品牌战略的理解篇1

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1005-5312(2010)20-0183-01

一、奥美的360度品牌管理工具

奥美国际在20世纪90年代初提出了“品牌管家”的管理思想。品牌管家实际上是一套完整的企业规划,用以确保所有与品牌相关的活动都反映品牌本身独有的核心价值及精神。到20世纪90年代中叶,随着整合营销传播(IMC)观念的风行,奥美又提出“360度品牌管理”。360度品牌管理强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。奥美的品牌管理之道,是一个完整的作业过程,它确保所有的活动都能反映并忠于品牌,以及积极地去管理产品与消费者的关系。而累积品牌资产,要从六方面去努力:产品・声誉・顾客・卖场通路・视觉识别和形象 。

二、肯德基的品牌文化营销

品牌文化营销是产品文化营销的进一步发展。在现在市场营销活动中,品牌已不仅仅是方便人们对产品、企业的识别的标志,更成为产品形象和企业文化的象征,有着极其丰富的文化内涵。可以说,企业建立品牌的过程就是不断积累文化个性的过程。而品牌文化营销即是把先进、优秀的文化融入到品牌中去,提升品牌的价值,充实品牌资产,建立起一个超值的文化品牌。相对于质量、价格、售后服务等产品要素来说,品牌的文化内涵是一种更深层次的竞争要素,企业在文化内涵上的品牌竞争是一种更高境界的较量。

形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时,肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话,那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距,不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰,而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

三、肯德基品牌形象塑造的启示

强有力的品牌能帮助建立鲜明的自我形象,人们购买不只是因为质量上乘,同时也是为了塑造自己的形象,是自我社会地位和身份的象征。消费者在选购品牌时不像以前那样偏重理性的考虑,而更注重使用不同品牌能体现不同的自我与情感。所以未来品牌管理的核心与基石就是如何有效地强化品牌与消费者的关系。

(一)广告诉求和品牌的形象保持持续一致,坚持个别化品牌营销策略

现代消费者的生活正向个性化和多样化发展。一方面,人们带着强烈的自我与自主意识,在日常生活的各个领域中生活着。人们试图通过自我显示来向他人展示自己在某一方面的魅力,希望通过品牌消费表现出自己独特的个性和品味;另一方面消费者行为也向着多样化发展,生活成为一个剧场,人们存在着一种想要借助于演出而体验另一种生活的愿望,消费者向着多变的和感性的生活者转化。面对个性化和多样化的消费倾向。

运用以消费者特点为基础的资料库的信息开展个别化品牌营销,能够为品牌带来其它方式所不能提供的利益,也使营销更容易成功。

(二)不断整合行销资源提升品牌资产

要强化品牌与消费者关系,企业应当在以消费者为中心,在使顾客满意到顾客忠诚的经营哲学指导下,将个性化营销与整合营销传播策略有机结合起来应用于实践。

首先,品牌策略设计要深入了解消费者心理变化,找到能让他们动心的地方,即认知他们生活和自我观念。更深层次意义上讲,是品牌理念帮助品牌与消费者产生共鸣,从竞争中脱颖而出,进而建立起一系列协调一致的品牌创建策略。

品牌战略的理解篇2

美国品牌学大师凯文?莱恩?凯勒（Kevin Lane Keller）在其《战略品牌管理》一书中提到：“地理位置或某一空间也可以像产品和服务一样成为品牌。”[1]区域品牌就是指一个地区的区域特征和整体形象。从狭义概念来说，区域品牌特指某个地区的特色“产业集群”，具有较大的生产规模、较高的市场占有率和较强的社会影响力，并为该地产业与企业所共同拥有的知名品牌[3] [4]。正如一个城市的文化会多多少少影响一个企业的文化一样，区域品牌也会影响其范围内的企业品牌。

一、区域品牌对企业品牌的功用

1.提供良好的发展环境

区域品牌不仅拥有大量信息和品牌知名度与影响力，还具备一定的成功经验，这些都给企业决策者免费提供了许多有价值的多种资源，为企业品牌的创建打下坚实的基础。同时企业品牌的宣传与推广可借助区域品牌的影响与威望，更轻松地进入相关领域和消费者视野。此外，区域品牌是外界品牌竞争的一大威胁，这也为企业品牌的发展提供了一个良好环境[4]。

2.提供增长价值的平台

区域品牌可以看做是企业发展的“黄金招牌”。区域品牌以其自身优势能够为企业及其产品与服务汇聚各种优势，增加商业附加值，使得企业竞争力提升、企业品牌价值增长。当然，一个发展较好的区域品牌自身的品牌价值也会逐渐提升，连带着相关的企业品牌也会在无形中提升自己的品牌价值与社会影响力[5]。

表1 企业品牌战略体系的构成要素及其内涵[2][7]

3.提供可持续发展的保障

区域品牌作为一个品牌集合磁场，对企业品牌的维护起到一个“天然保护罩”的作用。而“保护罩”内的各企业也面临着相互竞争，优胜者的资源成了优势资源，不仅为其他企业提供经验，更为自身提供了高品质的经营资源，为企业的可持续发展和企业品牌战略的实施提供了重要的后续保障[6]。

二、区域品牌影响下的企业品牌战略体系的构建

1.企业品牌战略体系构成要素的界定

企业品牌战略体系从时间视角分为总体战略和阶段战略，阶段战略又分为品牌创建战略、品牌实施战略和品牌管理战略。构成这一般企业品牌战略体系的主要要素可概括为以下11项，如表1所示。

2.企业品牌战略体系的构建

在构建企业品牌战略体系中按战略目的分为“促进自身发展”、“符合经营目标”和“扩大社会影响”三大部分，纳入构成一般企业品牌战略体系的11项品牌战略，加入“区域品牌”这一因素影响考虑，构建基于区域品牌影响的企业品牌战略体系。如图1所示。

图1 基于区域品牌影响的企业品牌战略体系

基于区域品牌影响的企业品牌战略体系图清晰的展示了以“促进自身发展”为目标的九项企业品牌战略，包括品牌定位、品牌创新、品牌保护等；以“符合经营目标”为目标的9项企业品牌战略，包括品牌理念、品牌营销、品牌延伸等；以及以“扩大社会影响”为目标的6项企业品牌战略，包括品牌承诺、品牌文化、品牌宣传等。其中，有相对独立的战略也有目标重合的战略，8项具体战略需要考虑到区域品牌的影响作用。

三、区域品牌影响下的企业品牌战略的分析与实施

1.区域品牌影响下的企业品牌战略因素分析

企业品牌战略体系中的8项品牌战略因素需要考虑区域品牌的影响作用，包括品牌定位、品牌维护、品牌创新、品牌文化、品牌宣传、品牌营销、品牌延伸、品牌理念。

品牌定位同目标市场息息相关，倘若该目标市场被包含在区域品牌的目标市场中，企业品牌即可在一定范围上跟随区域品牌进行定位。品牌维护要依据内外环境对品牌的影响进行品牌形象、地位、价值的维系，企业品牌可以在区域品牌影响范围内进行相关维护活动。品牌创新在狭义范畴上分析，自主创新是最好的方式，不过如果依托相关资源，区域品牌的资源是最可靠、最具竞争优势的。品牌文化是无形的价值灵魂，当企业品牌文化在某些方面越接近区域品牌文化时，往往越会被消费者认可。品牌宣传的目的即是让更多的潜在消费者了解企业或企业品牌，让消费者了解一个企业品牌是一个已有影响力的区域品牌的“子品牌”或相关品牌会容易得多。同品牌宣传相似，企业品牌营销时亮出相关有影响力的区域品牌是一种非常有效的营销手段。品牌延伸有一定的风险性和不确定性，倘若借鉴区域品牌的成功经验，成功率会大大提升。品牌理念同品牌文化一样，企业品牌理念越靠近区域品牌的成功理念越容易被社会普遍认可。

2.区域品牌影响下的企业品牌战略的实施

品牌战略的理解篇3

中图分类号：C939　文献标识码：A　文章编号：1674－1722(2012)01－0044－12

一、引言

自2008年世界金融危机爆发以来，众多以出口加工为经营战略的中小企业面临着日益严峻的生存危机。因此，利用品牌战略促进企业转型就成为了企业领导者们的共识。然而，在笔者参加的某行业协会中小企业转型座谈会上，有34家企业负责人却对品牌战略提出了质疑，认为品牌战略没有对企业经营产生实际效果，反而拖垮了企业，目前已放弃了品牌战略的实施。

上述34家品牌战略失效的企业中，某水产品公司的案例最具代表性。该公司主营业务为海鲜产品的加工出口，产品全部出口到日本、韩国、欧洲、美国等地。在金融危机前，年均营业额为8635万元，目前则下降到了3781万元。该公司为了摆脱对国际市场的依赖和避免低利润竞争，将公司的转型定位在了实施品牌战略，通过实施自主品牌营销拯救公司生存危机。该公司自2009年3月实施品牌战略以来，累计投入资金已超过3160万元，大力了开展品牌营销。然而，2011年11月，该公司却因为资金周转困难而不得不终止品牌战略，同时品牌战略并没有起到提升经营业绩的作用，年均收入依然停留在3200万元线下，公司目前处于巨亏中。

