成本控制的原则篇1

1、成本控制的原则有：降低成本的原则、因地制宜原则。

2、经济原则:经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。

3、因地制宜原则:因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

（来源：文章屋网 ）

成本控制的原则篇2

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号： 一、工程项目成本控制原则 1、成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2、全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 二、工程项目成本控制重点 一个项目的材料费用在项目成本中占有较大的比例，通常情况下不低于50%，直接影响工程成本和经济效益，所以材料费用的控制是项目成本控制的关键和重点。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。 作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。 3、材料用量的控制包括以下几个方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免 “完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。 三、工程项目成本控制主要方法 1、以施工图预算控制成本支出。 在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下： 人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外 在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单” 去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。 2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 资源消耗数量的货币表现就是成本费，项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。 3、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。 由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。 4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。 成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。 5、建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。 市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。 工程项目的成本控制又是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行工程项目成本控制的一些浅显建议，不严谨之处，请指正。

成本控制的原则篇3

内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容。同时，由于内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件也屡见不鲜，内部控制的重要性可见一斑。因此，从重要性原则的视角谈企业内部控制成本效益原则的运用，具有重要的现实意义。

一、相关概念

（一）内部控制成本与效益原则

成本效益原则是经济学中的一个较为基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。

1.内部控制成本。是指在建设、运行以及维护内部控制过程中所发生的各项费用和失去的资源。包括（1）设计成本。在企业内部控制实施过程中，首先需根据企业的实际情况确定符合自身特点的内部控制程序，具体包括人工费用、调研费用、咨询费用等。（2）实施成本。企业在设计好内部控制之后，就需按照已设定的内控程序严格加以执行。一般包括人员工资费用、职工培训费用、评估风险费用、监督执行费用等。（3）评价成本。企业应对内部控制的实施情况做出评价，并出具内部控制评价报告。因此，在评价过程中就必然产生相关成本，主要包括内外部审计费用。（4）其他成本。例如在内部控制执行过程中的损失成本。

2.内部控制效益。是指内部控制的方法、措施和程序在企业内得到良好运行所应达到的控制目标之一，主要包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。企业实施内部控制所带来的收益在很大程度上体现为企业的间接收益、长远收益以及社会收益。虽然这些收益不能直接构成企业的利润收入，但是对于企业的长远发展是必不可少的。目前我国大多数企业片面的以直接收益、短期收益以及个人收益来衡量内部控制的实施效果，造成了企业实施内部控制收益过低的假象。

（二）内部控制重要性原则

内部控制的重要性原则是指内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如，企业对“三重一大”事项实行集体决策和连签制度，就是重要性原则的体现。重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。

二、企业内部控制成本效益原则与重要性原则的关系

在企业的内部控制体系中，成本效益原则与重要性原则具有一致性。

成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。企业应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。基于重要性原则要求的考虑，对于成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率或花费更多的成本，但可能会使企业整体避免更大的损失，此时仍应实施相应控制措施。

对成本效益原则与重要性原则二者关系的最佳诠释是管理学方面的帕累托法则，即80/20效率法则（the80/20principle）。笔者认为，该法则在内部控制上的应用就是企业内控的80%的风险来自于20%的内部控制点。因此，企业要把有限的内控支出用在风险最大的地方，正所谓“好钢用在刀刃上”。

三、企业内部控制成本效益原则的应用分析

（一）从企业整体经济效益角度

利润最大化是企业的经营目标，为实现这一目标，企业会通过不断地降低成本提高效率来实现效益。内部控制作为企业实现经济效益的工具和方法，可以有效的防范企业经营管理风险，减少损失，获得最大的经济效益。但是，企业也不能无限制的增加对内部控制的投入，过度的投入会使企业的整体经济效益降低。如图1所示：内部控制成本的投入存在边际效益递减规律。由此可见，从企业整体经济效益角度，内部控制的投入要遵循成本效益原则，掌握适度的投入量，降低企业风险，使企业经济效益最大化。

1.内部控制成本投入过少，内控风险较大，企业内控成本边际效益有上升空间，应追加投入内控成本。在我国大多数企业，尤其是中小企业缺乏有效的内部控制，包括领导层的重视程度低和成本投入小以及各级人员的执行力度不够等因素。内部控制的缺失使得企业在经营管理方面风险大增，很可能造成经济效益低下。

2.内部控制成本投入过多，内控风险较低，但是企业内控成本边际效益在下降区间，应减少投入内控成本。随着内部控制成本的不断增加，会增加企业的整体边际效益。但是边际成本的增加在达到平衡点之后会呈现下降趋势即边际成本大于边际收益。这种无限制的投入会变成冗余的成本投入，不会带来积极效果。

3.内部成本投入适度，风险得到有效控制，同时内控投入的边际效益最大化。一方面，企业合理的内控成本投入意味着企业的内控没有缺失，企业自上而下高度重视，风险意识较强，加强了对内控执行效果的有效反馈。另一方面，企业合理的内控成本投入表明其没有过度投入，企业将有限的人力、物力、财力投入到了高风险的关键控制环节，在符合重要性原则的前提下取得效益最大化。这一点较好的诠释了成本效益原则，即企业建立内部控制程序的成本不应超过预期的效益，应该在内部控制成本与效益中找出内部控制的最适宜点。

