预算会计工作计划篇1

一、深入调研，为代表审议提供详实情况。财经工委全体人员全部为计划预算组的组成人员，分管领导为财经工委主管主任马英才，这为会前的调研工作提供了方便，我们结合财经工委的日常工作，分成两个小组分别就2007年国民经济和社会发展情况和2007年财政预算执行情况到发展委和财政局进行调研，有针对性地听取两个部门的工作汇报，重点围绕2007年的各项指标任务完成情况、重点项目建设情况、财政在经济发展中的支撑作用及民生问题解决的等热点难点问题展开。同时对2008年计划和预算草案的编制情况进行了监督，督促有关部门依据法规规定及时提供信息资料，通过认真分析我们认为，计划和财政部门的主要预期目标安排合理，工作重点突出，举措有力，更加注重培育主导产业、全民创业、环境建设、解决民生和社会稳定等问题。

预算会计工作计划篇2

这种做法有一定的合理性，主要是方便简单、与各业务部门不产生矛盾。但是这种管理办法也有其不科学和不完善的地方：

1、片面追求审计覆盖面，忽略了财政资金的内在联系和资金流动过程的连续性。审计本级政府的预算执行部门单位，一般说来除了发展改革委员会、交通部门、教育部门等少数重点部门单位，为了保证审计覆盖面，其他预算执行部门单位很少安排连续两年或多年进行审计。但是，作为地方政府预算安排的财政资金，为了体现政府的工作，资金分配在各个年度间是有一定联系的。大多数审计部门在预算执行审计计划管理上一般对一个部门是不会按照财政资金的分配情况连续多年安排进行审计，忽视上述财政资金流动的连续性和财政资金安排的内在联系，选择的预算执行审计部门单位，不能够反映财政资金的内在联系。

2、没有协调好年度审计重点与长期审计重点的关系。预算执行审计既有长期的重点，又有年度重点。有一些问题应该连续审计，连续披露，锲而不舍，体现长期重点；而每一年的预算执行审计应该各有侧重，体现出年度重点，而且重点应该有机结合起来。从各地的实际情况来看，两者之间缺乏有机结合。特别是当预算执行审计年度重点要反映的问题而在年度计划中不能体现时表现尤为突出。

3、预算执行审计与其他专业审计的衔接不够，存在脱节的现象。预算执行审计是龙头，财政审计、投资审计等其他审计是重要的组成部分，但是，在预算执行审计与其他专业审计的衔接上缺少“预算执行”这个衔接点，没有用“预算执行”这个纽带来串联其他专业审计，从形式到内容缺乏必然联系，显得比较松散，形成了“预算执行审计是个筐，其它专业审计都可装”的现象。

4、其他财政收支反映的问题不够及时。由于当年计划安排的财政专项资金审计、企业审计、投资项目审计等，一般要在第四季度才能出结果，而预算执行审计结果报告和工作报告一般在第三季度向政府和人大报告，所以当年的审计结果报告和工作报告只能将上个年度的财政专项资金审计、企业审计、投资项目等审计情况进行反映，所反映的其他财政收支问题则一般是前个年度情况。这些问题由于时间间隔较长，一方面冲淡了审计结果报告和工作报告的时效性，另一方面也会造成审计机关效能的负面影响。

多年来的审计实践表明。预算执行审计是一项总揽全局的系统工程，必须将财政审计、行政事业单位审计、专项资金审计、建设项目审计等列入财政预算执行审计范围，形成一个既有分工，又有合作的审计整体。尤其是财政预算管理改革后，审计范围更广、直接审计对象更多，这就需要调整审计计划管理方式，建立由综合部门牵头、以财政审计为主体、各专业审计共同参与，既明确分工，又相互配合的审计组织体系，即建立预算执行审计与各项专项审计有机结合的预算执行审计工作运行机制，通盘考虑本级预算执行审计工作，按照整合财政审计资源的要求，预算执行审计要坚持“统一审计计划，统一审计方案，统一审计实施，统一审计报告，统一审计处理”的原则，做到全局一盘棋，有计划、有重点的开展工作。

预算会计工作计划篇3

预算编制是公司全面预算管理的重要环节，影响这预算执行、预算考核以及预算管理的效果。预算编制的方法很多，但是并不是所有的方法都适合每个公司，相关管理者需要结合公司特点，保证预算编制逻辑的科学性。下面笔者结合自身经验，对预算编制中容易出现的问题进行简单的介绍，以供参考。

