战略管理的内涵篇1

1 战略成本管理的内涵

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进人战略管理转变；其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。

2 战略成本管理的思想基础

西方战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。笔者认为，这些成本管理观念包括成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念、成本动因管理观念，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。

（1）成本效益观念。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。wwW.133229.cOm成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入(成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低；考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体现了成木效益观念。而传统成木管理则强调成木绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能是得不偿失的。

（2）战略管理观念。战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标越远。因此，西方企业认为“做对的事情”( do the right things)比“把事情做对”( do the things right)更重要。成本管理是企业管理系统的子系统，因而成本管理以正确的战略为指导，要与企业战略相匹配，符合战略管理的要求，根据不同的企业战略，采取不同的成本管理模式与方法。故现代成本管理要树立战略管理的观念。战略成本管理的基本方法之一一战略定位分析正是这种观念的体现。而传统成本管理则不考虑战略管理的要求，就成本论成本，没有明确的战略导向。

（3）系统管理观念。系统管理观念，要求现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法，而应放眼于企业的整个价值链，科学准确地把握企业各项活动(作业)在成本管理的地位和作用，科学准确地把握各项活动成本之间的相互关系，在这种把握的基础上，通过有重点的成本管理和合理地处理它们之间的关系，达到降低企业总成本的目的，而不是为了节省其中的一项或几项活动成本。

（4）成本动因管理观念。成本是企业活动的结果。因此，成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本产生的原因——成本动因，通过对成本动因的管理，最终达到降低成本的目标。树立成本动因管理观念，实行成本动因管理，是战略成本管理的精髓，是成本管理的重要进步，是治本之举。战略成本管理的基本方法之一一一成本动因分析正体现了成本动因管理观念。

3 我国采用战略成本管理所面临的问题及对策

（1）我国采用战略成本管理遇到困难的原因。目前我国采用战略成本管理的企业并不多，原因是我国企业偏向采用单一成本控制的方法，而未注重策略成本管理和价值链分析。同时忽视了项目调研、工艺设计、产品设计等对产品成本的影响。

①忽视策略性成本管理。企业由于在产品设计和工厂建设过程中没有注重策略性成本管理，使得企业对成本的影响有较大的三个因素：生产规模不经济、生产建设投资高、产品消耗物料高，难以在生产经营过程中改变，导致了企业的产品缺乏竞争优势。这也是忽视策略性成本管理的后果。

②忽视价值链分析。企业只是单纯地核算自身的成本，而没有核算整个价值链中所有的成本，更没有对它们进行价值链分析。解决以上两个问题，首先应在今后的决策中，高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必需程序。在对现有生产装置及制造程序进行分析后，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。其次，企业需要从单纯核算自身的成本，转向核算整个价值链中所有的成本。

（2）我国采用战略成本管理所应采用的对策。为使我国企业能在当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局而中生存发展获利，企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。还需对以下三方而做进一步的改进：

①全而导入战略成本管理观念。战略成本管理发挥作用的前提是企业认识到战略成本管理的重要性，努力强化成本观念与成本意识。而我国企业对战略成本管理的意识还很单薄，这就必须采取适当的方法与途径，向企业的全体人员特别是经营管理人员输入战略成本管理观念。

②加强信息化管理，提高信息反馈能力。这是获取战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。先进信息技术的引进，能改进企业的组织结构，获取所需的信息。而对信息管理的重要性是不容忽视的。因此，我国企业在这方而应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展，同时要注重减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。

③完善会计信息系统。对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。“现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理(间接费用和外购技术尤其如此)，以与各项价值活动相匹配，并全面而确地反映各种产品己耗、未耗或预计将要消耗的资源”。另一方面，企业还须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其它信息，如各企业产品发展规划、产品成本定价等。

由于战略成本管理涉及而广阔，所需信息的数量较大，而目前需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。

综上所述，战略成本管理是一种比较先进的成本管理方法。它的应用能够使企业在瞬息万变、竞争激烈的社会中取得并保持竟息争优势。因此，战略成本管理将有更广阔的发展前景。

参考文献

战略管理的内涵篇2

战略成本管理(strategic Cost Man-agement)是从战略的角度研究影响成本的各个环节、步骤以及全过程，进而探寻进一步降低成本的途径，它是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。其内在含义是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

战略成本管理包括如下两个层面的内容：

一方面，从成本角度分析、选择和优化企业战略是企业战略中的成本侧面。从战略理论可以看出，不论企业采取何种战略。成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，不但是企业战略管理的重要内容，而且构成了战略成本管理的根本出发点。

另一方面，是对成本实施控制的战略，它是在确定成本战略之后，为提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。成本控制战略以成本管理全过程为主线，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、成本规划与设计以及作业成本管理都是以长期成本降低为目的，立足于具体实施层面上的战略成本管理措施。这个层面上的成本战略旨在构造一个基础宽泛、效用持久的长期性降低成本的实施体系，并以此体系为依托。运用一系列成本管理方法，最终实现企业竞争所必需的成本优势。

一、战略成本管理业绩评价的内涵、特点及置分类

(一)战略成本管理业绩评价的内涵

为了顺应企业战略的实施，战略成本管理业绩评价以战略成本计划目标水平和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对战略成本管理的各项活动进行动态的衡量，考察其目标完成程度，并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。与企业业绩评价不同的是，战略成本管理业绩评价的主体是企业所有者或其委托的战略管理部门，战略评价的客体是战略成本计划与控制的实施对象，评价的依据是战略成本计划目标水平和控制标准。

(二)战略成本管理业绩评价的特点

1　评价对象的战略相关性

战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动，它是服务于整个战略规划的。这就要求战略成本管理业绩评价以整体战略目标为着眼点对成本管理活动的效果进行评价。在此过程中，使评价对象与战略目标充分结合。不能简单地用短期内成本的升高或降低作为评价标准，忽视相关管理措施对企业长期成本及业绩的影响；更不能过于强调个别环节成本的增减变动而无视整体战略目标完成所需的成本消耗。

2　评价过程的动态性

传统成本管理将业绩评价视作整个管理系统的终端环节，是对一定期间内成本管理活动的考核与总结。但战略成本管理要求企业保持高度的战略警觉性，针对不断变化的竞争市场和对手的经营状况适时调整自己的战略措施，这就要求战略成本管理业绩评价系统同整个战略一样具备较强的动态性。通过对战略成本计划实施结果评价，发现成本管理活动中存在与预期目标和战略发展不协调的重点问题，及时予以纠正，从而确保最终目标的实现。

3　评价指标的全面性

企业进行一般的业绩评价多是倾向于定量分析，利用财务报表中的数据资料去计算事先设定的财务指标进而考核业绩完成情况。虽然战略成本管理最终也要将业绩体现在公司的利润状况和财务报表中，但其直接目标是取得竞争优势，这就需要企业全面考核各种与竞争相关的重要指标，这样就决定了战略成本管理业绩评价必须具备全面性特征，以适应战略管理的复杂性。

二、战略成本管理业绩评价的基本要求

(一)系统设计科学合理

只有设计科学合理的业绩评价系统才能够在评价活动中真正发挥作用，战略成本管理业绩评价系统也不例外。一个良好的战略成本管理业绩评价系统应该具备这样一些条件：评价目标明确；评价指标设定与战略目标存有内在一致性；评价指标含有较大程度的激励与约束成份；评价标准的确定应具有竞争性；系统操作要简便；评价结果具有较高的可接受性；系统本身具有良好的应变性。

(二)信息搜集及时准确

企业进行业绩评价需要确认实际业绩是否符合预期目标，因此对反映实际业绩方面的信息进行收集和整理是业绩评价的重要工作，这方面工作做得好坏直接影响到业绩评价结果的正确性。为了使企业评价结果所依据的信息真实可信，评价系统收集的关于实际业绩方面的信息就必须满足准确、及时的要求。

(三)评价方法综合全面

一般而言，评价方法要与评价内容和指标体系结构相适应，才能够得出客观、真实的评价结果。战略成本管理业绩评价方法应该将那些能够反映整个战略成本管理过程对企业竞争地位提高做出贡献的各种因素全部纳入评价范围，定量分析与定性评议相结合，综合判断战略管理者的成本管理业绩。

(四)评价过程客观公正

运用科学的程序和方法对战略成本管理业绩进行评价，只有整个评价过程做到客观公正。设计良好的业绩评价系统才能有效运行，企业各部门间才能够协调运作，使企业战略成本管理目标得以较好的实现。

三、战略成本管理业绩评价的步骤

(一)划分评价主体、客体

评价主体决定着企业经营业绩评价的目的、评价的内容和评价的方法，对评价指标体系的设计产生深刻的影响。业绩评价的主体一般可分为外部评价主体和内部评价主体。外部主体一般是指中小股东、潜在和现有投资人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等；内部评价主体则包括大股东、各级管理者、基层职员等。同时，业绩评价客体也可分为整个市场环境、其他企业、企业整体、企业中各个部门以及个人。战略成本业绩评价要求评价主体以整个战略竞争环境为立足点，充分考虑内外部经营状况。因此。战略成本管理业绩评价主体不但包括企业股东还包括其他利益相关者，客体则依据评价体系的需要分为企业整体、外部竞争环境、经营者和内部管理部门四个方面。

(二)确定业绩评价对象

战略成本管理业绩评价的对象应分为

两个层次：一是以战略经营单位为核心评价战略成本决策业绩；二是以执行成本计划的各职能部门为核心评价战略成本计划与控制业绩。这是因为与战略管理要求相适应的战略成本管理系统的管理业绩是通过两个方面体现出来的，一是战略成本决策的完成有助于企业做出正确的选择，在战略的制定上实现了自己的管理价值；二是战略成本计划和控制的开展为战略实施的顺利进行及保证战略管理目标的实现做出了贡献。

(三)明确业绩评价目标

战略成本管理业绩评价的总体目标主要表现在两个方面：一是对已经实施的各项战略成本管理措施的结果进行评判，并据以对经营管理者实施奖惩；二是业绩评价所获得的信息能够为企业下一步战略的制定和实施提供有力的信息支持。战略成本管理业绩评价的具体目标应根据评价对象各自的管理特征而有所侧重。对战略经营单位来说，其成本管理业绩评价目标主要是分析评议战略成本决策的正确性以及对企业经营单位战略选择的贡献。对企业内部各计划执行单位来说，其成本管理业绩评价的目标主要是分析评议计划执行效果的好坏以及执行效果对战略成本管理目标实现的贡献。

(四)设定业绩评价指标

战略成本管理的特点决定了战略成本管理业绩评价指标不同于一般的业绩评价所采用的指标，而且对于不同的评价对象指标在选用上也不同。因此，将影响企业战略成功的关键因素量化为可计量的指标。就成为评价战略经营单位业绩的指标，这些指标也是评价战略经营单位经理人员管理业绩的重要参考。对企业内部各职能部门来说，其评价指标的设定主要是围绕成本计划的执行和完成情况进行适当调整而确定的。具体而言，就是按战略成本计划和控制的要求，对每个职能部门的计划目标水平进行描述，以每个职能部门经理人员的可控活动为主要内容，参考关键成功因素，确定量化评价指标。

(五)选择业绩评价标准

战略成本管理业绩评价标准是指判断评价战略经营单位和企业内部各职能部门成本管理业绩优劣的基准。由于评价战略经营单位主要是对战略成本决策效果进行评判，评价的主要指标是围绕企业竞争地位的变化而设定的，因此评价标准应该是竞争对手的相关指标或本企业战略目标分解而成的比较具体的投资目标。对于企业内部各职能部门来说，评价标准应该是年度成本计划。

(六)搜集业绩评价信息

在评价指标和评价标准确定后，就需要收集有关的评价信息。战略成本管理活动的复杂性决定了如何将业绩评价对象以及相关的评价信息准确、及时地收集起来是业绩评价系统有效运行的重要保证。战略成本管理业绩评价系统可以通过对业绩评价对象建立日常报告制度，使评价信息得到准确及时的汇报和传递。在日常报告制度中，应明确下面几个方面的内容：各种评价指标的计量方法、原始数据由哪些环节和部门产生、有谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告以及报告的填写格式等。总之，评价信息的收集要按照评价目标所要求的方法和渠道，通过对评价主体、评价对象、评价指标、评价标准的认真分析，借助日常报告制度，将评价所需的全部信息准确、及时地提供出来。

