高校师资管理篇1

我国社会主义现代化建设、科教兴国战略的实施、高等教育的健康发展，很大程度取决于教师队伍的整体素质。因此，比较我国与教育发达国家的师资管理方法，学习先进经验，对于加强我国高校的师资队伍管理具有重大的意义。

一、中美高校教师结构管理比较

1．职称结构。就师资队伍的职称结构来说，美国高校实施的是单一的职称制度，即职称是指教师所承担的职务名称，其分为教授、副教授、助理教授、讲师四个等级。由于助理教授通常是由在校研究生担任，因此，未被当作教师的一个等级。我国师资队伍的职称结构与美国相似，实行的是教师职务制度，即高校教师职务由教授、副教授、讲师、助教四级组成。

2．学历结构。学历是教师内在素质的外在表现，学历层次的高低，从一定程度上说是衡量师资队伍水平高低的重要指标。由于研究生教育的快速发展，美国高等学校对教师的素质要求越来越高，许多高校规定，只有获得了硕士以上学位的人员才有资格从事高等学校的教学研究工作。高学历的要求使得美国高等学校教师队伍的整体素质比较高，教育教学质量有了基本的保证。我国高校教师学历结构近年来逐步得到改善，总体素质有较大提高，特别是中青年教师队伍博士以上学历的比例提高很快。但也应该承认，我国目前高校教师学历层次仍然较低，硕士以下学历教师仍占相当大的比例，与美国差距较大。因此，提高我国高校教师学历层次仍是我国教育改革的重要方面。

3．年龄结构。高校师资队伍的年龄结构应该有一个合理的比例，即老、中、青教师构成比例应该要合理，并处于不断发展的动态平衡中。在二十世纪九十年代末，美国高校教师的年龄分布是：40岁以下的占50%以上；40～50岁的占30%左右；50岁以上的占20%左右。各职称平均年龄分别为：教授49.7岁；副教授43岁；助理教授34岁；讲师31.5岁。我国高校教师年龄分布情况为40岁以下的占50%；40～50岁的占17%；50岁以上的占30%。各职称平均年龄分别为：教授57.6岁；副教授53岁，其中40岁以下的教授占教授总人数的6%；35岁以下的副教授占教授总人数的11%。对比两国师资队伍结构，我国师资队伍结构还存在以下不足之处：（1）高级职称高龄化；（2）具有硕士学位及以上学历的教师比例仍然比较小； （3）高级职称比重仍然较低。因此，要充分重视师资队伍建设。

二、中美高校教师资格管理比较

在美国，高校教师资格没有全国或全州统一的政府标准，其资格认定基本上都是由各高校自主进行。但是，由于美国高校的设立和运营都需要由一些高等教育资格评审协会来认证，通过认证的高校才会得到社会的认可，而这些协会在对高校进行认证时，一般都会对任职教师的资格予以规定，所以，各高校在对本校教师的资格做出认证时，一般都会根据高等教育资格评审协会的标准来制定一些细化的标准，以此来确认其教师是否具有教师资格。通常情况下，在美国高校内部，对教师资格的认证一般是由系部来完成的，还有一些高校通过成立专门的委员会或机构来进行这项工作，而且其名称也各不相同。总之，美国高校教师资格认证的实施机构实际上包括校内和校外两方面，但校内机构更直接一些。无论是教师资格标准的制定，还是教师资格的认定程序，美国的政府部门都没有直接参与，这在教师资格认证上给了高校充分的权力。同美国相比，我国实行的是中央集权制的高校管理体制，这对于实施全国统一的高校教师资格制度具有天然的优势。随着高等教育的发展，我国高校教师资格制度已经呈现出较为落后的一面，比如教师资格认证条件偏低、认证过程不规范、认证结果不受重视等等。许多高校在招聘教师时，很少把高校教师资格证书作为一个基本条件；在对在职教师进行认证的过程中，有些学校存在走过场的现象，没有把它作为一项严肃的事情来对待。因此，有必要对我国高校教师的资格制度进行进一步的改革与完善。

三、中美高校教师选聘管理比较

美国高校教师的选聘机制比较完善，其选聘机制也十分严格，必须要求高校教师具有高学历。在选拔时，必须对人才的学术和能力都进行考核，只有这两个方面都合格的人才才能成为高校教师。美国高校选聘教师的地域范围很广，不分肤色、种族、国籍、性别、年龄等等，只注重学术水平和能力。另外，美国大多数高校不留本校毕业生任教，这样就很大程度上保证和提高了师资队伍的质量。目前，我国高校的教师来源本校毕业生仍然占了相当部分，“近亲繁殖”、“多代同堂”的现象普遍存在。这种单一性、本土化、低层次学缘结构很大程度上制约着教学科研工作富有成效地开展，影响了我国高校质量的提高。不过目前我国高校教师选聘方法有了很大的改善。比如，目前许多高校面向社会公开招聘教师。尤其是特聘教授岗位制度的设立与实施，比如，“长江学者”，这对于我国建设高质量的师资队伍具有重大意义。

四、中美高校教师绩效考核管理比较

美国教师的绩效考核管理主要有三种形式，即“非升即走”的淘汰制、教师终身制和学科“后位淘汰制”。“非升即走”原则指的是讲师聘任合同为1年，助理教授为3 年，还可续3年，到期后如没不通过专门委员会对其教学效果、科研能力等方面的考核就会被解聘离校。教师终身制即教师一旦获得了终身制资格，便获得了退休之前永远任职的权利。“后位淘汰制”指的是美国的民间中介机构定期对各大学的学科进行排位，如果学科排名过于靠后或某学科被学校关闭，该学科的终身教授们也就失去了职位。这种“后位淘汰制”鞭策和激励着全体教授为提高所在专业的学术地位而共同奋斗，同时也鞭策他们严把教师的招聘、晋升关。我国的教师绩效考核主要分为两种方式：一种是学校直接考核个人；另一种是学校考核院（系）学术小组，学术小组考核个人。这两种方式都存在着一定的缺陷和不足。前者难以针对具体的岗位制定相应的考核指标，实际执行存在一定的困难，而后者易受人为因素的影响，难以充分保证考核的客观公正性。

五、中美高校教师培训比较

尽管美国较为完善的师资管理制度使得美国的师资水平达到了很高的水平，但是美国仍然非常重视教师的培训。美国高校为了提高教师的综合素质，建立了各种教学培训中心，设立教学、科研奖金和学术休假，积极鼓励教师走出校门参加各种学术交流活动等。这种以能力建设为核心的教师发展制度，有利于引导教师结合学校的发展目标，规划职业生涯，确定终身学习的观念，增强他们参与能力建设的自觉性。中国目前的培训制度也得到了一定的发展，比如各高校每年都有外出进修、培养计划以及参加各种学术交流的安排。但是这种进修培训却存在着很大比例走过场的倾向。一些教师参加进修、培训的目的不是在于努力提高自己的教学、科研水平，而仅仅在于为自己增添升迁的资本而已。另外，中美高校在师资管理方面对于教师的薪酬福利待遇也有一些不同。与中国相比，美国的教师的人才流动机制和社会保障机制更完善。美国高校设有专门的筹资委员会，能为教师科研的顺利进行提供资金。教师申请到的科研经费和为社会有偿服务得到的报酬的相当一部分可作为教师的个人收入。终身教授本人和家属均可享受医疗或健康保险，配偶和子女还可在教师所在学校免费读书等等。

高等院校的基本任务是培养人才，而人才质量的好坏又取决于教学质量的优劣，而教学质量的优劣主要取决于教师水平的高低。因此，加强师资队伍管理，建立一支高素质、高水平的教师队伍，是任何一所高等院校常抓不懈的中心工作之一。美国高校在师资管理方面具有优越性，我国应该研究和借鉴，但由于美国高校所面临的外部环境都相对成熟，我国在这些方面与美国还存在着较大的差距。因此，在学习和借鉴美国的经验时，必须要结合我国高等教育的具体情况。

高校师资管理篇2

在高等学校师资管理中，激励作为对教师行为的一种信息反馈，具有鞭策、鼓励和导向作用，是师资管理中不可缺少的一个重要环节。但长期以来，人们以为激励就是给予物质奖励，或者说几句表扬的话，没有去探索激励的规律。如何遵循教师激励的原则，使激励成为师资管理的行为和方式之一，从而最大限度地发挥激励的效应，是高校师资管理面临的重要课题。本文拟就此问题进行初步探讨。

一、教师激励的涵义

“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程，通过激励在某种内在需要或外部刺激下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性问题。积极性通常指工作的努力程度，是主观能动性在工作行为上的体现。激励的目的在于使外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力，即把外来的刺激内化为自觉行为的健康刺激，发挥个体潜在的积极性和潜在的能力，不断激励人们内在的进取心和责任感，使他们才有所施，力有所用，劳有所得，功有所奖，从而把组织目标转变为个人目标。教师激励就是运用心理学的激励理论为指导，结合教师职业特点，通过对教师的需要、愿望、动机等心理因素进行综合分析，寻求激发和调动教师积极性的策略、途径和方式。

二、教师激励的心理依据

因为人类的一切行为都有一定的目的和目标，人的目的行为都是出于某种需要的追求。所以，人的一切行为都是受到激励而产生的。未满足的需要是产生激励的起点，从而导致某种行为。行为的结果可能使需要得到满足，由此产生对新的需要的追求，也可能遭受挫折，需要没有得到满足，由此而产生各种积极的或消极的行为。这种激励过程可以用以下模式加以描述(见图1)：

由图1所示流程可以看出，人的行为受动机的支配，而动机由需要而产生。由此可见，正确运用人的需要，可以起到有效地调动其工作积极性的作用，这就是教师激励的心理依据。

三、教师激励的前提

由于激励的基础是人的需要，因此，在高等学校师资管理中，对教师实施激励，首先就要把握准广大教师的需要。

(一)掌握人类需要的共性

一般来说，人的需要包括三个层次，即与人的基本属性相应的自然需要、社会需要和精神需要。

1．自然需要。它是人的自然属性的表现。人是生物的有机体，为了维持其种族的延续与自身的存在，对食物、衣服、婚配、育幼等产生需要，这是一种生理需要。

2．社会需要。它是人的社会属性的表现。即人不仅是生物的有机体，同时也是社会的成员，因此，除了生理需要之外，还有社会交往、社会归属、社会活动，以及友谊、尊重、荣誉等需要，它们是在个体发展的社会化过程中形成与发展起来的，是超越生理需要的一个较高层次的需要。

3．精神需要。它是人的意识(或精神)属性的表现。主要是审美需要、认识需要和道德需要。审美需要在于追求现实和艺术中的美学价值；认识需要在于探索、提示和掌握对象世界(某种客观事物)的属性、规律和意义；道德需要则是在于追求对社会的责任、义务、贡献，包括必要的自我牺牲。精神需要的高度发展表现为以奉献性劳动为“生活的第一需要”。它是最高层次的一种需要。

由此．高等学校师资管理工作者．一方面要善于创造条件．通过有效的工作，来充分发展人的社会性需要．尤其是精神需要，以发挥高层次需要的制约作用；另一方面．则应按需要作用的发展顺序，切实解决好低层次需要的满足，以使高层次需要作用的发挥无后顾之忧。