（一）没有与公司战略目标相一致

很多公司在推行全面预算管理时，首先就会想到削减开支，认为预算管理就是降低成本，这是一种错误的思想。预算编制需要参考去年预算编制的数据，但是又不能完全依靠历史数据，还要考虑公司长期战略目标，做到与公司战略发展方向相一致。很多管理者在制定预算编制时，完成靠主观判断，这本身存在较大风险，容易导致预算编制结果不合理。预算有利于节省开支，但其并不单纯是为了节省开支，还需要与公司战略目标相一致，为公司创造出更多的价值。

（二）未形成定期预算反馈与考核

很多公司只重视年度综合预算的编制，没有对总体预算进行再量化，缺乏季度与月份的预算，未形成定期预算反馈与考核，存在责任不明确的情况。公司不重视季度与月份的预算，会导致预算控制难以落到实处，还会影响全面预算管理工作在公司的顺利展开。

（三）预算编制过于集权，缺乏民主沟通

很多公司在进行预算编制时，只是在经理层进行讨论，领导审批后就直接开始下达，没有深入基层，缺乏民主沟通。在大型集团企业中，从上至下的任务下达方式不够合理，如果缺乏与基层的沟通，会导致制定的预算指标不够合理，在分解任务时，基层难以执行，降低了工作效率，也打击了责任中心的积极性。预算编制存在过于集权的问题，会导致预算编制存在较大的偏差，不利于预算管理制度的推行与落实。

二、优化公司全面预算编制的建议

公司实行全面计划与管理主要是为了实现公司经济效益最大化，在优化公司全面预算编制时，应保证在生产经营中有效配置各种资源与要素，防控公司经营风险。实行全面计划管理需要对年度计划的编制、审批、下达、制定、调整、分析与考核等进行全过程管理，通过全面计划管理，有序高效合理地组织公司各项生产经营活动，从而提高公司管控能力以及整体运作水平。

（一）确定全面预算编制的流程

优化公司全面预算编制，应保证公司全面计划指标体系具有全面性、可量化，公司各部门负责不同的计划。笔者结合本公司全面预算编制流程，对优化公司全面预算编制提出几点建议。

各分子公司根据总公司对下一年度专业计划编制要求，编制并上报本公司专业计划，本部各专业部门按职责分工进行审核，提出安排建议与专项报告，设计投资及资金支出的计划应做进行细化。各专业计划得到公司主管领导审核，通过公司全面计划委员会审议后，上报到公司市场部。市场部将各部门的专业计划进行汇总审核综合平衡后，形成公司全面计划。各部门以全面计划为依据，按职责分工编制各业务预算，市场部将各部门的业务预算进行汇总，形成公司下一年度业务预算，同时作为下一年度全面预算的基础。

（二）做好全面计划的下达与执行

公司各部门按照职责分工对下达的全面计划进行分解，采用统一下达的原则，将分解后的全面计划下发到各分子公司。各部门将全面计划管理的各项指标与项目分解月度计划落实到各责任主体，纵向到底，横向到边。市场部将各部门月分解计划纳入公司月度生产经营计划管理中，确保计划指标可控在控。各分子公司根据公司下达的全面计划指标完善本公司工作计划，并做到将责任落实到人，从而保证全面计划顺利实施。公司应加强全面计划执行的严肃性、执行力以及约束力，没有纳入计划的项目，不能安排资金支出。

（三）做好全面计划执行情况的分析工作

公司全面计划应实行动态管理，公司本部各部门按季对主要指标计划、重点专业计划的完成情况进行跟踪与分析，做好过程管控。市场部负责对各专业计划分析的汇总，按季编制公司全面计划执行情况报告，及时发现问题、解决问题，确保目标尽快完成。

（四）加强全面计划的考核

公司下达的全面计划主要指标应纳入业绩考核体系，相关工作人员对未列入业绩考核范围的全面计划指标进行考评，由计划指标的管理部门负责重点考评计划完成情况，并兼顾计划指标的准确率，对未完成计划或与计划差距较大的分子公司进行通报，提高公司全体员工对全面预算管理工作的重视程度，并认真落实好全面计划各项要求。

（五）提高预算编制结果的准确性

1.统一预算编制?热萦敕椒āN?了制定出合理的预算编制方案，相关管理者需要掌握全面的信息，保证信息收集的及时性以及信息内容的真实性，在编制的过程中，还要采用统一的编制方法，提高预算编制结果的准确性。