(七)进行业绩评价分析

评价主体将开展评价活动所需要的信息收集上来以后，就可以按照一定的评价方法实施评价。得出评价结论。一般来说，在对战略经营单位进行评价时，主要是将本企业在关键成功因素方面的量化指标与竞争对手的相应指标进行对比，衡量企业战略目标的实现程度，看其是否达到了预期目的，并分析产生差异的原因，进一步确认战略成本决策结果引起的战略优势和劣势，同时提出对战略进行修正的方案。在对企业内部各职能部门进行评价时，主要是将成本管理实际水平同计划指标进行对比，评价计划完成情况，并结合战略实施的阶段性特点对计划差异进行分析，确认差异产生的原因以及相应的责任人，以便对有关部门和人员的管理业绩进行正确的评价，为奖励措施的落实提供基础性信息。

战略管理的内涵篇3

关键词:寿险人 寿险营销 客户关系管理

我国的人身保险业务经过近30年的迅速发展,保费规模不断扩大,截至2009年底,我国人身险业务保费收入8261.5亿元,同比增长10.9%,同时,呈多元化态势的保险主体也不断增加,竞争日趋激烈。目前,寿险行业存在多种营销模式,如“营销员底薪制模式”、“专业双轨制顾问营销模式”、“职员制销售模式”、“员工制营销模式”、“员工制理财顾问模式”、“制营销模式”,其中,“制营销模式”仍为寿险行业最主要营销模式。因此,做好人的营销管理工作是各寿险公司的首要任务。寿险公司如何有效获取和保持客户,更加深入地挖掘客户的潜力,寿险人如何高效管理客户,客户关系管理(CRM)无疑是解决这些问题的最有效途径。

客户关系管理的内涵

(一)客户关系管理的定义

客户关系管理(Customer Relationship Management CRM)是一种经营战略,即通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来,为企业提供一种全面、可靠而完整的认识,从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。其目的是通过经营过程和技术整合的结合来改进客户服务、提升客户满意度和确保客户维持。

(二)客户关系管理的内容

由以上定义可知,CRM既包括有关客户管理信息系统的硬件环境建设,也包括与客户相关的先进营销理念的完善,具体包括以下几方面:

1.寻找挖掘潜在客户。根据企业的发展和营销战略,在细分客户市场的基础上,定位和选择符合自己的目标客户市场,并采取合理合法的有效途径,在第一时间获得客户的信任,使其成为正式客户。

2.建立和动态管理客户的信息档案。首先,将客户按照一定标准分类,按照要求及时填写和完善客户信息,并定期对客户信息进行检测和重新分类。

3.利用相关软件,建立客户关系管理信息系统,将客户信息纳入该系统,并及时升级和更新系统。

4.制定客户评价标准。包括定期回访客户标准、客户满意度评价标准、客户忠诚度评价标准等内容。

5.实施管理过程。包括拜访开发新客户、回访老客户、客户需求调查、客户信息分析、客户信息交流等环节。

(三)客户关系管理的原则

企业要想有效实施客户关系管理,就必须遵循以下原则:平等原则。即在客户许可的情况下获得客户的信息,同时将客户关心的企业信息(在不涉及商业秘密的前提下)及时通告客户。动态原则。及时调整和更新客户信息,跟踪客户变化,及时补充新资料,保持动态客户管理。重点原则。通过分析客户信息,确定重点客户并及时跟踪。保密原则。一旦获得客户信息,企业就有责任对客户信息进行严格保密。承诺原则。若企业对客户进行服务承诺,则必须毫无折扣兑现其承诺。

寿险人实施客户关系管理的必要性分析

寿险企业经营的基础是客户,其利润来源基础是客户的保费规模,而寿险人是连接企业与客户的纽带。目前,寿险人模式营销是我国寿险公司营销的最主要渠道,面对激烈的市场竞争,寿险人素质、对客户管理能力、所经营团队规模和整体素质,都将直接影响寿险企业经营目标、经济效益和社会效益的实现。因此,做好客户关系管理,是寿险企业长久良性发展的保障。

实施客户关系管理,有效挖掘客户是寿险人立足保险行业的基石,也是寿险企业扩大市场占有率的有效途径。寿险人只有充分挖掘和占有客户,才会得到“佣金”收入,从而为在本行业中生存和发展打下基础。

实施客户关系管理,有效运用客户关系管理信息系统对寿险市场进行更准确的细分和选择,是寿险人提高工作效率的硬件保障。随着我国保险行业的快速发展,寿险行业竞争日趋激烈,运用信息管理系统对客户实施科学高效的管理,是每一个寿险人获得竞争优势的必要保障。

实施客户关系管理,提高客户忠诚度,是寿险人在保险行业长久发展的重要保障。“获得一个新客户的成本是维护一个老客户成本的六倍”,因此,保持已有客户,可使寿险人降低经营成本、降低事业经营失败的风险,能为其在保险行业更久留存创造良好条件。

实施客户关系管理,以客户为中心,提高客户满意度,提升寿险行业在人们心目中的形象,从而提高社会效益。客户满意寿险人的服务,也就会满意寿险公司的服务,进而对保险行业的发展充满信心,这样客户就会期望获得更多的人身保障,为提高整个社会保障做出贡献,从而提高社会效益。

客户关系管理实施战略整合

在营销实践中,客户关系管理是一个细致的系统建立和完善过程。做好客户关系管理工作,应从以下方面进行战略整合:

(一)细分选择客户市场

首先,按照适当标准将客户市场进行细分。如按收入水平可分为高端客户、中端客户、普通客户等;按行业可分为教育、金融、通讯、石油、政府机关、行业协会等;按职业可分为外企白领、高校教师、私企老板等。其次,选择客户市场。寿险人应根据自己的职业素养、社会背景等综合情况,有目的地选择适合自己的客户市场。

(二)调查分析客户需求

在细分和选择客户市场的基础上,寿险人要对准备进入的寿险市场,运用科学的市场调查方法调查客户需求。可以设计调查问卷,采用面谈访问法和电话调查法对客户的需求进行直接了解;也可以通过调查公司、行业协会、电子商务等了解客户需求。在收集了大量客户需求信息后,按照要求将信息分类、筛选、整理。如果按照“重要”、“迫切”相关因素归纳,则应建议客户首先满足处于“重要”和“迫切”等级的“意外和大病”两类保障,其次是养老基金、医疗保障和教育基金,最后是投资收益。

(三)挖掘占领客户市场

挖掘和占领客户市场的方法和途径较多,本文介绍几种常用方式:陌生拜访法。即人根据自己的经营目标,有计划地对自己所选择的市场中从未接触过的客户直接进行拜访,了解客户信息,并满足客户需求。转介绍法。可以通过老客户、朋友、同乡会、行业协会、各种交流会等得到新客户的需求信息,并设法约见准客户,了解其真正需求并及时满足其需求。延伸消费法。定期对已投保的正式客户进行回访,了解其新需求,及时为其提供新保障。

(四)建立客户信息档案

建立客户信息档案。客户可以分为准客户和正式客户两类。其主要信息包括项目、姓名、性别、出生日期、单位、籍贯、职务、住址、电话、生活环境、认识方式、家庭情况、契约情况、住宅、家用车、配偶、子女、投保公司、险种名称、保额以及年缴保费等。将客户进行分类。如表1所示。充分运用现代信息管理技术,建立动态的客户信息管理系统,并及时更新客户信息。目前,各寿险公司均为自己的人提供了客户信息管理系统,人可以充分利用公司资源,对客户进行有效管理。

(五)提供满意服务

顾客满意理论说明了保险客户在获得服务价值之前,每个人心中都存在着对该项服务的期望价值,保险公司或保险人提供服务的实际价值与其期望价值进行比较后会产生不同的结果,从而对客户、保险公司和人产生不同影响(见表2)。

由此可见,无论是保险公司还是人,都要树立正确的以客户为中心的营销理念,及时发现客户的现实需求,挖掘客户的潜在需求,并超出客户的期望满足其需求,提高客户的让渡价值(即客户获得的总价值与客户为得到该服务而付出的总成本的比较),以提高客户的满意度。

根据顾客让渡价值理论,客户满意度来源于客户获得的总价值与客户为得到该服务而付出的总成本的比较。客户总价值是指客户购买某一特定产品或服务所获得的全部利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本指客户为购买某一特定产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等,它包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。

对于保险企业,使客户获得更大“顾客让渡价值”有两个途径:一是增加客户购买的总价值。客户总价值的每一项价值因素的变化均对总价值产生影响;二是降低客户购买的总成本。即降低客户所花费的货币、时间、精神、体力等成本中的任何一项或几项,都能达到降低客户购买总成本的目的。因此,保险公司和人在营销实践中应该不断完善自己,努力降低客户购买总成本,提高客户购买总价值,特别是“服务价值”和“人员价值”,以增加客户让渡价值,从而满足市场更高的要求和客户更多的需求。

(六)评价改进服务

寿险人可以从以下几个方面对自己的保险服务工作进行评价,并在此基础上进行及时必要的改进。寿险人要定期对客户进行回访,诚挚恳请客户对自己的服务进行评价。及时与主管进行沟通,虚心接受主管提出的不足和服务建议。经常与同事进行交流,发现问题,诚恳请求帮助。适时参加行业相关培训,提高自身素质,提升服务水平。

参考文献:

1.威廉•G•齐克蒙德,小雷蒙德•迈克利奥德,法耶•W•吉尔伯特著.胡左浩,贾崧,杨志林译.客户关系管理――营销战略与信息技术的整合.中国人民大学出版社,2010

战略管理的内涵篇4

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）05-0034-03

2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号，以下简称《指引》），为广大企事业单位开展管理会计工作提供了权威的参照，是管理会计领域一个“里程碑”式的事件。它对加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进企事业单位可持续发展等都具有重要的意义。《指引》中明确提出，单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则[1]。

笔者认为，这四项原则的核心是战略导向原则，它是另外三项原则的统领和基础。在《指引》中，关于战略导向原则只有短短的一句话，即管理会计的应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。但它却包含了丰富的内涵，对其进行准确、全面的把握是正确坚持该原则的关键。基于此，本文对管理会计中战略导向原则的内涵进行深入讨论与思考，为各界学习和应用《指引》抛砖引玉，愿对推动管理会计工作有所裨益。

一、战略性是管理会计的关键特性

随着环境的变化，企业的竞争力与价值创造越来越依赖于财务会计不能提供的非财务信息，以记账、算账、报账为工作重点的财务会计也就难以对企业的经营决策提供强有力的支撑，因此管理会计应运而生。管理会计并不关注短期的财务绩效，而是侧重于组织长远的发展潜力。它面向组织的未来，为了更好地主动应对环境的不确定性[2]，为组织决策提供更全面的信息、更完备的知识、更科学的方法，根本目的是要选择一个能更好地适应环境的发展战略，并为战略的运行提供更加全面的绩效评价，以更好地支撑战略的执行与调整，从而更好地提升竞争力和创造价值。

自1952年在世界会计师联合会上正式提出管理会计以来，美国会计学会（AAA）、美国管理会计师协会（IMA）、国际会计师联合会（IFAC）、英国特许管理会计师协会（CIMA）等组织及学者们给管理会计下过多种不同的定义，形成多种不同的说法，可谓众说纷纭。但这些不同的定义还是对管理会计的本质形成了共识，即管理会计是为管理者制定与执行决策服务的，它的核心价值是推动组织制定正确的决策并正确执行决策。

美国管理会计师协会甚至直接指出，管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业[3]。财政部2014年在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也指出管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[4]。可见，战略性是管理会计区别于财务会计的最重要的特性，《指引》中提出战略导向并不是主观捏造，更不是凭空想象。

管理会计对提高组织经营水平、促进经济转型升级的重要性虽已被广泛认识，但在我国起步较迟，理论基础、人才队伍、科学研究、体系建设等各方面还比较薄弱，对管理会计的四要素（即应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告）中许多问题的认识还很模糊，如内外部环境、M织机构、工作边界、财务与业务关系、信息构成、财务与非财务信息关系等，导致我国管理会计的发展明显滞后于财务会计。我国要推进管理会计工作还有大量工作要做，需要政府、学界、企事业单位等共同努力，需要大胆探索和实践，但只要充分认识到管理会计工作的本质，坚持《指引》提出的战略导向原则，就有利于各方面的探索沿着同一个方向，最终形成合力，促进管理会计事业的科学发展。