品牌战略为何没有起到促进企业经营的效果?34家企业的品牌战略为何失去效用?为了研究这一问题，笔者对上述34家企业决策者进行了访谈及问卷调查，总结了中小企业在品牌战略实施中存在的一些共性问题，并提出解决对策，期望能为陷入品牌战略困境的中小企业经营者提供一种新的解决思路。

二、中小企业品牌战略实施失效的原因分析

1、中小企业品牌战略实施过程中存在的问题

为了分析中小企业品牌战略失效的原因，笔者对品牌战略失效的34家企业负责人进行了访谈及问卷调查，并对典型企业进行了现场调研。调研数据源于某全国性行业协会组织的座谈。座谈代表来自全国各地167家中小企业的所有者。笔者抽取了具有代表性的已经实施了品牌战略的34家企业作为访谈和调查对象。根据访谈和问卷调查的统计结果，在34个中小企业样本中，品牌战略实施存在如下主要共性问题，如表1所示。

2、中小企业品牌战略失效的原因分析

综合样本企业品牌战略实施过程中存在的共性问题，以下原因导致了品牌战略的失败或没有达到预期效果。

(1)决策者品牌战略知识的缺乏导致战略目标实现程度受限。受访的34位企业负责人普遍认为，品牌战略就是设计一个品牌标识，注册商标，然后打广告。对于品牌战略的决策、方案设计、战略执行、战略控制等内容则基本不了解，且认为这些流程都是形式，没有实际价值。正是由于企业决策者的品牌战略知识缺失，限制了决策者对品牌战略概念的理解，造成了一种片面的认识和判断，从而导致了整个品牌战略体系构建的不完整及对战略目标的错误理解。如企业决策者简单的追求广告推广带来的短期业绩提升，一旦广告不能带来业绩提升，就认为品牌战略没有实际效果，从而放弃品牌战略或将其处于停滞状态。

(2)决策者缺乏科决策技能导致战略脱离实际。34名受访者在做品牌战略决策时，均没有进行仔细的内外部环境分析研究，只简单的模仿其他企业，没有科严谨的决策过程。正是这种盲从性的决策行为，导致了企业品牌战略没有立足的土壤，脱离了企业实际。例如，有27家受访企业，在内部组织机构不健全，人力配备不足，内部管理流程混乱，产品质量管控体系缺失等问题的情况下，盲目投入大量的资金实施品牌推广，结果由于管理能力欠佳，产品质量、售后服务等出现严重问题，导致品牌战略流产。还有的企业在引进咨询公司设计品牌战略时，完全忽视企业的实际资源投入能力，超额负债实施品牌推广，结果造成公司资金周转困难，威胁到企业生存，最终不得不放弃品牌战略的实施。

(3)企业缺乏品牌战略规划专业人才导致战略体系设计不完整。除引进咨询公司设计品牌战略的3家企业外，其余受访企业均无专业的品牌战略规划人才。其品牌战略规划工作仅有设计品牌标识、制作和投放媒体广告组成，因此也就出现了有的企业甚至没有品牌战略设计的具体文本，或者缺少了诸如资源预算计划、评估措施等控制性流程。从而导致了企业品牌战略实施流程混乱，方向不清，目标不明，过程失控，结果造成品牌战略失效的问题。

(4)企业内部管理能力有限导致品牌战略执行失控。多数企业由于对品牌战略认识较为片面，忽略了自身管理控制能力，没有认真分析研究和解决企业自身存在的问题，迫于生存压力匆忙实施品牌战略。而外部激增的压力则使企业内部更加混乱，在营销、生产、物流、售后服务等环节上都出现了人力不足，资源不够，产品质量下降、服务滞后等问题，最终导致企业组织架构严重变形，内部衔接流程断裂，造成品牌战略执行失控。

(5)企业现有产品力水平较低制约品牌力提升。样本中所涉及到的企业，产品力水平都有所欠缺。典型的特征是：没有相对稳定的生产能力；没有完善的质量控制体系；产品研发管理体系缺失，无新的突破方向；产品线结构不合理；运营管理能力低，经常出现窝工、返工现象；成本相对较高等。这些企业相对较低的产品力水平，影响了品牌形象，制约了品牌力的提升，从而无法实现战略目标。

(6)企业缺乏资源规划能力导致品牌战略实施后继乏力。样本中的企业在实施品牌战略时，多数没有进行资源投入规划，没有认识到品牌战略是一个需要长期的、持续投入的过程。在品牌战略实施初期，企业基本上将资金一次性用尽，投入到品牌推广中，无钱则立即停止，有充裕资金时再继续投入。如此不均衡的投入，一是刺激了企业不切实际的回报期望；二是影响品牌形象推广的连续性，不利于品牌在消费者中建立起稳定、清晰有效的品牌认知。而3家引入咨询公司品牌战略方案的企业，则完全照搬咨询公司设计的资源投入计划，忽视公司实际的资源投入能力，大举借贷融资投入，最终导致资金周转困难，危及企业正常运营，且其投入的大量资源没有形成实质性回报，只能放弃品牌战略实施。

(7)员工缺乏培训导致品牌战略执行力下降。受访的企业在品牌战略实施前，均没有对员工进行相对应的思想观念、职业技能等的提升培训。决策者自行决定，自行实施，员工们依然我

行我素，事不关己，这样的战略决策缺少了群众土壤，实施起来面临较大的阻力，最终制约整个品牌战略目标的实现。

三、避免品牌战略失效的流程约束法概述

1、流程约束法的概念

所谓流程约束法是指从整个品牌战略规划的流程上对其进行控制，对实施过程中的每一个步骤均加入控制条件加以约束，即：按照品牌战略规划的完整流程，在每一个流程的内容上设置控制条件开关，只有进行完上一个流程，并获得通过后，才能进行下一流程的工作，反之则停止，依此类推，最终形成一个闭环控制链。通过这样一个清晰明确、操作简单的流程控制工具，引导中小企业决策者在整个品牌战略规划过程中，按步骤依次落实，最终实现战略目标。

2、流程约束法的具体内容

品牌战略规划流程约束法简称为3M3S约束法，3M3S是宏观环境分析(Macro-environment Analysis)，中观环境分析(Meso-environment Analysis)，微观环境分析(Micro-environment Analysis)，战略制定(strategy Formulation)，战略实施(strategy Implementation)，战略评价(strategic Assessment)的首个单词首字母缩写。由上述六个品牌战略规划流程构成了3M3S流程约束法的主要模块，并在每一个模块中设置子流程和控制开关，以达到控制和约束的目的。

图1为3M3S构成的流程约束环。

3、3M3S流程约束模块下的子流程及控制开关

为了达到战略决策科严谨、战略子系统相互衔接、实施动作紧密相关、目标设置科合理、战略评价切实有效的目的。在3M3S的6个主要流程下设置了不同的子项以及相应的控制开关，以下为子流程内容，如图2所示：

为了达到对流程的约束性，在子流程的内容下，设置了控制开关，如表2所示。

四、3M3S流程约束法的具体应用

3M3S流程约束法建立在整个品牌战略制定的流程上，其中突出了对三个环境的分析，这是品牌战略决策的核心部分，只有确定整个经营环境是稳定的、积极的状况下，才能确定企业可实施品牌战略，再依次实施品牌战略制定、实施、评估这三个流程。下面以某家纺产品出口加工企业为例，举例说明3M3s流程约束法的具体应用。

1、企业及3M3S流程约束法导入背景

某家纺公司，成立于2001年，经营模式为床上用品、家居布艺产品的OEM，年均营收5300万元，2008年受世界金融危机冲击，经营业绩整体萎缩近40％，对企业的生存产生了重大影响。2009年，企业决策层决定实施企业转型，核心切入点为实施品牌战略，通过品牌战略拉动国际、国内两条销路。

2009年初，笔者应该公司的邀请，为其决策者及相关工作人员进行了基于3M3S流程约束法的品牌战略规划培训。该公司在此约束工具下，成功的进行了品牌战略规划和实施，截止至2012年2月，公司品牌战略第一阶段任务完成，基本建立起了品牌战略管理体系，并在品牌战略的拉动下，提升了企业的全面管理水平，提高了企业形象，带动了企业经营业绩增长，其年度经营业绩已恢复至5000万元线上，并稳步增长，利润水平也从8.1％增长到14.27％，品牌战略已初见成效。

2、家纺公司3M3S流程约束法下的品牌战略规划步骤及实施过程

(1)工作准备阶段(7个工作日内)。主要内容为：决策层召开会议，统一思想认识，统筹人力及资源，成立品牌战略推进委员会及各级组织，安排工作任务；相关人员调研考察，走访成功企业，收集资料文献，统计数据。

(2)3M分析阶段(10个工作日内)。主要内容为：在会议室内设置3M3S流程看板，根据子流程中的内容和控制开关逐一对照实施，分别从宏观环境、中观环境、微观环境三个方面对企业经营环境作出判断和定位。其中宏观环境和中观环境分析时，由于企业缺乏专家智力支持和人力缺乏，购买了某权威研究机构的行业分析报告。在微观环境方面，由企业决策者和内部员工共同分析，主要使用了SWOT等分析工具。并对3M进行整体评分，制定分值统计表，评价可通过性，形成决策层通过性决议，为下一流程实施打开阶段控制开关。