（二）从层面控制经济效益角度

内部控制层面控制包括企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、财务报告编制控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。

因内部控制层面控制的侧重点各有不同，笔者拟从风险重要程度和风险发生概率角度，对各个层面控制进行分类，通过下面的图表，来探讨在不同的重要性水平和风险概率影响下，企业成本效益原则的运用。

1.高重要性，高风险概率。内部控制应该在兼顾全面的基础上，重点关注高重要性高风险的控制层面，如上图中的a区域所示。这些层面包括企业的重大决策、重要人事任免、重要项目安排和大额度资金的使用等。在这一领域，若出现重大缺陷很可能会严重影响企业内部控制的有效性，进而影响企业无法及时防范和发现严重偏离控制目标的情形。因此，企业应不惜代价确保高重要性高风险领域不出现重大缺陷。

2.中重要性，中风险概率。见左下图中的b区域是实施成本效益原则的重要区域。在这一区域重要性和发生风险的概率都处于中等水平，应量力而行，提供合理保证而不是绝对保证。即对这一领域的业务，企业应安排合理的费用来阻止内控失效的发生，并且应采取一些合理的步骤来尽可能降低其发生后造成的影响。

3.低重要性，低风险概率。企业尤其是中小企业因资源限制无法面面俱到，为了实现内部控制的最大效果，应该抓大放小，对于低重要性低风险层面，即左下图中的c区域可以较少的考虑。

四、结语

内部控制是企业管理的一把利器，过少的内控投入，意味着企业资源得不到有效的利用，发挥不出内控的效果，风险得不到控制，造假、经济犯罪事件就会频发，阻碍了企业的正常运转，使企业收益降低。过度的内部控制挤占了企业的有限的资源，限制了员工的创造性和积极性，降低了企业活力，同样会使企业收益下降。因此，企业应基于重要性原则对内部控制的成本与效益做出权衡，根据企业自身情况寻找适度的内控投入量，以合理的内控投入带来最大的内控效果，将企业风险控制在合理范围内。

参考文献：

[1]财政部，企业内部控制基本规范[S].2008.

[2]樊行健、宋仕杰，企业内部监督模式研究――基于风险导向和成本效益原则[J].会计研究.2011.

成本控制的原则篇4

房地产开发项目是房地产开发企业最直接、最主要的生产经营活动，它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性、高风险性和高回报性的特点，使房地产开发项目的成本控制问题成为企业项目开发成败和经济效益高低的关键。并且随着国家不断抑制房地产过热和房地产市场化进程的加快，房地产开发企业要想在长期的市场竞争中立于不败之地，必须特别重视和控制好房地产开发成本，才能取得良好的经济效益。

（一）房地产开发成本控制的原则

传统的成本控制概念主要是对建设施工的建安成本进行控制，“其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，达到成本控制目的，降低项目成本，提高经济效益。”但建安成本的成本信息和控制技术比较透明和成熟，实际上可控制的成本并不是很多。因此在现代房地产开发中，项目的抉择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素也便成为了投资控制与成本变化的关键性因素。所以，在现代房地产开发成本控制中，讲求的则是全面控制，要坚持两个根本性的原则，即“全面控制原则和重点控制原则。”

首先，全面控制原则不仅包括纵向上从项目的立项阶段、方案设计阶段的投资控制，到施工阶段成本控制的全程控制，还包括横向上对房地产开发项目的组织管理机构的全员控制。事实证明，具有活力的管理制度和管理模式可以调动员工的工作积极性，充分发挥主观能动性，自觉提高控制成本的思想和意识等。

其次，重点控制原则贯穿全面控制原则始终，具体表现为，在全面控制原则中，全程控制是房地产开发成本控制最为重要的原则，不仅要抓好立项阶段和方案设计阶段的投资控制，还要区分施工阶段的成本控制重点与次重点，做到有的放矢，将精力放在最为重要的一环，做到开源与节流相结合，责、权、利相结合;明确目标管理原则，推进动态控制原则，实现人力、物力、财力的低消耗，控制成本。

（二）房地产开发成本控制的手段

现阶段，我国房地产商对成本控制的认识，通常只重视施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。根据现代房地产开发成本控制的全面控制原则和重点控制原则，要求房地产开发企业在开发全程及全员的组织管理上要加强成本的管理和控制，故而提出以下几点具体的成本控制手段。