(二)熟悉高等学校教师需要的特点

掌握上述人类需要的共性．作为实施高等学校师资管理的一般性依据，无疑是有价值的。但是高等学校教师作为一个特殊的社会群体，其需要有明显的职业特征，主要表现在：

1．物质需要的基础性。教师，特别是我国的多数教师，受传统文化的影响，对物质生活往往没有过高的要求。但是，如果基本的生活需要(工资、住房等)得不到保证的话，往往也会影响教师的积极性，并且随着社会的发展，改善教师物质需要的呼声也越来越高，这一点要引起我们的足够重视。同时，教师的职业特点也决定了他们对物质需要，如图书资料、仪器设备、工作场所、安静的环境、现代社会中获取信息的手段等。

2．发展需要的稳定性。大学教学是一个复杂的、动态的过程，包含着一定程度的探求未知的成分。教师要发展学生，首先要不断发展自己。科学技术的飞速发展，知识的不断更新，迫使教师要不断的学习、研究，扩大自己的知识范围，提高自己的学识水平和科研能力。这是教师职业最显著的特征之一。而且，由于教学相长、教学双向交流的特点，使教师不满足于现状，孜孜不倦地求知、发展。在发展方面，青年教师侧重于进修学习、业务提高，中老年教师则侧重于著书立说、总结经验。因此，高校管理者要充分考虑到这一需要，创造各种机会、条件，营造必要的环境，为教师的发展奠定基础。

3．自尊需要的敏感性。教师处于为人师表的地位，教师本人自感在社会中地位的重要，也要求人们对自己权利、业绩、形象、社会生活中地位给予重视。高校管理者如果对属于教师合理的自主工作范围内的事情强加干涉、对教师业绩给予不公正的评价，则最容易伤害教师的自尊心；而应用恰当的激励，使教师体验到其自尊心受到充分的尊重，往往会更好地激发其积极性。同时，教师个人对学术的追求，对事业发展的渴望等等，这一切都注定了教师对自尊、荣誉需要的特别关切。

4．成就需要的强烈性。教师作为社会上高文化层的群体，他们具有比其他社会群体更强烈的自我实现的心理，他们渴望把自己的知识才能充分发挥出来，渴望能施展自己的才华，渴望自身的价值得到社会的承认，得到他人的认同。教师强烈的责任感和使命感，往往使得他们兢兢业业于教学、科研工作之中。他们在教学的同时力求自己专攻的领域有所建树，他们对科学有着长期、稳定、执着的追求。这种成就需要激发的积极性。往往比较强烈、持久。高校管理者要重视把教师个人的发展目标与学校建设目标结合起来．形成共振。

四、教师激励的原则

激励是产生人才动力的重要因素，是激发教师自觉向上，积极奋进的有效手段。师资管理工作必须注重激励的力量，创造环境形成激励因素，充分运用激励的方法，以达到调动教师主观能动性，发挥教师积极作用的目的。所以，在师资管理的过程中，要坚持科学的激励原则，正确分析激励因素，要采用适应的激励方法。正确的激励必将能达到理想的有效结果。因此，在对教师实施激励时，必须遵循以下原则：

(一)科学性原则

高校教师需要的满足和积极性的调动有其自身规律，在选择和实施高校教师激励方式的过程中，必须尊重客观，坚持科学性原则。要根据心理学、教育学、管理学、行为科学等原理，借鉴激励理论的研究成果，从激励对象的需要特点出发，选择恰当的激励手段、方式和力度，做到科学合理。有效激励是各种激励因素最佳组合的结果。在动力机制上要善于应用需要理论和各种需要激励因素；在目标激励中要采用目标理论、期望理论；在薪酬激励中要合理应用强化理论、公平理论。

(二)系统性原则

激励作为一种极为复杂的心理和行为现象，不仅直接决定于教师的需要内容、动机强度、目标期望、公平心理等多种激励机制的作用，而且受到教师的个性差异、文化背景、学校组织环境及激励方法、手段等方面因素的影响和制约。因此，在激励过程中，必须坚持系统性原则，从整体上把握激励要素之间与整体之间的内在联系。在发挥各个要素独特效用的同时，要充分重视各种激励相关因素、手段和方法的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优化的程度。

(三)差异性原则

需要激励理论认为，只有着眼于满足人们最重视的需要才能激励人们努力工作。人的需要是有阶段性的，在不同的时期常常有压倒其他需要的主导需要，对这种主导需要的追求是人的行为的当前驱动力量。现实中高校教师的多种需要几乎是同时存在的，但是由于教师个人在年龄、职务层次、价值观念、知识结构、学科专业等方面存在较大的个体差异，所以需要特性在每个人身上的表现程度不完全一致。在分析教师的需要时，必须充分考虑当时的环境因素和个人的实际情况。高等学校的管理者应该充分认识到教师群体和个体间的差异性，实事求是，具体分析，找准不同教师的动机敏感点，适时调整相关政策和制度，有针对性地采取激励措施。

(四)时效性原则

奖励时机直接影响激励效果，犹如烧菜，在不同的时机加入佐料，菜的味道就很不一样。时效性原则，一是注意激励的时间性，在一个合意行为发生后就应立即给予强化。“强化”和“合意行为”之间的间隔越短，强化效果就越好，会收到雪中送炭的效果。二是注意奖励频率，奖励频率过高或过低，都会削弱激励效果。奖励的时机和奖励频率的选择，要从实际出发。一般情况下，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高，对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；对于目标任务明确，短期可见成果的工作，奖励频率宜高。

(五)适度性原则

适度是激励成效的根本。所谓适度就是激励的措施、方法、内容要适当，要掌握时机、实事求是、恰如其分、适可而止。我们采取任何形式鼓励教师，都要注意尊重事实，有一说一，有二训二，方法可行。这样听起来可信，令人服气，学起来也不感到高不可攀例如表扬、奖励，可以提高人的积极性，但如果脱离事实，片面夸大凭空“拔高”，甚至无中生有，就会适得其反，不仅达不到激励促进的作用，反而会造成离心、反感的后果。同样，开展ttt：评也要适度，对于被批评的事实要弄清，不能道听途说、捕风捉影。对于被批评的同志要满腔热情，不冷淡不歧视，坚持一分为二，不全盘否定。不是原则性问题，一般不宜公开批评，尽可．能通过个别谈心的办法，提高认识、改正缺点。采取各项激励的制度、措施，应当审察实际环境，综合考虑各方面因素，制订出符合实际、内容全面、方法简便、行之有效、具有长远驱动力的办法，既要促进激励，又要适度得当，尽力避免负作用。

(六)公平性原则

公平是做好激励教师工作的基本保证。美国心理学家亚当斯在大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平的对待，从而影响自己的情绪和工作态度。所以在师资管理工作中，必须要清楚地认识到激励措施的公平意义。不仅要注重激励个人，而且还要注重通过个人的激励达到激励他人的目的；不仅要注意一时一事的激励公平，而且还要从整个激励的指导思想和具体制度措施上注意公平合理、一视同仁，要以实绩、才能为依据．切忌唯以教师工作年限长短标准来决定激励措施。只有这样才能消除“激励”中的不公平、不合理现象，才有利于进一步调动起教师的积极因素，克服消极因素。

五、教师激励的方法

教师作为一个特定的群体，既有人类行为的一般属性，又有其行为的特殊性．在高校师资管理实践中对教师的激励方法主要采用以下几种：

(一)目标激励

指设置适当的目标，激发人的动机．调动人的积极性。目标在心理学上通常被称为“诱因”即能够满足人的需要的外在物。对高校教师的目标既可以是外在的实体对象(如工作量)，也可以是精神的对象(如学术水平)。一般地说，目标的效价越大，实现的可能性越大，激励作用就越大。在高校师资管理中运用目标激励，要注意以下几方面：首先，目标的制定要尽可能地同教师的各种需要有机地结合起来，把教师的需要融合、贯穿在目标之中，使教师个人需要同集体目标紧密相联；其次，目标设置要有科学性。要有正确性，又要有可行性，还要有适当的难度；再次，目标的设置要明确、具体、有层次、分阶段。既有远景的奋斗目标，又有近期的奋斗目标；既有学校的共同目标，又有教师的个人目标。

(二)奖惩激励

奖励是对人的某种积极行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定与批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。因此，高校师资管理者在运用奖惩激励时，必须注意三个问题：一是奖惩时效奖惩的激励效应是与奖惩时效密切关联的，只有将奖惩的结果及时反馈给本人，激励行为才能在客观上起到作用，否则奖惩就不能产生激励效果；二是奖惩要适度。奖励应使受奖者觉得受之无愧，教师觉得奖得应该。同样惩罚的轻重也要根据不良行为的性质和危害程度来确定，轻描淡写会引起教师的不满，对受罚者起不到教育作用，而处罚偏重则容易引发人们对受罚者的同情，导致教师的逆反心理；三是奖惩要坚持原则，一视同仁，切不可感情用事，任人为亲，近者轻、疏者远，把奖惩庸俗化。

(三)关怀激励

指管理者对职工从关心政治上的进步到帮助解决生活上的实际困难，以激发其积极性。领导和管理部门对教师的关怀和支持，特别是对教师政治上的关心、工作上的支持、生活上的帮助，是对教师一种有力的激励。教师在工作中也常有情绪不高之时．这可能是对工作不满，或者个人碰到不顺心的事。对此不应该采取漠然态度．而应予以热情关心，帮助其解除纷扰，使教师感到集体的温暖，从而激发起高度的责任感和工作主动性。因此，必须经常掌握教师的思想变化和情绪状况。可通过以下途径要达到这一目的：观察．上班看脸色，工作看劲头，开会听发言．平时听反映。谈心．情绪低落时必谈，受到挫折时必谈。受到批评时必谈。家访．逢年过节必访．生病住院必访．发生家庭纠纷必访，遇到天灾人涡必访。倾听教师意见，积极采纳．改进工作。

(四)榜样激励

高校师资管理篇3

人力资源是当前我国社会发展的最重要的资源，在社会发展中发挥着关键性作用。因此，人力资源开发管理成为当前社会关注的重点。而随着教育事业的发展，高职教育在人才培养中的作用越来越突出，教师在高职院校教育中占据着重要作用。在人力资源开发管理的背景下，高职院校加强重视教师人力资源开发管理工作，并积极探索教师人力资源开发管理的科学方法。但是，由于受传统人力资源管理的影响，高职院校教师人力资源开发管理中存在着很多问题需要我们加强重视。研究高职院校教师人力资源开发管理工作不仅有利于加强我们对高职院校教师人力资源开发管理工作的认识，促进高职院校教师人力资源开发管理问题的解决，而且对高职教育的发展有着深刻的现实意义。

1高职院校教师人力资源开发管理中存在的问题

1.1管理观念落后

虽然我国人力资源开发管理工作已经取得了巨大进步，但是高职院校教师人力资源开发管理中仍存在着管理观念落后的问题。这是由于部分高职院校缺乏对教师人力资源开发管理工作的重视，在教师人力资源开发管理的过程中仍然受传统教师管理理念的影响，忽视了教师人力资源的培养与开发，缺乏对教师人力资源开发管理的资金支持，高职院校教师人力资源开发管理观念落后，严重影响了高职院校师资力量的提高。

1.2教师人力资源储备不足

随着高校的扩招政策，高职院校学生的数量不断增加。这就对高职院校教师的数量和质量提出了新要求。但是，当前很多高职院校的教师数量和质量仍然无法满足教学的需求。造成这种现象的主要原因是高职院校教师人力资源储备不足，很多高职院校的教师都是兼职工作。另外，大多数高职院校没有编制的教师在教学的过程中存在着很大的不稳定性，容易导致人才流失。教师人力资源储备不足严重影响了高职院校教学工作的开展。