(3)品牌战略制定阶段(40个工作日内)。首先撰写品牌战略可行性报告(主体为3M分析中的内容和结论)，交董事会讨论和表决，董事会批准后，开始进行品牌战略方案的设计和文本的撰写，主要包括：品牌策略选择、品牌定位、品牌形象设计(标识、名称、品牌语言、包装、广告、终端零售店形象等)、品牌推广策略、品牌质量控制方案、品牌资产管理方案、品牌战略资源投入计划、品牌战略组织及制度设计、品牌战略实施计划、品牌战略绩效考评方案。其中在品牌形象设计方面，由于企业缺乏专业设计人才，统一外包给某广告公司。所有品牌战略方案中涉及到内容，均由决策者参与，在文本完成后，上交品牌战略推进委员会审查，并对存在的问题进行即时修改。

(4)品牌战略实施阶段(2年8个月)。主要内容为：召开品牌战略实施大会；对员工进行定期教育培训；整改内部在管理上存在的问题，完善各类组织和管理制度，实施产品力专项整改(研发体系、生产工艺、生产线、生产流程、质量体系、客服体系等)；筹措和规划品牌战略保障资源(资金、人力、物力)，设立品牌战略专项账户(品牌战略首期3年，共投入1000万元)，开展品牌定向推广(国际国内电商渠道、国际国内行业性展会、省内重点城市形象店建设、终端店面所在地媒体推广[纸媒、电视台、网络、DM页投递、楼宇电梯])，其形象店建设主要与商合作，以缓解资金压力；逐级推进绩效考评。

(5)品牌战略评价阶段(2个月内)。家纺公司在2011年末2个月内实施了品牌战略评价，从个人到组织，自下而上的总结了品牌战略实施工作，查找品牌战略存在的问题，并引入专家对品牌效能实施调查和评价，为品牌战略中期实施做好准备。

3、3M3S流程约束法的实际效用评价

从某家纺公司应用3M3S流程约束法的实际效果来看，该方法存在以下实际效用。

(1)规范决策者的决策过程，有利于风险控制。3M3S由于突出了对三个环境的分析，并且对其中的关键性内容设置了控制开关，有助于决策者按照一定的逻辑顺序和程序，对企业所处的内外部经营环境作出相对可靠的判断，做出符合企业具体实际的决策。同时，该方法在一定程度上规避了由决策者直觉决策带来的随机试错风险。

(2)规范企业品牌战略实施流程，有利于战略目标的达成。3M3S流程约束法利用简单的直线式结构来规范企业品牌战略实施的整个流程，有助于企业的理解和掌握，其中的控制开关能有效促进企业抓具体的工作落实，并对实施过程中存在的问题进行回馈性检验，能够使企业及时纠

正目标的偏差和调整战略对环境的适应性，有利于企业实现战略目标。

(3)增强企业科管理意识，有利于企业管理能力的提高。由于广大中小企业自身实力的限制，其管理意识及管理手段都存在诸多问题，多数中小企业管理者凭借经验管理企业日常事务，不擅长通过科的手段和方法对企业实施系统化管理，以至于中小企业管理经常是越管越乱，疲于应对。某家纺企业总经理认为：3M3S流程约束法看似只是一个品牌战略规划的应用工具，实则是一个企业管理中的万能工具，它为中小企业决策者带来了一种理念冲击，即管理态度需要具备科性、严谨性，管理手段需要系统化、流程化、可控化。事实上，该家纺企业已将3M3S流程约束的主要原理和架构应用到了其他管理决策中，并取得了较好的效果。

3M3S流程约束法存在的主要不足：在具体应用中，由于缺乏已经证明了的、可应用的风险指标具体数值，企业在分析诸如战争风险、自然灾害风险等内容时，缺乏有效的数据和标准支持，只能按定性方法来进行分析和做出可能性结论。同时，控制开关内设定的参考值对于那些具有冒险倾向的决策者可能起不到强化约束作用，有可能为战略实施带来一定的风险。

4、使用3M3S流程约束法应注意的事项

在应用3M3S流程约束法时，需要注意以下事项：

(1)决策者应重点关注3M分析。在3M3S流程约束法中，之所以把3M3S设置为流程始端，目的在于经营环境分析有助于决策者认清当前及未来的形势，确定企业发展目标，为品牌战略选择和品牌定位夯实前提基础。因此，企业决策者应把品牌战略的重点放在对经营环境的分析上，这不仅有助于品牌战略决策，更能促进企业把握整体经营战略。

(2)企业实际投入能力是战略决策的核心原则。任何战略决策都不能脱离了组织实际，尤其是资源的投入能力。中小企业资源投入能力有限，在品牌战略规划时，不能一味的追求品牌传播速度和覆盖率，以免在品牌推广上浪费太多资源，拖垮企业。但也不能减少必要的推广费用，不然起不到品牌力的助推作用，使品牌战略丧失应有的效能。

(3)解决内部问题是实现战略目标的根本。在整个品牌战略流程中，企业应该优先解决在3M分析中发现的问题，尤其是内部管理上的问题。只有解决好“安内”的问题，才能实施“攘外”的战略。否则品牌战略实施容易陷于混乱，会导致战略执行力降低，战略目标动摇，战略资源枯竭等问题。

(4)适度引入智力支持者。中小企业在实施品牌战略时，由于缺乏专业的战略规划和设计人才，可以根据企业自身的资金投入能力，适度引进咨询公司提供专业帮助，以弥补自身在战略体系设计能力上的不足。

(5)决策者应积极参与到智力支持者的战略制定中。在引进咨询公司或其它智力支持者时，企业的决策者应全程参与到战略制定的全过程中，并按照3M3S的流程要求咨询公司按步骤实施，其中要重点把握咨询公司的设计和企业的实际相结合，要本着实事求是、量入为出的资源投入原则进行品牌战略设计。

品牌战略的理解篇4

如何定位企业战略的核心；

如何处理企业发展与品牌发展的关系；

如何协调中长期目标与短期目标之间的关系；

如何管理与公司重构有关的品牌问题；

如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心；

如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展；

如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场；

在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应；

如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。

如何解决这些难题?基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案(BrandUp)。

品牌管理的角色转变

随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。

全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节。比如采购、生产、研发和品牌也在不断本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。

产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例。GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是将多元化战略视为经典；微软是有限多元化战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元化的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护(如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等)，因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。

品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，即所谓的“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定了企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。

日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Sub―brand)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌产：品品牌子品牌服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。

从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理连接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。

品牌管理核心的转变

伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生相应改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。

品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然地想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确地描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。

品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重挑战，一方面尽可能追求独特的定位(UPS)；另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别

还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。

从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往只能给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标――培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术层面提升到战略层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。

品牌提升道、策、术

在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点，以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。

以“道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力研究消费者心理，对消费者价值观和品牌理念进行分析的却凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。

品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。

“术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将三大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融会贯通，在汽车／制造／能源、银行／现代服务业、房地产／时尚／体育、电信／IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。

BrandUp：新环境下的新方案

传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元化品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称之为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。

品牌战略的理解篇5

事实上在这个问题之前，企业应该先学会衡量自己的内部条件和外部条件两方面，我的品牌是生长在什么样的土壤上？具备什么样的先天条件？这些必须先明确。迈迪的品牌架构咨询中通常会用“三大领域九大要素”的评估方式来帮助企业了解自己是否适合多品牌的运营。

在品牌架构之外，品牌战略中的另一个重点是品牌定位问题，定位在每个企业的理解可能不太一样，迈迪理解的品牌定位包括Who和What两大问题，Who指的是品牌面向谁，也就是目标消费者，what指的是品牌代表什么，也就是品牌资产。这两个问题的答案是品牌的根据地，是应该在品牌建设的一开始就想清楚并且坚持去做的。品牌定位问题也是很多企业缺失的，有的企业名头很大，但是品牌本身的内容空洞或者缺失，我们叫做品牌空心化的问题。如果企业自己的定位本身在不断游移的话，此时进行投入其实每次投入都是在蜻蜓点水，花这个钱是没有价值的。

品牌战略的不清晰还会直接影响到第二个方面——产品战略。产品战略是品牌在营销活动的最直接体现，如果品牌战略很清晰，那么对于产品战略能产生直接的指导作用。

而现在我们大多数企业产品战略问题首先集中在多而不强。很多企业的产品做得特别的多，但却没有自己的核心产品，或者产品之间分工非常不清晰，自己打自己的情况经常出现，相互之间不经意间就把自己干掉了。用俗话来说就是“只生孩子不养孩子”。

品牌战略的理解篇6

中国是世界制造第一大国，但中国制造却缺乏国际认知的品牌，中国制造与品牌的悖论是一个令大多数中国企业痛苦的矛盾体。

长达16年营销与品牌策划高管实操经验和7年咨询业的经历，博锋深深体会到，目前中国市场环境和10年前完全不同，中国企业遇到太多的系统问题：

1.中国企业缺乏系统解决方案。企业的经营活动是由各个全价值链互补平衡的系统工程，但中国企业缺乏建立系统解决方案的能力。

2.中国企业的品牌与营销的断裂。目前中国市场大部分中小型企业品牌和营销是断裂的，多以价格作为第一因素。中国企业品牌与营销的平衡关系不强。

3.中国企业需要系统提升营销溢价。中国制造业产能具全球规模，但只能赚取产业链的最低端利润，中国企业普遍缺乏品牌溢价盈利模式。

4.中国品牌应针对消费者创新。中国企业品牌年轮很短，企业针对新老消费者更替，提前敏锐制定品牌创新的能力不足。

系统解决方案的五大元素

博锋认为，一个公司在市场层面的系统解决方案由五大元素组成：公司战略、品牌战略、营销力、战略性产品、战略组织配伍。

公司战略，是决定公司进入市场的战略制定、战略分析、战略选择、战略论证、战略导入、战略管理等一系列的战略管理过程。公司战略制定的正确与否决定了企业最终能走多远。

品牌战略，是一种公信力资产，以其价值影响力塑造公信力，保证了公司战略实施的成功。而战略制定的正确性与准确性对塑造品牌又起关键作用，采用低价战略还是溢价战略所塑造的品牌价值是不一样的。