2.定期对预算编制进行评价与调整。公司预算体系并不是一成不变的，社会在不断进步，公司也在不断发展，在公司的各项业务中，存在很多不确定因素，不可抗力等因素会导致公司出现损失，会增加业务经营的成本，导致预算结果与实际存在偏差。为了减少这一情况的发生，相关管理者应加强定期对编制的预算进行评价与调整，虽然无法保证整个周期预算的准确性，但是可以根据实际情况，对编制的预算进行调整，保证季度与月份编制预算的准确性。调整的频率应结合公司业务的制剂情况，可以采取半年一调整，或者季度一调整。

预算会计工作计划篇4

关键词：发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

发电行业作为一个传统的基础产业，长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据，多以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的，对各种成本费用设定目标值，过分关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应；而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制，并随着外部环境变化不断调整，这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致，工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起，最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式，计划与实际往往相距甚远，计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理，使有效的管理失去了基础；同时，脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算，预算编制只是某些部门或部分员工的事情，预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的；再有，由于缺乏相应的预算管理工作程序，使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果，忽视了计划和预算形成的过程，以及预算流程的有效运行。

2改进预算管控模式的探索

最近几年来，发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化，国家宏观政策的变化、节能减排的导向，对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求，激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑，给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战，更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾，短时间难以解决，使得发电企业面临更多的经营变数。

在这种环境下，要保持企业的不断成长，传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要，常熟公司在这种形势下，重新构思和设计预算管理理念和模式，通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析，协调各岗位各司其责，把公司打造成一个管理流程更具适应性，权力下放更多、对市场变化能及时作出反应，不断进行创新、持续改进的组织。

改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例，进行观念、思路和运作上调整，在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效，从而实现预算控制模式的创新，使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式，运用创新的思想、知识和手段，遵循稳健、由点及面、不断深化的原则，构筑了以工作计划为导向的预算控制体系，经过两年来的探索实践，推出了新的预算管控模式，并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。

3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法

3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度，由制度管理人对制度目的与内容宣讲，现场答疑，广泛征求员工建议，以达成共识，让员工从理念上认识预算的意义，引导员工关心收入、关心成本支出，养成精打细算的好习惯，破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制，鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作，把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标，通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。

3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发，拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时，本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库，如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等，来监控公司业绩，这些指标实行动态管理，每年根据客观实际进行优选，为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。

从业务的需要与可能出发，制定年度工作计划。每年9月初，各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标，运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时，要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划，通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案，要体现执行过程中的持续协同，责任是对等的。以工作计划为基础，采用零基预算，运用年零基、月滚动的预算方法，编制公司预算。各部门在编制年度预算时，以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑年度工作计划的基础上，从实际工作需要与可能出发，逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性，制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划，计划支持目标，目标支持公司战略”的原则，使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略，其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。

月度预算采用滚动预测方法，即在执行过程中根据客观环境（如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等）的变动而调整、修订，并不断的加以总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。

3.3实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统，实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控，保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门，当费用发生时，预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引，以此来归集实际发生数，然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数，则系统会发出预警，确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。

在年度预算费用控制范围内，给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制，由各部门对所辖费用实行总额控制，即在不突破部门预算总额的前提下，部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整，只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更，由部门填写“预算费用变更备案表”，报预算管理部门备案即可，涉及部门之间的调整，备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容，分科目匹配到相应专业，再由专业到个人，要体现出对各级人员的充分授权原则，使得管理流程更具适应性。

3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初，预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正，以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况，并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。

在预算执行偏差分析中，反思、检讨计划执行情况，通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨，判断行动方案是否产生预期业绩，用以解决实际问题，纠正计划执行的偏差，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以工作计划为导向的，根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的、复杂的市场环境，实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算的导向是计划的执行与落实，而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩。

4小结

新的预算管控模式有效降低了单位发电成本，使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来，单位可控成本费用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上涨的情况下，依然保持良好的经营业绩，成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。

通过近两年来的运行实践及管理创新，预算的控制作用在全公司已得到了共识，取得了较好的体现。预算管控模式改变后，公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强，一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划，计划有目标，费用支出有方向，工作计划和预算管理实现了无缝对接。

参考文献：

[1]张晓来.发电企业超越预算控制模式的探索与实践[J].经济研究导刊.2009.(17).

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社.2007.

[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究.2005.(12).