二、战略导向原则的内涵

（一）管理会计要为战略规划的执行保驾护航

战略最终能否转化为支撑组织可持续发展的竞争力，关键在执行。战略规划的执行是一个复杂的系统工程，需要各方面的紧密配合，同时科学评价战略规划的执行效果也是一项极具挑战性的工作。管理会计是超越数据的会计，要全面记录组织运行中各方面的信息、客观评价战略绩效，以帮助管理者全面掌握战略运行的实际情况，以便及时采取措施纠偏或调整战略，这就决定了管理会计的任务是非常的繁重和复杂。它不仅要关注组织的财务信息，还要关注非财务信息；不仅要收集定量数据，还要收集定性信息；不仅要关注短期绩效，还要关注长期潜力；不仅要关注内部运行，还要关注外部环境；不仅要关注有形要素，还要关注无形要素；不仅要评价战略的执行，还要评价战略的本身；不仅要分析存在的问题，也要总结成功的经验等等。

管理会计的工作几乎涉及组织运行的方方面面，需要收集的信息面广量大，与组织的许多部门和岗位存在职能接触与交叉，是一项跨职能的工作，这决定了难以清晰界定其与其他职能的边界，也较难协调其与其他职能的关系，这也是管理会计实际开展状况不理想的重要原因。紧紧围绕战略规划有助于突破目前的困境，关键要根据战略规划明确组织管理会计的定位，明确如何设置管理会计部门，在此基础上明确工作职能、工作重点、工作边界。有了这项原则，就有利于在复杂的工作中理出一条清晰的主线，尤其能在应用环境与管理会计活动这两个要素方面形成突破。否则，面对几乎包罗万象职能的管理会计，确实很难实实在在推进。

（二）管理会计要为组织制定科学的战略规划提供支撑

组织能否取得竞争优势与可持续发展往往取决于能否制定合适的战略，战略事关组织的发展方向和生死存亡。在高度不确定的环境下，再怎么强大的组织也可能因一次错误的战略决策而衰败，而弱小的组织也可能通过恰当的战略选择而走上可持续发展的道路。

组织进行战略决策是一项需要智慧、充满挑战的选择，它需要建立在对外部环境与内部条件深刻系统分析的基础上。既要全面了解经济、技术、社会文化、政治法律等宏观外部环境，又要深刻洞察现有竞争者、市场需求、替代品、潜在进入者、供应商等产业环境，更要深入把握组织自身的资源与能力状况。说到底，就是要对组织的优势与劣势以及面临的机会与威胁进行深刻分析，最终在外部环境与自身资源之间选择一个合适的平衡点，根据市场需求进行准确的定位，并确定战略规划，以尽可能做到“知己知彼、百战不殆”。

然而，在知识经济条件下，判断组织的优势、劣势、机会、威胁充满了挑战，优势与劣势、机会与威胁的界线越来越模糊，越来越说不清楚。威胁往往可能是重大机会的来临，劣势也完全可能转化为优势。过去所谓成功的经验反而可能是未来失败的原因，而过去失败的教训反而可能成为真正的财富。在新的环境下，企业价值创造、竞争优势构建的逻辑都发生了变化。这也正是要发展管理会计的重要原因，我们已越来越难从财务报告中读出未来的信息，因为对企业最有价值的东西如人力、组织、文化、管理、精神等都是财务报表里没有的，但这些要素才是未来竞争力的真正来源，而这些要素本身很难衡量，也特别需要挖掘。

管理会计应担负起这方面的重任，《指引》在管理会计活动部分明确指出，单位应用管理会计，应做好相关信息支持，参与战略规划拟定，为单位合理制定战略规划提供支撑。管理会计要帮助管理人员回答组织的核心资源与关键能力、谁是我们重要的顾客、市场的发展趋势等问题，真正发展成战略决策的得力助手。可喜的是，学术研究已为管理会计开发出了许多适用的工具方法，如平衡计分卡、战略地图等工具，不仅可以全面分析组织的战略绩效，更可以为组织的战略调整与决策提供科学全面的信息。

（三）管理会计要有战略视野和全局观念

除了前面讨论的相对显性的支撑战略决策与执行之外，管理会计还要具有战略视野与全局观念[5]，这是隐性存在于管理会计人员的思维之中的，但它的作用更重要。管理会计还处于起步与发展之中，还没有建起一个完整且公认的框架，理论还比较薄弱，许多问题还需要探索与探讨。这种情况下，具有战略视野与全局观念才更能适应环境要求做出创造性的工作，才能更好地因时制宜与因地制宜，从而为理论的构建提供优秀的实践案例。

尤其在新经济条件下，全球价值分工体系、组织结构、商业模式、价值创造逻辑、绩效与竞争力的衡量标准等都发生了重大变化，给组织发展带来了重要机遇也提出严峻挑战。在新经济环境下，价值在价值链上的分布已越来越不均衡，要从组织战略及竞争力的全局来思考与认识组织内部价值链的布局以及组织参与外部价值链的分工，决不能简单根据不同环节的利润来判断对整个价值链乃至战略的作用与价值。

在网络经济条件下，传统的成本与收益关系也发生了重大变化。从时间上看，成本与收益的分离越来越明显，组织越来越忽视短期的财务收益而重视长期的战略收益，组织的投入往往要多个会计周期后才有利润的回报。从空间上看，组织为服务对象服务而付出的成本却往往不从直接服务对象处获得回报，如网站为广大网民提供视频资料，付出了成本，网民使用却是免费的，“羊毛出在羊身上”的逻辑被打破，免费也成为了网络经济的新常态。如果没有战略视野和全局观念，很难理解这些现象，更不可能主动创造出这些模式了。

但如果从更大的视野来分析，这些令人眼花缭乱的创新的商业模式背后，为消费者创造价值的本质没有变，追求长期、整体利益最大化的目标没有变，变的只是手段、方式、途径。管理会计只有树立战略视野和全局观念，才能深入把握这种变与不变的关系、眼前利益与长远利益的关系、价值链局部利益c组织整体利益的关系，才能创造出一套超越短期的财务数据的绩效衡量标准，才能更好地挖掘组织的潜力与价值。不仅更好地理解环境的变化，而且更好地主动适应这些变化和挑战，从而更好地落实《指引》在应用环境部分提出的准确分析、把握、实施价值创造模式，以更好地为价值创造服务。

三、战略导向原则内涵的延伸

除了战略导向原则之外，《指引》还提出了融合性原则、适应性原则、成本效益原则，这三项原则同样具有丰富的内涵。但究其根源，这三项原则实际上都是战略导向原则在某个方向的拓展，或者是战略导向原则内涵的延伸，甚至可以看成是组成部分。坚持战略导向原则是坚持这三项原则的基础。

（一）融合性原则

《指引》指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。前面分析表明，管理会计涉及到组织管理的方方面面，不仅涉及组织的各个层次，还涉及多个不同的领域、职能、环节。管理会计必须嵌入到这些方面，或者与之相融合，才能发挥应有的价值。但正是由于管理会计与其他职能的嵌入点、融合点、交叉点过多，导致很多边界难以划分和协调，如财务信息与非财务信息、管理会计职能与其他职能、管理会计人员与财会人员之间的关系如何协调和处理。也正因如此，才更需要有战略导向，从战略规划、战略定位的角度，从全局的高度来思考管理会计的定位及其与各方面的关系问题，否则融合与嵌入很难落到实处。

（二）适应性原则

《指引》指出，管理会计的应用应与单位的应用环境和自身特征相适应，单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。组织自身这些不同的特征对管理会计会提出不同的要求。不同的行业有不同的经营“诀窍”，需要不同的关键资源与能力，对战略绩效评价会关注不同的核心指标；不同的发展阶段会有不同的经营规律，会关注不同的侧重点；不同的治理水平会有不同的委托关系，不同的管理层监督激励机制，不同的利益相关者协调机制，等等，所以，组织的管理会计定位、机构、模式等都要与组织的具体特征相适应，才能产生较好的效果。要做到这一点，关键需要有动态的系统思维。一方面，要从全局的高度，根据组织特性与外部环境，从整体上规划管理会计工作；另一方面，组织的发展阶段、规模、管理模式等特性是动态变化的，需要从战略上认识这种变化，对管理会计进行动态的调整。

（三）成本效益原则

《指引》指出，管理会计的应用应权衡实施成本与预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。组织的任何决策都要在成本与收益之间进行权衡，管理会计的应用当然也不例外。但权衡成本与效益关系更要有战略视野和全局观念。管理会计应用的成本相对比较好衡量，但它的收益较难客观衡量，同时收益与成本之间可能有比较大的时间跨度。那么，组织到底该如何决策管理会计的应用呢？用多大的力度推动管理会计应用呢？这就要求从战略的高度，从长远与全局的角度来思考管理会计的价值回报问题，否则往往会做出目光短浅的决策。

四、结语

管理会计对提升组织内部管理水平、提升价值创造能力、实现可持续发展具有重要的作用。管理会计的重要价值在于透过短期财务数据的表象，全面评价组织的绩效、资源、能力，深刻洞察组织长远发展的潜力，帮助组织制定并执行科学的战略决策。管理会计的使命决定了它本身就是一个工作面广、内容繁多、内涵外延丰富的复杂体系，加之管理会计在我国起步较迟，理论研究薄弱，决定了要全面推进管理会计难度较大。《指引》为推进管理会计提供了一个较全面的框架，会有力推进管理会计的应用，但由于管理会计的复杂性与创造性，还有大量问题有待探索。管理会计研究者有责任在《指引》的框架下，结合中国国情，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系[6]。《指引》中提出的四项原则，尤其是战略导向原则，具有丰富的内涵，只要我们很好地坚持战略导向原则，树立全局思维、整体思维、系统思维、动态思维，就不会在探索的路上跑偏。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.

[2] 冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014（9）：21-28.

[3] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.

战略管理的内涵篇5

现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。

一、关于管理控制的内涵问题

关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：Anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。Maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。Merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。

（一）广义管理控制

从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。

从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。

（二）中义管理控制

从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。

从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。

（三）狭义管理控制

战略管理的内涵篇6

关键词： 战略人力资源管理；涵义；作用机制

Key words： strategic human resource management；meaning；mechanism

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0171-02

1 战略人力资源管理的涵义

1.1 国外战略人力资源管理的涵义 德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理，他们根据安东尼对管理层次的划分，把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。Boxall， Purcell， Wright（2007）区分三个主要分支的人力资源管理（HRM）：微观人力资源管理（MHRM）、战略人力资源管理（SHRM），国际人力资源管理（IHRM）[2]，其中战略人力资源管理涵盖业务单位和企业采用并试图衡量绩效对其影响的整个人力资源战略。

舒勒提出联结战略经营需求与战略人力资源管理活动的“5P”模型，即人力资源理念（Philosophy）、政策（Policies）、计划（Programs）、实践（Practices）和流程（Processes）[3]。组织的战略要求创建确定战略经营需求的程序，并对它们提出明确的治理要求；进而结合内外部特征，制定战略经营需求，即在使命陈述或愿景说明中所做出的表述，并转化为战略经营目标；为满足战略经营需求，实现战略经营目标，开展战略人力资源管理的5P活动。

盖斯特认为，战略性人力资源管理是人力资源管理与组织战略的结合，是人力资源管理各领域与层次的结合，且人力资源管理应能够被直线经理和一般员工所采用，并贯彻到日常工作当中。

赖特和麦克马汉从更宏观和系统的角度看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，认为人力资源作为获取企业竞争优势的主要资源，其以服务组织战略为目的，通过人力资源政策、流程和实务等内部匹配，人力资源与企业战略的匹配来获取竞争优势。

1.2 我国战略人力资源管理的涵义 我国对战略性人力资源管理的含义界定具有代表性的是董克用的观点，他认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

此外，其他学者认为战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

与传统人力资源管理比较，进一步分析得出战略人力资源管理的外延，具体体现在如下几方面。在战略人力资源管理下，其主体人员的职责为管理业务；焦点在于与内部及外部客户的合作关系；主体人员担任办事员、变革的领导者和发起者的角色；其创新迅速、主动、灵活；战略人力资源管理为投资中心，投资于为企业带来竞争优势的具有高附加值的资源；另外，战略人力资源管理将注意力集中于组织层面，或改变组织结构和文化、或提高组织绩效、或开发特殊能力、或进行管理变革等。

2 战略人力资源管理的匹配机制

在战略人力资源管理的作用机制中研究比较透彻的主要是匹配机制。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践；外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型（表1、2、3）。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5]（图1），其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6]（图2）

该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2011.7.