营销力，是一个公司在市场层面的营销竞争能力，以往人们对营销竞争能力简单划分为营销队员的单兵作战能力。而博锋认为营销力是基于一个正确的战略指导和品牌愿景统摄下的团队组合力。

战略性产品，是一个公司在市场营销层面全面支持公司战略，体现品牌价值的关键产品。战略性产品和战略与品牌的关系可从两个方面体现：

1.战略性产品支撑了战略与品牌的定位与实施：战略性产品是应运企业的战略转型和品牌创新而生的产品，可全面支持战略转型成功。

2.战略性产品的溢价可以使品牌获得更大力度的传播，扩大品牌影响力，反哺产品的销售。

当一个公司制定公司战略，拥有品牌战略、战略性产品，同时也具备了相应的营销力后，还必须配备相应的战略组织。市场层面战略组织又分有两块：一是企业内部的战略组织，如品牌、营销、市场研究等，二是企业外部的战略组织，如销售客户、外脑机构等。一个企业战略组织配伍越健全，战略执行就越有保障。

惠而浦：系统解决方案支持战略重铸

美国惠而浦公司是一家世界级的著名家电企业。基于跨国公司浓重的专业产品理念，其中国战略规划是“为用户提供织护用品最专业的洗护服务方案”。这种看似很人性化的专业，其实，在中国消费者心中是没有任何冲击力的。

在中国市场营销竞争中，中庸的营销就意味着缓慢和停滞，而缓慢和停滞就意味着死亡。惠而浦公司这家世界级的洗衣机企业进入中国市场16年里，屡屡亏损，美国惠而浦公司急于扭转这种市场颓势，先后换了8位中国总裁，相继采取各种激进的包括低价营销的市场策略。2006年，其产品销售溢价仍然低于行业基价约20%。惠而浦在中国市场的表现，一边是跨国公司的高成本运营，一边是急功近利的低价营销，投入产出的负差自然导致亏损。

2007年，上海极品策略机构正式与美国惠而浦合作，连续两年为其制定了品牌溢价战略，并承担了惠而浦公司洗衣机三大战略性产品的策划与传播。

上海极品策略机构从中国市场竞争大格局和对中国消费者文化的深刻洞察，发现惠而浦公司在中国市场上犯了一个方向性战略偏差——惠而浦这个百年企业为中国消费者提供低价洗衣机。博锋认为，这个战略是错误的！消费者希望获得的是一种“百年品牌”的精神满足，绝不是低价。

随即，上海极品策略机构为惠而浦公司制定了中国市场洗衣机“三角战略制衡”的竞争方针，针对强势国际品牌西门子、强势本土品牌海尔，以及中国低端洗衣机的三大格局，制定“百年品牌、百年技术”为核心的走溢价营销国际品牌战略方针，通过系统传播惠而浦“百年品牌”的品牌价值，以及传承“百年全球技术”来打造惠而浦公司洗衣机的战略性产品，从而全面提升惠而浦公司洗衣机的销售溢价，扩大营销规模，建立中国强势市场竞争力，最终系统解决在中国市场营销的困境。

两年时间，惠而浦洗衣机推出三大战略性产品，使该公司产品销售溢价高出行业基价约13%，市场占有率从原来不到1%上升为3.9%。

索伊冰箱：系统解决方案支持建立大区隔战略品牌

中国市场在全球形成一个独特的两极化市场——一、二级市场和三、四级市场。

两个巨大的市场板块可以创造一种大战略区隔的品牌。索伊冰箱就是一个在中国三、四级市场塑造冰箱第一品牌的战略案例。

在一个强手如林的白电产业，在一个十分成熟的冰箱市场，一个全新的品牌、资源有限的企业还有出头机会吗？

2007年11月，索伊电器有限公司和上海极品策略品牌营销策划机构达成三年战略合作。上海极品策略品牌营销策划机构为索伊提供的战略目标：

（1）集中全部战略资源聚焦中国三、四级市场，在三、四级市场做标杆品牌。

（2）锁定三、四级市场做大索伊品牌，和其他大品牌形成差异竞争。

（3）通过公关新闻传播、会议营销等手段，迅速提升索伊品牌的影响力。

（4）打造索伊全新的厂商战略联盟。

在系统解决方案战略实施上，极品策略协助索伊冰箱一步步落地：

第一步：打造战略区隔第一品牌。通过在三、四级市场系统策划、传播，全面提升索伊品牌知名度，全面奠定索伊在中国冰箱的战略竞争力。

第二步：塑造首脑符号。塑造索伊正业首脑的品牌知名度，提炼思想内涵，使索伊厂商战略联盟成为精神领袖和中国家电首脑符号思想人物。

第三步：学习型营销团队建设。全面建立索伊企业学习型营销团队，支持在三、四级市场的营销。

第四步：创造招商机会。努力将索伊冰箱打造成一种投资财富商机，用两年时间系统传播放大这一投资财富商机。

第五步：树立榜样商，提升忠诚度。通过赠送书刊，会议培训，提升经销商忠诚度。持续两年针对索伊优秀经销商树立榜样，增加经销商经营索伊品牌的荣誉感。

第六步：提升索伊品牌影响力。三年内持续策划索伊十个产经事件，快速提升索伊品牌影响力。

系统解决方案最终使索伊知名度在三、四级市场全面迅速提升，成为三、四级市场第一冰箱品牌，使索伊产品从2007年的50万台，到2010年的300多万台，进入中国冰箱行业前四名。

前锋热水器：系统解决方案实现战略性产品创新成功

上海极品策略机构用了两年的服务，协助老国企前锋集团运用战略性产品创新成功，达成整个公司战略转型。

前锋集团是1958年建立的军工企业，1981年选择以热水器为主的家用燃气具系列，成功实现了军企转民企。前锋一直以燃气热水器为主产品，局限大西南地区销售，以中低价格销售。发展中遇到了很多问题：品牌偏老化，主营产品溢价低，经销商多但规模小，渠道再造困难。

如何改变前锋的现状？极品策略给出了答案：关键是找到战略性产品，改变产品结构，拉动渠道再造，提升产品溢价，再造品牌通过战略性产品在消费者心目中的地位，特别是在年轻消费者中的品牌价值认知。这成为前锋战略转型的关键。

双方进行充分战略评估后，选择近吸式烟机作为战略性产品突破。

前锋战略性产品系统解决方案实施如下：

（1）占据品类制高点：抢先抓住近吸式烟机行业快速发展机会，抢先占位。

（2）在新品类中打造强势品牌：战略性产品的营销主题为“中国近吸式烟机的领航者”，和传统烟机进行战略区隔。

（3）普及消费者对近吸式烟机的认识，启动并培育市场。改造和提升渠道结构，注意KA店与专卖店营销能力的提升，健全销售网络。

（4）战略组织支持：建立规范化战略新产品营销组织和管理流程。

（5）战略性产品体系再造：为了更快更大力度把近吸式烟机这个战略性产品打造成功，前锋抛弃全部传统烟机，只做近吸式烟机。

（6）战略性产品的传播：系统开展两年近吸式烟机的战略性产品的传播，使前锋成为中国近吸式烟机领航者。

经两年战略转型，前锋年销售近吸式烟机达40万台。

爱思特洗菜机：系统解决方案助中小企业走出死亡

中小型企业资源有限，市场基础薄弱，中小型企业要由小做大，必须在产品上下功夫，但创新成功的难度巨大，不少中小型企业在创新中方法不当，反而陷入新的困境。因此系统解决方案有助于中小型企业走出死亡。

中山市爱思特电器有限公司2005年发明了利用臭氧分解、降解农药毒素的解毒洗菜机。但在2009年前，爱思特三年销售额仅几百万元，企业生存艰难。

2009年，爱思特和上海极品策略机构形成战略合作，导入新品类营销的系统解决方案：

（1）小公司，大战略

洗菜机关系到国民安全饮食的大问题。做好品牌，做好产品是公司的宗旨。爱思特制定了“创立一个新品类，在解毒洗菜机这个新品类中成为品类符号品牌”的战略。

（2）品类夺名，统摄心智

解毒洗菜机行业命名混乱，各种叫法如活氧机、果疏机、清洗机、富氧机、消毒机等等，就连爱思特早期产品也叫果蔬清洗机。

行业要做大，首先要有一个全新的又十分合适的品类名称，才利于这个新品类做大。上海极品策略机构为这个新品类起了一个新名称：解毒洗菜机。

（3）爱思特提炼出品牌“稀缺价值”

如何让爱思特品牌具有强大竞争力？将“关爱国民饮食安全”这一崇高社会责任和创新精神赋予企业品牌，成为一个“关爱国民饮食安全”的公益品牌。

爱思特广告口号为：“爱思特洗菜机，全家吃上无毒菜。”