预算会计工作计划篇5

随着建筑市场之间的竞争日趋激烈，施工企业面临严峻的生存考验。为了求得生存和发展，必须实行以销定产。以砂石骨料销售为例，费用预算的编制首先要根据计划年度企业的砂石骨料生产规格和销售量预测，结合报告年度预计产成品库存情况，提出企业计划年度生产目标，由企业生产部门编制生产计划。企业在编制生产计划的基础上，根据确定的计划年度目标利润，确定目标成本，必然要涉及材料、能源、劳动力的消耗量。企业计划年度综合经营计划中所提出的各种人力、物力、财力的需要量，就成为材料费用预算、工资费用预算、制造费用预算、期间费用预算等编制的基础。

一、企业编制费用预算的作用

第一、奋斗目标明确。通过编制费用预算，能使企业和各个职能部门有比较明确的工作目标。然后，通过费用预算指标的下达和控制，明确各个职能部门的经济活动与企业的经营目标联系起来，从而促使职工群众想方设法，从各自岗位上努力完成工作目标。

第二、通过费用预算的编制与执行，能促使企业内部各部门、各单位，相互促进，协调发展。现代化企业是一个系统，存在着整体与局部的关系，往往局部经营的最优化，对全局未必合理。因此，为了实现企业总体经营目标，各部门、各单位必须密切配合，协调一致，统筹兼顾，全面安排。编制费用预算能使各职能部门认识到本部门在企业整体中所处的地位与作用，分析有利和不利的因素，预计可能发生的问题，采取预防性措施，努力完成自身的工作目标，对全局经营目标的完成做出积极贡献。

第三、编制费用预算有助于控制费用支出。编制费用预算的主要目的，就是为了实施成本控制，在日常生产经营活动中，将实际支出与费用预算对比，解释差异或执行预算的偏差，及时依靠职工群众，采取措施，加以解决，以保证费用预算控制指标的完成。

第四、考核企业各部门实际业绩的依据。通过各部门费用预算完成情况的分析和考核，是评价各部门实际业绩的主要内容之一。因此，分析和考核费用预算的执行情况，是完成企业目标成本的有力保证。

二、固定预算的编制

固定预算是按照计划年度内可能实现的经营方面的预算和财务方面的预算来编制的。它以经营预测为基础，是经营决策的具体化。以砂石骨料销售为例，在以销定产的条件下，它以销售预测为出发点进而确定生产计划；以目标利润为出发点进而确定成本费用预算和资金收支计划。它是以预算的形式，反映企业计划年度的生产经营计划。固定预算是静态预算，每一项预算都紧紧围绕企业的目标利润来制定，也可称为全面预算。

编制砂石骨料计划年度产品销售量时应注意：第一，必须对各种规格砂石骨料的预计销售数量、销售价格、销售收入做出可靠的预测。要考虑整个宏观经济形势的变化和本企业的应变能力，估算销售收入。第二，确定计划年度各种规格砂石骨料产品产量、销售量、生产量和库存量之间应保持适当的比例关系。第三，计划年度单位产品工时定额应在报告年度各种规格砂石骨料产品实耗工时的基础上，考虑计划年度生产、技术、组织条件的变化，根据各个规格产品品种、生产量、生产周期长短等因素，采用不同的方法确定。

编制直接材料费用预算，包括计划年度直接材料需要量和直接材料采购量预算。直接材料费用预算，一般应以计划年度生产计划和单位产品材料能源消耗定额，以及材料、能源的计划价格为基础，并考虑到实现各项降低消耗目标的措施加以确定。由于材料包括原料及主要材料、辅助材料、修理用备件、包装物等，有些材料品种繁多，数量零星，不便一一规定消耗定额，可参照上年实际耗用水平，考虑计划年度降低消耗的要求加以确定。直接材料的计划年度采购量是在期初、期末库存储备量的基础上按材料品种、规格逐项加以确定。预计材料采购量=计划年度材料采购量+期末材料储备量-期初材料储备量。

由于本期采购的材料、能源价格，不一定当期支付。因此，编制预算时，因考虑加上上期采购而在本期支付的价款，减去本期采购留待以后支付的价款，以便正确地编制现金预算。

编制直接人工预算，一般根据生产计划中各种产品生产量，分别乘以单位产品劳动工时定额，计算出各种产品耗用总工时，然后再乘以计划年度小时工资计划数求得。但是，由于工资制度不同，企业编制工资费用预算应采取不同的方法编制。如有的企业采用合同工并实行计件工资时，生产工人工资属于变动费用，可按上述办法，即产品耗用总工时和小时工资率直接编制。如大多数企业采用固定工资和月工资制度，属于固定费用，职能根据职工在册平均人数、出勤率、平均日工资额等资料编制。在实际工作中，企业的生产往往需要不同工种的工人，因而按工种类别分别计算，最后汇总加以确定。