[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. （2007）. Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright （Eds.）， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.

[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务（中级）[M].中国人事出版社，2011.7.

战略管理的内涵篇7

一、战略人力资源管理内涵及特点

战略人力资源管理一词首先出现于私营部门人力资源管理领域。其标志是戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯于1981年发表的《人力资源： 一个战略观》一文。随后，其他学者也相继提出了战略人力资源管理理论。1984年，比尔等人出版的《管理人力资本》一书标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

学术界一般采用Wright&Mcmanhan（1992）的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部属和管理行为。学者Lundy，O.，& Cowling，M.在《战略人力资源管理》（Strategic Human Resource Management）中认为战略人力资源管理是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。即要求组织的人力资源管理各项政策，要能融入组织目标达成的战略之中，以使人力资源管理扮演促成与支持组织目标达成的积极性战略角色。

战略人力资源管理的特点包括：

第一，战略性，即契合性。包括纵向契合，即人力资源管理与企业发展战略的契合；横向契合，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

第二，系统性。指企业为了获得竞争优势而部署的由人力资源政策、实践方法、手段等构成的一种战略系统。

第三，目标导向性。通过组织建构将人力资源管理置于组织经营系统，以促进组织绩效最大化。

二、公共部门战略人力资源管理内涵及特点

（一）公共部门战略人力资源管理的内涵

学界对公共部门战略人力资源管理的内涵持有不同观点，但就其内涵而言可以从以下几方面进行概括：

第一，战略性人力资源管理将公共部门人力资源管理与公共部门的战略性目标紧密联系起来。这样有助于改进人力资源管理部门的管理方式，发展组织文化，提高组织的绩效。公共部门战略性人力资源管理是统一性与适应性相结合的管理方式。

第二，公共部门的组织目标与雇员目标的一致性依靠目标任务陈述保持并强调雇员的参与。也就是说公共管理者要向雇员传达目标、调动其积极性，通过雇员参与战略制定、战略实施以及战略评价的过程，促使其产生对组织的认同感，最终实现组织目标与个人目标的统一。

第三，公共部门人力资源管理是一个动态发展的过程。这一过程将随着组织环境的变化而变化。

第四，强调前瞻性。前瞻性体现在两个方面，一方面战略人力资源管理可以通过分析公共部门的内外环境对人力资源的未来需求进行预测；另一方面它也可以对公共部门人力资源管理中的问题进行分析， 形成战略议题并制定综合的战略管理框架， 提出备选方案， 经过战略实施与评价最终达到组织的既定目标。

（二）公共部门战略人力资源管理的特点

与私营部门战略人力资源管理相比公共部门战略人力资源管理存在着三个特点：

1.目标多元化

公共部门自身具有多重目标的特点。公共部门以创造公共利益为根本目标，同时还要兼顾社会公平、公正、和谐平稳发展等目标，并要承担起相应的社会责任。公共部门的战略性人力资源管理作为公共部门发展战略的下属层级必须考虑目标多元化的特点和要求。

2.公共部门人力资源管理起步晚

从传统的人事制度到人力资源概念的引入，起步晚、底子薄是公共部门的一大特点，特别是20世纪80年代才提出的战略性人力资源管理概念对于公共部门而言更是新生事物。因此，要搞好战略性人力资源管理工作，公共部门必须摒弃传统人事制度的缺点与不足，重新储备相关知识进行管理。

3.公共部门战略人力资源管理制约因素较多

公共部门人力资源管理由于其公共特性受到如《公务员法》等法律、法规和各项制度的影响与制约，在管理方式方法上更应当慎重选择并严格实施，同时还要接受广大公民的监督。

三、公共部门战略人力资源管理体系

随着时代的发展，建立公共部门人力资源战略体系不仅成为了知识经济时代的要求，也成为我国建设服务型政府、提高公共部门服务水平的要求。公共部门人力资源管理的战略也要随着内外环境的变化适时做出调整。根据我国国情公共部门战略人力资源管理体系应当包括以下几个要点：

1.以绩效为关键的管理体系

绩效对于任何组织而言都是发展的关键要素。组织的绩效与雇员、员工的绩效息息相关。就政府为代表的公共部门而言，建立关键绩效指标（KPI）体系有利于依靠绩效管理促进个体、团队和整个政府组织的绩效改进，最终促成政府组织整体战略目标的实现。此外，政府组织还可根据绩效管理结果对公务人员进行培训和薪酬设计，提高公务人员的业务水平以适应建设服务型政府的需求。

2.以建立学习型组织为目标

新公共管理理论提出建设学习型组织的要求，在这一大的理论背景下，我国公共部门也要把建设学习型组织作为自己战略发展的一部分予以重视，培养公务人员的战略眼光，促成组织目标的实现。。公共部门战略人力资源管理工作必须有意识地培养公务人员的学习意识和学习习惯，建设学习型组织文化，进行定期培训和教育，保持开放兼容的态度对待新生事物和文化。

3.以提升服务能力为核心

公共部门对其组织成员的知识、能力、素质的要求越来越高。我国公共部门人力资源管理沿用部分传统人事制度的做法明显无法满足时代的需要，如何培养和提升公共部门人力资源的能力成为新时期的重要课题。因此，必须建立相应的素质模型。成熟有效的能力素质模型应该由公共部门组织成员的“职业素养、职业行为和职业技能构成”。 提升公共部门人力资源能力，尤其是国家公务员的知识结构、能力与素质对转变政府职能，对提升政府服务能力有着巨大的推动作用。

4.以终身教育为根本手段

战略管理的内涵篇8

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

一、人力资源管理的相关概念内涵

（一）人力资源管理概念内涵

人力资源管理主要是指运动科学、先进的管理理念，对人力资源进行有效的组织、培训、调配等，让有限的人力资源达到最优化的配置，激发他们的主动性、积极性以及内在的潜能，

使他们在最大程度上发挥作用，进而达到实现组织目标的作用。现代的人力资源管理理念来源于西方，它相对于传统的人事管理制度、观念来说，现代人力资源管理显得更加全面、深化，内涵更加丰富，而且更加体现了“以人为本”的理念，充分调动了员工的主动性、积极性与创造性，使效果目标更容易实现。

（二）战略人力资源管理的内涵

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，最早在《人力资源管理：一个战略观》中提出了这一概念，它特别强调在企业生存与发展的过程中人才的重要性及关键作用，并且呼吁要提高并重视人力资源管理的地位，使人力资源管理纳入到企业战略的制定、执行过程中去，做好短期和长期的战略发展规划。当前，学术界一致认同战略人力资源管理的这一内涵界定：“战略人力资源管理就是为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”从这个内涵上可以看出，战略人力资源管理有以下几方面的特点：它首先强调了人力资源管理的战略性元素。国有企业在日益竞争激烈的环境下生存与发展，必须要考虑到本企业的发展优势以及竞争力，这样才能在竞争中不致于落后乃至被时代所淘汰。其次，战略人力资源管理强调了这种管理必须要有明确的目标性、导向性。企业通过组织构建，将人力资源纳入到统一的架构中去，发挥整体的效能，以获得最大的收益与回报。再次，战略人力资源管理有着科学、规范的系统，这一战略系统包括人力资源政策、制度的健全与完善，实践及管理等行为。最后，战略人力资源管理还具有契合性的特点，即人力资源管理在企业中的应用必须做到两者之间的契合，不仅包括横向契合，也包括纵向契合。

（三）企业战略变革的概念及特点

企业在进行发展战略变革的过程中首先强调“以人为本”的发展理念，它是一种以人为中心的管理理念。这就需要从根本上，也就是人的观念上下功夫，充分调动员工的参与性与主动性，最终形成由组织到员工个人的有机而统一的管理思想体系。其次，战略变革有着综合性的特点。企业是一个整体，企业内部的变革也是一个系列而又复杂的过程，涵盖了变革的方方面面，这就需要运用不同的管理理论与方法，因此具有很强的综合性特点。再次，战略变革是适应时展要求的，具有创新性的特点。创新是一个民族的灵魂，是一个企业不断发展的动力，这种创新发展从根本上就是管理理念的创新以及科技知识的创新。当然，既然是变革，就会有风险，而且有些风险是不可预测的；但是企业要发展就必须要有“冒险”的精神，才能使企业不断向前发展。

二、企业发展战略变革与人力资源管理的关系

随着人力资源管理在企业的应用与发展，现代人力资源扮演的角色越来越多，承担的任务越来越重。它已经不再仅是承担人事管理工作，更重要的是在企业战略变革的过程中，呈现出一些新的职能。比如：战略管理职能、转型与变革管理职能等。现代的人力资源管理大多都参与到企业战略的制定、执行过程中去，有利于人力资源的整合，整体优势的发挥，及时发现问题及时给与解决，并且以企业战略为导向制定相应的长期发展规划。其次，人力资源管理扮演着行政专家的角色，这一角色和传统的人事管理基本吻合，包括对员工的选拔、培训、开发、评价以及报酬等，并降低人力资源运行成本。现代人力资源管理强调激发员工的潜能以及工作的主观能动性，扮演者激励者的角色。企业鼓励管理者与员工之间平等对话、沟通与交流，认真倾听员工的心声，尊重员工的人格，培养员工忠诚度。此外，更为重要的一点是，现代人力资源管理充当着变革、推动者的作用。最后，也是极其重要一点就是它所扮演的角色是变革推动者的角色，它能够在企业战略发展变革过程中，妥善解决各种人力资源问题，，使组织中的不同力量发挥出最大的综合作用。

三、企业战略变革中人力资源管理的职能变化

（一）人力资源管理职能变化对企业组织行为的影响

变革不同于改革，改革是在原来基础上的补充与完善，而变革涉及到一些根源性的改变，“破而后立”说的就是这个道理，它可能会打破原有的组织惯性，建立新的机构组织以及体系。具体涉及到以下几方面：首先是企业文化，可以从企业文化入手来重塑支配企业运行、发展的组织行为，因为这种企业文化是在企业长期发展的过程中，长期积淀而凝聚形成的共同的理想、信念以及奋斗目标。只有将企业文化作为突破口才能有效地改变阻碍变革的原有组织行为和模式。其次，在组织结构上，组织结构的复杂性和一贯性有时会导致战略变革受阻并提高变革成本，如果要消除这种阻力，就要求人力资源管理在结构变革中起规划和引领作用。企业还要不断健全与完善各种规章制度以及相关的工作，不断改进工作流程，逐渐提高员工的素质与水平。在这个过程中，管理者与员工之间要重视沟通、交流的重要性，发挥集体的力量，做好企业内部的发展规划，大大提高企业成功的几率。

（二）人力资源管理职能变化对员工个人行为的影响

企业发展战略变革的过程中，员工的个人行为也要经过变革，这需要一个逐渐变革的过程，而人力资源管理理念的应用起着举足轻重的作用。人力资源管理职能的变化，要求个人行为要符合企业的发展方向。那么，在企业的日常工作中，需要不断增强员工对企业战略发展的认识，鼓励他们积极接受新思想，与企业一起发展、一起进步。

（三）人力资源管理职能变化对变革过程本身的影响

企业发展战略与现代人力资源管理之间存在着密切的内在关系，它们之间关系的处理有利于企业中人力资源管理水平的提高，管理的效果突出，成效显著的目的。企业的变革战略发展是一种变革性管理，而现代人力资源管理战略需要适应企业战略变革的发展需要，随着它的变化而变化、调整而调整。现代人力资源管理贯穿于企业变革战略发展的过程中，企业变革的顺利开展离不开人力资源管理的职能支撑。

四、企业战略变革对人力资源管理职能的要求

企业战略变革以及现代人力资源管理的内涵决定，在企业战略变革过程中，要非常重视人力资源管理者所扮演的角色；而且企业战略变革过程中，人力资源管理职能的变化肯定会产生很大的变化。