（4）爱思特连环招商

爱思特连环招商策略由“打造公益品牌”、“ 提升品牌公信力”、“以品牌力吸引商家”三大方针，这三大方针通过以下四大步骤完成。

步骤一：爱思特，成为中国解毒洗菜机领袖品牌。

爱思特将品牌定位于中国解毒洗菜机的创始品牌，打造成中国解毒洗菜机的领袖品牌。这个定位在爱思特解毒洗菜机所有传播中系统展开。

步骤二：洗菜机，成为中国厨房家电四大标准配置。

为了强化消费者对解毒洗菜机的主动购买，爱思特在家电业的传播中提出了 “现代厨房家电四大标准配置产品——灶具、吸油烟机、消毒柜、解毒洗菜机”的概念，把解毒洗菜机和灶具、吸油烟机、消毒柜捆绑销售。

步骤三：策划解毒洗菜机100亿的新商机。

爱思特和行业杂志、亚洲品牌管学会共同对中国家电业发展趋势进行分析，评出了《2009年中国市场最具投资价值的商机和代表品牌榜》，解毒洗菜机也是最具投资价值的100亿商机之一，吸引了大批家电经销商加盟。

步骤四：针对经销商的招商广告专注投放。

持续在行业杂志等媒体连续聚焦投放，使一大批优质经销商选择了爱思特。

（5）丰富产品策略，让经销商有更多的产品卖

砍掉其他产品，集中资源专做解毒洗菜机。爱思特产品重新规划：战斗机产品、中档机型、礼品机型、高端机型、橱柜嵌入式机型。五大产品链对招商起到极好效果，使加盟爱思特的经销商有丰富的产品卖。

（6）渠道拼盘、做大规模

解毒洗菜机作为一个新品类，在专一传统渠道销量不大，采取渠道商下的家电、百货、礼品、电视购物、网店、异业联盟五种渠道销售，用多渠道拼盘做大销量。

（7）品类普及、公益传播

打造在洗菜机的公益领导品牌：2009年全年开展公益传播，与“品牌家电·影响中国爱心联盟”组织先后举办十多场捐赠解毒洗菜机的慈善活动。

经一年的新品类营销和全案推广，收效显著：爱思特2009年一年销量额大于前三年销量总和，增幅超过350%，2009年总策划费用及传播成本，仅占爱思特当年营销回款额的3.54%。

采访后记

博锋出生于军中名医之家，从小受到良好的知识教育，他拥有汉语言专业和医学专业双学历，先后从医、任市长秘书、成为第11届亚运会圣火传递策划人、第7届全国运动会圣火传递策划人，任职跨国公司营销高管职务和从事咨询工作。目前兼任中国传媒大学南广学院客座教授，欧盟经济论坛亚太区顾问，著述颇丰。

这种复合知识结构和大跨度的职业历练，使他对中国市场具有大政治观和产业趋势大格局的高度洞察力。

2008年，博锋建议太阳能光热产业向平板太阳能建筑一体化转型，在2011年成为实现。为此，博锋在2012年被欧洲经济论坛聘为顾问，两度受邀出席在意大利举办的欧洲经济论坛。

品牌战略的理解篇7

笔者就在这里结合自己近几年从事品牌战略咨询经历和对一些企业深入地研究，提出关于品牌战略失败的几个主要原因，供企业界、品牌战略咨询方面的朋友参考！

【情景一】

在幽静的茶楼里，谈起自己正在服务的民营企业，这位大学教授显得有些激动，于是开始向我大倒苦水：他为这个民营企业提供的品牌战略、营销战略咨询正进入到导入阶段，可是里面员工素质普遍比较低，对他们提出的一些概念、操作思路都不能理解，对整体的规划内容只有企业的高层能够认可，到了执行层基本上不知道该如何操作？为了让他们能够更好地执行，这位大学教授可以说是费尽了口舌，通过多方面的培训和不同层次的沟通，可是效果还是不理想。这可是着实让这位教授头痛。

【情景二】

在一次培训后，一个食品企业的老总把我约出来聊天，于是就跟我讲述他们企业在去年请咨询公司规划品牌战略失败的“案例”。他提到的最多的字眼是这家咨询公司理论化太强、太空洞，很多概念我们都不懂，并且有些东西根本不适合我们企业，一些概念性的东西把我们的员工搞得晕头转向，根本不知道该如何执行？结果，这个项目还没有进入导入阶段，就夭折了。这位老总也很痛苦 … …

上述这两种场景是我们在实际工作中经常见到的，咨询公司的人觉得企业人员素质低，而企业觉得咨询公司的理论化太强，实战性差，这样形成了一种观念上的对弈。

那么，如何扭转这种对弈情况呢？

在实际品牌战略咨询操作中，只有进行深入、适当的品牌战略导入工作才能让企业员工认同品牌战略规划成果，并有效执行，进而完成一个为企业成功导入品牌战略的过程。笔者在为企业提供品牌战略咨询服中，总结了关系品牌战略导入工作成败的几个关键点：

（一）对于品牌战略咨询的态度

这个问题已经是一个老生常谈的问题了，但是这里还要提出来，因为这在很大程度上决定着一次品牌战略咨询的成败。首先我们作为咨询顾问要让企业所有人员端正对品牌战略咨询的态度，一方面作为咨询公司不要为了业务，盲目承诺，夸大品牌战略的作用，误导企业。

另一方面，正确、清晰地告诉企业所有员工品牌战略的作用，尤其是对于民营企业的销售区域负责人。这点在咨询中经常遇到。我们都知道，很多企业（尤其是民营企业）都是在业绩下滑或特定环境下才找到咨询公司的，而很对企业已开始就把希望都寄托在咨询公司身上，更为可怕的事很多负责销售的区域主管，在业绩下滑的时候，更是期望通过咨询公司来帮助他解决销售问题的，这样的结果就可想而知了。

（二）品牌战略导入开始的时间

通常情况，我们在进行品牌战略导入时，都是向情景一中所述，在整体规划结束后才开始进行大量的导入工作，包括培训、沟通。而这种工作方法往往带来的结果都是——失败。

那么，在什么时候开始进行品牌战略导入工作比较合适呢？

笔者的经验是，品牌战略的导入工作应该是从项目启动就开始进行了，因为在项目的接触阶段，笔者对其业进行一次初步的诊断，了解企业目前的状况和大致的问题，这里边一个关键性的工作就是要了解员工目前对品牌、营销的了解情况，这可以为我们后续的品牌战略规划和导入工作做好铺垫工作。

接下来，当项目进行到品牌诊断阶段，我们发现的企业存在的品牌问题，我们就在宣读、讲解诊断报告之前进行品牌相关问题的一个研讨和培训，首先让员工了解这些品牌的基本概念，并一起进行讨论，然后解读品牌诊断报告时就不会出现听不懂或是感觉空洞的情况了。如此就搬，到了那个阶段都要先进行研讨和培训，让他们在理解各个部分的作用、概念和相关知识的基础上，再沟通就相对容易得多了。

（三）品牌战略规划的阶段性

这个问题关系到品牌执行工作的成败。我们很多咨询公司都是要么为客户提供了一份非常理想化的解决方案，有些时候与客户企业的实际情况不太适合；要么就是仅适合当前阶段企业的实际情况，后边的规划缺少前瞻性。

这两种情况都会导致品牌战略的失败。其实品牌战略与企业战略规划时一样的，也需要对品牌进行三年规划、五年规划，甚至更长的规划。所以，我们为企业提供咨询服务，就要为企业的品牌做好各个阶段的规划，除了做好当前阶段的品牌建设的内容是什么，品牌的组织结构、品牌架构等方面规划外；还要规划当企业的各方面指标达到什么标准后，可以启动品牌另外一套战略规划内容。

只有这样分阶段的规划，才能使品牌战略更适合企业，才能够增大品牌战略导入成功的几率。

品牌战略的理解篇8

可以肯定的是，企业社会责任正在重塑品牌市场，全球企业都将面临企业战略管理一次大的提升。而由此在企业中以社会责任为内涵的品牌行动也正成为继消费者运动、劳工运动、环保运动和反腐败运动之后，具有广泛而持久影响的全球性社会运动，并呈现出波及范围全球化、促进力量多元化、审验评估标准化等崭新特点。

经济发展的本源和要义在于反哺社会和承担责任。在企业进行战略规划和决策经营的过程中，较好地实现品牌推广和社会责任有机融合的企业战略，是为我们所称之为的“责任品牌战略”。责任品牌战略既表现为责任时代一种具有更深层次、更高水平的营销模式，某种程度上恰恰也正代表了品牌营销向社会责任的本源回归。

事实上，品牌战略大致经历了传统品牌战略市场化品牌战略责任品牌战略的转变。传统品牌战略强调企业的品牌营销要以自身为出发点。实现企业利润最大化；市场化品牌战略强调企业的一切品牌经营活动应该以满足市场的需要为归宿，满足消费者的需求。

自上世纪90年代始，在更加注重履行企业社会责任，更加注重满足利益相关方诉求的大趋势下，责任品牌战略开始出现并明确要求，企业在品牌传播中不能仅仅看到企业的利润、消费者的需要，更重要的是要关注长期社会福利的增加，企业所应当履行的社会责任，企业所应当担当的公民义务，实现企业与社会的和谐共生和可持续协调发展。