1.3缺乏高素质教师人力资源

当前，我国很多高职院校都缺乏高素质教师人力资源。高职院校的学校质量低于普通高校，而受传统教育理念的影响，很多高素质教师人才在选择工作的过程中倾向于普通高校教师，而不选择高职教师。同时，高职院校缺乏竞争优势，人才引入不足。这些原因都导致了高职院校高素质教师热力资源不足，严重影响了高职院校教学水平的提升。

2高职院校教师人力资源开发管理的策略

2.1改进教师人力资源开发管理观念

高职院校应积极改进教师人力资源开发管理观念，加强对教师人力资源开发管理工作的重视，积极学习先进的人力资源管理知识，改变传统的教师人力资源开发管理工作方法，提高教师人力资源管理工作效率。同时，高职院校应加大对教师人力资源开发管理工作的资金投入和人才支持，设立教师人力资源开发管理专项资金并积极引进高素质专业人才，指导高职院校教师人力资源开发管理工作。

2.2改进教师人力资源开发管理制度

首先，高职院校应积极完善教师管理制度，增强人事部门的自，强化高职院校教师人力资源开发管理。同时，高职院校应积极优化教师资源的结构，提高教师的教学能力和科研能力，积极培养高职院校教师的创新精神，提高高职院校教师的综合素质；其次，高职院校应积极改革管理制度，实现教师人力资源的合理配置，充分发挥教师在教学和科研工作中的作用，全面提高教师质量。

2.3创新教师人力资源开发管理方法

首先，高职院校教师人力资源开发管理应积极采取人本管理的方法，以教师为中心开展人力资源开发管理工作，注重教师的实际需求，提高教师待遇，为教师提供广阔的发展前景；其次，高职院校教师人力资源开发管理工作应积极采取分类管理的方法，加强对高职院校教师人力资源管理人员、兼职教师以及学生的管理；再次，高职院校教师人力资源管理应积极采用能力管理的方法，不断提高高职院校的教师资源开发管理能力，积极树立服务意识，提高高职院校的服务能力；最后，高职院校应加强重视教师开发管理工作，做好教师储备工作，积极引进高素质专业人才，提高高职院校的师资力量。

3小结

在当今知识经济时代，高职教育受到社会各界的普遍重视。同时，人力资源对社会发展的作用越来越突出，人力资源开发管理成为当前社会发展的重点。在这种情况下，高职院校教师人力资源开发管理工作受到高职院校的高度关注。只有完善高职院校教师人力资源开发管理工作才能提高高职院校教师的师资力量，实现人才培养质量的提升。但是，由于受传统教育理念以及传统人力资源管理理念的影响，高职院校教师人力资源开发管理中存在着管理理念落后、教师人力资源吹不足、缺乏高素质人力资源等问题。为完善高职院校教师人力资源开发管理工作，高职院校应积极改进教师人力资源开发管理观念，改进教师人力资源开发管理制度，创新教师人力资源开发管理方法，完善教师人力资源开发管理外部保障。改进高职院校教师人力资源开发管理工作不仅有利于提高高职院校教师的质量，而且对高职院校的发展有着重要意义。

参考文献

[1]鲍援戎,王德广.高校人事制度改革的重点应放在人力资源的合理开发上[J].中国电力教育,2001(03).

高校师资管理篇4

近年来，我国不断进行教育创新和教育改革，对于高等院校而言，需要进行高校教师人力资源管理创新和发展，这样才能顺应教育改革的实际需求，从而创新整个高等院校的模式和教育方法，实现高校教师管理又好又快地发展。在这个过程中，需要进一步明确高校教师人力资源管理工作的重要性和必要性，发挥高校教师人力资源管理的有利作用，进一步提高高校教师人力资源的质量和水平，优化高校教师人力资源的配置。

一、高校教师人力资源管理创新的重要意义

高校教师人力资源作为高等院校管理的重要组成部分，发挥了十分重要的作用，从竞争形势来看高校人力资源管理创新工作是十分重要的。一个学校只有拥有一流的人力、财力、物力资源后，才能够在激烈的高校竞争中立于不败之地，这样才能够在核心竞争力视角下，进一步创新高校教师人力资源管理，真正做到与时俱进、开拓创新，在实践的基础上创新，在创新的理念下进行实践改革，从而提高学校核心竞争力。就目前而言，我国高校教师人力资源管理工作已经不仅仅局限于对于资料的整理和搜集等一些日常文件信息工作，更多的是通过人力资源提供的一些管理经验和数据对未来学校的发展制定一整套宏观的发展战略和目标，这样才能够提高人力资源管理工作的质量和水平，因此创新高校教师人力资源管理工作具有十分重要的意义[1]。无论是教育资源、还是教育水平的竞争归根结底都是属于人力资源之间的竞争，因此通过建立健全相关的人力资源管理方案和制度，才能够对其进行科学合理的管理，确保更加优质的资源能够得到合理的利用和发展，使其创造更多的社会资源和学术知识，真正发挥教师的作用，让学生能够在学校管理的过程中获益，从而提高高校教师人力资源管理的质量和水平，优化高校人力资源管理效果[2]。

二、核心竞争力视角下的高校教师人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理观念单一

虽然我国高校教师人力资源管理经过了多年的发展，取得了一定的成效，并且在多次的教改过程中顺应了教育时代的发展，但是在实际的过程中仍然存在高校教师人力资源管理观念单一的情况，这主要是由于以下两个方面的原因：一方面，我国高校的办学理念和宗旨一直贯彻的就是为祖国培养更多高素质、专业化的人才，导致很多高校在实际发展的过程中只注重教学水平的提高和学生能力的提高，他们认为教学质量才是一个学校能够发展壮大的重要方式，因此很多高校这种传统的观念根深蒂固，从而不利于提高高校教师人力资源管理的质量和水平。与此同时，在高校教师人力资源管理的过程中，很多高校存留对于人力资源管理的单一思想，没有将高校教师真正作为学校资源的重要组成部分，因此无法提高高校教师人力资源管理的质量和水平。另一方面，在高校教师管理的过程中，有很多高校对人力资源管理的重要意义认识不清楚，没有予以正确的认识，从而导致高校教师人力资源管理水平无法提高，始终处于弱势地位，还有很多学校对人力资源管理的认识不完整，仅仅停留于对人员档案管理以及后勤等制度的考核方面，从而缺乏含金量，这降低了高校教师人力资源管理的质量和水平[3]。

（二）人力资源管理基础薄弱

在高校教师人力资源管理的过程中，最大问题就是教师的教学能力和综合素质之间存在一定的差别，这样不同的教师之间就存在一定的的差异性和层次性。第一，在激励制度方面。高校教师人力资源管理的激励制度存在于高校教师人力资源管理的管理过程中，根据不同教师层次和能力予以激励，这样的激励方式对教师而言存在一定的不公平，从而难以满足绝大多数教师的需求，导致教师在心理上和工作上都存在一定的不平衡。第二，在培训管理方面。高校无法理解教师的动机和行为，从而仅仅停留于尊重和理解层面，对老师渴望更高的学术造诣却无法满足或者满足滞后，从而影响老师的教学热情，进而不利于提高人力资源管理的质量和水平。

（三）高校教师自身水平有待提高

现阶段，有很多高校教师自身专业化水平以及能力有待提高，有些教师并没有经过专业化的培训和实习就直接上岗，因此对很多知识和理论掌握不熟练，无法满足正常的教学要求，从而影响了高校教学质量，主要体现在两个方面：一方面，高校教师自身基础较为薄弱直接影响课堂教学效果，枯燥乏味的课堂教学导致学生学习的积极性和主动性较低，严重者还会产生厌学、弃学的情况。另一方面，高校教师自身专业化水平较低会直接影响高校的形象以及办学效果。因此在高校教师人力资源管理过程中提高教师自身素质和水平显得尤为重要。

三、核心竞争力视角下的高校教师人力资源管理创新策略

人力资源管理作为高校教师资源的重要组成部分，为进一步促进高校的发展，进一步提高高校教师人力资源管理的质量和水平，高等学校人力资源管理理念也随着教育理念进行创新和管理，从而在核心竞争力视角下的高校教师人力资源管理创新，其具体策略如下：

（一）创新高校教师人力资源管理理念

随着我国教育理念的不断推进，这就需要逐步提高高校的核心竞争力，这样才能够防止其出现一定的偏差和不足，从而从根本上提高高校教师人力资源管理的质量和水平，具体措施如下：首先，在高校管理的过程中，需要将人力资源管理作为高校发展的重要组成部分，将决策内容发挥到核心地位。其次，相关的高校教师人力资源管理人员要将新的管理理念融入其中，明确自己的相关职责，不断提高教职员工工作的积极性和主动性，充分发挥主观能动性[4]。

（二）提高高校教师自身素质和专业化水平

高校教师作为高校人力资源的重要组成部分，发挥了十分重要的作用，因此基于核心竞争力视角下，教师需要提高自身素质和专业化水平，多学习、多借鉴、多交流，不断提升自己的能力、丰富自己的视野。高校应该组织教师进行学习和交流，不断创新工作方法和工作方式。

（三）建立健全高校教师人力资源管理制度

人作为高校管理中最积极、最活跃的因素，如何才能够留住人才，是目前高校教师人力资源管理的重中之重，这就需要进一步确保科学的人力资源管理机制，建立健全高校教师人力资源管理制度。因此在高校教师人力资源管理的过程中，需要进一步建立健全相关管理制度，明确管理的重要性和必要性。高校教师人力资源管理制度需要从两个方面入手：一方面是日常管理制度。教师人力资源管理制度需要做好日常的备课、学习等多项任务。另一方面，建立健全高校教师人力资源问责制度，真正将人力资源管理理念落实到位，落实到实处。在这个基础上实现高校教师人力资源绩效管理，根据不同学科、不同层次、不同岗位明确管理要求，建立以业绩和能力为指标的绩效制度，从而满足高校发展的特点和管理要求，从根本上建立健全相关的高校教师人力资源管理制度。

（四）重视高校教师人力资源管理工作

高校教师人力资源管理工作作为整个高校日常管理的重要组成部分，发挥了十分重要的作用，因此要逐步重视高校教师人力资源管理工作，这样才能够真正将人力资源管理理念实践起来，从而促进高校人力资源管理的发展和创新。在这个过程中高校教师人力资源管理工作要结合核心竞争力理念，充分发挥核心竞争力的积极作用，对教师体系进行系统的管理，明确教师的自身责任感和重要性，发挥高校教师人力资源管理的重要作用，确保高校教师人力资源管理的重要性和必要性，真正实现教师和学校二者能够相互促进、相互配合、相互发展[5]。

（五）树立以人为本的柔性管理理念

科学发展观的本质和核心是“以人为本”，这也是经济建设和社会发展的重要理论思想，因此高校教师人力资源管理也要树立以人为本的柔性管理理念，充分挖掘教师和学生的潜能，密切关注教师和学生的协调发展。高校的主要责任就是传播知识，属于典型的“人合”组织，将柔性管理理念融入高校教师人力资源管理过程中，这样才能够完善以教师为中心的现代教师人力资源管理模式，从而为广大教师提供更为宽松和谐的发展空间，营造一个良好的工作氛围，调动和发挥教师自身的主观能动性，加强高校教师对于学校的向心力，使每一位高校教师都拥有归属感，激发教师的自身潜力、积极性、主动性和创造性，有效地提高高校的核心竞争力。

四、结束语

综上所述，随着我国教育水平的不断提高，教育事业的进一步发展，传统的高校教师人力资源管理体系已经无法满足实际的需求，因此需要对人力资源管理体系进行进一步创新和发展，通过重视高校教师人力资源管理工作、创新高校教师人力资源管理理念以及建立健全高校教师人力资源管理制度等方法和策略，从而优化高校教师人力资源管理效果。总之，要想做好高校教师人力资源管理工作需要学校、教师、学生三者的共同努力，才能促进学校又好又快发展。

参考文献:

[1]姚颖君.高校教师人力资源管理体系构建研究[J].科技展望,2016（26）：3.