（一）现代人力资源管理者应该成为企业战略变革的建设者。

企业战略变革需要内部的管理者和员工要具有创新意识和变革的精神，经常性的对员工进行培训，逐渐提高他们的团队合作能力以及创新意识。企业变革的战略性也决定了企业员工要充分发挥自身的潜能及工作的主动性。企业在战略变革的过程中应用现代人力资源管理模式，不断开发人力资源的潜能，为尽可能多的员工能力的发挥提供平台，并且为企业发展塑造变革的氛围，这些都是企业战略变革取得预期效果的保障。

（二）现代人力资源管理者应该成为企业的战略伙伴与变革的先锋。

企业战略变革的发展，需要人力资源管理者除了具有充分的业务发展知识外，还要不断更新管理理念，思考整个企业的整体运行，掌握大量的业务知识。他们可以对企业的战略以及未来发展提出建设性意见，及时解决阻碍战略执行的管理难题，还能协助管理者在变革过程中的切入点和时机。

（三）现代人力资源管理者应具备良好的个人信用度。

战略管理的内涵篇9

    现有对中小企业财务战略的研究,仅局限于规范性很强的理论分析,结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查,试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略及主要特征,并在此基础上,提出建议。

    调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷(每个企业一份),收回有效问卷54份。在调查对象中,董事长占65%,总经理占20%,财务副总经理占5%,非财务副总经理占10%。

    一、样本情况

    1.样本行业分布。被调查的54个企业基本上属于工业企业,其中机械类企业26家(占48%),电子类企业16家(占30%),纺织类企业8家(占15%),其他类企业4家(占7%)。

    2.样本的成长性分布。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面考察被调查企业三年以来的成长性(见表1)。从表1可以看出,80%以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间,说明绝大部分的样本企业三年以来,在规模和效益上,一直都表现出较好的成长性。

    二、关于经营战略

    财务战略是为企业经营战略服务的,为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性,有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从企业战略意识、企业未来5年经营战略方向、企业未来竞争策略选择等三个方面来了解成长型中小企业经营战略。

    1.成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现,在被调查的54家中小企业中,有45家企业有3年以上比较全面的发展规划,占84%,仍有9家企业还没有制订3年以上的比较全面的发展规划,占16%。发展规划是战略意识具体化,我们认为,对未来有没有制定比较全面的发展规划,反映企业战略意识的强弱。84%的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划,说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然,在经营环境变化节奏加快的今天,还有16%的成长型中小企业没有制订长期的发展规划,这一状况不容忽视。

    2.专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现,97%以上的企业目前仅从事某一种产品(业务)经营。当问到未来五年内经营产品(业务)的选择时,有19家企业选择“专门在现有产品(业务)内从事经营”,比例为56%;有11家选择“逐渐扩展与目前产品(业务)相关的领域”,比例为32%;有4家企业选择“在几个与目前产品(业务)不相关的领域扩展”,比例为12%。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要是专业化发展战略。

    3.差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。企业竞争的策略主要有“低成本战略”和“差异化战略”。调查发现,对于未来五年企业竞争优势的定位,有75%的企业选择“差异化战略”。其中有28家企业选择“产品创新差异化战略”,占51%,有13家企业选择“产品质量差异化”,占24%;而前两者的主要途径是通过提高技术研发能力。有9家企业选择“低成本优势”,占17%,有4家选择“营销差异化”,占8%。调查结果说明由于竞争环境的变化,多数成长型企业的竞争策略取向通过提高技术研发能力的途径,实现产品与竞争对手的差异化。近年来,宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下,劳动力成本与能源成本不断上升,过分依靠成本优势的竞争策略已面临严峻挑战,因此,提高技术、改善产品质量,增加产品附加值,改变一直以来所依赖的低成本优势,这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。

    三、关于投资方面

    投资战略是财务战略的核心。根据企业投资方向的重点不同,可以将投资战略分为内涵投资战略与外延投资战略。前者是围绕内涵扩大再生产,以挖掘企业内部潜力,提高现有资源利用率和企业盈利能力的投资,包括在人力资源开发、技术改造、开发,企业制度建设等方面进行的投资。后者是围绕企业外延扩大再生产,以扩大生产规模、生产能力的投资。

    1.成长型中小企业越来越重视内涵式投资。为了了解成长型中小企业在未来五年的内涵投资情况,我们设计了问题:“贵公司在未来五年内,主要在以下哪些方面加大投资(限选三项,并按重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明,①技术改造、开发是成长型中小企业内涵投资的重中之重:67%的企业将技术改造、开发列为第一位的投资,30%的企业将其列为第二位的投资,10%的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于通过提高技术能力的途径实施产品差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内涵投资的一个重点:19%的企业将健全管理制度方面的投资列为第一位的投资,16%的企业将其列为第二位的投资,15%的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期,往往不太重视管理制度建设,随着企业的成长,管理滞后成为制约企业发展的瓶颈。多数成长型中小企业意识到该问题,在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内涵投资的重要部分。说明在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下,成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素,开始重视通过员工培训,促进人力资源开发。总之,大部分企业在未来五年内,主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训,这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业的主流。同时,内涵投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择:技术能力和质量差异化。

    2.成长型中小企业外延式投资战略的偏好

    (1)绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的外延式投资战略。我们设计了问题:“贵公司未来五年内是否会加大外延式投资?如果加大投资,贵公司未来的外延式投资主要采

    取何种方式?”来了解成长型中小企业外延式投资战略的特点。调查表明,97%以上的企业在未来五年都会加大投资,说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好,因此,采取了扩张型外延投资战略。

    (2)成长型中小企业外延投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择,调查结果表明:排在第一位的是“在企业现有基础上,直接扩大生产规模”,有39家企业,占72%;排在第二位的是“通过并购同行业企业,扩大生产规模”,有10家,占18%;排在第三位的是“通过参股,投资其他行业”,有6家,占10%。这种结果表明,无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模,多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上,多数企业选择“在企业现有基础上,直接扩大生产规模”,而不是通过并购途径来扩大规模。原因可能在于,并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模,节约现金流,但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时,通过并购,快速扩大生产规模对成长型企业更有利,风险更小。总之,调查结果表明,成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的:大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“在企业现有基础上,直接扩大生产规模”或“通过并购同行业企业,扩大生产规模”的投资策略。

    3.成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主,有助于提高投资战略的科学性、准确性。投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人,这常常导致决策过于集中、独断。因此,决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现,有60%的企业(33家)在重大对外投资决策时,采取“董事长提议,董事会集体讨论决定,然后下达执行”的方式。当然,还有20%的企业(11家)采取“直接由董事长决定,下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20%。在投资环境日益复杂的情况下,对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式,很难保证决策的科学、准确程度。

    四、关于融资方面

    1.扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求;技术改造、研发也成为成长型中小企业的重要融资需求。我们设计问题,“贵公司有融资需求吗?如果有,希望通过融资来解决哪些问题?(限选三项,并按照其重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明,中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产,63%的企业将扩大生产列为首要的融资需求,30%的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型外延投资战略的必然要求。值得注意的是,30%的企业将技术改造、研发列为第一大融资需求;65%的企业将技术改造、研发列为第二大融资需求。这说明,一方面成长型企业的技术改造、研发动机比较强烈,另一方面成长型中小企业还存在缺乏技术改造、研发资金的现实问题。调查结果也进一步说明,成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如,不少企业需要资金用于技术改造、研发,这是与上述成长型中小企业内涵投资战略重点选择是一致的。

    2.向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。我们设计问题“贵公司在筹资时,会依次选择哪些筹资方式?”。调查表明,向银行借款是首选的筹资方式;其次是吸收外资。56%的企业将向银行借款列为首要的融资方式;26%的企业将吸收外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因,我们设计问题“在需要长期资金时,贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得?”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明,表示“愿意”的只有16家,占31%,“无所谓”是8家,占14%,占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家,占55%。这说明,大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。而外资参股,通常对企业控制权不会构成威胁,因此,也受到一些企业的青睐。此外,调查还显示,绝大部分公司(占80%)在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划,反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。也在表明,我国的股票市场(特别是其中的中小企业板块)建设有待于进一步完善,增强其对成长型中小企业的吸引力。

    3.绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构,财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明,绝大部分的公司(有44家,占81%)有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内,说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家,比例是19%。

    五、结论与建议

    1.结论

    (1)在经营战略上,成长型中小企业战略管理意识较强;专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略;差异化竞争策略(主要是通过技术差异化)成为多数成长型中小企业的选择。

    (2)在投资战略上,成长型中小企业越来越重视内涵式投资;绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略;投资战略决策程序日趋民主。

    (3)在融资战略上,向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式;绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构,财务风险意识较强。

    (4)成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合,如对外部投资方式选择体现专业化经营的经营战略;内涵投资战略的重点体现了企业对未来竞争优势的选择。

    (5)成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明,技术改造、研发、健全管理制度、培训员工的内涵投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求

    (6)中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现:部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高;部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。

战略管理的内涵篇10

中图分类号：F83033 文献标识码：B

近年来，我国大多数商业银行都十分重视提升核心竞争力，纷纷提出了战略转型的要求，但对商业银行战略竞争力的内涵、维度构成、本质特征等方面的研究触及不深。虽然国内外学界和实务界都非常关注商业银行企业文化、发展战略与战略管理问题，但到目前为止极少有研究者系统地研究有关商业银行战略竞争力的一系列问题。本文试图通过系统阐释商业银行战略竞争力的内涵、维度构成和本质特征，以增进理论研究者和实务工作者对商业银行战略竞争力深刻内涵的全面理解，为进一步理解商业银行战略竞争力相关问题提供新视角，也为该领域的进一步研究做一些铺垫。

一、国内外文献综述

“战略竞争力（Strategic Competitiveness）”正式出现于迈克尔A.希特（MichaelA.Hitt）撰写的《美国公司在全球市场中的战略竞争力》（The Strategic Competitiveness of U.S Firms in the Global Marketplace），1997年MichaelA.Hitt & R.Duane Ireland、Robert E.Hoskisson合著出版的《战略管理：竞争力与全球化》（Strategic Management:Competitiveness and Globalization）提出了战略竞争力的定义：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就能获得战略竞争力，并将获得战略竞争力作为战略管理过程的两大目标之一。何会文（2006）在《基于战略竞争力的服务补救管理体系》一书中，通过深入研究Hitt等学者提出的“战略管理过程”后认为具有战略竞争力的企业，即是在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等四个方面表现出色的企业；战略竞争力是指企业在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等领域的出色表现，是企业成功制定与实施发展战略的结果，是企业未来业绩的资源与能力保证。

魏春旗、朱枫（2005）将战略竞争力概括为：企业的高层决策者根据企业的特点和对内外环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的能力。战略竞争力是商业银行核心竞争力体系的重要组成部分，实施战略管理是提升战略竞争力的关键，包括银行总体战略和产品组合、竞争战略、技术创新，以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本涵盖了银行生产和发展的全过程。他们在研究过程中没有对战略竞争力的内涵，及其相关理论作较为系统的阐释，只是简单介绍了战略管理原理和工具，在分析我国商业银行发展战略后，提出了提升核心竞争力的战略举措。

综上所述，对战略竞争力核心内涵等进行较为系统的研究并不多见，多数学者和管理界人士只是提一些概念性的东西，而对战略竞争力的内涵及其本质特征研究为数甚少；特别是对于商业银行战略竞争力的一系列维度问题研究得更是不深不透，因此有必要进一步系统地进行理论阐释与分析论证。

二、商业银行战略竞争力的内涵

本文认为商业银行战略竞争力是一种系统能力，是商业银行在市场竞争环境中相对于竞争对手所表现出来的，极不容易被模仿替代和复制的，由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力等多种能力凝结而成的，能够产生强大竞争能力并创造可持续竞争优势的战略能力和可持续发展能力的集合体，是商业银行综合实力和市场价值的集中体现。由此可见，商业银行战略竞争力本质上是由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力三个部分组成的竞争能力体系，形成三个圆环。

（一）核心竞争力

核心竞争力处于商业银行战略竞争力模型的内环，是战略竞争力的重要源泉，决定着商业银行的可持续发展和成长能力，主要包括战略管理、文化管理、风险管控、金融创新、价值创造等核心能力。