编制制造费用预算的内容，是指计划年度所发生的而不能列作直接材料、直接工资项目的一切间接费用的预算。制造费用包括间接材料、间接工资、固定资产折旧、修理、维护费用、租赁费、机物料消耗等等。制造费用预算一般可通过一定方法划分为变动费用和固定费用两类。变动费用预算可根据计划年度产量和预计分配率编制；固定费用预算则根据过去实际发生数，经过调整后加以编制。在实际工作中，一般大中型企业大多设置辅助生产间，其发生的费用，要分摊给受益产品或部门。因此，按部门编制的费用预算，必须首先编制辅助生产车间费用预算，然后编制全厂制造费用预算。

编制制造费用预算时，要从实际情况出发，正确处理各项目指标预算额。第一，具备消耗定额资料的项目（如物料消耗等），可根据产量、单耗、单价加以确定。第二，凡有规定费用开支标准的项目（如低值易耗品、劳动保护费等），可根据生产小组人数和规定的标准确定。第三，凡属固定性质的费用（如办公费、保险费等），可根据上期实际支出和计划期节约要求加以确定。第四，凡在其他预算中有规定的项目（如工资、福利费等），可根据工资预算填列。

上述预算的编制，计划与实际不会有较大的出入。如产量、业务量在正负5%幅度内波动时，即可采用固定预算的编制方法。各项预算编好后，还要编制企业计划年度的现金预算，以期规划现金流入的来源和现金流出的方向，合理处理现金收支业务，即使调度资金，保证企业生产经营、筹资、投资的资金需要，保持企业财务处于良好状态。最后，企业要预计计划年度的损益表和资产负债表。如果发现最终数据达不到计划年度目标利润的要求，就要采取措施，修改各项预算，以达到经营目标的要求为止。

固定预算的优点是编制比较简单、直接，一目了然。但由于企业生产经营状况受主客观因素的影响比较大，不确定因素较多，经常发生变动，频繁修订，就会失去预算控制的作用。

三、弹性预算的编制

弹性预算是企业按照可以预见的多种生产经营水平的业务量（生产量、销售量、人工小时、机器工时、服务量等）分别确定相应数据的预算。根据企业不同的业务量，可以列出几种不同水平的费用预算，以适应多种经营水平，反映费用支出的多种额度。由于这种预算能随业务量呈一定比例的变动而做出相应的调整，具有一定的伸缩性，因而成为弹性预算。弹性预算的编制，主要适用于间接费用的预算控制，在业务量变动幅度较大时，具有灵活的性质。它适用于产量不同、成本不同，而利润水平会有所不同的预算控制。

弹性预算的编制步骤：（1）选择和确定适当的经营活动水平的计量单位。通常，生产单一产品的企业，可以确定生产工时。（2）确定不同情况下经营活动水平的范围。这个范围是指弹性预算所适用的业务量弹性区间，一般根据企业具体情况确定。通常以正常生产能力70~110%范围，其间隔以5%或10%较好。（3）根据成本与业务量之间的依存关系，把预算指标区分为变动预算和固定预算两类：前者随业务量大小成正比例变动；后者，在正常业务量幅度内不随业务量的增减而变动。此外，还有一些费用项目随业务量增减而变动，但又不成比例变动，这种费用成为混合成本或半变动成本。（4）通过列表法或公式法，确定不同经营活动水平范围内的控制数额，编成弹性预算。

四、滚动预算的编制

业务预算、财务预算的编制时间，通常以一年为一期，与会计年度相配合。一年为一期编制预算，便于预算执行情况的分析和评价。但由于编制预算所预估的一年生产经营活动，常常会发生变化，预估的预算就会脱离实际。因此，要编制滚动预算。

滚动预算又称连续预算。它是采用滚动方式连续编制若干期预算。在编制若干期预算时，随着一个时期的过去，把已经执行过期的预算去掉，然后根据其执行情况的分析，环境的变化和经营目标的调整，对原预算进行修订，日期逐步向前延伸，并将下一时期的预算增添上，使编制的预算仍保持原有的计划期数，随着时间的推移，预算数逐步滚动，以便更接近事实，更切合实际。