[2]胡新峰,苏兆斌,李威娜.高校教师人力资源开发与管理新探索[J].科技与管理,2014（3）:123-126.

[3]魏建树.浅谈高校人力资源管理的缺陷和解决措施[J].企业研究,2014（14）:121-122.

高校师资管理篇5

目前在我国，教育事业不断壮大，高等教育已经慢慢地走向成熟，在经过改革后，我国的高等教育正处于在快速的发展时期，由计划经济向市场经济的转变，为高等教育的发展及未来，提供了一些帮助，也为高校提供了自主的空间。高校一直在面临着，该如何通过自己的改革，来适应现代社会和市场的需要，而教师是高校教育的主体与灵魂，是高校的核心竞争力。因此，不断创新高校师资管理模式，才能提高高校师资管理水平，从而培养出高素质的创新人才，才能去适应未来不断在变化的社会外部环境。

一、我国传统高校师资管理模式的现状

1. 管理制度僵化

随着我国改革开放至今，科学管理理论的思潮不断地快速涌入我国，由于在这股巨大的浪潮推动及影响下，我国的高校开始迈入了科学化、现代化的管理模式时代。在科学管理理念的影响下，我国各大高校都在积极开展及进行了有目标、有计划的全面改革，在对高校教师的晋升和评价的工作中，硬性的指标及质量要求成为衡量的标准，这就意味着高校师资的管理模式已经进入了一个量化的新阶段。在实践中我们可以看出，现在高校师资的管理模式和以往的以经验管理模式相比较，确实是有了很大的进步，使高校师资管理更具有科学性，效益明显增强，但是同时，新阶段的管理模式也存在着很多缺陷及漏洞，随着时间的推移和时代大踏步的发展，显然这种管理模式已经跟不上时代的发展，因为这种管理模式它的本质，是针对劳动者来发明的一种管理模式，在受到很多因素的影响，我国现行的师资管理制度，大部分都还是所谓的条条框框或者是理性的硬管理，忽视了教师的心理需求，缺乏对教师个体发展的关注，完全没有体现出人本主义管理思想，从而使师资管理的制度变得僵硬化。

2. 管理理念落后及方法机械化

长期以来，我国高校的师资管理过程中都是视人力为成本，重视的是如何降低成本，管理任务就是控制成本，以最少的人力获得最大的效益，这种管理理念对我国的高校师资队伍的建设曾经起到过一定的促进作用，但随着社会经济的发展和时代的快速进步，这种传统的管理理念显然存在着很多弊端和不足，因为它忽视了很多问题，比如教师的师德、教师的素质和教师的实践经验等多方面能力的要求，对高校教师劳动成果考虑较少，考核的指标太过于单一化，受到科学性引导的影响，我国大部分的师资管理都过分地强调队伍的稳定性，从而导致了学校的淘汰机制和聘任机制有名无实状况发生。

我国的高校师资管理采用的方式是静态管理，好比把教师看作成一架机器，仅凭自己教学经验和以往的常识就可以操作管理，管理方式上过于简单机械化，完完全全不符合当前建立和谐社会的要求。由于种种原因和条件的制约，我国高校师资在改革进程上整体较为落后，这也是造成高校师资管理传统的管理方式，仍然还停留在计划的经济时代，与现代化的管理模式完全脱轨，没有完全树立好教师的思想，对关系到教师切身利益的事情没有更好地去关注导致了严重的平等性，这种师资管理方式和方法，必定会淡化教师在教育中的主导作用，也会影响到高校教师的积极性及创造性。

二、高校师资管理模式的改革创新

1. 改变观念

众所周知，观念会影响一切，观念的改变会直接影响到师资管理未来的发展。如果师资管理想有一个较为新的突破，首先一定要转变传统的观念，把传统的人事管理模式转变为现代的人力资源，从日常的经验型事物性行政业务管理模式转变为以人为本的经济战略轨道上来，挖掘和培养人力资源的潜能作为工作的出发点。因此，应该树立以人为本的观念，这是师资队伍建设的出发点，努力的确定教师是学校的主体。一个高校的教师积极性和创造性是可以直接影响到高校的创新能力的，最终决定是否会继续生存和发展下去。在师资的管理中，应该要解放思想，更新观念，鼓励人才，合理地利用人才和优化人才，这是对高校师资管理观念的改变。

2. 提高教师的素质

在面对新世纪知识经济时代更加激烈的竞争，很多人对变革后的教育产生了巨大热情和希望，高校的改革及未来的发展，给予了人们殷切的期望，与此同时也对高校的教师提出了新的要求和新的规定。高校的师资管理，是要教师在未来的教育事业发展中，能够更有效地更准确地迎接新的挑战和困难。在当代教师的队伍中，还会存在个别的文化程度低、素质教养不高的教师，这样的教师会给整个教师队伍带来不好的影响，也会直接关系到师资队伍未来的发展，所以提高教师的素质势在必行，不管是在文化程度还是思想道德等方面上，都应该具备良好的素质，这样才能让教师的队伍更快地适应高校的现代化、科学化及未来的发展趋势。因此，提高高校教师的自身素质，是高校师资管理模式创新的主要目标，也是高校师资管理模式创新的一项重要工作。

【参考文献】

[1]胡学群. 论高校师资管理模式的创新[J]. 湖南经济管理干部学院学报，2006（03）：44-46.

高校师资管理篇6

教师是高校发展的核心因素，教师的数量、质量决定着高校的活力和发展水平，师资队伍管理承载着这一使命。师资队伍管理是高校通过不断获取高素质的人才资源，将其整合到高校教育、科研活动中去，并激励他们从事高等教育事业的积极性，开发他们的潜能，以实现高校发展目标的活动、职能和过程。现有高校师资队伍管理机制已很难适应目前高教飞速发展的需要。本文通过对当前高校师资队伍管理现状的分析，从高校师资队伍增量提高、存量优化、自由流动等方面，谈谈高校师资队伍管理机制的创新。

一、当前高校师资队伍管理现状分析

改革开放以来，我国高校师资队伍管理体制的改革取得了重大成绩。首先确立了开发教师资源的观念。有远见卓识的高校领导，把注意力放在了人才方面，考虑怎样开发高校的教师资源，包括怎样培养教师、稳定教师和吸引教师。再者，在师资队伍管理中引入了竞争机制。首先是在职称评审中引入了竞争机制，制定了较为规范的科研、教学量化标准。其次是实行了竞聘上岗，个别名牌大学开始废除教授终身制和硕士、博士生导师终身制。再次是初步建立了教师的激励机制，在进行精神激励的同时重视物质激励的作用，待遇开始向高层次人才倾斜，并为高层次人才提供一定的工作和生活条件。但当前高校师资队伍管理还存在一些缺陷与不足。

1.教师流入和流出渠道不通畅，没有形成良性循环。我国高校教师任用制度，虽然进行了多年的改革，一些高校还人为地采用分配、调动等强制手段。通过不给教师人事档案、不办理任何流动手续来限制教师自由流动，把一部分教师限制在一定的范围内。高层次人才引进难，不适宜做教师工作的又不能流出。绝大多数高校在教师使用上存在着事实上的终身制，很多高校还存在近亲繁殖现象，部分高校毕业生留校任教的比例很高。

2.师资配置不合理。人才分布、知识结构、年龄结构不合理，人才缺乏和人才浪费现象同时存在，层次结构不能适应办学需求。教师队伍缺编的同时，管理人员、工勤人员超编严重。

3.平均主义依然存在。在教师分配制度上的大锅饭难以克服，在职务晋升上论资排辈的现象也没有大的改观。激励机制还不完善，未能真正把教师从事教学和科研的积极性和创造性调动起来。近年来虽然有所改变，但还未能完全体现人才自身的价值。

4.缺乏自主创新和绩效管理机制，管理职能的运用不到位。受计划经济管理模式的影响，在管理上主要还是完全照搬上级文件。

二、高校师资队伍管理机制的创新

要建立科学、规范、合理的高校师资队伍管理机制，通过建立教师增量提高机制、教师存量优化机制和教师自由流动机制来进行机制的创新。

1.建立教师增量提高机制。教师增量的提高机制就是通过培养、吸引和保持使教师数量和质量不断提高。一是教师增量提高的培养机制，也就是教师资源投资性的培养机制，是高校教师资源尤其是高层次人才培养的基础性机制。投资性的培养机制存在一定缺陷：1）成本高，投资大，需要花费高额的投资成本；2）周期长，见效慢，难以满足高校发展对高层次人才的迫切需求；3）有风险，无保障，存在着流失的可能性。二是教师增量提高的吸引机制，即通过吸引校外人才来提高教师资源的增量。教师资源吸引机制的方式是筑巢引凤，通过提高待遇和优化环境吸引人才，提供个人发展空间。吸引机制在提高教师资源尤其是高层次人才增量时，高校掌握着主动权，而且见效快，有保障，无风险，是高校教师资源提高的最佳方式，但难度较大，可能出现吸引的人才与高校的学科建设、专业需要不完全适应等情况。三是教师增量提高的保持机制。就是使培养和吸引的教师特别是高层次人才稳定下来，并能很快融入高校的教育和科研中，为学校的发展贡献力量。保持机制包括：为培养和吸引的教师特别是高层次人才创造条件，关心他们的工作、学习和生活，解决他们工作、学习和生活中的困难，从而使其安心工作。特别是要使高层次人才科研有项目，研究有经费，成果有奖励。

2.建立教师存量优化机制。教师存量优化机制就是通过竞争、激励、更新使教师资源不断优化。一是教师存量优化的竞争机制。要得到高层次人才，必须借助于竞争机制。西方发达国家高校均实行公开竞争招聘教师的制度。我国有的高校虽然实施了教师竞聘制度，但大都限于高校校内教师管理，竞争面窄，难以克服论资排辈的弊端。竞争机制应遵循的原则是：1）公开竞争原则。即招聘岗位数额公开，选聘职位条件公开，聘用人员结果公开。2）公平竞争原则。即人人机会平等，考核标准统一，不论关系，关闭后门，只看业绩能力。3）公正竞争原则。即不论性别男女，不分年龄大小，不管资历高低，不论资排辈，只要是人才就应不拘一格地选用。二是教师存量优化的激励机制。建立教师的激励机制，主要是通过与考绩结果相配套的聘用制度、晋级制度、任期制度、奖惩制度、报酬制度、福利制度等来调动人的积极性、主动性和创造性。建立激励机制的目的是增强教师的责任感、自尊感和成就感，使其遵循高校规定和行为规范，提高教师对高等教育的贡献力。三是教师存量优化的更新机制。教师存量优化的更新包括人员更新和素质更新。人员更新机制的本质在于废除聘任终身制，建立人才流动制度，不断发现新人才使用新人才；素质更新机制是促使教师更新知识和不断提高发展能力，以适应科技的发展和高等教育的需要。更新机制的本质在于确保高校教师应有的素质和优秀教师阵容。