1.战略管理能力。战略管理是商业银行提升核心竞争力、实现基业常青的重要手段。它是商业银行根据其内外部环境变化制定战略、实施战略，并依据执行结果的评价和反馈来调整、制定新战略的动态过程，分为战略制定、战略实施和战略控制三个阶段。商业银行的战略管理能力也就体现在这三个方面，这种能力的高低直接关系到商业银行未来生存和可持续发展能力的强弱。

2.文化管理能力。文化管理是以人为中心的管理思想和管理理念，是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理方式。对商业银行来说，文化管理就是让广大员工共同参与到银行管理中来，使全行上下对商业银行的使命、愿景和核心价值观达成共识，并通过相应的行为准则，贯穿于银行战略、公司治理、人力资源、金融创新等各方面，从而系统地解决商业银行核心竞争力问题。

3.风险管控能力。所谓商业银行风险管控是指商业银行通过风险识别、评估、分析、预测和处理等方法，预防、回避、分散或转移经营管理中的各种风险，减少或避免经济损失，确保银行资金安全，从而实现风险最小化、收益最大化的行为过程，这就要求商业银行必须把风险管控能力作为提升核心竞争力的重中之重来抓。

4.金融创新能力。金融创新涵盖了商业银行体制、技术、管理、文化、服务创新等内容，是一个持续不断的创新过程。随着金融全球化进程的加快，商业银行核心竞争力在相当程度上表现为金融创新能力，这种创新能力的高低将成为衡量商业银行市场影响力和可持续发展能力的重要标准。金融创新能力不仅是商业银行实现有效发展、资产质量提升和利润持续增长的先决条件，而且也是商业银行获取可持续竞争优势的重要驱动。

5.价值创造能力。商业银行价值是银行资本与劳动融合、创新过程中而产生的价值，以债务资本价值和权益资本价值为主，可以用会计账面价值、内在价值、市场价值和经济增加值（Economic Value Added,EVA）来度量。所谓EVA,其原型就是西方经济学中经济利润（Economic Profit），是商业银行税后净营业利润扣除资本成本（包括债务和权益成本）后的剩余资本收益，它要求银行资本获得的收益必须能抵补投资者承担的风险。商业银行价值创造能力,也就是商业银行创造EVA的各种能力与潜力的总和。这种价值创造能力反映了商业银行资本的生产能力和经济效益，也反映出经营管理者为投资者增值的能力，是商业银行提升核心竞争力和实现可持续发展的根本保证。

（二）基础竞争力

基础竞争力处于商业银行战略竞争力模型的中环，是战略竞争力的重要基础，影响着商业银行的基本运行和持续发展能力，主要包括公司治理、人力资源管理、服务营销等基础能力。

1.公司治理能力。商业银行具有不同于一般企业的高杠杆、高风险、负外部性和行业管制与监管等特征，由此决定了商业银行公司治理的特殊性，也正是这种特殊性决定了公司治理能力在商业银行长期发展战略中的基础地位。公司治理能力是指商业银行体现在公司治理结构、治理机制等方面的管理能力，良好的公司治理能力是商业银行战略竞争力的基础和前提，对于商业银行提升战略竞争力具有决定性作用。

2.人力资源管理能力。商业银行人力资源管理是商业银行根据其发展战略，有计划、有组织、有重点地对人力资源进行开发与管理，以满足银行当前乃至未来发展需要，确保战略目标实现与成员发展最大化的过程，包括人力资源规划与岗位设计、选聘与培训管理、劳动关系管理、薪酬管理、绩效管理等内容。商业银行人力资源管理能力，实质就是融人力资源占有能力、开发能力、配置能力与激活能力为一体的综合能力。商业银行应把人才作为第一资源，高度重视人才的“激活”状态，充分发掘人才的潜力，切实从研究和满足人才需求入手，进一步提高人力资源管理效能，从而为提升商业银行战略竞争力夯实基础。

3.服务营销能力。服务营销能力也就是商业银行管理其营销职能及金融服务的基础性能力，主要涉及营销战略的决策与实施、市场研究与细分市场、营销渠道建设、客户关系管理及顾客服务等方面的能力。这种基础能力不仅是提升商业银行战略竞争力的重要砝码，也是商业银行在市场竞争中不断制胜的法宝。服务营销能力的大小决定和影响着商业银行是否可持续成长与长远发展，只有将“客户满意与客户忠诚”的服务营销理念内化为银行员工的实际行动，才能真正提升商业银行战略竞争力，从而奠定可持续发展的基础。

（三）环境竞争力

环境竞争力处于商业银行战略竞争力模型的外环，是战略竞争力的重要依托，对于商业银行造就可持续竞争优势发挥着十分重要的作用，主要包括政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等外在能力。商业银行环境竞争力是指构成和影响商业银行竞争力外部环境因素的综合，是商业银行长期积累而形成并长期发生作用的、能够产生竞争优势的外在能力。影响和制约商业银行竞争力的外部环境因素可以归纳为政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等，这些因素是否有利于商业银行环境竞争力的提升，也会直接影响和制约商业银行战略竞争力的提升。

三、商业银行战略竞争力的维度构成

商业银行战略竞争力的内涵告诉人们，它由制度、技术、管理和文化维度构成，这四个维度相互联系、相互依存，共融于商业银行战略竞争力之中（如图二所示）。其中文化、制度维度是商业银行战略竞争力的重要部分，文化、制度维度是技术、管理维度的原动力。文化、制度维度的创新推动着技术、管理维度的创新，如果商业银行没有一个优秀的企业文化、先进的制度，技术、管理创新就会失去文化、体制机制上的重要支撑，而且文化维度的创新还统领着制度、技术、管理维度的创新，是商业银行战略竞争力提升的重中之重。

（一）制度维度：银行制度规范

商业银行制度规范是指商业银行为有效实现目标，制定的一系列显性规则、合法程序和标准体系等，并用以约束追求主体福利和效用最大化的银行活动及其成员的行为规范（诺斯，1994），主要包括银行产权制度、管理制度、技术与业务规范以及银行成员的个人行为规范。商业银行制度规范、特别是产权制度和管理制度，直接决定着商业银行的经营行为、管理效率和战略竞争力。因此，制度维度是商业银行战略竞争力形成的基础和前提，也是战略竞争力的动力激励之源，如果银行制度提供的是低动力激励①，商业银行战略竞争力就难以建立。

（二）技术维度――知识、技能与技术系统

对于商业银行来说，技术维度既包含银行所有员工的知识与技能（含服务），同时也包含由广大员工运用其知识与技能所创造的技术系统，比如金融技术②、服务体系等。显然，技术维度的竞争力不仅在人们的大脑中积累起来，而且也在技术系统中积淀下来。在银行产品、银行服务中蕴藏的银行员工的知识和技能，以及镶嵌在技术系统中的知识和技能，是跟战略竞争力最紧密相联的维度。因为银行员工长期积累的知识和技能，随着时间的推移，不断得以完善、充实、更新，并且有机地镶嵌于商业银行的技术系统――软件、硬件和工作程序中，从而构成商业银行的技术维度。又由于银行内外部的协同、互补和乘数效应，商业银行所拥有的技术维度会远远大于银行员工个体知识、技能的总和。所以，技术维度是商业银行战略竞争力必不可少的部分。

（三）管理维度：组织管理系统

商业银行管理维度主要是涉及组织管理系统的相关维度，组织管理系统由组织构架、控制系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训教育系统等构成，组织管理系统具有持续不断地引导和管理商业银行知识和技能的功能，同时还具有协调配置、整合、引进和吸收外部知识与技能的功能。组织管理系统中的绩效、薪酬管理等激励系统，形成了商业银行知识和技能交流积累、流动和创新的有效渠道，使得组织管理系统对提升战略竞争力呈现出巨大的支撑作用。事实上，战略竞争力是以核心价值观、制度规范、知识和技能以及资源等诸多形式，存在于人、组织、环境、资产、产品和服务等不同的载体之中，又以出类拔萃的知识、技能和技术系统的形态表现出来，通过绩效管理、激励约束、教育培训、提升系统和程序等管理维度来进行商业银行的资源积累和优化配置，以促进商业银行获取长期可持续竞争优势，实现商业银行的可持续成长。

（四）文化维度：企业文化

企业文化是企业学和文化学的边缘学科，涉及到使命、愿景、核心价值观、理念、惯例、习俗、道德伦理、社会责任及传统文化等，企业文化已经成为商业银行生存与发展的核心力量，是商业银行竞争力的核心支撑（刘光明，2007）。文化维度实质上就是企业文化的范畴，文化维度是商业银行战略竞争力的核心维度。企业文化以隐性准则的效能，决定着商业银行对知识和能力类别、形式的取舍，对管理模式甚至是不同制度规范的选择等，哪一类知识和能力将受到支持、接纳或提倡，都是商业银行价值取向的结果。由于企业文化包括商业银行使命、愿景、经营理念、行为仪式、价值标准、感情信仰等――它们与不同的知识和能力相关。在特定环境条件下产生的企业文化就是商业银行的价值观，商业银行的价值观扮演的就是知识筛选、能力控制的角色。价值观的导向作用对不同的知识进行筛选、鼓励、控制，同时，对商业银行各种能力进行整合，最终形成战略竞争力。

一般来说，商业银行的知识和技能存在着三种不同的状态，即员工个人层面的知识和技能，镶嵌在技术系统中的知识和技能，融合在管理阶层观念、行为及组织的流程和惯例之中的知识和技能。但是，无论哪种状态的知识和技能，都有一个共同的特征：它们都非常依赖于商业银行的核心价值观。价值观体现了一系列相关的假设，价值取向引导着商业银行的经营决策，制约着银行员工的行为。价值观以及由此产生的文化惯例和标准等，确保了银行能够发现其最需要的知识和技能，并把它们积累起来。因此，文化维度和制度、技术与管理维度相互作用，将形成自我强化和提升的良性循环，从而铸就强大的战略竞争力。

四、商业银行战略竞争力的本质特征

结合商业银行战略竞争力的内涵和维度构成，商业银行战略竞争力除了具备核心竞争力的异质性、价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性、不可交易性等突出特征，以及商业银行竞争力的特殊性外，至少还具有以下五个本质特征：

1.战略性。商业银行战略竞争力的“战略性”，主要体现在制造商业银行竞争中的取舍效应,也就是选择何者可为、何者不可为的问题。如果商业银行没有取舍效应，那么根本就不需要发展战略，也就更不需要谈及战略竞争力。商业银行作为特殊的金融企业，强调战略竞争力，本质上讲就是要关注两点：一是商业银行如何去竞争以在市场上获取竞争优势；二是商业银行如何在市场上创造出一种可持续的竞争优势，使之不仅独特有价值，而且难以被模仿复制或替代。这就要求商业银行对未来一个时期经营管理与发展所要达到的目标以及为实现这一目标，积极做出应有的战略规划与决策，同时加强战略管理，实际上也充分体现出战略竞争力鲜明的战略性特征。

2.可持续性。商业银行战略竞争力的“可持续性”，实质上反映在两个方面：一是核心业务领域的可持续发展，以此确保商业银行具备持续不断提供金融服务的能力；二是促进商业银行周边产业链和社区的可持续发展，以确保其经营管理能够对社会产生持续的正面影响，从而提升商业银行的环境竞争力。

商业银行战略竞争力强调的是商业银行在经营管理活动中必须进行战略性整合，不仅将视野从优先考虑利益最大化延伸至社会和环境可持续性，而且还把对生态影响、社会公正和经济公平的考虑纳入商业银行发展战略的基本范畴，把可持续发展目标与最大限度地提高股东及相关利益者价值与客户满意度摆在同等位置。因此，商业银行战略竞争力是一种可持续发展的能力，可持续性是其最本质的特征。

3.系统性。从系统论的角度看，商业银行战略竞争力不仅自身构成是一个多维度的系统，而且还包含若干个子系统。系统性强调的是战略竞争力各要素之间的协调与配合，追求系统整体功能的最优化和持久性。它既要求商业银行特别注重其核心竞争力的打造、基础竞争力和环境竞争力的提升，更强调决策层和银行家的全局意识、系统战略思维。如果一家商业银行要实现可持续发展，最重要的就是要持续不断地适应环境的变化来进行持续变革与持续创新，形成商业银行的战略竞争力，发挥其协同效应与系统作用，从而促进商业银行可持续成长。

