额1万元以下，但出现同一时段多张发票连号的现象，原因可能是供应商不愿签合同、可能是为了减化手续分拆金额规避合同评审等等，存在审计风险。

4、业务推广费总数超出额度，而其中的业务宣传费用额度没有用足。原因之一是结算发票未能达到列支业务宣传费条件。业务宣传费科目不能精准反映公司实际业务宣传支出。

5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。

三、管控思路

（一）业务招待费管控思路

1、申请：严格把控事前申请流程。

2、标准：建立开支标准、接待手册。

3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。

（二）业务宣传费管控思路

1、申请：严格把控事前申请流程。

2、采购：执行采购环节相分离原则。

3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。

四、改进措施

（一）业务招待费改进措施

1、实行事前申请

2014年起采用《业务餐费申请确认表》（分职能部门和生产部门），严格事前申请。

2、明确接待内容及相关原则。接待内容包括：住宿，宴请，礼品。编制预算计划应本着“节俭、合理、必须”的预算原则，按照全年生产经营情况，明确相关标准，并组织实施。宴请接待应本着“经济、实惠、节约”的使用原则安排，并优先安排在定点饭店接待，餐饮用酒原则上自带。在业务接待中赠送的礼品，应当符合相关法律法规要求，以宣传企业、展示企业文化为主要内容。不得赠送现金、有价证券、支付凭证和商业预付卡，以及贵重金属和其他贵重物品。业务接待不得安排接待对象到高档的娱乐、休闲、健身、保健等经营场所活动。减少非必要用餐和非工作用餐，严格控制无客户陪同勘察用餐，全员达成高度共识，部门负责人应负责把好关。

3、制定接待指引手册

综合部梳理出一批日常接待的餐馆、酒店参照指引或手册，以提供餐馆、酒店的各类信息，包括地点、电话、联系人、主要特色菜式、其他服务项目等，在这当中，可以选择一些签为协议方（协议接待点须给予低于市场价的优惠，同意按月度结算），按不同来访人员区分不同档次。

对日常的餐费也可以提前按照内定的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准）订制几套套餐供选择，适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整。这样可以将成本对比、成本管控、询价工作前置、减少浪费，由于签订协议也可以享受降点优惠，可以节约每次点菜时间，可以签单月结，延后付款。

对各外驻点、区域的日常接待、会议会审的餐馆、酒店也统一梳理，提供一套指引手册。对外驻点可以区分一类地区、二类地区、三类地区等来考虑订制套餐的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准，也可以适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整）。

6、前置、细化业务接待工作准备

制定惠分接待工作总体流程、各项工作分工明确（包括收集客人信息发送温馨提示、预订酒店、订餐、布置接待场地、用车安排、迎接欢送规定、礼品发放、交流资料、发言稿准备等）。

7、确定人均参照用餐标准

业务接待时，需按人数及人头用餐标准点餐，原则上不得超人均参照标准用餐。超人均标准用餐时，需向相关主管申请，说明理由，超额幅度一般不得超过20%。会议会审不得以虚增加人数方式加大用餐额度。一经查实，将追究部门负责人及相关人员经济责任。

（二）业务宣传费改进措施

1、严格事前申请流程

2014年起启用《公司业务宣传品申请确认表》，严格执行事前申请流程。市场部及其他部门临时采购必须以《公司业务宣传品申请确认表》进行采购前申请。综合部的批量采购一般通过订立合同并走OA流程进行事前申请。

2、回归采购职责

为减轻市场营销人员（含生产部门、区域协助营销人员）的工作压力，减少多头采购产生各项成本。同时，也为了规范采购管理，将市场营销类采购职责按文件规定归回采购部门综合部。市场经营部作为采购需求部门负責提出采购需求，协助采购部门做好询价、资料收集等基础工作。市场经营部年底或年初统筹组织好市场营销类采购所有供应商的评审（至少三家供应商）。评审会议形成采购评审意见，参加人员：综合部经理、市场经营部经理、预算管理中心经理、相关部门工作人员及一名生产部门代表。并将初评意见提交公司决策委员会，公司决策委员会最终确定年度供应商入围名单。