首先，重视房地产开发各个阶段的成本控制，即在动态中进行目标成本管理，在过程中实施成本控制，强化全过程控制为重点。因为房地产项目的投资通常是大数额的运作，必须从根源上减少盲目投资的行为。房地产开发企业在成本控制中常讲的“房地产开发项目以预算为基础”，因此，企业应该重视在初始阶段对项目的可行性和盈利性进行详细考查，充分地对土地成本、工程造价等环节做好成本预算、结算和监督工作。对企业成本控制影响最大的阶段是决策阶段，故而企业要根据调查结果制定正确合理的投资决策，产出合理的决策结果，这将直接影响一个项目的成败，应重点控制。在设计阶段，设计出经济上合理，技术上可行的设计方案。在施工阶段，通过资金和劳动双重结合的成本控制方法，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内。基于以上理论要点，房地产开发企业还应结合实际，在具体的实际工作中严格遵循预先科学规定的目标值，并及时准确地收集、汇总费用支出的实际数据，将这些实际数值和目标值进行比较、分析，进而将分析得来的结果应用到下一次的成本控制编制当中。对于每一个项目实际工作的环节，都应该设有监督反馈机制，以便将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。

其次，提高施工项目的科学管理水平，进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新，加强企业核心竞争力。在科学的管理观念和高效的管理机制下，优化施工方案，提高生产效率，制止可能发生的浪费。

最后，将成本控制与现代信息化手段相结合，全面推广电算化的实施，提升成本预测的科学性。现代企业的成本控制需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面信息化管理系统，以便能够实现企业各项业务活动高效率地运作。实践证明，成本会计电算化是当务之急，是实新的成本控制方法的技术前提。

以上只是根据房地产开发成本控制原则提出的部分成本控制的手段。然而成本控制是一个全寿命周期的过程，要以成本控制为中心，不仅要在决策、设计、施工阶段控制成本，还要在营销等阶段控制成本;不仅要采用组织、技术等手段，还要在经济、合同等方面完成各阶段的成本控制目标，从而实现成本的降低，达到预定的目标，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益。

参考文献：

成本控制的原则篇5

“成本效益原则”即为内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制的原则。不提倡无限制强化内控力度，也不提倡把内部控制不讲效益的全面推开。内部控制本身也是企业日常工作内容之一，但需考虑企业对效益需求。

首先，内部控制需与企业经济承受力相适应，制定不同的控制成本组合是控制政策在制定时需要慎重考虑的方面。其次，在设立任何一个控制政策时，都是需要考虑回报的，而这个回报的大小就是该政策实施成本及效果差。

我们在工作中常常会面对成本效益原则方面的困惑，比如，如何判断什么时候上什么样的控制？如何规划企业的内部控制？我认为以下几个方面是把握成本效益原则应该重点考虑的内容：

一、公司治理结构与内部控制合并设计

公司的治理结构与内部控制相互包容，却彼此不同。没有治理机构的支撑，内部控制将没有基础，没有内部控制的保障，治理结构容易丧失目标。在内部控制失效时，总是从系统内部的相互牵制、相互监督及相互复核等工作程序上寻找原因，而没有意识到内部控制和公司治理结构相互脱节及公司治理结构本身存在缺陷所导致的内部控制失败的问题[1]。我们常常得到经济舞弊、财务失真等方面的信息，较大部分就是因为公司治理结构与内部控制失调所导致的。

在搭建公司治理结构后再补充内部控制将导致大量的治理机构调整，其成本支出较大、收效差。把治理结构和内部控制合并设计，不仅照顾到效率方面的需求，同时考虑了控制及制约，使公司治理结构和内部控制全面覆盖到各个层级及步骤中，实现内部控制效果最大化。

二、建立内部控制评估机制和内部控制长期规划

内部控制的推进有体系性和长期性的特点。企业是独立法人实体，其经营活动遵循的是效益大于成本的原则。内部控制体系的建立和完善是为企业更好地发展，要正确处理内部控制与企业发展之间的关系。我们发现相对严格的制度实际增加了企业的运行成本，过分严厉的制度会束缚企业的手脚，限制其活力[2]。企业在对于内控的需求根据其各阶段需求的不同会进行不同的调整，在不同的阶断需要对未来的内部控制进行前瞻性的规划，以应对企业发展对内部控制提出的要求。同时，内部控制评估体系将成为内部控制长期规划和实施的支撑。

内部控制评估体系在实施之初可以从事前评估和事后评估入手，事前评估是在充分调查的基础上预测出内控体系的使用率，再根据这些数据推算出其人力资源成本、材料成本和其他相关，同时还要预测直接控制效益、间接控制效益的大致范围，评价该项目的综合结果[3]。从而贴合成本效益原则的需要，通过对成本效益的分析研究，避免内部控制实施的盲目性。而事后评估可以从内部控制的过程和实际效果来做结论性的验证，通过对控制前后的对比获得具体的控制效果，对比控制支出，寻找降低成本的途径及调整控制的手段。

三、企业文化及人力资源的培养

内部控制是在环境的支撑下运行，优秀的企业环境极大降低内部控制的成本。环境包含诸多要素，如经营风格、组织结构、企业文化、权责机制等，但营造企业环境的根本点还是来源于企业文化和人力资源建设两个方面。

在企业中建立起对企业负责、促企业发展、相互监督的文化内涵，通过提高企业人员对于内部控制的认知，将缩减内部控制机构的人力支出及内部控制实施的成本，提高内部控制的效率。通过对内部控制人员认知和实施能力的提高，使工作效率、工作质量、判断能力得以提高，成本效益比率将得到较大的提升，最终实现增加价值的目标。