4.资产专有性。商业银行战略竞争力是由多种能力体系构成的集合体，由于各个能力体系的结构不同，商业银行的资产存量在现有领域就会形成沉没成本，使得商业银行对战略竞争力的投资成为不可还原性投资。因此，战略竞争力也可以看成是商业银行的一种专用性资产，具有资产专有性特征。商业银行战略竞争力的专有性还表现在长期积累的自然属性上，因为战略竞争力具有历史依存性，是需要银行长时间积累、学习而形成的。竞争对手模仿一套环环相扣的能力体系，远比仿制某一特定的营销方案、一项制造技术或者一个特色产品要难得多，这就使得竞争对手处于时间劣势，自然形成进入的资产壁垒而无法参与竞争，从而保护了商业银行垄断利润的获得，同时也对商业银行自身构成一种推出壁垒，使其本身的资产和能力在原有基础上持续提升。

5.知识性。普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是组织中的积累性学识，而核心竞争力又是商业银行战略竞争力最核心的能力，可见商业银行战略竞争力蕴含着丰富的知识，具有明显的知识性特征。从战略竞争力维度构成看，因为制度维度是银行家实施战略构想、完成资源配置、追求战略目标的一系列行为规则的公开性知识，技术维度是科学知识或其他知识在实践中的系统应用，是解决实际问题的相关知识与使用的知识工具的总和，也是商业银行在解决实际问题中创造出来具有银行特殊性的知识，并与外部获取知识相结合的经营化了的知识体系。管理维度是关于协调、控制、整合银行内外部资源的知识，文化维度则可以被视为有关说明企业应该做什么，如何做的一种非公开的知识（休・考格特等，2000）。所以，商业银行战略竞争力具有难以仿制的知识性特征。

注释：

① 新制度经济学把产权不清或不具有“排他性”的产权所产生的激励不足现象称之为“低动力激励”。

② 金融技术是指那些被广泛应用于银行业，并使传统银行发展到电子银行的计算机技术、通讯技术和信息技术的统称（温彬，2004）。

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战略管理的内涵篇11

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2016）13-0055-05

近年来，我国技工教育得到迅猛发展，技工院校办学实力和水平逐步提高，培养了大批高素质技能人才，在促进就业和服务经济社会发展中发挥了重要作用。但同时也要看到，当前技工教育还不能完全适应经济社会发展的需要，核心竞争力不足，管理水平和培养质量有待提高。全国职业教育工作会议的召开和《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）的颁布，为技工院校新一轮发展指明了方向。《人力资源和社会保障部关于推进技工院校改革创新的若干意见》（人社部发[2014]96号）指出：要“推动学校新一轮改革创新，实现高水平可持续发展”。在2016年的全国“两会”，总理在政府工作报告中提出要“培育精益求精的工匠精神”，“工匠精神”首次出现在政府工作报告中，这无疑为技工院校改革创新注入了强大的正能量。

卓越绩效管理模式（Performance Excellence Model）源自美国波多里奇奖评审标准，是建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理9个基本理念基础上的管理模式，已成为当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，也是国际上最先进的质量管理方法的总结与结晶。卓越绩效管理模式不仅适用于各类企业，也适用于教育领域、医疗卫生等非营利组织。我国国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012），是我国各类组织导入卓越绩效管理模式的指导性文件，形成了一个以领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果共7个类目组成的、以过程与结果为框架的引导组织追求卓越的系统管理模式。

深入研究现代技工院校卓越绩效管理模式，探讨现代技工院校卓越绩效管理模式的建立途径，进而推动技工院校内涵发展，具有明显的理论价值和实践意义。

一、技工院校导入卓越绩效管理模式必要性分析

第一，技工院校服务现代产业转型的需要。随着经济全球化的不断深入，国际经济正处在产业结构朝着技术、知识、服务密集方向发展的新调整时期，我国正积极承接国际产业转移，努力推动产业结构深度调整、振兴实体经济，推进供给侧结构性改革，培育壮大战略性新兴产业，改造提升传统产业，加快构建“创新能力强、品质服务优、协作紧密、环境美好的现代产业新体系”。现代产业新体系的建立，客观上要求有大批适应产业发展的高技能、高素质的卓越人才作为支撑，而高技能、高素质的卓越人才的培养离不开技工教育。技工院校需要全新的视野，立足现代产业需求，不断创新管理和办学理念，主动对接产业发展。卓越绩效管理模式立足技工院校的发展使命，明确发展方略，关注产业与市场发展，全面监控与评价教育教学过程与结果，为技工院校对接产业、服务行业提供了一套完整方法。

第二，技工院校促进内涵发展的需要。国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）明确提出：“把提高质量作为教育改革发展的核心任务”。树立以提高质量为核心的教育发展观，注重教育内涵发展，标志着我国教育改革和发展进入注重内涵发展、提高教育质量的新阶段。可见，“控制规模、调整结构、提升内涵、特色发展”，是我国技工教育发展的新要求。卓越绩效管理模式将组织的内涵建设作为组织高层领导的重要职责，技工院校导入卓越绩效管理模式后，将制定并实施系统的内涵发展规划，并与技工院校的发展战略保持一致。

二、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的内涵要求

在对卓越绩效管理模式进行理论分析的基础上，参考卓越绩效准则的运行模式，结合技工院校实际，构建现代技工院校卓越绩效管理模式的框架（如图1）。

根据卓越绩效管理模式的思想，构建现代技工院校卓越绩效管理模式框架主要包含7大类目：领导作用（领导力发挥与组织治理和社会责任履行）、战略制定与部署（战略规划与战略目标）、现代产业发展与市场需求（专业建设、招生管理与优质就业）、资源管理（师资能力、信息与知识管理）、教育教学过程的设计与运行（过程运行增值管理）、教育教学结果、监视测量与改进创新。

其中领导作用、战略制定与部署（发展规划与目标）、现代产业与市场需求（招生管理与优质就业）3项构成以领导作用为中心的驱动型循环三角形。领导层根据产业发展和技工院校自身发展制定战略和战略目标，为技工院校绩效管理提供明确方向。师资信息知识资源管理、教育教学过程的设计（过程运行增值管理）、教育教学结果3项构成以“教育教学结果”为中心的从动型循环三角形。技工院校通过整合师资资源、信息资源和知识资源，开展教学、教研教改、学生管理与德育、后勤保障等活动并进行有效的过程管理，得出教育教学的最终结果。教育教学结果水平体现了技工院校绩效水平。

两个三角形既独立运作又密不可分， “领导作用”三角形引领着“教育教学结果”三角形，为其提供明确的前进方向，同时“教育教学结果”三角形也通过不断反馈使“领导作用”三角形更加了解技工院校绩效水平的变化，不断修改校级和部门级战略目标，从而更有效地引领着“教育教学结果”三角形的运作。两个三角形之间的关系进一步说明了“领导作用”对于“教育教学结果”有着非常重要的影响，领导层要把握技工院校整体的教育教学状况，并对教育教学结果全权负责。

两个三角形通过外部的“监视测量与改进创新”相互关联又密不可分，从而构成一个大的绩效管理循环整体，并在经济社会外部环境和挑战中不断循环、不断改进、不断创新，引领技工院校不断追求卓越绩效。

三、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的途径

第一，确定愿景与使命。技工院校愿景是全体师生希望共同创造的未来景象，是全体师生共同心愿的美好远景，是对技工院校前景和发展方向的高度概括。技工院校愿景确定一般遵循GIVE原则，即“宏伟+振奋+清晰+可实现”原则，以技工院校自身发展方向的准确定位为出发点，采用“建立愿景规划小组――确定愿景核心要素――测试愿景可接受程度――扩大愿景传播范围”的开发过程，不断反复酝酿和提炼充实。现代技工院校主要承担通过学制教育培养中级工、高级工技能人才任务，是构建劳动者终身职业培训体系的重要载体，也是承担技工教育、职业培训、技能鉴定、竞赛集训、公共实训、就业服务等工作的综合性技工教育培训基地。这反映了经济社会发展对技工院校的要求，同时又体现着技工院校领导层的追求和抱负。

第二，确定核心价值观。美国著名管理大师吉姆・柯林斯在长期研究后得出一个结论：“真正让组织长盛不衰的是深深根植于组织员工心中的核心价值观”。组织核心价值观，是反映一个组织本质的、持久的一整套规则。换句话说，技工院校的核心价值观，是技工院校为追求愿景、实现使命而提炼出来并切实执行，以此来形成共同行为模式的一种精神元素。技工院校核心价值观，在构成上看，是包括愿景、使命、校训、校风、教风、学风、办学宗旨、办学方针、管理理念、学院精神等内涵的价值观系统。核心价值观的确定，要在长期沉淀的文化传承基础上通过头脑风暴法、讨论法、征集法、专家咨询法来反复推敲确定。

第三，构建战略制导系统。为实现愿景与使命，技工院校要通过战略制导系统有效进行战略制定和战略部署。发展战略是一定时期内对技工院校发展方向的重大策略。运用PEST（Political政治，Economic经济，Social社会and Technological技术）进行技工院校宏观环境分析，运用波特五力模型进行技工院校竞争环境分析，运用SWOT分析法综合评估技工院校发展机遇、挑战、优势与劣势，从而确定技工院校发展战略。战略地图把技工院校发展战略转化为可视化的职能职责和可操作的行动，规定了技工院校通往实现卓越绩效的路径，确定了实现技工院校愿景与使命的仪表盘。采用平衡记分卡（BSC）实施战略实施与管控，通过使命绩效层面、客户层面、内部管理层面、学习成长层面四个维度的战略制定，强化技工院校战略协同化。校级战略通过价值树原理转化分解出部门战略主题，战略主题又通过价值树原理转化分解为战略目标。战略目标的制定遵循SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关性的、期限性的），选取技工院校教育教学关键绩效指标，形成校级和部门级不断追求卓越绩效的目标责任体系。

第四，构建支撑战略的组织系统。重点是建立以战略为中心的部门职能职责，关键是组织结构的功能定位，这是实现技工院校愿景使命的基本要求。部门核心职能是部门存在的价值，着重描述部门的定位与意义，是部门对技工院校发展战略的支撑。部门基本职责是部门为实现核心职能所承担的工作任务，着重描述完成这些工作任务所需承担的相应责任，是部门核心职能的具体化表述。流程再造/改进（BPR/BPI）是构建技工院校支撑战略的组织系统的有效方法。对于技工院校教育教学的关键价值链，如：校企合作、一体化课程改革、学生评价、办学质量多元评价、校园文化建设等等，通过流程再造/改进（BPR/BPI）方法全面梳理流程，明晰流程的输入资源、流程中的活动、流程中活动的相互作用、流程的输出结果、顾客、流程最终创造的价值，确保流程中的每一个环节增值，从而建立构建技工院校支撑战略、以追求卓越绩效为中心的组织系统。

第五，构建支撑战略的资源支持系统。技工院校的支持资源主要包括人力资源、财务资源、信息化资源、基础设施以及相关方面的资源。在追求卓越绩效的过程中，上述支持资源的整合利用必须紧紧围绕和服务于技工院校发展战略、支撑部门使命与核心职能，保证战略部署转化为具体行动计划。技工院校通过人力资源规划和知识管理，统筹配置人力资源，确保人力资源配置与学校总体战略目标相适应；通过财务预算管理充分保障技工院校开展教育教学活动的财务资源，确保财务资金流连续；通过信息化建设规划，加强数字化教学资源建设，提升信息资源和知识资源管理水平；通过教学资源开发、选用、储备，实现教学资源合理配置；通过高标准严要求建设实训场所，通过9S管理实现实训设备合理布局，提高教学工位利用率；通过战略合作与相关方实现合作共赢，建立长期合作发展关系，与合作伙伴进行定期有效沟通，推进技工院校与相关方的共同发展与合作共赢。