与企业品牌战略出现的重要变化相对应，企业竞争实力的概念、经营管理的模式和企业文化与价值的内涵也都得到了一定的丰富和发展。围绕这些变化，履行企业社会责任，并创造新的品牌战略模式，以重新认识企业竞争力的潮流逐渐兴起。越来越多的国内外企业每年也都通过企业社会责任报告、可持续发展报告抑或是企业公民报告的方式，向世人表明这种转变。

在经过了片面追求利润最大化和满足消费者基本需求的阶段性品牌战略之后，社会责任正成为企业品牌下一个争夺的空间和抢占市场先机的综合竞技场。

2011年是我国“十二五”经济规划的开篇布局之年，也是加快经济增长方式转变的关键时期。而新的发展方式要求我们尽快从经济增长拉动经济发展的方式向社会发展推动经济发展、经济社会一体化的方式来进行转变。从生产力角度来看，“十二五”规划面临的最大挑战和需要解决的现实问题正是对资本，劳动和品牌在价值创造过程中地位和作用的重新评估和调整。对于为企业持续性创造价值的资本、劳动和品牌等决定企业竞争实力的因素来说，则需要把握好同步发展、不可偏废的原则。

品牌战略的理解篇9

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0125-02

引言

品牌是当今市场的一个热点话题，它不仅受到企业的高度关注，引起消费者的高度兴趣（林成喜，2010） [1]，同时也引起政府及有关部门的高度重视，甚至被提升到民族精神和民族振兴的高度。

从20世纪70年代开始，中国经过了商品无序的资源竞争与对商品质量近于忽略的初级价格竞争，到80年代初、中期短缺经济结束后的商品品质的初级竞争，并在90年代初进入对进口品牌产品的简单追逐式的初级品牌竞争，消费者和经营者的品牌意识开始形成。进入21世纪，尤其在国际化企业迈入中国市场的影响下，特别是在WTO的国际经济形式的催生下，市场竞争状态更趋复合化，最终进入到了以品牌竞争为整合内容的企业竞争，即包含了产品、质量、技术、价格、服务、管理、促销、传播、公关等环节的品牌竞争（徐鸿燕，2010） [2]。

一、中国企业品牌战略的现状

1.国内企业品牌建设取得了重大进展。品牌已经开始在消费者的心目中形成或深或浅、或大或小的积淀，这个期间较有代表性的企业有：海尔、海信、娃哈哈、乐百氏、伊利、李宁、万科……以广告为例。2011年中国市场排名为前十位的企业，大多数都是本土品牌，本土品牌已经成为市场角逐的主角。2012年7月，全球领先的研究公司AC尼尔森的“放眼中国市场”的报告显示，对国际生产商形成了巨大压力，频频出现的国内个人护肤用品的前十位品牌排行榜中，舒蕾、大宝、小护士、雕牌等不仅家喻户晓，而且在市场的份额上也超过了国外品牌。

2.国际企业品牌已经大举渗入国内市场。中国市场经济改革开放三十多年，使国际化企业在中国站稳了脚跟，从完全的西方品牌到东方文化模式与消费者形态的结合，许多国际品牌位居中国消费者所认可的行业领袖地位，其市场操作和企业品牌策略的科学、完整和全面到位的执行，使中国品牌自叹不如。从家电类的西门子、索尼、松下到通信类的苹果、三星，从饮料的可口可乐、百事可乐到食品类的麦当劳、肯德基，从洗涤类的宝洁公司到服饰类的耐克、皮尔卡丹，国际著名品牌已经全面进入中国的消费市场。

3.品牌竞争已经成为国内市场的生存法则。中国市场的消费状况，在经历了衣食温饱之后，出现了购买力的相对不足现象，市场表现为相对供大于求的状况，生产能力显得过剩。几乎每一类产品都存在着程度不同的品牌多、生产多、积压多的问题，谁能把商品卖出去，谁就能拯救一个企业，谁就能保护一个品牌（梁瑞仙，2011） [3]。从世界的范围来看，企业生产资源的整合，生产规模和效益的进一步提高，品牌的聚合和集中所运行的都是一个规律。在市场上，各类产品的品牌将进一步集中，每类产品最终只会存在少数几个知名的品牌，国内企业要想获得生存的空间和价值，市场竞争战略就要以品牌竞争作为归结点，并且整合产品质量、技术、人才、价格、服务、管理、促销等竞争手段。品牌竞争更是一个国际竞争的问题，只有建立在高品位、高层次上的靠技术、策划、管理、营销、品牌战略发展的企业良性循环之中。品牌竞争，在今天已经成为国内企业的在市场竞争中的“生存法规”。

二、中国企业品牌战略存在的问题

目前，国内许多企业都有实施品牌战略的强烈欲望和需求，也逐渐认识到了品牌战略的作用和重要性，但由于在认识上的诸多误区，在制定与实施品牌战略的过程中往往出现种种问题，导致无法获得应有的市场效果。归纳起来，主要存在下列一些问题。

1.品牌定位不明确。每个企业的产品一般都应该有其独有的品牌，但是，相当多企业的产品品牌没有深层、明确、具体的内涵，品牌形象苍白、无个性，无法使消费者在接触品牌时产生应有的联想（刘媛，2012） [4]。这些企业仅仅是把品牌理解为一种名称或者符号，用于同类产品间表面化的区分，而无法使这一区分建立在自身品牌差异化、个性化、合理化的基础上。在这种情况下，任何配套战略都显得盲目、缺少依据、缺乏针对性，当然也就无法保证品牌战略的有效性。

2.将品牌战略等同于品牌知名度的提高。品牌战略实施的最终目的是树立、强化和推广具有明确差异性、个性化和独特竞争优势的品牌形象，而品牌知名度的提高只是品牌培育的第一步，它并不是品牌发展的终点。品牌知名度不能解决市场和消费者对品牌的认知、偏爱和忠诚问题，这些问题若不能得到解决，最终还是无法稳固地获取市场。进入这一误区的企业尽管投入了大量资金进行初级广告以及其他旨在提高品牌知名度的活动，但是收效并不大。

3.品牌混乱，不能相互借力。许多企业拥有众多类型和品种的产品，其中不少企业在不同类型的产品，甚至是在同类型的产品上使用不同的品牌。尽管这种策略在某些情况下可以起到保护产品市场、实现“东方不亮西方亮”的作用，但是，在产品形象的统一性、关联性、相互借力程度、推广合力形成，以及推广的经济性等方面则存在严重的问题，特别是极容易在市场上和消费者心目产生认知上的混淆。在战略实施不当的情况下，企业的品牌战略则很难实行统一性和整体性运作，对品牌战略效果会产生很大的负面影响。

4.未能将品牌运作上升到战略层面。品牌运作是一项战略工程，一般具有长期性、持续性、统一性、全局性、系统性、全员性等战略特征（孙耀吾、肖军，2012） [5]。违背这一原则来推广品牌是不符合市场营销的基本原理的，在市场上必将无功而返。许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和见效快的灵丹妙药，在需要时或者有钱时就想起它的作用，否则就置之不理，最终将无法享受品牌战略应带来的利益，甚至由于自己的误用还会将品牌战略投资误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而放弃。特别地，若企业能够将品牌战略投资作为一种普通生产性投资来看待，并期望由此获取最大限度的投资收益，则企业的品牌战略实施就会消除很大障碍。

5.品牌战略与其他相关战略的实施脱节。企业营销战略是一项系统的工程，具有严谨的结构，是由众多相关战略构成的（金林岳，2010） [6]。任何一种单一的战略都有其优势及局限性，过分依赖某一种单一的战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。若产品和创新跟不上步伐、价格定位不配套，分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也就没有实施的基础，品牌本身也会显得苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。

6.大量中小企业没有自主品牌。2012中小企业发展全景调研报告显示，国内80%的中小企业都没有自主品牌，都是在给发达国家代工，调查显示，41.9%的企业表示它的核心竞争力主要是技术优势，30.8%是品牌优势，52%的企业没有品牌管理部门，甚至连品牌管理的人员和知识都不具备。从企业品牌宣传的途径这个口径上来看，96.5%的企业通过口碑传播的方式做营销。像人员推销，传统媒体的广告占一定的比例，这说明目前中小企业的市场推广手段过于单一。

三、中国企业品牌战略对策

1.树立正确的品牌观念。一个优秀的品牌，集中反映了一个企业的综合素质和文化底蕴，是现代企业核心竞争力的重要组成部分。在注重产品质量的同时，还要注重企业的品牌建设。品牌建设是一个系统工程，品牌拥有知名度只是品牌建设的开始，必须实现品牌的知名度、美誉度和忠诚度三者的统一。

2.对企业品牌进行准确合理的定位。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分品牌识别，目的是有效地建立品牌与竞争者的差异，以较高的知名度、美誉度和忠诚度在消费者心目中占据一个与众不同的位置。进行准确的品牌定位应该遵循以下三个原则：一是消费者导向原则，一切品牌战略都是以满足消费者的需求为目标；二是个性化原则，要让一个品牌真正活起来，能够和消费者进行情感沟通，使品牌具有自身独特的个性；三是动态性原则，根据市场情况的变化不断进行调整，使品牌永远具有市场活力。

3.注重培育品牌的文化底蕴。品牌文化是品牌在消费者心目中的印象、感觉和附加值，是结晶在品牌中的经营、价值、审美因素等观念形态和经营行为的总和。品牌文化与企业品牌是相辅相成的，品牌文化是品牌的脊梁（白泓，2009）[7]，因此，企业应该注重塑造企业的品牌文化。

4.把品牌运作上升到企业发展的战略层面。品牌是企业的核心竞争力之一，要把品牌运作上升到关系企业长远发展的战略层面来规划和投资，坚持品牌战略的长期性、持续性、系统性、全局性、全员性，把企业的品牌建设真正当成一个战略工程。

5.促进品牌战略与其他企业战略的有机结合。品牌战略不是孤立的，需要与企业的市场战略、产品战略、人才战略、财务战略等有机融合，相互倚重，相互支撑，才能真正发挥其作用。在规划和推进品牌战略时，要使企业的产品开发、市场营销、人才培养、技术进步、文化建设、财务运作和形象推广等相互协调，相互借力。

6.引导中小企业开展品牌建设。针对80%的中小企业没有自主品牌的现状，政府有关部门应该通过各种渠道引导中小企业改变品牌观念，进行具有自主知识产权的品牌建设，促进中小企业的发展，通过品牌战略做大做强，改变为发达国家代加工的状况。

参考文献：

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[2] 徐鸿燕.浅谈企业品牌战略[J].北方经济，2010，（10）：14-17.