编制滚动预算的要点是：第一，企业生产经营活动是连续不断的过程，编制的预算必须反映这一过程。而会计分期是认为假设的。因此，预算期限不一定完全与会计分期相一致，应用滚动方式连续反映和控制这一过程。第二，由于企业生产经营活动复杂多变，往复循环，随着时间的推移，事先难以预料的新事物、新情况、新问题层出不穷，人们对事物的认识是由简单到具体的过程，在较长时期内预算不可能一成不变。因此，预算要求一年中前几个月完整、详细，后几个月粗略，随时期推移，原较粗的预算由粗变细，随后又补充新的较粗预算，如此往复，滚动向前，永远接近实际，才能发挥预算管理的作用。

编制滚动预算能保持预算的完整性、既起性，以动态预算指导未来，可以周密地指导企业生产经营活动。由于长计划、短安排，使新的预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导与控制作用。但滚动预算编制工作量较大，而且经常修改。

预算会计工作计划篇6

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

经营目标

1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2各部门目标：

（1）贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。

④呆品处理。

⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。

（2）内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。

（3）供应部：

①建立机物料abc分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

机物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

（5）事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

（6）会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

（7）总经理室（生产管理中心）：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

（8）一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订（修订）质量管理标准。

b.推动qcc活动（质量管理圈）。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

预算编制的内容及说明

1.营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）

3.产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

推行预算制度的组织

1.公司预算委员会：主任委员：总经理

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2.一厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

执行秘书：专员

3.二厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书：专员

4预算委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。

（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。

（4）预算的核准。

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

（6）接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。

（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

（4）督促预算编制的进度。

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。

（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。

预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日供应部开始编制预算。

13日一、二厂开始编制生产成本预算。

20日会计部开始编制预算。

12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。

预算会计工作计划篇7

1995年以来，根据《审计法》的规定，全国各级审计机关普遍开展了本级预算执行情况审计，实现了由“财政监督”向“监督财政”的历史性转变。部门预算执行情况作为本级预算执行情况的重要内容和预算支出执行情况的主要内容，理应在本级预算执行情况审计中摆到重要的位置，并且审计内容、重点和方法，也要适应社会主义公共财政的要求。但是，一些地方的审计机关至今尚未普遍开展部门预算执行情况审计，已经实施的审计，也仍然沿用传统的财政财务收支审计的内容、重点和方法，不能很好地适应社会主义公共财政对部门预算执行情况审计工作的客观要求。

我们在审计国务院所属A、B两部门2000年、2001年预算执行情况的过程中，积极寻找社会主义公共财政条件下部门预算执行情况审计的规律，在跳出传统财政财务收支审计模式、探索部门预算执行情况审计新路子方面取得了一定的进展。我们的主要思路和做法，可以概括为：在审计方向的把握方面，明确一个目标，抓住一条主线，开展两个结合、两个坚持、十一个系统地看问题；在具体操作方面，紧紧抓住审计各阶段的关键点，即把握一个总体，抓住六个环节，开展两个测试、十三个核对、一个复核、一个深查、一个对照、一个摸清、一个促进。

所谓“明确一个目标”，就是明确地把促进预算管理、计划管理和财务管理的规范化、科学化，作为部门预算执行审计工作的主要目标。在审计过程中，始终把实现这个主要目标作为开展各项工作的出发点和归宿。不仅分析管理问题时以此为目标，而且查处违纪违规问题时，也在查深查透并纠正问题的基础上，深入分析产生问题的直接原因和深层次原因，研究提出改进宏观和微观管理的建议，促进预算管理、计划管理和财务管理的规范化、科学化。

所谓“抓住一条主线”，就是把分析预算与计划的编制、执行情况，促进有关方面改进预算与计划的编制、执行工作，作为部门预算执行审计工作的主线。在整个预算执行审计过程中，始终紧紧围绕这条主线开展工作。审计每一单位、每一方面的内容时，首先审视预算与计划的编制、执行情况，如果存在问题，则研究提出纠正问题、改进编制和执行工作的意见和建议；在完成这一基本任务的基础上，再审视财务管理、会计核算等其他方面的问题。