四、突出内部会计控制的核心地位，扩展效益的范围

良好的内部会计控制是正确处理企业的利益相关方关系、完善公司治理的重要保证[4]。我国已经实施了公司审计及独立董事等制度，财务系统作为企业重要的信息制作和机构，其不仅是对企业负责，还需要向国家、社会公众、债务人提供具备公信力的信息。处于企业自身的考虑，容易忽视后者的需求。在评价成本效益原则时，不能单纯的以企业效益最大化来进行评价，而要从全社会的角度来综合评估。

五、依托信息化平台搭建内部控制

目前的信息化能力已不仅是会计核算中导入电算化了，企业应根据自身特点的变化，积极引入信息化平台，使企业内部管理融入信息化平台中。如借助ERP、OA等系统来实现流程节点的控制，建立专门的信息部门进行企业信息的收集分析，也可以和高校或专门机构合作进行审计专用软件的开发。通过信息平台不仅加强了内部控制体系实施的监督，降低单次成本，提升规模效益，减少潜在风险。而且使管理人员及时掌握内部控制状况，降低控制方式的调整成本。同时减少了主观判断带来的差异性，提升了内部控制的质量，最大程度上为企业创造价值。

六、建立适合的内部控制评价体系

很多国家有自己的内部控制评价体系，我们应进一步建立立足于风险的内部控制评价标准框架，开展内部环境的评价，包括组织结构的适宜性、企业文化、董事会的独立性等因素，开展风险评估的评价、控制活动的评价、信息与沟通的评价、监督措施适当性的评价等[5]。同时需要确立合理的内部控制评价程序和内部控制评价方法。在企业内部控制的搭建上，应充分考虑成本效益原则，不能一味追求内部控制的全面性而忽视了付出的成本，应在《企业内部控制基本规范》的指引下，结合企业实际情况和需求进行内部控制框架、程序、方法的制定和实施。

总之，成本效益原则是对内部控制的效益性要求，内部控制成本和控制效益需要有相对合理性。我们不仅仅需要保证内部控制有效实施，还有识别不同控制需求、制定不同控制方案、搭建基本控制制度的能力。通过不断改善企业内部控制，使内部控制真正成为企业化解风险、创造效益的武器。

参考文献

[1]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究.2006.

[2]郭秀珍.推进企业内部控制规范体系建设的思考[J].中国农业会计.2009.

成本控制的原则篇6

Abstract: A comprehensive road and bridge engineering construction of today's relatively strong, cover and contain everything, more content: subgrade, pavement, bridge, tunnel and other projects have involved, so the cost is difficult to control, therefore, the road and bridge construction enterprises for the task, construction organization, construction obtains, asset structure, capital, management and the application there should be a new understanding. This paper mainly introduced the road and bridge project construction project cost control principle and puts forward some methods of the cost control of construction project.

Key words: cost control; principle; method

中图分类号：TU81目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制的原则。 一.项目成本控制的原则第一，成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到实现最低成本的目标要求。在实行成本最低化原则时,不仅要充分挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,还要从实际出发,制定出通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。第二，全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络以及班组经济核算等,但是在进行时,要防止出现“成本控制人人有责,人人不管”的现象。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,要使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。第三，动态控制原则。施工项目是一次性的,因此成本控制应强调对项目的中间控制,即动态控制。不仅要在施工准备阶段做好成本控制,还要在施工过程中、竣工阶段做好成本控制。第四，目标管理原则。包括:目标的设定和分解；目标的责任到位和执行；检查目标的执行结果,评价目标和修正目标。

路桥工程项目施工成本控制的方法 1.建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着一定综合性和群众性。所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则就难以完成预期的成本目标，必然会影响项目的经济效益。

2.做好项目的成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

(1)确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

(2)确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。

(3)确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

(4)现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。

(5)项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

3.质量与进度并重的控制

质量与工期是保证施工项目满足需求的重要因素，同时也会对成本产生影响，规范施工降低报废或者返工的情况出现本身就是对成本的节约。同时，施工中工期短则成本低，但是工期并不是越短就越好，而是有一定的限制的，如果工期过短就意味着投入增加，反而会增加成本。工期成本包括了两个方面：一方面保证工期而采用的附加措施，耗费了多余的成本;另一方面是工期如果延误则面临合同索赔。这种情况往往是因施工环境或者自然因素导致的工期延误，也可能是内部管理所导致的。所以不能盲目的为了工期而打破既定管理方案，而应均衡安排进度，在保证质量的前提下优化资源优势，利用管理措施来提高效率，自然就会减少工期，保证成本降低。

4.从成本的费用组成上，强化成本控制根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。

4.1 对材料、机械费用的控制 主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青、砂石料三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

4.2 对人工费用支出的控制对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以施工定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。

4.3 对其它费用支出的控制这里所说的其他费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

成本控制的原则篇7

一、成本控制的原则

1.收支对比的原则。每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无相对应的预算收入,是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。