第六，构建教育教学服务过程的设计与实施系统。按照过程方法科学设计教育教学过程、职能部门及层级结构，并系统建立与管理相互关联、相互作用的过程，强化过程之间的相互作用，对组织职能层次间的接口进行设计、管理与控制，有助于提高教育教学运行的有效性和效率，以及愿景使命与战略目标等预期结果的实现。技工院校价值创造的关键过程主要包括校企双制办学、深度校企合作、招生管理与顶岗实习、职业规划与就业指导、专业建设开发、课程体系建设，教学教科研改革与管理、学生道德与核心价值观的培训与日常管理、后勤服务、安全保障、行政支持、信息化建设、师资财务相关资源建设等。按照效能优先原则，建立教育教学运行实施层级职能，运用PDCA（计划――执行――检查――改进）循环方法设计简洁高效的过程，对每一个过程做到理解并持续满足要求，以增值的角度管理各过程，合理配置教学优质资源，保证技工院校教育教学价值创造的关键过程有效实施，且在评价数据和信息的基础上改进过程等。根据技工院校内外部环境因素的发展变化和战略与目标改进，定期实施过程与结果的有效性评价，实施流程优化与改进，推进关键过程流程增值管理，不断提高过程效率，为师生及相关方创造价值，实现技工院校均衡发展目标。

第七，确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。当前技工院校正以迅猛态势开展校企合作与工学结合教学，各校八仙过海、各显其能，伴随着众多院校的经验成果的频频展露，也凸显出办学质量内涵特征要求及管理模式与学校的使命及战略方向的匹配度不够、教学过程的输出与学校发展规划及战略目标的一致性还存在差距，人才培养的质量与社会需求和学生的期待还有距离。这些问题与短板的解决，必须通过确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征，规范校企双制办学的权责义务、构建校企合作与工学结合的实施过程的质量水准，进而明确校企合作与工学结合的实施制度化与规范，是技工院校实施教育教学的前提保障，也是实现人才培养质量与现代产业接轨的制度保障。构建实施教育教学过程质量内涵特征，可以通过战略联盟、创新驱动、系统思维、标杆管理、行动学习、项目管理、9S管理、质量控制（QC）等方法进行。广州QG技工院校在打造卓越绩效管理模式过程中率先开展并不断完善校企双制与八个共同的积极探索，为构建追求卓越绩效管理的教育教学过程质量内涵特征做出了有益的实践，取得了良好的效果。

第八，建立绩效监测与评价系统。技工院校绩效监测与评价主要包括三个层面：对教育教学关键过程的监测与评价、顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价、技工院校自我评价与管理评审。对教育教学关键过程的监测与评价，通过目标管理（MBO）或关键绩效指标法（KPI）来实现；顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价，通过随机抽样法或问卷调查法来实现；技工院校自我评价与管理评审，通过管理评审或管理成熟度评价来实现。还可以利用数理统计方法，如标杆分析法将技工院校绩效数据与兄弟院校进行合理对比，确定差距点，分析原因，明确优势与劣势，提出改进措施。通过这一系列的活动，对技工院校的战略目标、年度（学期）计划或绩效指标进行系统分析与评价，以确保战略目标、年度（学期）计划、绩效指标的科学性和有效性，同时将绩效分析结果及时传达到有关部门和教职工，为技工院校决策提供有效支持。

四、实施卓越绩效管理引发的思考

第一，统筹策划是技工院校导入卓越绩效管理模式的重点。技工院校导入卓越管理模式，是一项全员参与系统工程。涉及招生就业、教学教研、学生管理、德育教育、培训鉴定、后勤服务、行政支持、人事劳资等各方面，涉及制度层面、文化层面、价值观层面等各层面。技工院校导入卓越绩效管理模式不是短期行为，而是要通过长期不懈的努力才能成功。因此统筹策划显得尤为重要，要加强顶层设计，开展整体策划与具体推进，强化整体性推进与阶段性突破，不断突破导入的难点。同时要加强学习引导，树立典型，加强交流，循环提升。

第二，运用系统方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的关键点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项系统管理工程。系统方法是卓越绩效管理模式的基本方法。系统方法是“以对系统的基本认识为依据，应用系统科学、系统思维、系统理论、系统工程与系统分析等方法，用以指导人们研究和处理问题的一种科学方法”。建立系统思维、运用系统方法，是技工院校成功导入卓越绩效管理模式的关键点。通过定期组织系统化的行动学习，结合具体工作和问题，强化全体教职工、尤其是中层以上管理干部的系统思维，把分析与综合贯穿于各项工作始终，逐步改变传统思维方法，建立并运用系统分析与系统综合的工作方法。

第三，整合管理方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的难点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项改革创新工程。要坚持目标导向和问题导向相统一，既要从技工院校中长期发展目标倒推，厘清到时间节点必须完成的任务，又要从技工院校迫切需要解决的问题顺推，明确破解技工院校发展难题的途径和方法。过程法（PDCA）、过程评价法（ADLI）、结果评价法（LeTCI）、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、流程再造/改进（BPR/BPI）、SWOT分析法……均是卓越绩效管理中常用管理工具或方法。要在熟练掌握每一种管理工具或方法的基础上，通过方法的彼此衔接，破解管理难题，形成一套有价值有效率的管理方法。

综上所述，导入卓越绩效管理模式是现代技工院校增强核心竞争力的创新性举措，是现代技工院校改革创新的系统性抓手，是现代技工院校成功的发展模式。广州市QG技师学院按照上述路径积极建立和实施卓越绩效管理模式，经过几年的全体教职工的不懈努力，导入卓越绩效管理模式发挥了“把握方向、抓住关键、凝心聚力、履行责任、整合体系、推动创新”的重大作用。

参考文献：

战略管理的内涵篇12

会计学作为一种管理活动，其理论的发展受到了随时代演进的管理理论的影响，同时会计也是将管理理论运用于实践的重要工具。20世纪50年代以来出现的多个会计学新兴学科分支，都是源于各种管理思想同时又是将该思想付诸实施的决策支持系统，如人力资源会计与人力资源管理、战略管理会计与战略管理等等。前不久由我国会计学界泰斗阎达五教授提出的价值链会计就是在价值链管理的思想指导下，为开展价值链管理提出的会计学创新。但是太多的会计分支学科，既使得会计理论体系显得纷繁芜杂，又限制了其在实际工作中的应用。因此有必要对部分相近的会计学科分支进行整合，避免重复性研究。

一、战略管理会计与价值链会计内涵的比较

战略管理会计与价值链会计的理论来源分别是战略管理与价值链管理，而这两种管理思想具有同源性，无论是战略管理还是价值链管理都强调了企业的长远利益和全局需求，重视与企业相关的内外环境的变化，希望通过对社会的、行业的、竞争对手的信息筛选评价，正确选择战略，发挥战略联盟的优势，以获得持续的核心竞争力。战略管理会计和价值链会计作为这两种管理思想的决策支持系统，在内涵上体现了这样的相似性。因为管理由传统的仅注重企业内部管理，发展到既重视企业内部又重视企业外部的战略管理，相应的管理所需要的信息范围也必须加以扩展，所以，管理会计发展为战略管理会计是必然的。

战略管理会计最早是由英国学者西蒙斯于1981年在其论文《战略管理会计》中提出的，他认为战略管理会计是“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”目前对战略管理会计的定义尚未达成共识，但大多数学者认为，战略管理会计是灵活运用多种方法，搜集、加工、整理、分析与企业战略相关的内外部各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一个决策支持信息系统，它直接服务于企业的战略管理，其目的是使企业为客户创造价值，最终实现企业价值最大化的目标。

对于价值链会计的定义，目前还没有一个公认的说法，在此我们暂且将其概括如下：价值链会计是以买方价值为导向、以企业价值为核心、以战略联盟中价值链集合上的整体价值增值为根本目标的会计管理活动，具体包括收集、加工、存储、提供与价值链管理相关的信息，并实施对战略联盟价值链的控制和管理，保证价值链能够合理、高效、有序运转，最终实现战略联盟价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现企业价值最大化。

综上所述，由管理理念的同源性决定了战略管理会计和价值链会计在内涵上具有以下相似之处：会计主体范围都突破了单个企业，即将传统管理会计的视角从企业内部转向了企业外部；会计目标一致，即企业价值最大化；会计对象相近，即二者收集的信息涵盖了货币计量的财务数据与非货币的财务信息和非财务信息的分析；且都同样重视对非货币的财务信息与非财务信息的收集。

二、战略管理会计与价值链会计的进一步比较

一个学科的内涵决定了它的研究的目标、对象、内容与方法。通过上面的分析，我们看到战略管理会计和价值链会计在内涵上有一定的相似之处，下面进一步比较它们的研究目标、对象与内容。

（一）会计目标的比较

战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济利益，寻求内部资源与外部环境的相互协调，通过建立企业战略竞争力，获取竞争优势，最终实现企业价值最大化，其具体目标是通过收集、整理、分析设计企业经营的内外部信息帮助企业做好战略决策工作。价值链会计作为“管理活动论”的一个发展，其目标将是满足以顾客价值为核心的企业价值增值，即通过疏通信息传递渠道调整企业价值链，从而协调各部门、各环节间的协作关系，也就是通过对企业价值链的“设计”、“经营”与“管理”，包括对价值链各环节的构建、疏导、控制与管理，保证企业的价值链合理、高效、有序地运转，从而为企业创造最大化的价值。

由此可见，战略管理会计与价值链会计的总目标都是为了获得企业整体的竞争优势，实现企业价值最大化，只不过两者实现目标的途径不同。价值链会计通过提高价值链上的价值来实现这个目标，并不考虑内涵丰富的战略问题；而战略管理会计要求用适宜的战略来赢得竞争，这就不仅需要分析价值链，还需要考虑诸如国家政策、研发、人力资源等多方面的问题，是一个更为宏观的、综合的过程。

（二）会计对象的比较

企业制定战略是以外部经营环境的不确定性为前提的，因此战略管理会计对象具有外向型的特点，它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更重要的是为本企业提供外部市场环境的信息，如法律和制度的变更、整个经济市场和自然环境的变动、与供货方和销售方的战略关系、竞争对手的情况等，做到知己知彼，它的主要职能就是为企业制定、实施、评价战略提供依据。

价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值链集合以及竞争对手价值链的所有价值运动，包括企业内部的、供应商的、销售商的、买方的以及竞争对手的信息流、作业流、资金流、实物流等，它的主要职能就是实施对企业价值链的整合和协作，对相关价值信息进行搜集处理，消除非增值作业。

由此可见，战略管理会计和价值链会计的对象都是包括与企业经营有关的内部和外部的信息，均突破了企业主体的范围，且均包括货币与非货币信息和财务与非财务信息。但是战略管理会计站在战略管理的高度，对企业内外部特别是外部环境信息要求得更全更细，与价值链会计同样重视价值链上的信息，如与战略成本有关的数据、战略联盟的关系等，是一个相对复杂的、宏观的信息系统；而价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，关注价值链上的资金流和物流的动向，争取提高价值链上的价值，是较为简单的、微观的信息系统，可以视作前者的一个重要组成部分。

（三）会计内容的比较

战略管理会计的主要内容包括战略制定、实施和评价以及战略成本管理。战略管理会计通过对企业内外部的经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术、竞争等因素的分析，为企业战略制定提供信息并协助企业制定发展战略，并对其进行实习与评价。而企业战略成本管理不只局限于企业内部影响产品成本活动，也涉及到企业供应商、销售商、外部的客户、竞争对手等与产品生产有关的活动。价值链会计的主要内容包括供应链分析、作业链分析以及行业、竞争对手信息分析。

价值链会计通过对供应链上的制造商、销售商、服务商等环节分析，跟踪反馈供应链上的资金流和物流，了解其数量及流速，以及对作业链进行分析，辨别能否降低作业链上的成本，取得成本优势的持久性。并且通过与行业、竞争对手的各种信息进行比较，评判自身的竞争地位，便于企业及时地做出各种战略管理策略。

通过以上分析可以看出，战略管理会计和价值链会计在会计目标、对象、内容等方面虽然存在一些差别，但在大的方面基本上是相同的。这是由于战略管理会计产生于战略管理的需要，价值链会计产生于价值链管理的需要。无论是战略管理会计还是价值链会计，都是获取竞争优势、实现企业价值最大化的工具；而最主要的竞争优势的分析方法是价值链。因此价值链管理实际上是战略管理一种具体方法，价值链会计自然就是战略管理会计中的一个部分。今后应该在战略管理会计的框架下来研究价值链会计，这样就既可以避免一些重复性研究，又可以使理论研究成果具有更大的实际应用价值。

[参考文献]

[1]李勇，何广涛。基于价值链理念的会计管理框架重构。会计时空，2004.