转贴于

3.建立教师自由流动机制。自由流动机制就是设法使高校教师能自由流动，进出通畅。以往高校只进不出的管理机制违背了人力资源管理的基本准则。这一管理机制既锁住了流出的大门，也锁住了流入的大门，使高校成为一潭死水。教师自由流动是高校师资队伍未来发展的大趋势。高校师资队伍管理必须遵循教师自由流动的原则。任何高校的改革终将形成教师自由流动的机制。建立教师自由流动机制应包括两方面内容：一是要依据独立、自由、平等、民主的原则，完善高校教师的聘用制度。要以教师权利为基础，以教学科研为中心，体现教师在高等教育中的主体地位和参与学校教育与发展决策的权利，使教师在独立、自由和平等的基础上相互协作，探索科学，传承文明，培养人才，服务社会。二是创造和谐、顺畅的高校和社会的人才流动环境，使人才能顺畅地流入高校，也能顺畅地流出高校。要使人才能自由、自主地签约到高校从事教学科研工作，也能自由、自主地不违反合约回到社会，重新选择其他职业。自由流动是人才迁徙自由和择业自由的具体表现。教师自由流动机制使高校有聘任教师的自主性，教师也有自己选择高校的自由，这为教师不再依附高校提供了较为宽阔的社会空间，对于展示个人的才华，体现自我发展有很大的促进作用，也为保持高校教师队伍的活力起到积极的作用。

三、完善高校师资队伍管理的创新机制

1.转变管理观念。一是树立“教师为本，人才第一”的管理观念。高校教学质量、教育水平、学科建设和学术研究水平的提高关键在教师。高校的名气、地位和影响是靠教师的育人水平和学术水平积累而成的。要牢固树立以教师为中心的管理理念，在高校内形成“尊师重教”的良好风气。在管理上要了解教师的需求，工作中激发教师的主观能动性和创造性，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。二是树立开放、竞争的管理观念。师资队伍管理要具有开放性，要建立开放的师资队伍管理模式，借助市场竞争机制，面向社会乃至世界优化教师资源配置，广揽人才。学校要参与国内乃至国际的竞争，就必须有一支高素质的教师队伍。而争取教师资源的措施是增强高校教师职业的吸引力和竞争力。因此，在高校内部必须牢固树立人才竞争的观念，建立起公开、公平、公正、择优的用人机制，通过竞争使高校师资队伍整体素质不断提高。三是树立正确的人才稳定与流动观念。人才是社会的共同财富，人才流动是市场经济发展的必然结果，有序的人才流动给高校师资队伍建设带来了活力和契机，有利于优化教师资源配置。教师的合理流动有利于学科发展和学术繁荣，也只有在流动中才能使师资队伍素质不断提高，结构进一步优化。

2.提高服务质量。一是要转变学校管理和服务部门的职能，建立以教师为中心的管理模式。学校管理和服务人员的工作任务，就是为教师和学生服务，为教师的教学、科研工作服务。因而，在工作上要以为教学、科研服务为重，行动上要以为教学、科研服务为先。在考查管理和服务部门工作业绩时，要以服务质量和教师、学生的满意程度为依据。二是要健全切实有效的服务机制。首先要为教师提供信息服务。高校的组织、人事、科研、教学等管理部门，要为教师提供有利于教师个体发展的各种信息，帮助教师及时获得职务晋升、课题研究、教学改革、成果评优等政策和资料信息。其次要为教师提供科研服务。对教师的课题申报、会议经费、论文发表等方面提供应有的政策和资金支持及各种便利的条件。要简化办事程序，提高工作效率和服务质量。教师是办学的主体，是学校发展的未来和希望。多一点服务意识，少一点官僚意识，对于学校管理者来说，认识这一点并不难，关键是要落实到全心全意为教师服务的行动上。

3．优化环境。营造舒适的工作环境、宽松的学习环境、优良的研究环境和高质量的生活环境，使教师能心情舒畅地从事教学和科研工作，是吸引和稳定教师的关键因素。目前一些高校教师大量流失的根本原因不在于师资队伍本身，而在于高校营造上述四个环境的工作做得不到位。要加大投资力度，改善办学条件，优化校园环境；要尽快更新教学和实验仪器设备，优化教学和科研环境；要加快完善教师劳动报酬分配制度，整体提高教师的劳动报酬，使报酬分配体现人才的价值；要优化生活环境，把学校建设成教师创业和发展的乐园。

参考文献

高校师资管理篇7

一所高校的教育水平很大程度上取决于该校师资队伍的整体素质。教师既是兴校之本，又是创新之源。教师水平关系到人才培养的质量，一定程度上决定了高校的水平和发展潜力。师资管理不善会使高校的核心学科优势和竞争力受到影响，学校声誉和社会认可度下降。高校要减少和防止人才流失，借鉴人力资源管理模式，从人才资源配置的角度，吸引更多更好的优秀人才，做好师资服务和管理工作，促进学校更好更快地发展。教师资源的开发和利用是一个长期过程，高校要依据自身发展的长远目标确定其人才激励机制的定位与方向，加强人力资源管理机制研究，建立有效的人力资源激励与竞争机制。

一、高校师资管理现状

高校人才的流动日益频繁，其人才的流失问题主要表现在一方面人才紧缺，要远赴国外招贤纳士，另一方面内部人才外流。如很多优秀教师、中青年学者流失海外；经济欠发达地区的优秀教师流向沿海或大中城市高校；一些老师虽在学校供职，但主要精力用在其他业务上。在市场经济逐步成熟的今天，劳动力市场调配劳动力资源的功能日益发挥作用，人才流动更加自主自由，高校师资的流动亦是如此。

目前对高校教师的考核繁琐低效，人力资源配置不尽合理。高校人力资源配置不合理主要表现为：师资队伍结构不合理，许多学科存在中间大、两头小的情况，专业教师分布不均，热门专业、新专业教师缺编；高校内部管理人员、后勤服务人员过多等。

传统管理模式下，官本位高于人本位，官本位导致劳动成果分配不公，外行领导内行，业务不精之人指导业务拔尖者。对教师的评价在理念上重视短期利益，偏重量化的科研成果，形式单一。部分教师急功近利，学风****，最终将高素质拔尖人才排挤在外，降低了学校的核心竞争力。

二、高校师资管理存在的问题

1、分配制度不尽合理

我国普通高等学校实行的主要是国家和地方财政指令性工资制度，其特征为整体的低待遇和普遍的平均主义。高素质人才无法获得与其劳动相适应的报酬，对教师的激励过多强调奉献精神和自我牺牲精神，较多依赖精神激励，对科研教学工作的物质激励不足。尤其是当学校大幅扩招，学生人数增加很多后，教师的工作量也随之增加，而收入却没有相应增加或者增加较少。

2、师资激励不充分及考核繁琐低效

人才的激励是通过诱因或刺激影响其需要和动机，使其产生所期望的行为。高校在构建激励机制时，大都缺乏广泛细致的调研，以为所有人才都想得到同样的激励，而忽视年龄、教学、科研能力、个性心理倾向和个性心理特征的差异。高校激励的政策导向重科研、轻教学，以科研项目数量、级别、经费、发表论文数量与刊物级别作为评定教师能力的高低。形式上的评价过多，把教师当作被管理者，有学生、同行、专家和领导参评，有教学督导、教学检查、课程考核和学院教学工作评估，使得教师花费了大量的时间精力应付评价。

3、结构性矛盾

一些高校只重视编制教师的激励，而忽略了普通教师，导致广大教师对工作缺乏动力，对发展缺乏信心。事业编制、人事代理、劳务派遣多种机制并行、多种合约管理，与不同系列的教职工签订不同合同，并按合同进行考核。多种用人机制并行可能产生同工不同酬，进而导致不满情绪及劳动纠纷；短期合约聘用容易带来高离职率，教职工缺乏归属感，队伍不稳定。高价引进的师资未能在岗位上发挥作用，增加了在岗教师的负担，人才梯队断层，教师队伍结构比例失调，竞争力下降。

4、管理制度亟需规范

部分高校缺乏法制化的人事管理制度，制度的科学性、系统性、全面性有待进一步提高，讲人情、官本位等现象还不同程度地存在。多数高校的人事工作一直以一种纯行政事务型的管理形式运作，侧重于人的使用和管理。缺乏科学的、专业的、有效的人力资源管理信息系统，人力资源管理信息化有待提高。增强学校自身吸引力的关键在于发挥激励功能，持续改进影响员工忠诚度的关键因素如薪酬、工作安全感、成就感、归属感等，使员工充分认可组织的核心价值。

三、关于师资管理的对策建议

1、体制改革

深化管理体制改革，引入人力资源管理新模式，以教师为本、以学术为本，形成良好的学术环境。建立以岗位管理和聘用制为基础的用人制度，转换用人机制，明确岗位职责，调动广大教职工的积极性和创造性，推动人才队伍全面协调可持续发展。充分利用管理中的激励因素，吸引、任用和留住优秀教师，用激励的手段优化高校人力资源配置，发挥高校教师资源，做到制度留人，感情留人。改变人力资源结构，即改变教师、科研人员、管理人员结构，使人力资源结构达到最优化。健全和完善人事聘任制度，健全竞争激励机制，完善新型聘用机制的各项配套措施，消除新机制聘用人员因身份不同而带来的不安，增强其归属感。

2、以教师为本的激励创新

高校师资队伍建设中坚持“以教师为本”是全球化、信息化发展趋势的诉求，是科学发展观的逻辑发展和实践运用。现代的人力资源管理不再是传统的以档案管理、人员调配、职务职称变动等为中心的静态的事务性管理，而是以教师为本的动态性管理，视教师为一种重要的资源加以开发、利用和管理，开发其潜能，激发其活力。

以教师为本的管理思想有利于师资品质的提升，在尊重人、塑造人、开发人的理念下实现高校教师自觉、全面的发展。建立健全人才竞争激励机制，竞争激励有助于保持人才队伍的良性循环，使教学型和科研型的高校教师都拥有机会。充分体现教师的主导作用，最大限度激励教师，使教师各方面素质得到良好发展。高校的活力在很大程度上来源于教职员工的积极性、主动性和创造性。综合运用各种激励机制，为高校的综合活力达到最佳状态奠定基础。

3、改革分配制度

改革现行分配制度，坚持按劳分配、以质取酬、以岗定酬，拉开分配的档次和距离，激励教师自身不断完善和提高，更好地胜任相关岗位工作。弱化行政权力，强化学术权力，为优秀人才提供更大的才华施展空间，使行政权力变为真正意义上的服务而非对学术的干预。

高校科学合理地设置的岗位级别和津贴数额，体现收入分配的效率优先，兼顾公平原则，拉开差距，强化竞争，按劳分配的特点，以经济利益和奖惩并用手段、提供宽松的工作环境。重视人才的个体成长，把个人理想和高校长远发展目标紧密结合起来，满足个人与高校的双重发展。高校进行管理体制改革过程中，可采用教师职称聘任制、专业技术职务阶段考评制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争手段，对教职工实行优胜劣汰的用人和奖励政策，激励教职工不断进取创优，从而提高学校整体效益和水平。