2.全面控制的原则。即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。从工程管理角度上讲,这就要求项目部在每次会议上要求各个职能部门、各施工队和班组,人人要齐心协力,团结一致,工种之间相互配合支持,能节约的尽量节约,尽量降低施工项目的成本,提高工程施工的利润,不能只流于口头上,一定要落实到实际施工控制中去。

3.以施工过程控制为重点的原则。就是重点放在施工过程阶段,因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的,而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局,即使发生了偏差,纠正为时已晚。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。所以在施工过程中要采取各种有效措施,加大管理力度,及时检查各项措施的落实情况,保证工程的经济效益。

4.目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划。

5.节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督。二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率。三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。要想提高经济效益,节约人工、物力、财力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我们根据多年的施工历程,总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。在保证按时完成施工任务的前提下,尽量压缩施工人员,提高生产效率,减少人工费的支出;材料损耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析,出现偏差及时调整,尽量控制收大于支的最佳状态,所以有效降低了项目成本。

6.例外管理原则。不经常出现的问题称之“例外”问题。在工程施工中,材料价格突然猛涨,超过了物价上涨指数,资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生,可以采用科学系统的成本预测方法加以解决,根据市场随时变化的行情进行分析研究,在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些,以免造成更大的经济损失。

7.责、权、利相结合的原则。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力,即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。只有这样,才能取得较好的经济效果。

二、项目成本控制

1.材料控制

实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大。所以,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅严把质量关,而且还严把进料数量关。针对这些不利工程成本降低的因素,我们要采取相应的措施,发现问题及时制止处理,杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方,为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费,采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗,安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格,首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情,然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比,在保证质量的前提下,用价格最低、运距最短,道路及场地最好的定为用料的料源,以节约材料的成本。另外,为提高模板及零部件利用率,我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动,把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐,以提高料物的使用和周转率;不用的料物回收到指定地点,避免影响场地的整洁,这样,为降低材料的成本起到积极的作用。

2.人工费控制

在工程施工中我们采取了以下几项措施,一是首先尽量控制施工人员的数量,尽量选择多面手的生产人员,提高生产效率,避免生产人员窝工怠工现象;二是采用多招用熟练的临时工,少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用,这也是降低成本的一项措施;三是执行本单位制定的奖罚制度,按多劳多得的分配原则,激励生产人员的积极性;四是尽量减少管理人员,以提高管理及生产工效来控制成本。

3.机械台班费控制

成本控制的原则篇8

摘要：近年来，国内外因内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件屡见不鲜。为此国内外出台了相关法规条例进行制约。但是，高昂的实施成本将内部控制是否有必要执行推到了风口浪尖。最高审计机关国际组织认为有效的内部控制包括适时适量、明确授权以及成本效益这三方面。我国也在2008年发布的《企业内部控制基本规范》中规定：企业建立与实施内部控制，应当遵循成本效益原则，内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。由此可见，内部控制成本效益原则的重要性是不容忽视和回避的。鉴于此，笔者拟从重要性原则的角度，对企业内部控制成本效益原则的运用进行分析，以期保证企业的经营效益，控制管理成本。

成本控制的原则篇9

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0131-01

一、企业内部控制设计是管理现代化的必要手段

随着经济环境的变化，我国很多企业过去的管理制度和方法已不适应新的要求，客观上要求我们必须进行制度创新。企业经营失败、不守法经营以及会计信息失真很大程度上都可归结为企业内部控制的无效。内部控制它作为企业进行生产经营活动自我约束、自我调节的内在机制，其健全与否与企业成败息息相关。没有内部控制或者形同虚设的内部控制，一旦遇到市场风险和内部风险，可以轻而易举地毁灭一个企业；而与之相反，有效的内部控制却可以把一个企业推向成功，所以说内部控制设计是管理现代化的必要手段。

二、企业内部控制设计是个系统工程

（一）创造良好的控制环境

要使内部控制制度能够得到有效的执行，必须先有一个好的控制环境。其中最为关键的是，管理者当局必须树立科学的现代企业管理观念，才能确保形成良好的控制环境。要使内部控制制度能够得到有效的执行，其次必须设立合理的组织机构，形成相关的管理职能和报告关系，为每个组织划分明确的责任权限。必须设立股东会、董事会、经营管理层，并且准确地反映企业的授权方式以及报告关系。最后，内控能够有效执行的主要方向就是优化企业文化，结合员工实际情况培养并传递适合企业发展的文化，保证健康向上的氛围，使企业文化与公司的战略日标趋于一致。

（二）建立风险防范机制

企业管理层应该从战略高度对企业的发展目标进行认识和评估，分析可能影响这些目标实现的内外因素、发生的概率和可能存在的后果；在各项经营业务中都设立相应的风险控制点，根据管理的要求设定预警条件，运用科学的方法和手段，将每个关键控制点的风险责任落实到位；具有重大风险的控制环节应该设立备选方案，以便迅速辨认已发生的变化，采取必要的控制措施。

（三）建立畅通有效的控制程序，形成良好的控制系统

企业应该根据自身的条件和资源，结合经营业务的实际需要，设立可应用于单位总控系统中的各个子控制系统，涵盖交易授权、职责划分、资产管理与记录、凭证与记录控制、独立审查与稽核几个部分。单位的内部控制系统，可以按照企业具体的业务循环划分为多个子控制系统。