3、理顺采购流程

综合部接到采购需求，由询价员与入围的供应商进行洽谈、确定当期采购价格，采购数量，负责走合同评审流程，签订合同。采购员按合同办理采购、申请付款，并将采购的物资与仓管员办理验收、交接。仓管员办理入库手续。入库单随报销发票交预算管理中心一份。询价员、采购员、仓管员三者必须分离，由不同的人担任。

4、集中采购

对每年都有需求的市场营销用品、应当多利用集中采购、批量采购，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。

5、完善库存管理及账务处理

仓管员按物品类别分别登记库销存账。入库时，仓管员接到采购员的入库申请，与采购员共同检查并清算入库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，采购员与仓管员签名确认。出库时，仓管员接到领用人的领用申请（领用出库单），与领用人共同检查并清算出库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，仓管员与领用人签名确认。对库存物品执行月度或季度盘查机制，由预算管理中心、综合部相关人员、风险管理员组成盘查小组，定期对库存领用、登记、保管等工作进行内部审查，并形成反馈制度，及时将整改意见、时间要求反馈责任部门。

仓管员按物品类别分别登记库销存账，采购需求部门按需交仓管员领用出库单，每次的领用出库单一式三份，仓管员一份，领用人一份，财务一份。领用人按领用出库单填写报账审批单，预算管理中心依据领用出库单核销原存货或预付账款，分期计入相应成本，不再直接一次性计入成本，以便更真实反映成本客商、成本部门信息。

6、发票管理

加强采购发票的审核：对连号超过单项采购金额的，必须补相关合同评审手续。加强发票的规范管理，杜绝虚假发票报账，减少税务和审计风险，按规定加强5000元以上发票查询。

（三）下达费用指标

综合考虑影响费用的各因素，根据业务量，历史数据，属地管理，区域数量、上级每年管控要求、当地风俗和业主习惯、区域因素（广东分一、二、三类地区）等把指标分解到责任部门。通过预算管理进行实际与预算差异对比分析，及时反馈、调整，兑现考评奖惩机制。

五、 创新及新颖之处

（一）全面管控

重点关注事前申请，事前申请是后续报账最主要的依据之一，形成良好的事前申请习惯，对后续该费用管理提供了基础，同时对业务推广费形成事前——事中——事后整个过程进行多方位的监督控制，加强了内部牵制机制的改进，实现更有效的管理和控制。

（二）精细管理

开支标准、接待手册、服务指南的建立、报帐要求的加强，有利于降低成本、提高效率和节省时间并进一步规避风险，实行精细化管理。

（三）预算考核

指标下达到主要责任部门，各责任部门在预算指标范围内控制使用。各责任部门在惠分业务费管理细则的基础上制定各自的业务费管控细则，层层管控，年终对管控效果进行考核和后评估。

六、解决问题及预期效果

（一）业务招待费管控重点解决问题及预期效果

1、建立了开支标准和接待手册，有了餐馆、酒店的指引手册，工作规范化、标准化提高，工作不依赖人，临时接替招待工作人员的工作也节省了询问接待信息的时间，解决了此类费用经办人员盲目，无序的开支。

2、宣贯力度加大，全员节支增效的意识得到提高。员工能更加清楚地界定业务费开支的范围和额度的事前把控，非必要、非工作餐的餐费开支将会减少。

3、将管控措施与国家财经政策及相关规定紧密结合，降低这类费用的审计和法律风险，更符合国家目前加强管控力度的形势。

4、随着这些标准执行的既成习惯，对全年预算数据的测算也将更切实、更有把握。

5、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务招待费得到明显的控制，比上年同期下降了22%。2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，计划 要比2013年下降37.13%，力争完成下降40%的目标。