4、加强教师终身培训

就学科专业知识来说，新教师已经具有较高程度，而教育专业知识基本是空白，没有经过系统的教育学、心理学理论和教学方法训练。因此应加大师资培养投入力度，落实各类人才工程计划，选拔和培养学科带头人、青年骨干教师；通过开展岗前培训、教研活动、社会实践、攻读学位，并尝试国内外进修等多种形式不断拓宽师资培养形式和培养渠道。

新教师需要掌握组织教学内容、选择和运用合适的教学方法的能力，组织课堂教学、驾驭课堂气氛的能力，因材施教的能力，良好的语言表达能力，规范的板书能力和现代化教学工具使用的能力，将岗前培训工作与教师的考核、转正、晋职有机结合起来，进行具体化培训，结合学科自身特点，根据知识结构不同安排不同培训内容。

5、考虑教师的多种诉求及辅以柔性管理

普通高校专任教师是高智慧群体，他们有着较高的道德价值观和良好的自我观念，容易获得满足感和成就感，是集知识型、学者型、专家型于一身的人才。高校要注意对教师差别化的分析，建立多维激励体系。考虑大部分教师不同层次的合理需要，把教师岗位分为以教学为主、以科研为主、教学科研并重的三大类，并用不同的评价标准与差别待遇，以不同层次的教师群体的利益为本，尊重他们的多方面需要，满足教师的需要。高校还应充分了解教师的个人需求和职业发展意愿，为其提供成长计划和晋升要求，使个人发展与学院发展结合起来。这种关系的建立与履行，将会带来学院教师队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于学校的稳定发展。

柔性管理是上世纪50年代以现代管理科学为中心思想的扩展，在研究人的心理和行为的基础上，以尊重人的人格与尊严为前提，以提高向心力与凝聚力为出发点，实行以人为本的管理。柔性管理充分重视教师的价值和人格尊严，最大限度地激励和释放教师的主动性、积极性和创造性，使整个管理机制具有人情味和人性化，真正做到以人为本。高校要恰当运用柔性管理的方法以弥补其过于硬性和量化的不灵活性，对教师教学和科研工作尽量留有一个相对广阔的空间，使我们制订的制度和规范具有弹性。

6、共享高校教师资源

破除人才单位所有制，建立科学的人才流动模式，实现教师资源共享。提倡和鼓励教师跨校供职，与厂矿、企业联合搞项目开发，加强校际间合作。挖掘重点高校中的骨干教师、学科带头人的潜力，合理安排他们到普通高校去兼授课程、指导研究生、合作科研。充分利用高科技手段，与全国乃至全世界着名学府的教育系统建立链接，可以了解知名学者的研究成果，也可以利用教学名师的教学成果和课件。

人力资源的信息化不仅是对人事业务、工作流程的简单的计算机化或无纸化，而且也是对整体人事业务、工作流程的系统化。完善的、稳定的数据库资源可以供教务处、科研处等管理系统所共享，实现全面的人力资源管理功能，包括教职工人事档案信息管理、职称评定、年度考核、工资福利、请假管理等都可以通过校园网络进行人力资源共享。教师可以通过校园网查询自己的人事档案信息，并进行维护。

总之，高校要结合学校发展与建设规划以及教育行政主管部门对师资队伍建设的要求，认真分析师资队伍现状，找出薄弱环节，研究制订适合本校实际的师资队伍建设规划。让教师广泛参与学校管理，凝聚教师的合力。通过对高级人力资源的科学使用与管理，不断优化师资结构，持久激发教师的工作热情和创造力，为高等教育的持续教育健康发展造就一流的师资队伍。

【】

[1] 刘颖：行政事业单位人才管理中的帕累托定律[J].陕西青年管理干部学院学报，2003（2）.

周作宇：高校人力资源管理的几个理论问题[J].中国高等教育，2000（12）.

高校师资管理篇8

在新的人事管理机制下，各高校在人事的引进、培养、评价、激励等环节中更多关注的是教师的学历、职称和科研能力等人力资本，对教师的情绪智力、工作态度和心理健康等心理资本并未进行考量、评价，忽视了心理资源对教师的教学和科研所起的重要作用。民办高校发展已成为我国公办高等教育的一种补充，是教育资源市场化配置的一种结果，顺应了时代和社会对人才发展的要求。近年来，我国民办高校在经历了民办高校发展的“春天”后，遭遇了可持续发展的“瓶颈”。造成这种问题，除了国家教育制度的不完善、国家资金投入不够、世俗社会偏见的存在之外，教师队伍的不稳定是影响民办高校发展的直接因素。心理资本（Psychological Capital）是组织价值的重要来源，它可以为组织带来竞争优势，使组织获得可持续发展。[1]在高校教师的引进和管理中，充分考虑教师的心理资本，可以有效地降低人才的流失，发掘青年教师的工作潜力，从而提高竞争优势。

1 心理资本概述

心理资本简称：PCA（Psychological Capital Appreciation），是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。心理资本理论源于人力资本理论、积极心理学与积极组织行为学理论。心理资本是指个体的积极心理发展状态，并将心理资本分为四种构成要素：自我效能感（self-efficacy）、希望（hope）、乐观（optimism）和坚韧性（resilience）。[2]教师心理资本中，教师自我效能感是指教师对自己工作中的自我判断、信念与感受；希望指教师的教育目标，预期达到的教学效果；乐观是教师对工作所持的积极心态；坚韧性是当教师遇到教学问题和困境时，能够另辟蹊径，达到教学效果。

2 民办高校教师心理契约的特殊性

心理契约是一种特殊的契约形式，强调个人对契约另一方所尽义务的感受，而这些义务是虚拟的，是个人单方面的认知，并且无法通过条款的形式约束契约关系的任何一方，它具有高度的主观性，并且因为个人在认知、价值观等方面的不同，经常导致对契约的不同理解。

民办高校尽管与公办高校一样担负着培养人才的任务，但同时它又是市场化进程中的民营性企业，尽管它们中的许多取得了较好的社会效益，但是作为企业它的主要目标仍是追求利润最大化。民办高校由于自身条件的先天不足和所处的政策环境在发展中举步维艰。

民办高校性质的特殊性决定了民办高校教师心理的独特性和心理行为的复杂性。民办高校教师在社会身份认同和心理上既有民营企业员工的特征又有高校教师的特征。他们一方面希望像其他民营企业员工一样获得较高的经济收入，另一方面又希望通过自己的劳动、身份和人格得到社会和学生的认可。也就是说他们在日常工作中的愿望实现感、任务完成感、专业成果感更为强烈，期待发掘自己的心理资本。由于民办高校教师身份的特殊性和复杂性决定了他们对于教育事业的忠诚度不高，大多数老师仅将其作为一种谋生的手段或短期内的工作过渡，很少有人倾尽全力将其作为事业进行全身心投入。当老师对学校不满时他会简单地将学校看作是一个民营或私有制企业；当他对学校满意时，他就会觉得对教育事业的忠诚就是对企业的忠诚，而不是对教育事业的忠诚。

3 教师心理资本对民办高校教师队伍管理的启发

3.1 教师心理资本对教师引进的启发 教师是一个特殊的职业，他们的工作对象是有思想的学生。因此在引进教师时，除重视教师的人力资本和社会资本之外，还要重视其心理资本；学校可以根据不同岗位对教师心理资本因素的要求来选择教师，可以做到人尽其才，能够减少人才流失，避免造成教师队伍的不稳定。

3.2 教师心理资本对构建教师队伍结构的启发 民办高校教师学历参差不齐，结构不合理。在教师心理资本的调查研究中，本科学历教师心理资本低于硕士学历教师。[2]所以，民办高校在教师管理中，要特别注意维护和开发学历较低教师的心理资本，给予他们更多的人文关怀和激励，提高自我效能感。从民办高校教师年龄结构看，青年教师占大多数。青年教师教学经验不足、职称不高，使得青年教师的心理资本低于其他年龄层教师。[3]所以高校要加强青年教师的培养，增强青年教师的心理资本。

3.3 教师心理资本对民办高校教师评价制度的启示 民办高校的教师评价机制单一，主要来自绩效考核。心理资本越高的员工，离职率和对组织的满意度越高，组织绩效越高。[4]因此，高校教师评价制度应纳入教师心理资本评价，对教师心理资本量进行测量。

3.4 教师心理资本对教师心理管理的积极影响 教师心理管理就是学校遵循教师的心理发展的特点、规律，有意识、有目的地借助各种媒介，调动教师的主观能动性，使教师保持良好心态，以实现组织目标而实施的管理。由于心理资本可以更好地激发教师潜力，能够有效地调节教师的心理和情绪，因此学校可以通过增强教师心理资本来更有效地对教师心理进行管理，使其对企业文化和学校精神认同；心理资本对组织与成员之间的组织承诺有积极的影响，能够树立教师对组织的信心，增强对组织的归属感。[5]而民办高校教师归属感严重缺失是导致民办高校发展滞后的重要原因，因此，要增强教师心理资本，使教师从思想、心理、情感上归属教育教学事业，强化教师的工作使命感，培养教师的主人翁精神。

4 增强民办高校教师心理资本的策略

4.1 提高教师自我效能感 教师是知识型人才，根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工都具有强烈的自我实现感和成就感。教师需要在工作中不断积累成功的经验以实现自身职业生涯目标，这是开发心理资本最优方法。民办高校要根据实际情况给教师制定教学目标，在教师培训和进修上投入更多的资金和精力，使教师树立成功的信心、具备追求成功的能力，增强职业归属感。

4.2 建立合理希望 高校应组织教师通过各种途径和方法对学校的教学理念、办学目标和价值理念达到认同；学校要和教师一起共同探讨，构建共同愿景，使教师树立主人翁意识，形成积极情绪循环。

4.3 培养乐观的心态 培养教师乐观的心态，就要引导教师进行积极归因。让教师以问题为导向看待工作情境中的可控因素，并让自己做有利的判断，还要以良好的心态看待那些不可控因素；在乐观的培养中，沟通很重要，学校要和教师沟通、教师要和学生沟通，只有这样，教师才会感觉被尊重并发现教学中的一些问题，可以进行不良情绪的释放，从而以更积极乐观的一面面对工作。

4.4 培养教师坚韧性品质 人的意志力会受到认知和情感的影响。研究表明，环境支持感、自我强化与个体的心理资本水平正相关。学校可以对教师进行职业培训，增强教师的职业技能，建立教师支持系统，培养教师对教学工作的积极情感；给教师提供成功经验的机会，引导教师进行积极的自我强化。

参考文献：

[1]张焱张，伶俐.对心理资本的研究综述[J].科技创业月刊，2011（3）：142-144.

[2]Luthans F，Youssef C M，Avolio B J.Psychological capital： Develop-ing the human competitive edge.Oxford，UK：Oxford University Press，2007.

[3]赵正艳，臧维.BG大学教师心理资本调查研究[J].经济论坛，2009（4）.