三、企业内部控制设计的关键是成本效益考虑

我国企业内部控制设计首先应该有个总体思路，那就是借鉴相关的内部控制理论，参考有效的内部控制范例，根据内部控制法律法规，并且结合企业管理和经营的实际情况。而设计健全的内部控制系统，关键是要定期进行评价，并根据实际业务的变化而随时进行调整

和修改。内部控制的定期评价和修订职责，可以分配给企业内部审计部门负责。

现代企业的内部控制设计和实施，必须充分考虑控制对象的性质，结合重要性原则和全面协调原则，通过成本效益分析，充分利用现有的资源来采取适当的控制措施，切记不可因过度控制而致降低经营效率，影响企业的效益。这里的成本效益原则，必须分为两方面来考虑：一方面，是内部控制的成本投入和效益产出的关系。另一方面，企业如果过分强调内部控制的严密性，没有根据重要性原则，设置过度复杂的控制程序，从而抓不住重点，容易脱离企业实际，结果就是降低经营管理的效率，不仅不能为企业带来预期的经济效益，反而会给企业带来更大的损失。

四、基于成本效益原则和战略管理的企业内部控制设计与实施建议

基于成本效益原则和战略导向的理论研究，根据对内部控制体系的深入了解和分析，并且结合我国企业内部控制的具体问题，对于我国企业内部控制体系的设计和实施，有几点建议如下：

（一）结合企业的实际情况，制定和实施有效的内部控制制度。

企业管理层应当充分考虑企业规模和业务特点，实行有选择的控制。必须看到各个企业自身的情况不同，从而抗风险能力和市场地位也不一样。在实施内部控制时，如果不结合企业实际，生搬硬套，不但使内部控制制度得不到有效执行，反而会增加不必要的成本。所以，要对企业的经营风险进行全面评估，了解哪些是直接风险或近期风险，哪些是影响企业未来的成长与发展的风险。有了正确的评估，一下一步才是寻找关键控制点，充分结合重要性原则，以免资源浪费。

（二）注重内部控制环境建设。

加强管理层对内部控制的重视，将内部控制理念融入到企业文化当中，合理分配资源，注重人才规划，完善关键岗位人员的管理、培训，建立人员考核和奖惩制度，形成合理的人力资源机制，制造良好的控制环境，将会在投入同样控制成本的前提，取得事半功倍的良好效果。而战略导向的内部控制起点，更是要求在控制环境中加入企业的战略目标，将战略制定环节中，管理层对外部环境和内部环境的分析结合起来，从而实现在关注企业业绩成长的同时，也关注企业自身的风险承受能力，通过管理层和治理层两方面的推动，将战略目标纳入到企业整体的控制环境中，使企业的全体员工都对内部控制目标有一个全面和整体的认识，增强企业的凝聚力、向心力，提高内部控制执行的效率和效果。

（三）注重风险管理。

对于规模大、管理层级多的公司来说，风险管理显得尤为重要，这类企业往往对风险的评估和识别过程不太敏感，无法很好地应对企业风险。而战略导向内部控制体系的构建，要求这类企业最好能够成立专门的风险管理部门来进行风险管理，以便对企业内部环境和外部环境进行及时解读，识别风险薄弱点并且采取针对性措施来进行应对。在此过程中，企业一方面要参考企业整体战略划分给各层级的风险承受能力来设置风险临界点以及预警措施，另一方面要根据环境的变化及时评估战略的适应性，对需要修正的地方及时跟进。

（四）建立良好的信息与沟通系统。

良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果，因为企业管理层、各部门上下级之间以及企业与外部环境之间的信息传递和沟通机制，是企业内部控制管理运作的信息纽带和保障。良好的信息与沟通系统，对于企业战略反馈和评价过程也显得尤为重要，因为在控制监督方面，企业需要根据战略实施过程中对战略的不断修正来对内部控制进行监管；而控制监督本身也是促进内部控制动态管理的一个重要环节，通过监督发现问题，及时反馈给内部控制设计部门，从而不断地完善内部控制制度本身。也就是说，在以战略为导向的内部控制体系构建中，对战略实施的监督和评价与对内部控制的监督和评价是一体的。

参考文献：

[1]梁爽.成本效益分析在中小企业内控体系构建中的应用[J].会计之友，2012（2）116-119.