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[4] 刘媛.中国企业品牌战略与决策[J].现代营销：学苑版，2012，（12）：33-35.

品牌战略的理解篇10

真正的品牌资源只存在于一个地方，真正的品牌资源只存在于人的心智，既存在于由人的心性、知性、悟性所组成的心智。心智或者称心路，一个品牌若顺应了人的心路人们就会跟着你走，若背离了人的心路，人们的心智就会感觉困惑，就会看不懂，人们对一件感觉困惑和看不懂的品牌，他是不会过于在这种品牌上面费心思的。这就是一个品牌资源的获取、占有和品牌资产增值与否与心智之间简单的关系。所以，品牌资源的获取和占有，品牌资产的增值与否取决于对人的心智的占有程度。

为什么说心智是品牌的真正资源，简单的说，人，客观上受法律和环境的控制，主观上受心智的控制。

怎样识别对品牌资源的占有程度呢，品牌资源的占有既不是靠知名度，也不是靠认知度，而是认同度。品牌认同度，简单地说就是人们对某一品牌在认知基础上对其产生认同的百分比。只有人们对一个品牌有了认同感，这个品牌才等于占有了这部分品牌资源。

有些貌似大品牌的所谓品牌知名度很高，由于人们对其只知其名是什么，属于什么品类，但心里对其没感受。没感受就是对其在心性、知性、悟性上存在盲点，或与自己的心路不适应，因此无法对其有所体验。一个不能给人些许体验的品牌，即使人们买了这个品牌的商品人们也仅是需要这件商品的物理属性，而非其品牌，仅此而已。

市场营销的核心问题是解决人的需求问题。人的需求基本分为功能需求和心理需求。功能需求是靠商品的物理属性提供的，而心理需求则是靠能满足人的心理感受和心理体验来提供的。市场上能满足人们心理感受和心理体验的东西目前看非品牌莫属。当然这里指的是一个能深入人的心智，能与人的心性、知性、悟性合拍、匹配、保持一致并在此基础上出于生活高于生活的品牌，而非那种人们看不懂，不理解或难理解的品牌。

前面说过真正的品牌资源只存在一个地方，既品牌资源只存在于消费者的心智中。为什么说品牌资源只存在于消费者的心智中？首先我们知道，品牌的基本功能不外乎是与人沟通的。通过品牌沟通的作用来与人建立关系，既实现品牌关系。这个过程如同人与人的交往和人与人建立关系一样。人与人的关系的建立也是在沟通的基础上，通过沟通达到互相了解，互相理解后，是否认同对方，如互相认同关系得以建立，否则关系不好长久。人们互相认同的基础是价值观的相同。

价值观是人们行为的基础，价值观也是认同的基础。而人们长期生活中建构的心智则是价值观的基础。所谓共鸣效应其实是心里的默契，所以，共鸣效应是心理的共鸣，是心智的共鸣。

品牌战略的理解篇11

本文首先提出对品牌战略的见解，简析品牌战略与品牌策略的不同，最后重点介绍品牌战略的适用性问题，希望能对品牌战略本身以及适用性问题的探讨在国内理论和企业界起到抛砖引玉的作用。

一、什么是真正的品牌战略

战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，比较难成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。

笔者认为，所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。

1、品牌战略为“偏正结构”，品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略而不是战略。

2、企业必须将品牌作为核心竞争力来打造，而品牌也的确能够发挥核心竞争力的作用。如果品牌不可能成为某些企业的核心竞争力，则品牌同样难以上升到战略高度。

在一些行业和企业里，品牌明显符合核心竞争力的六大特征：

（1）、具有不可替代性。（品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿）（2）、具有使企业持续盈利的能力。（品牌通过本身的附加值持续获取额外利润）（3）、处于企业各种能力中的核心地位。（对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位）（4）、系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点。（品牌具有明显的积累性、持续性）（5）、具有延展力。（多数品牌可进行适当延伸）（6）、具有构建竞争壁垒的能力。（品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大）

正因为品牌所具有的核心竞争力特性，品牌的打造已经被越来越多的公司作为企业获取竞争优势的战略性目标，并将之视为企业生存发展的基石。

3、品牌最终必须为企业获取长期的差别化利润。

品牌战略必须给企业带来实实在在的价值：根据价格定位不同，品牌可分为大众品牌和奢侈品品牌。大众品牌如可口可乐、娃哈哈、高露洁、强生，这些品牌价格定位适中，顾客群体广泛，有大量忠诚顾客高频次的购买，最终这些品牌通过顾客大量消费，导致企业规模化生产而获取规模效益，获取规模利润。

奢侈品牌如劳力士表、鳄鱼服饰、宝马轿车等，这些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加价值，定位高档，产品的毛加率远远高于一般商品，因而这些奢侈品为企业带来的利润直接体现在产品高毛利率上。

无论是因大批量忠诚客户购买所带来的规模化效应的大众品牌，还是因附加有地位、身份等附加价值而高毛利定价的奢侈品牌，最终均为企业获取了超一般水准的利润。

二、品牌战略与品牌策略的区别

根据本文对品牌战略的定义，企业的品牌上升到战略高度要具备核心竞争力特征等多种条件。而如果将品牌作为产品标识或者作为普通的品质承诺来理解，则品牌几乎适用于任何企业，此时企业运用的是品牌策略而不是品牌战略。

品牌策略是企业达成营销目标的一种方法与手段，是企业获得成功的基本策略之一，但不是获得成功的根本要素。正如各行各业对营销的需求越来越迫切一样，许多企越来越需要品牌策略。

在物质过剩和信息过剩的年代，品牌策略是企业参与竞争的基础和前提条件，品牌策略不但适用于消费品行业，同样适用于零售、批发、金融、文化、娱乐等行业，甚至同样适用于学校、医院、城市、政府等非赢利组织。这些行业/组织推行的品牌策略，能起到锦上添花的作用，但一般不能起到力挽狂澜的决定性作用，。

品牌策略只有上升到品牌战略的高度，真正将品牌塑造成消费者脑海中深刻的美好的认知，打造出竞争对手难以模仿的品牌核心竞争力，并最终带来差别利润，这才是品牌战略。

绝大多数行业和企业必须采用品牌策略，但是，许多行业和企业并不适用本文所定义的品牌战略――所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。

要辨别一个企业运用的是品牌战略还是品牌策略，详见下表两者的区别。

品牌战略与品牌策略的不同：

项目品牌战略品牌策略

行业适用性消费品等特定行业很广，几乎所有行业

对公司的总体影响全局、长期、深远局部、短期、浅层次

是否构成竞争优势是核心竞争力，构成企业重要甚至是唯一的竞争优势属基本竞争力，构成营销的基础，企业核心竞争力源于产品、技术等其它方面

品牌负责人员精通品牌的总经理、副总经理产品经理、市场部经理

品牌管理组织的地位企业核心组织，领导营销部门甚至研发、设计等部门与销售部门并列，不能主导销售、研发等部门

品牌规划的重要性是企业战略规划的重要部分是营销策略中重要部分

三、品牌战略的行业适用性

品牌战略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均有场合适用性问题，品牌战略也不例外。作为产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是要将品牌作为核心竞争力上升到企业经营战略高度，品牌战略在许多行业和企业并不适用，同时也有许多行业和企业非常适合采用品牌战略。

（一）、不适用品牌战略的行业与企业

1、大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的行业。比如能源产业中的石油、煤炭、天然气等；建材产业中的木材、铝材、钢材等；化学产业中的一些有机物、添加剂；机械设备行业等等。

根据本文对品牌及品牌战略的定义与研究，品牌的安全感、身份感等属性是大量针对消费品产业的，品牌战略之所以可以成为企业的核心竞争力，是因为成功的品牌战略可成功的占据消费者的心灵。但大量的原材料及中间产品的顾客不是广泛的消费人群，而是团体及单位。团体及单位的购买行为非常理智，价格性能比是其决策的主要依据，品牌则是居从属地位、并不重要的购买决策因素。在这些原材料、中间产品行业中，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策重心。