明确上述目标、抓住这条主线，是预算执行审计与其他类型审计的根本区别所在。

所谓“两个结合”，就是将财政财务收支审计与管理审计结合起来、将审计与审计调查结合起来。

将财政财务收支审计与管理审计结合起来，就是在审计过程中，不但证实和评价预算资金及其他财政财务收支的真实性、合法性、效益性，并依法处理财政财务收支中的违纪违规行为，而且分析这些问题产生的直接原因和深层次原因，有针对性地提出改进宏观和微观管理的建议，促进预算和计划的编制、执行及其他有关工作的科学化。

应始终把财政财务收支审计与管理审计放在同等重要的地位来抓，既重视分析被审计部门管理中存在的问题并提出改进建议，又狠抓违纪违规问题的查处，促进有关管理的加强，使二者相辅相成。将审计与审计调查结合起来。首先，在审计前，采用多种形式、从多个侧面开展审计调查，用以选准审计重点、编好审计方案。其次，在审计过程中，对遇到的法规制度和政策无明确规定的问题，对涉及财政、计划、科技等部门的问题和其他涉及宏观管理的问题，有针对性地开展审计调查，并在调查取证和研究的基础上，分别提出纠正问题和改进管理的建议。其三，在审计调查过程中，对有些应当且能够进行审计处理的问题，及时转入审计程序。其四，在审计过程中充分利用审计调查的结果，在审计调查过程中充分利用审计的成果，使二者相辅相成。其五，在开展审计和审计调查的过程中，关注改革中的一些问题。在调查研究的基础上，从宏观和微观角度分别提出纠正问题的意见和改进工作的建议，促进有关方面深化改革、改进管理。

一是坚持依法审计、实事求是和客观公正，始终用这一原则指导预算执行审计的各项具体工作。首先，以现行法规、制度和政策为依据，对照检查预算与计划的编制、执行以及其他与财政财务收支有关的经济活动，找出其中的偏差。然后，以“三个代表”和“三个有利于”作为衡量是非曲直、提出改进建议的标准，辩证地、系统地、历史地分析问题，实事求是、客观公正地评价和处理问题，并努力提出既符合改革方向、又先进可行的改进意见和建议，促进有关工作沿着健康的方向发展。二是坚持狠抓审计质量、防范审计风险，按照风险管理和“全面质量管理”的要求，对审计项目实行全过程、全要素的管理，以确保部门预算执行审计质量、防范审计风险。

所谓“十一个系统地看问题”分别是，将被审计部门的有关经济活动放到国家的政治大系统中，从是否符合党的基本理论与基本路线、是否符合当前国际国内政治形势的需要，包括是否有利于改革、发展、稳定大局的角度，对其进行审视和评价，找出存在的偏差及其产生的原因，提出纠正偏差的意见和改进工作的建议，促进被审计部门的经济活动沿着正确的政治方向开展。

将被审计部门的有关经济活动放到所处的社会大系统中，从是否符合社会发展方向和当时当地的社会状况、文化氛围的角度，对其进行审视和评价，找出问题，分析原因，提出纠正意见和改进建议，促进被审计部门的经济活动沿着符合社会发展方向和当时当地的社会、文化实际的方向开展。

将被审计部门的经济活动放到国民经济大系统中，从是否有利于国民经济持续、稳定、健康发展的角度，对其进行审视和评价，找出存在的问题，分析其产生的原因，向被审计部门及其他有关方面提出纠正问题的意见和改进管理的建议，从一个侧面促进被审计部门乃至国民经济大系统健康地运行。

将被审计部门改革过程中的有关活动，放到建立和完善社会主义市场经济体制这个大系统中去观察和分析，找出与社会主义市场经济体制与市场经济一般规范不相一致的问题，并按照这个大系统的需要，研究提出纠正问题的意见和改进管理的建议。

将被审计部门的有关经济活动，放到经济全球化和科学技术发展的大系统中，从是否有利于经济全球化和科学技术发展的角度，对其进行审视和评价，找出问题，分析原因，向被审计部门和其他有关方面提出纠正意见和改进建议。

将被审计部门有关资金的收支活动，放到公共财政改革的大系统中审视。不仅检查预算和计划是否得到了认真执行，而且要透过预算与计划执行中存在的问题，分析预算和计划编制是否科学合理；不仅找出预算和计划的编制、执行中存在的问题，而且分析产生这些问题的原因，研究提出改进预算和计划编制、执行工作的建议；不仅按公共财政的要求，对被审计部门预算与计划的编制、执行工作提出改进的建议，而且透过被审计部门预算和计划编制、执行中出现的问题，分析财政、计划、科技等部门的原因，找出这些部门应予改进的方面，尤其是法规、制度以及预算、计划的编制方法应予改进的方面，促进公共财政框架的逐步完善。