高校师资管理篇9

[作者简介]杨旺尊，嘉应学院组织部人事处助教，广东梅州514015

[中图分类号]G451　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2007)06－0201－03

现代管理的主导思想尤为注重人的因素，重视管理主客体的行为。在一个组织中，人是组织活动的执行者，是组织目标的实现者，是核心因素。人的问题解决不好，组织就会陷入混乱，组织目标就无法实现。可以说，人的管理是组织管理的关键。然而在高校师资管理中，常常被忽视的是教师的心理平衡问题。忽视心理平衡原则在师资管理中的运用，忽视对教师心理平衡问题的分析和研究，将难以调动教师的积极性。因此，探索教师的心理平衡问题是高校师资管理的一个重要课题。

一、心理平衡在高校师资管理中具有重要意义

1．心理平衡的含义

在心理学研究中，心理平衡占有举足轻重的成分，在心理平衡的研究过程中，平衡的感觉又是研究之重点。我们将平衡的感觉简称为“平衡觉”。平衡觉就是司职身体平衡定位的一种感觉。平衡觉使人们产生心理上的平衡或不平衡，平衡觉也会使人们产生错误或正确的判断。当人们的心理需求得到或基本得到满足时，就产生了心理平衡；反之，人们就会出现心理不平衡。心理平衡一方面标志着人们满足的程度；同时，也标明标准制定的高低及宽严都会改变人们心理平衡的程度。在判明心理是否得到满足、是否平衡时，人们不断演示着从满足到不满足又到满足、从平衡到不平衡又到平衡的过程。人们就是在这种心理平衡的推动下，推动社会不断前进。平衡心理作为对比的心理，是人们根据自身需求的满足程度，以客观现实为参照物，在自身对比他人而言自我价值衡量的一种心理变化，其中既有自我价值认定的高低，也有标准制定的宽严以及心理承受能力的大小。从范围上讲，有家庭、单位、社会之分；从时间上讲，有历史、现实、已经发生、将要发生之分；从人物上讲，有性别、年龄、职业、能力、职务、文化程度之分。心理平衡上的参照范围很广，对比物很多，影响到一个人认识的过程。所以，平衡心理的正常与否对一个人正确认识自己、认识世界具有非常重要的作用引。

2．心理平衡原则对高校师资管理的意义

在师资管理中，无论是对教师的激励机制或是约束机制都必须遵循心理学的原则，它既是师资管理的心理依据，又是师资管理实践经验的概括与总结。无论是管理目标的确定还是管理工作的展开，无论是管理制度的建立还是教师积极性的调动以及各方面关系的协调，都离不开以心理学原则作指导。因此，高校管理者要充分认识到，在日常的管理工作中，应力求帮助教师实现心理方面的平衡，设法使教师行为得到改变或绩效得到提高，能平衡其某种需要，使教师心理健康且心情舒畅地进行教学和工作，这是激励教师实现教学目标的基础。倘若教师只忙于追求自己的某种需要，争取某种平衡，他怎能有充分的时间和精力来完成学校交给的教学与科研任务?怎能有积极性为实现学校的发展目标而奋斗?

高校管理者一方面要善于利用不平衡原理，树立适当的目标，引进竞争机制、压力机制、激励机制，以激发员工的不平衡心理，调动其积极性，为达到新的平衡，实现学校新的发展目标而努力。另一方面，高校管理者必须认识到，对于产生心理不平衡的教师，都应该把他们看成是需要帮助的人，尤其是对遭遇到挫折的教师，更应该主动热情地去关心、去送温暖，使他们从精神痛苦中摆脱出来，恢复心理平衡，树立信心，继续努力奋斗。管理者应该时刻注意，不要因为自己的管理不当，给教师带来不良的心理不平衡，在全体教职员工中应提倡相互理解、相互尊重、相互关心、相互支持、相互帮助、团结友爱的精神，营造健康向上、积极进取的校园文化氛围，建设一个好环境。

二、高校师资管理中引起教师心理不平衡的原因

1．漠视心理平衡的双边性

从心理平衡的发展规律来看，只强调教师一方的单边关系是不够的，必须考虑到管理者与教师的双边关系。在构建高校教师管理的心理平衡时，仅仅站在教师的应得或学校的应付去单方面进行探讨显然具有明显缺陷。只有在双方心理期望中找到交集点，从两方面考虑彼此的所得和所付，才能保持良好的雇佣合作关系。许多高校在进行教师心理平衡构建时，一味以学校为核心，没有多方面寻求满足教师个性特征的需求，忽视教师对自身的期望值，不能很好满足其所需，发挥不出教师心理平衡对高校发展的巨大作用。

2．管理层与教师的信息不对称

构建与维持良好的心理平衡，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面学校可以随时了解和关注教师的期望以及高校存在的问题，听取教师的意见和建议；另一方面，教师也可以全面了解学校的期望和当前存在的问题，通过共同商讨，提出有效方案，使教师在受到尊重、增加自信心的同时，也使学校的问题得以解决，有利于双方的相互理解，形成良好的心理平衡。但是，目前在高校中存在的“信息不对称”现象，却破坏了这种沟通，所谓“信息不对称”是指参与交易的一方比另一方拥有更多的信息，即交易双方不能等同地具备或掌握作出实现交易的全部必要信息的非对称状态。在管理者和一般教师之间，管理者掌握的信息多，较综合，有条理；一般普通教师掌握的信息少且零碎。双方的信息不对称，使得高校的报酬、培训、晋升、出国等敏感问题得不到有效监督，助长了高校内部的不正之风，造成了高校出现上级无沟通意愿，下级无沟通动力，高校内无沟通氛围的现象，从而更容易导致教师的心理不平衡。

3．激励教师的误区

高校教师有着区别于企业员工的不同特点，通常高校教师的文化层次较高，有着较强的主观能动性；高校教师的劳动价值不容易度量，并且他们的劳动价值转化成可度量的经济价值的周期较长；高校教师对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺，他们之中有人可能更多时候是对自己的专业忠诚，而不是对单位忠诚，对于他们来说，他们在工作中得到的主要赞赏来自于工作本身。因此，对高校教师的激励应当增加工作的挑战性，并且对他们的工作给予充分的支持与鼓励。目前许多高校对教师的激励措施大都集中在伦理道德激励和酬金激励上，这些措施一方面在实施过程中有失公平，造成部分教师心理失衡；另一方面丰厚的酬金并不必然导致教师的心理平衡，因为高校教师的工作动机不仅仅受到报酬的影响，一些高校教师还在培训、晋升、出国等方面对学校寄予期望。

4．分配制度改革的不完善

目前，大部分高校都进行了分配制度的改革，但是在行政工作人员与教师、教师与教师、低称职与高称职、不同院系和不同专业、同类院校横向之间存在各种各样的差别。不少高校所建立起来的业绩评估制度和分配制度缺乏科学合理的评价标准，容易受到不同专业在学校中的强弱势地位的影响，不是一个公平的评价体系。一些教师通过横向与纵向的比较，认识到自己的能力和级别并不低于他人，但是所得的报酬和待遇却低于他人，由此产生不公平感，从而极大地挫伤了他们的积极性，引起了他们的情绪波动，破坏了他们的心理平衡，造成学校内部教师间的心理不平衡。

三、在高校师资管理中营造良好的心理平衡氛围

心理平衡是一个无时无刻都在生成、转化、建立和消解的过程，是一个由平衡到失衡、失衡到平衡、再由平衡到失衡这样一个不断变化的动态过程，是一个建构的过程。可见，平衡是普遍的需要，不平衡是常态。不平衡需要通过一定途径排解以达到平衡。

1．加强沟通、注重平衡双边的信息对称

学校的发展战略和目标要与教师的正当需求相符，并能逐步满足教师的正当需求。要做到这一点必须加强管理者和教师之间的交往。这种交往应是多渠道、多方面的，要改变过去那种不出问题老死不相往来，出了问题才找来谈话，处理“危机”式的交往。管理者和教师的交往应坚持日常化、民主化、制度化、生活化，从多侧面同教职员工发生广泛的交往。因此，作为管理者不能只强调学校目标而不考虑教师正当合理的个人目标，应允许学校目标包括正当合理的教师个人目标和兴趣专长；同时，应让教师参与制定学校的发展战略和目标，使教师把个人目标和学校目标统一起来，并使广大教职员工产生主人翁感和自尊感，意识到自己在学校中的地位和作用，提高自我价值，产生心理上的满足。

2．构建高校管理的民主气氛

民主管理问题实质上是摆正领导与被领导的关系问题。中国知识分子自古以来就有“士为知己者死”的观念，你尊重他、信赖他，他便会努力地去工作。民主管理的关键在于参与，管理者不要仅把教师看作是管理的对象，更重要的是把他们变成管理的主人，最大限度地发挥他们主人翁的积极性。良好的民主气氛，可以促进学校各级领导与教师之间的相互了解，减少矛盾，关系和谐，克服冷漠、猜疑、嫉妒、不合作的消极情绪，从而形成一种和谐、稳定、平衡的心理状态，上下一致、齐心协力搞好学校的各项工作。

3．激励措施公平合理

高校师资管理篇10

【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）07-0014-01

一、高职院校师资开发与管理的现状剖析

高职院校的师资力量相对不强，承担的教学任务却很繁重，教学内容具有主导性趋势，和实体经济的振兴密切相关。而师资的优劣直接关系到教学质量，关系到适应市场需求的人才输送。但是，师资开发和管理的现状还存在着许多问题：

（一）师资的开发和管理理念陈旧。由于历史的原因，大部分高职院校都是升格而成，思维还停留在传统的、简单的人事管理上，师资开发更是滞后。把师资的开发和管理作为一般的人力资源来运作，没有一套完整的、清晰的、动态的管理体系，事物性的工作占据了大部分内容。无论是理论研究，管理视野，实践运作都表现出和当前社会需求不相适应的特征。

（二）师资的引进和培训机制有待完善。由于机制的缺陷，导致运作的偏差。高职院校求贤若渴，眼睛向上，追逐高学历、高职称，却忽视了高职院校的一般特点。

高职院校师资要求，不但需要“高”，更需要“专”、“精”、“实”。师资的引进偏离了实际需求，对师资队伍的类别、构成、专业缺乏全面的考量，盲目引进，不但不能提高师资的整体水平，还浪费了有限的资源。倒不如内部挖潜，把实用型的人才，通过有目的的培训，推向教学第一线。

（三）师资的使用存在天生的和后天的缺陷。一是先天不足。有的教师本来就是从校园到校园，对高职教育认识肤浅，无法独当一面，只能四处打补丁，自己无法提高，教学质量也无法保证；二是高能低就。有的高职院校在引进高级师资后，没有安排在合适的岗位，或者说没有他们专长岗位，短板效应凸显；三是岗位设置行政化。主要师资力量没有安置在关键的岗位，而为了显示重视安排了领导岗位，偏离了师资引进的初衷，得不偿失； 四是师资结构难以适应教学改革。高职院校急需具有较高理论水平和相当实践经验的教师，“双师型”教师和专业带头人相对匮乏，而高学历的普教型教师相对富裕，形成极不协调的局面。

（四）考核制度有名无实，不严肃。缺乏完整的、专业的、严格的考核目标，绩效管理与考核体系还在逐步的完善之中。

岗位目标考核处于弱化状态。由于前沿学科的设置没有对应级别的师资做支撑，退而求其次，降低了绩效考核标准。一个是敷衍了事，简单容易，你好我好；一个是乍看包罗万象，复杂细致，实则空洞乏味，无法操作。结果是忽视了本质的教学实质考核，为考核而考核，适得其反。