成本控制的原则篇10

0引言

本文从水利工程项目成本构成、成本控制与管理的有关原则、成本控制要点三个方面分析出水利工程施工成本控制及管理中存在的问题主要是工程造价人员匮乏、管理制度不健全、及时性工作不到位。针对这些问题提出了相应的改进措施与建议。

1.水利工程项目成本构成

水利工程项目成本可理解为在水利工程项目的整个建设过程中所产生全部费用的总和，主要包括原材料及辅助材料的消耗费用、周转材料的摊销费、施工机械的租赁费、支付给工人的工资和奖金还有施工组织与管理所发生的全部支出费用。

2.水利施工成本控制与管理的有关原则

2.1以创造利润空间为核心目标的原则

对于企业来说，在保证质量安全的前提之下，利润才是根本的追逐目标，所以追求经济效益的最大化也是水利施工企业的核心目标。一旦水利工程项目投标成功，那么施工企业就需要及时做出初步的预算方案，并以此为基础进行企业的预控成本工作。

2.2遵照动态追踪的原则

成本控制与管理为了有效应对水利施工的复杂性和长期性的特点，必须遵循动态跟踪的原则，因此在水利施工中，成本控制与管理包括事前规划、事中控制以及事后检查等多个方面，以期通过这种对水利施工整体工程进行动态跟踪的方式，获得各个项目和阶段的真实成本信息。

2.3发动全体员工的原则

在水利施工企业中，无论是管理层的员工，还是基层员工都是企业经营活动的重要力量。为此在成本控制与管理的各个环节中，必须坚持发动全体员工的原则，尤其是鼓励基层员工参加到成本管理活动中去。具体而言，企业决策层应为项目部的管理工作提供技术、信息等资源的保障；项目部需要发动广大员工参与到成本控制管理中，通过对具体操作流程和技术的控制，工程内容变化的及时记录与回馈，降低每一个环节的成本投入，进而达到降低整个工程施工成本的目标

3.水利工程成本控制要点

3.1工程投标阶段的成本控制

企业应避免对项目的决策发生致命失误，如不熟悉合同条件，盲目投标，掉入陷阱，没有把各种风险考虑进去，以为“拣到篮子里都是菜”，中标了兴高采烈，进入施工就傻眼了，越干越赔，形成巨额亏损，丧失“造血功能”，以至于资金链条断裂。

3.2施工过程中的成本管理

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在各项成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

3.3完工核算阶段的成本控制

完工成本分析是以单位工程完工成本分析资料为基础，再结合项目部的具体经营效益进行的一项综合分析判断。对每项资金的使用情况进行分析，弄清各项费用是属于必须支出还是额外支出，并针对产生的原因加强管理，减少开支，达到降低成本的目的。

4.水利工程施工成本控制及管理中存在的问题

4.1 工程造价人员匮乏

在水利工程成本控制及管理工作中，工程造价人员有着决定性的作用。造价人员专业技能、专业水平、道德素质的高低都将影响着施工成本控制及管理质量。工程施工成本控制及管理工作人员在实际工作中因信息的不全面、个人责任心等原因，不能就建筑材料市场进行全方面分析，另外，工程造价人员的知识水平及专业技能不能满足现代工程施工成本控制及管理工作的需求，在实际工作中大多是凭借经验进行工作，且偏老龄化，不利于提高工程的经济效益。

4.2 管理制度不健全

就目前来看，我国水利工程施工成本控制及管理质量低的重要原因就在于工程施工企业的管理制度还不够规范、健全，加之监管人员缺失，不能全面确保工程施工过程中每一个环节的施工管理工作都有程序制度可依，使得工程施工过程中材料浪费严重，许多材料没有被完全利用后就被丢弃，增加了工程施工成本。再者，工程施工企业会私自将主体意外的施工内容分包给不同的施工队伍，增加了施工管理难度，部分分包队伍施工水平有限，导致质量与造价的矛盾突出，影响到工程质量，一旦工程质量得不到保障，就会造成返工，进而增加工程施工成本。

4.3 及时性工作不到位

在我国现行的经济体制和市场环境下，市场的调节作用对工程造价管理的影响己经越来越大。市场经济讲的是优胜劣汰，前期信息的不及时，导致承揽不到任务，市场份额越做越小，人才越走越少，效益就会越来越差。施工过程中，发生变更、索赔情况，施工企业不能及时上报意向，不能及时收集证据材料，直接为后期的变更索赔工作加大了难度，也就为成本控制与管理工作加大了难度。

5.改进措施

5.1加强教育，营造良好的责任成本控制环境

对从业人员定期做成本控制方面的培训工作，编制切实可行的成本控制专项方案，并将责任制度贯穿于专项方案中，提高项目工程参建单位从业人员的成本控制意识和能力，最终营造一个科学的、合理的、良好的环境。

5.2建立并完善工程成本控制体系与相关监管制度

企业要制定一套完整的内部施工定额，用以满足实际市场需求，同时结合已有的施工组织设计、市场材料价格、合同等相关材料，下达成本的控制指标和编制计划。

在管理组织上，要明确企业层、项目层级的监管人员。要把成本指标分解落实到具体有关部门，实行成本控制靠大家，坚决执行责任目标的落实，实现成本的有效控制。

对于施工中的每个过程都应制定具体的管理制度，如工程材料管理，可以从材料验收与入库、使用与出库、材料的归还与退库、材料使用限额领料、材料的保管与盘点等方面制定管理制度。制度中一定要有奖惩制度，相关责任人严格落实，层层监管，才能真正起到制度的管理效用。