2、一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。比如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。品牌有品质保证、安全、价值实现等诸多对消费者带来利益的属性，但是对以上低价值的，消费者很容易把握产品品质的产品而言，品牌对购买者决策因素明显降低。根据一项“品牌意识”的调查报告（卡菲勒，1988年），袜子、圆珠笔等日常低价日用品，消费者在选择商品时并不注意产品品牌。

反之，如果这些产品的企业采用品牌战略，则很难获取竞争优势取得成功。例外情况是，如果一些企业将这些产品塑造成奢侈品品牌，成为身份、地位的象征，以满足使用者的自我表现价值，则这些小产品用样可适用品牌战略获取成功。比如圆珠笔中的派克笔，一直以来高价定位，产品的使用功能弱化，品牌的附加价值（身份、地位）很大，在高端人群中，取得巨大成功。但是后来，派克公司用同样品牌推出低档的派克笔，结果“派克”品牌形象大大受损，“派克”品牌的“身份、地位”附加价值降低；因为对圆珠笔等这一类低价值，易把握品质的商品而言，品牌一旦失去了“身份、地位”等满足内心快感的象征意义，则品牌不再是消费者购买时的主要考虑的因素。

3、一些零售批发、餐饮行业：零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面，品牌形象的树立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到1％。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不是品牌战略，品牌在多数餐饮业里难以成为核心竞争力。

由于公司并购原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”统一更名为在浙江尚无知名度的“世纪联华”品牌，更名前后销售数据对比表明，品牌更替对营业无任何影响。零售业态的品牌附加值很低，难以实施品牌战略。由于商标纠纷，杭州著名的“上岛咖啡”店招牌一夜之间换成全新的“两岸咖啡”，其营业额也没有什么变化。

4、一些资本力量薄弱、实力不强的中小消费品企业。品牌战略的终极目标是占据消费者的心灵，改变消费者的认知，这需要大量信息传播与告知。在如今信息泛滥的年代，将适当的信息传播到适当的消费者脑海的代价越来越高，以2004年11月18日央视黄金时间广告的投标为例，2004年的黄金段位广告招标总额高达53亿元，比2004年度上升21%，比2003年度上升了60%，这是大资本与大品牌的游戏。对一些中小消费品企业而言，品牌战略是暂时可望但不可用的梦想。如果超越企业本身的实力，用赌徒的心理（如去借钱打广告等现象）强行去实施品牌战略，最终的可能是全军覆灭。

品牌战略仅仅是企业获得核心专长，获取差别利润的战略之一，中小消费品企业仍可采用差异化营销获取竞争优势，比如：

（1）低价格优势。浙江义乌的轻工产品畅销全国及海外发展中国家，主要依赖其物美价廉优势。

（2）款式、造型、颜色等产品外观优势。对一些服装、玩具行业而言，除了奢侈品品牌可采用品牌战略外，更多的企业可以在款式、造型、颜色等方面打造产品竞争优势。

（3）通路垄断优势。对消费品产业而言，通路（渠道）的作用并不亚于品牌，没有良好的通路，不能给消费者带来购买的便利性，则品牌的购买行为难以实现。同样，如果一些中小企业避实，采用买断通路方面经营，对一些品牌进行终端拦截，同样可获取优势。在果冻行业，喜之郎是采用品牌战略获取成功的典型案例，但徐福记果冻采用“对一些重点卖场中租场卖散装果冻”的通路策略，同样获得巨大成功。（目前销售规模位居果冻行业的第五位）

（二） 、应该采用品牌战略的行业与企业

1、食品饮料、保健品药品等消费者对品质和安全高度关注的产品。

大众品牌伴随着消费者的不安全而产生。对食品饮料等商品而言，消费者在使用之前，无法感知产品的品质，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，产品中的营养成分等仍无法感知，因为品牌所具有的品质安全、承诺等属性，消费者购买新产品时，品牌成为首选因素，而价格、包装等属于从属因素。1995年AC尼尔森在法国的一项调查表明，婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，部级全球性品牌的集中度超过80%，其中婴儿食品的品牌集中度高达100%！这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过75%。

同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。十余年来，太阳神、沈阳飞龙、三株、太太、万基、康富来、红桃K、脑白金、养生堂、等公司在中国市场的品牌运作风生水起，有些企业到了品牌战略的高度（如太太、万基、康富来、养生堂、脑白金），企业获得明显的成功，有些企业仅视品牌为策略并受其它战略失误的连累（如太阳神、沈阳飞龙、三株），从此一蹶不振。

2、生产奢侈品的产业：

奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择宝马汽车、劳力士手表、夏奈尔服饰，品质仅是基础因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、荣誉、时尚”等心理的满足，才是购买的决定因素。奢侈品品牌针对的是社会中特定的狭小而富裕的人群，因而一般不通过普通的大众传媒扩大知名度，扩大大众消费来打造品牌。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感。

3、汽车、家电等耐用消费品行业。

品牌战略的理解篇12

一、品牌战略相关概念解析

（一）品牌的定义与构成

美国市场营销协会(AMA)给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或劳务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别。

品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。

（二）品牌战略的定义与目的

品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。品牌战略是指通过品牌形象的塑造，提高企业产品竞争力的战略。

品牌战略的主要目的就是要创造极高的知名度、较高的信誉度、较大的市场份额和巨大的经济效益。品牌战略的直接目的就是扩大企业产品和服务在市场中的影响，借以增加市场份额，取得巨大经济利益。

二、我国企业实施品牌战略的重要性

改革开放以来，我国企业的品牌意识逐步增强，从总体上看，我国品牌的发展呈现出良好的发展态势，区域品牌、行业品牌蓬勃发展，企业品牌也不断壮大，涌现了一批名牌企业和产品，如：娃哈哈，海尔等。但由于体制与机制等因素的制约，我国企业还未形成完整的品牌战略意识和体系。真正的强势品牌几乎没有。这样下去如果不加强注重品牌的保护，中国企业将不可能和国外企业进行竞争，不能够获得发展。目前我国企业实施品牌战略时面临的问题有：

（一）对品牌战略内涵认识不够

我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字，拍个好广告，其实做广告仅仅是一种营销策略，并没有到达品牌战略的高度，自然也很难提高企业的竞争力。如有些企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度，但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵，忽视了提高品牌的美誉度，经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展，最终轰然倒地。

（二）品牌缺乏核心价值

品牌的核心价值是品牌的精髓，一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。如奔驰显示“声望”，宝马适合“驾驶”，法拉利代表“速度”。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。

（三）品牌战略的组织和实施存在困难

我国许多企业的品牌战略之所以失败，就是因为在组织和实施时存在严重的问题，主要表现为：第一，品牌战略在规划的组织构架难以上上升到战略高度，许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二，品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段，能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。

四、我国企业实施品牌战略的对策

今天的市场竞争在一定领域也是产品的竞争，而品牌对提高产品竞争力具有重要意义。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率，一个国家、一个地区、一个企业是否拥有自己的强势品牌、知名品牌是经济水平发展与否的标志，是综合实力强弱的集中体现，创立、培育与发展知名品牌，已成为企业、政府乃至国家的长期发展战略。

（一）树立强烈的品牌经营和战略观念

企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。

（二）选准市场定位，确定最适合自己的品牌战略

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。

常见的品牌战略有多品牌战略、单一品牌战略、一牌一品战略、企业/品牌同名战略、副品牌战略、品牌联合战略、品牌特许经营战略等等，国内企业可根据自身特点确定合适的品牌发展战略，如企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌，可选择多品牌战略:企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌时，可采用单一品牌战略；企业生产多种产品，但一个产品只使用一个品牌时，可用一牌一品战略;产品所使用的品牌与企业名称相同的企业可采用企业/品牌同名战略;产品种类较多的企业，还可以采用副品牌战略，想通过两个或更多品牌相互联合，相互借势，那就可以实行品牌联合战略。

（三）重视品牌质量

质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。世界上的知名品牌如奔驰、索尼、摩托罗拉、西门子等无不体现着高质量。许多顾客青睐名牌，甚至不惜以高价购买主要就是由于名牌所体现的质量优势，名牌从来都以优质为基础的。品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。

（四）培育有特色的品牌文化

品牌只要有了一定的品牌文化，才可能全面的满足消费者的需要。品牌文化就是产品在实际使用价值之外给予消费者的一种印象、感觉和附加价值，比如归属感、身份感、荣耀感等。企业文化是一个企业在共同价值观基础上形成的所有的思维模式、产品模式和行为模式的总和，主要反映在企业精神、理念、内部规章制度和相对一致的行为方式上，是向内的，而品牌文化则是向外的，是企业文化通过产品销售、公关事件、广告宣传、公司人物等传达给企业外部的一种映射文化。

（五）实施品牌战略离不开高效、优秀的团队支持

企业可以从以下几个方面去建设一支优秀团队:(1)使员工树立品牌战略取胜意识和全员战略思想。(2)树立创新的理念，要求企业员工随时更新自己的思想。(3)树立长远规划蓝图，确立企业发展目标。( 4)确立详细的实施方案，按照规划要求做好当前工作。(5)建设学习型企业，不断学习吸收先进的管理和技术，使企业从容面对竞争。

五、结论

现在企业要想在经济浪潮中求生存，谋发展，就要不断树立创品牌、用品牌的意识，在对宏观经济形式、行业发展现状进行充分研究的基础上，结合自身实际情况，制订适合本企业特点的、可行的品牌发展战略，扬长避短，因势利导，才能在竞争日益激烈的市场中处于不败之地。

参考文献：

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