缺乏有效的激励机制。师资的身份不同，待遇差别较大，只能通过薪金奖励来调动教师的积极性，大多还停留在较低层次的需求满足上。

二、高职院校师资开发与管理问题解决攻略

师资问题有其历史原因，也有现实羁绊，要有战略眼光，综合考量，全面分析，有的放矢地予以解决。

（一）构建高职院校师资资源开发与管理的支持系统。

首先是要根据院校所属的区域特点，适时地开设相关专业，为地方经济服务，才能有效地争取国家和地方政府的人才支持和财政支持；

其次是采取多种形式的办学方式，和当地企业紧密结合，和其人力资源实现双向交流，使高职院校的师资更具实践性，扩大实训教师的规模，形成独具特色的师资开发管理体系。

（二）全方位整合师资资源。院校要牢固树立“以人为本”的理念，按照师资资源整体性开发管理思路，创建灵活多样的师资建设机制。

建立科学的师资引进和交流机制，最大限度地拓展师资资源的开发渠道。加强院校之间的师资交流，掌握周边和同类院校的师资信息，把本校具有优势的专业教师派出去，把外校知名的，又是本校急需的专业教师请进来。相同的专业且可以采取轮换教学，互相代课，师资共享方法，达到优秀师资资源的共享。

用制度的形式来规范教师的差别化管理，制定出符合实际的措施和条例，达到事业留人待遇也留人的目的。把尖端人才用在最适合发挥其特长的岗位上，解除他们的后顾之忧。

优化师资的组成结构。根据院校的特点，把本校最具代表性的，最被社会认可的，最热门专业的学科主力师资稳定下来，一般占到教师总数的20%左右。其余的80%便可适时流动，有进有出。通过流动，交叉换位，找到最适合自己的专业和岗位。彻底解决低能任高职，高能任低职的结构问题，使师资队伍达到基本平衡，人尽其用

（三）把绩效考核落到实处。绩效考核是管理的重要内容，关系到师资队伍建设的优劣，方法的创新尤为关键。

首先是信誉指数，考评内容要科学、公开、全面、合理，考评结果要客观、可靠、规范、严肃、可信；

其次是把教学效果放在首位，设定较高的目标，对所有人员进行分类管理和考核，准确地测定出其成果等级和社会效益；

再次是建立公正合理的激励机制。事实证明，激励机制的引入，可将教师的内在潜力从20%～30%，提高到80%～ 90%，可见其重要。物质奖励要重实绩、重贡献、重效能，适当地向高层次人才和重点学科倾斜，以岗定薪酬，优劳优酬。

精神激励也是一个重要层面，教师作为高知群体，对精神追求、情感需要和受尊重度十分看重，抓住了这个特点，有时就会达到事半功倍的效果。

（四）把个体培养和师资建设结合起来。教师成为专家教授的过程无不和自身的价值实现息息相关，进而才落实到教学，这是一般规律。在师资培养上不能忽视教师个体的聘任、在职进修、破格聘任等方面的诉求，有责任帮助他们解决自己职业发展和物质待遇之间的矛盾。

高职院校师资开发与管理，就是要把院校的长远发展和教师的职业规划紧密地结合起来。院校为每个教师提供成就事业发展的广阔舞台，从成才、晋升、收入、奖励，从精神到物质都与院校的发展形成高度的一致。

结论：综上所述，院校师资的开发与管理，关键在院校，教师是主导。现状正在改变，改革不断深入，凝聚力和向心力将使院校的师资建设走向一个新阶段，全面推动教育事业的蓬勃发展。

参考文献：

高校师资管理篇11

正所谓“大学者，大师也”，作为提高大学教学水平与核心竞争力关键因素，高校教师队伍建设是决定高校发展的关键因素。高校薪酬管理制度的构建是高校教师队伍建设中较为核心的部分，面对当前各大高校教师薪酬管理中存在的问题，引入人力资本管理概念，探索高校教师薪酬管理新路径显得尤为迫切。

一、高校教师人力资本的特点

1.高智力与高投入。随着当前高校对人才引进“门槛”的逐渐提高，高校教师群体普遍具有较高的学历，部分教师具有海外求学的经历，具有良好的综合素质与科研能力，能站在学科发展的前沿，较快的更新自己的知识结构。因此，高学历是当前高校教师人力资本不同于其他企事业单位的最大特点。而这样的高学历高能力的背后必然伴随着教师本人在时间、智力、金钱等方面的高投入。同时，“师者，传道授业解惑”，高校教师作为指向大学生教育的特殊劳动，本身的劳动特点就决定了高校教师对自身的投资不可能是一次性的。2.劳动价值体现的特殊性。教师的教育活动具有长期性与间接性与滞后性。对高校教师而言，其人力资本的价值体现并不在一朝一夕，对学生的影响也一定是立竿见影的效果，高校教师的教育行为更多的是一种“润物细无声”的潜移默化作用，所谓“十年树木，百年树人”，生动地描述了高校教师劳动的长期性。同时，教师的劳动也不能直接产生物质资料，教师的劳动价值必须通过学生才能体现，这是教师不同于其他劳动者最突出的一个特点，这同时也让教师的劳动具有滞后性——学生的成长需要时间，学生的知识与能力的储备必须达到一定的程度后才能逐渐体现，这种价值显现方式带有明显的滞后性。3.教师人力资本的可变性与不易衡量。正所谓“教学相长”，教师这一职业不同于其他企事业单位的劳动者的特殊之处在于，教师的人力资本价值始终处于动态变化变化中。教师的人力资本价值有可能随着一次次的授课、培训、科学研究等持续增值，也可能受外界环境因素及教师职业倦怠等因素的影响而使其人力资本价值持续贬值。正因为高校教师的人力资本的持续动态变化，而使得高校教师的人力资本价值不易衡量。同时，教师职业特有的情境性，教师在教学活动中展现出的知识学识、人格魅力、创新精神等，会对学生产生不可估量的影响，因此决定了高校教师的劳动具有隐形特点，这也加大了教师人力资本衡量的难度[1]。

二、当前高校教师薪酬管理存在的问题

与高校教师人力资本特点相对应的薪酬管理却存在着不少的问题。首先，针对高校教师人力资本的高投入，高校教师的薪酬水平普遍较低。虽然随着国家对高校的投入越来越多，高校教师的薪酬待遇逐年提高，但不可否认的是高校教师的薪酬始终处于社会中低水平。从2017年端午节火爆全国的一条朋友圈复旦教师工资收入晒图中可见一斑：作为一名有着20年教龄的复旦教授，在上海月收入仅有8000元左右，这充分说明我国高校教师在薪酬收入方面没有充分体现其人力资本价值。其次，当前高校教师的绩效考核缺乏合理的标准，过于看重科研比例，忽视了教学。高校教师薪酬水平的提升主要依靠其职称晋升，而现目前全国各大高校教师职称晋升中，科研占了绝大部分，这直接导致了现在高校教师热衷科研不愿上课。最后，高校教师的福利待遇方面激励形式单一，忽视人文关怀，高层次人才的“学术文化”激励政策构建不足[2]。

三、高校教师薪酬管理路径创新

针对高校教师人力资源的特点与当前高校教师薪酬管理存在的问题，高校可以从以下几个方面探索薪酬管理新路径：1.建立合理的人力资本补偿机制。针对当前高校教师人力资本投入较大，薪酬待遇偏低的现状，高校应该建立以市场为导向的合理人力资本补偿机制。首先高校应该调查所在区域内同层次高校、企业或者政府机构的薪酬水平，构建符合市场人力资源水平的薪酬体系，通过合理的人力资本补偿机制，让高校教师的收入能够匹配其自身的投入，从而避免高校高层次人才的流失。2.制定科学的绩效评估标准。针对当前高校教师职称晋升方面重科研轻教学的现状，高校首要应该正确看待教学工作的重要性。诚然，高等院校承担了国家科学研究的重任，但同时高等院校也承担着教书育人，培养社会主义接班人的重任，所以，高校必须正确处理教师教学与科研的关系，在职称评审放建立多元的评价标准。例如，教师可以自行选择教学型、科研型、教学科研型的职称评定方向。不同类型的职称评审指标各不相同，教学型突出教学成果，科研型突出科研成果，这样的评审机制有利于教师正确看待科研与教学的关系。3.采用多元的激励方式。针对高校教师人力资源价值的变化性，高校应采用多元的激励方式，激发教师内在的成长动力，强调人文关怀，构建高层次人才的“学术文化”激励政策。高校不光要采取多样化的薪酬待遇水平，拉开不同职称之间的薪酬差距，通过薪酬实现教师正面成长的物质激励作用，还要通过构建和谐、积极的学术文化氛围，让教师能感受到学校的人文关怀，通过给高层次人才提供良好的学术发展空间，留住高层次人才。

参考文献:

高校师资管理篇12

（一）教师评价制度差异教师评价不仅是对其教学成果的一种肯定，同时也是对教师自身社会价值的客观评价及认可。为了能够有效杜绝教师评价工作主观色彩浓厚、评价方法单一、内容片面等弊端，美国高校相继建设了符合自身教育发展理念及实际的教师评价制度。其主要评价方法涵盖了年度评价、晋升评价以及终生职后评价三种。1.年度评价年度评价主要是以年为评价周期，就该教师本年度教学质量、教学水平以及科研成果进行系统评价，从而如实掌握其实际情况，为下一年度是否仍然聘用该教师提供科学依据。通常情况下，年度评价内容涵盖教学质量、科研成果、社会服务三方面内容，在每个次级目录之下仍然分列不同细化之后的评价标准。2.晋升评价晋升评价内容与年度评价所采取的评价体系大同小异，其主要差异在于晋升评价侧重于该教师所作出的学术贡献，并且对其学术贡献大小作进一步细化，以此来为教师提供合理的成长空间。3.终生职后评价终生职后评价的目的在于帮助已经获得终生任教资格的教师或教授进一步提高教学质量及教学水平，通过寻找评价前后不足之处并加以改进，以提高其学术研究或实际教学效果。特别需要注意的是，该评价内容并非是对终生任职资格的审核，而是以帮助教师成长为目的的评价方式。上述三种评价在目前我国高校中尚未得到有效利用，大部分内容并没有引入到教师评价之中，其所关注的重点也并非教学质量及教学水平，而是以学术研究为主，如该教师本年度在重要刊物上发表的文章数量、高校就业率等。评价制度方面的片面性导致我国高校教师并没有将如何提升教学质量及水平放在首要位置，对于提高高校自身社会形象及竞争实力而言带来了一定程度的负面影响。

（二）教师激励制度差异目前，美国高校针对教师激励所采取的制度为工资激励制度和学术休假制度两种。其中，工资激励制度又可以细分为自动增加以及奖励性增加两种。前者在每一两年时间里增加一次，并且人人有份。而后者则是视该教师所作出的突出贡献以及教学质量提高效果而给予物质及精神双重奖励。学术休假制度主要是高校为了拓宽教师学术视野，鼓励其积极参与到社会实践工作中，从中总结自身教育创新的突破点。反观我国，由于高校教学任务重，工作内容繁杂，学术休假制度未能够得到有效落实，教师所参加的社会实践几乎为零，并不了解当前社会经济发展所需，使教授的内容无法满足学生就业需要，教学内容及思维创新性仍然有待进一步提高。

二、基于美国高校师资管理制度的启示

通过分析美国高校师资管理制度，本文就我国高校师资管理现状并结合所学内容将其所带来的启示总结如下：