5.3加强质量管理，做好质量成本控制

工程质量成本由保证并提高工程质量所需的一切费用，和不能达到标准要求导致的损失费用两部分组成。对于工程建设过程中，以“安全为天，质量是命”为口号，可见工程质量是评估和衡量一个工程成功与否的重要部分。但过分的追求施工过程中的单元工程质量验收的优良率，势必会增大施工成本，影响施工进度目标的实现。所以要在保证质量满足设计要求的前提下合理控制人、材、机费用，以期得到最好的成本控制效果。

5.4加强变更索赔工作的实效性

变更，索赔工作是工程施工过程中都会发生的，在这些情况发生时，现场人员、技术人员与合同计量人员应该在第一时间上报相关工期费用的变化情况。因水利工程的负责性，长期性，在实施过程中必须进行拍照、录影、签证等工作，以便于后期进行变索赔费用的提出。一旦工作完成，再去收集相关资料，会极其困难。在合同总价中，变更索赔费用是一项重要的组成部分，所以企业项目负责人应在商务工作方面予以足够的重视，并配以合理的人员，做好变更索赔工作。

总的来说，在水利工程中，成本的控制与管理是保证工程顺利建设的重要基础。因此，在实际的工作中，应当落实成本管理制度，提高成本管理措施，从而提高工程的经济效益与社会效益。

参考文献：

成本控制的原则篇11

一、合法并符合实际原则

每一个企业都必须依法建立货币资金内部控制。首先，应当根据《公司法》或《企业法》规定的公司或企业的组织架构及其职权分工，制定货币资金内部控制。因为内部控制是建立在职责分工的基础之上的。分工、授权、审批、制衡等内部控制的基本方法都与企业的组织架构及其职责分工密切相关。任何企业在建立货币资金的内部控制，设计控制方法、措施、途径和手段等方面，都必须在《公司法》或《企业法》规定的公司或企业的组织架构及其职权分工的框架内进行，不得违反这些法律的规定。其次，应当根据《会计法》所确定的内部会计监督原则，会计机构和会计人员的设置与职责配置要求，特别是对出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债券、债务账目的登记工作的规定，设计企业的货币资金内部控制制度。内部控制是单位内部会计监督的主要形式和内容。会计机构和会计人员配备与及时建立内部控制的基础，也是贯彻执行内部控制原则与措施的重要保证。《会计法》对出纳员职责的特别规定更是货币资金内部控制设计和运行应予特别遵循的要求。再次，应根据财政部发布的《货币资金内部会计控制规范》建立和运行企业的货币资金内部控制。2001年财政部颁布的《货币资金内部会计控制规范》详细规定了单位建立货币资金内部会计控制的原则、应采取的基本措施和应具有的基本方法，是企业建立自身货币资金内部控制的直接法律依据。任何企业建立自己的货币资金内部控制，都应当遵循这一规定，并应在此规定的基础上，结合自身的实际情况，将该规范的要求予以具体化和完善化。最后，应根据《现金管理暂行条例》、银行各项结算纪律与规定，国家《审计法》、《内部审计条例》、《国有企业内部审计规定》等国家其它有关法律、法规的要求，建立企业的货币资金内部控制制度，保证这些法律、法规的贯彻执行，同时优化货币资金内部控制的运行环境。

每一个企业的具体情况都是不相同的，国家的法律、法规、规章、制度不可能为每一个企业制定一套切实有效的内部控制制度。因此，要使企业制定的内部控制制度可行并有效地发挥作用，每一个企业还必须根据本企业的经营规模、组织形式、机构设置、业务特点和管理要求，建立货币资金内部控制制度，并根据这些情况的发展变化对货币资金内部控制制度不断地加以完善和发展。比如，规模较小的企业，就不可能有较细致的分工，就不能设置较大规模的内部控制；业务复杂、包括较多不确定性因素的企业，内部控制的规模就应尽可能大些。

二、成本效益原则

成本效益原则是人类活动应当遵循的基本原则，它要求人类的每一项活动都应当是效益大于成本的，企业建立内部控制也应当遵循此项原则。企业设立的每一项控制措施，都应当是控制效益大于控制成本的，否则，即使该项控制措施有一定的作用，也不值得设置。所以，企业的内部控制制度并非越完整越好；规模过大的内部控制，会使企业得不偿失，是要不得的。值得注意的是，内部控制成本和控制效益往往是很难衡量的，企业设置内部控制措施时，应当非常谨慎地进行判断。不但要从某项控制措施本身出发权衡成本与效益，而且要从该控制措施对企业整个控制系统的影响的全局出发权衡成本与效益；不但要从过去的经验出发权衡成本与效益，而且要从未来发展的需要出发，权衡成本与效益。

一般说来，内部控制效益包括直接控制收益和间接控制收益。直接控制收益是指该项控制措施本身能够防止、发现和纠正的错误与舞弊金额；间接控制收益是指该项控制措施设置并运行后，使整个企业内部控制系统的控制力得到加强，从而使企业整个内部控制系统的其它控制措施所能增加防止、发现和纠正的错误与舞弊金额。

成本控制的原则篇12

1 成本控制的内容

1.1 成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2 控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3 控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2 成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。

3 制定成本控制标准的方法

3.1 按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2 按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4 制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：