（二）业务宣传费管控重点解决问题及预期效果

1、细化了供应商评审工作，可以货比三家，询价、议价、优惠条款等信息更加公开、透明。不相容职务如定价、采购、付款、保管、领用实行了岗位分离，采购相关部门、人员的职责更加清晰、分明，优化了内部采购流程，内部牵制制度得到加强，降低了采购成本。

2、财务核算信息更加精细化，能按使用对象如实反映部门、区域的成本费用。

3、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务宣传费下降近12.64%。

2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，合理开支该费用，将年度开支控制在下达预算内。

参考文献

[1]广东省财政厅会计人员继续教育教材编委会.内部会计控制2003.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯 玛丽·库尔特．孙健敏等译 管理学．中国人民大学出版社．2008年第9版.

篇4

中图分类号：TU767 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0087-02

0 引言

装饰装修工程项目的材料费用在项目中所占比重较高，有的甚至占到60%～70%左右，材料档次和品牌的复杂繁多，直接影响到成品的观感和质感，不同的管控形式对装修工程费用和质量等造成不同的影响。以下为简便表达，甲乙方称谓分别对应发包人和承包人。

1 装饰装修工程特点概述及材料管控必要性

装饰装修工程往往工程耗费大、消耗资金多、工艺复杂，工期长，专业性强，其中材料品种繁杂、质量档次差别很大，同一种品牌材料也有不同的档次差距，必将在观感、使用功能效果上差异明显。发包人为确保装饰装修所用材料物有所值，对影响效果和质量的关键材料，应采取有效管控措施，预防鱼目混珠，以次充好。

2 常规管控模式、适用条件和利弊简析

目前装饰装修常规采用的材料管控模式基本有三种：

A甲定甲供。即将有限范围材料（部分关键材料如高档石材、地砖地板等）指定为甲方供应材料，以下称甲供材料。甲供材料实施中因市场或选材差别变化导致的与暂定价之差由发包人承担。

B甲定乙供或甲控乙供。即将关键材料约定为甲方指定确定档次和品牌范围由乙方供应或甲方控制确定档次和品牌范围选择由乙方供应的模式。该部分材料以暂定价格形式列入合同，乙方提前申报采购计划，由甲、乙、监理三方共同考察确定等参与控制的程序和措施。

C部分关键材料以最高限价列明并由乙供。由发包人在招标策划时，经过充分调查、了解市场行情后，确定了一定范围的关键材料最高限价及相关匹配性指标要求，投标时不超过该种材料的最高限价，由投标人自行报价采购。

在实际工作中，以上三种方式常综合运用。适用条件及利弊简要分析如下：

A和B属事前粗控，事后细控，适用于在招标和合同签订阶段没有充足的时间进行考察，暂定中等参考价格，工程实施中再考察确定，灵活、便利、安全。但常因组织考察、材料选购程序、费用控制意见不一，难以达成共识，决策周期缓慢，影响工程进度。C模式因事前确定了最高限价，由乙方自行决定采购活动，职责明晰，便利实施，决策快速，管控省力省时，但如无相应质量监督管控约束措施，常出现低质高价。

3 装饰装修工程材料不同管控模式实施中遇到的问题

采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。

采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。

采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。

4 通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下

4.1 明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。

4.1.1 采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。

4.1.2 采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。

4.1.3 采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。

4.2 动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项

4.2.1 如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。

4.2.2 如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。

4.2.3 委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。

5 结语

装饰装修工程项目实施中，应不断加强对材料管控模式的研究与合理运用，争取做到事前谋划控制，明确采购主体，建立有效管控制度和流程，事中紧密关注和调整，事后总结问题和经验教训，以达到预期的装饰装修效果，提高工程质量和施工效率，减少结算纠纷，提升装饰装修工程的管理水平，实现效益最大化。

参考文献：

[1]郝永池，刘健娜.建设工程招标投标与合同管理[M].

[2]秦洁.工程项目组织与管理[M].（中国计划出版社）