将宏观问题和微观问题视为一个系统。一是针对宏观经济管理与运行中存在的问题，从被审计部门及其所属单位查找相应的微观问题；二是在查处被审计部门微观违纪违规问题的同时，找出其产生的宏观方面的根源，研究提出系统解决或分别解决问题的建议，促进被审计部门和财政、计划、科技等部门改进管理，包括制定或修正法规制度、完善管理体制和运行机制，解决尤其是从源头上解决问题。

将被审计部门及其所属单位和财政、计划、科技等部门的预算管理、计划管理、财务管理视为中央预算管理、计划管理与财务管理大系统的子系统。一是对部门进行审计时，从部门本级分析预算管理、计划管理和财务管理的情况后，带着问题去延伸审计部门的所属单位，找出其存在的问题。二是对部门进行审计时，注意查找财政、计划、科技等部门的问题。三是对审计部门的所属单位进行审计时，注意透过这些单位存在的问题查找主管部门和财政、计划、科技等部门存在的问题。

将预算的编制、执行与计划的编制、执行看成是一个系统。不仅检查和分析预算的编制与执行情况，而且检查和分析计划的编制与执行情况，并将二者联系起来，分析预算和计划编制与执行存在的不合规和不够科学合理的问题，查找原因，提出纠正问题的意见和改进管理的建议，促其分别改进甚至系统改进预算、计划编制与执行工作。

将预算、计划的编制和预算、计划的执行看作一个系统。一是对照已经批复的预算和下达的计划来检查其执行情况，找出执行中存在的问题，分析原因，提出意见和建议，促进预算和计划的有效执行；二是分析已经编制的预算和计划是否按要求细化，尤其是透过预算和计划执行过程中存在的问题，分析预算和计划编制得是否科学合理，找出编制工作中存在的问题，提出建议，促进预算和计划编制工作的规范化、科学化。在目前缺乏科学定额与标准的情况下，运用这一方法促进预算和计划编制工作的科学化，显得尤为必要。

将部门预算执行审计视为中央预算执行审计这个系统的一个子系统。在审计有关部门预算执行情况的过程中，努力站在大局的角度去看问题和处理问题，尤其注意为财政部预算执行审计组和其他部门预算执行审计组提供有关情况，配合他们拓宽审计领域、分析或查透有关问题，促进中央预算执行审计总体成果的扩大。

所谓“把握一个总体”，就是改变过去只见树木不见森林、局限于按部就班地对照法规翻账簿和凭证查找问题的做法，在审计开始时，先从总体上把握一个部门的基本情况，然后在分析总体情况的基础上，进一步确定审计的范围、内容、重点和方法。把握被审计部门的基本情况，应该包括其内设机构状况、职责划分、历史沿革、机构及业务运行情况，中长期规划和年度工作部署、财务管理的新情况、会计核算关系和核算特点、当年的预算和计划及其他方面的收支情况，以往年度遵守财经法规的情况，甚至有关领导干部的工作风格和有关人事情况等多个方面。搞清这些情况，既有助于抓住预算和计划工作的主干，防止漏掉大的方面，使预算执行审计结果能够反映被审计部门预算和计划的编制、执行情况的全貌，又有利于选准审计重点，查深查透问题并提出具体可行的纠正问题的意见和改进管理的建议。

所谓“抓住六个环节”，就是针对预算管理和计划管理的六个环节，找出预算和计划在编制、执行方面存在的问题。这六环节分别是：被审计部门及其所属单位预算和计划草案的编制（包括追加预算与计划的编制）上报环节，财政和机关事务管理等部门批复预算、计划和机关事务管理等部门下达计划环节，被审计部门转批预算和下达计划环节，被审计部门所属有资金分配权的单位批转预算和下达计划环节，被审计部门及其有资金分配权的单位对下拨付资金环节，预算单位和基建项目计划执行单位执行预算和计划环节。

所谓“两个测试”，就是开展符合性测试和实质性测试。即针对各个环节开展符合性测试，并根据该项测试的结果，确定审计的范围与重点，进行实质性测试。在实施符合性测试时，着重审查被审计部门的收支是否编制了预算和计划草案，是否向财政、计划等部门报送了这些预算和基建计划草案；财政、科技、机关事务管理等部门是否批复了被审计部门的预算，计划、机关事务管理等部门是否向被审计部门下达了基建计划，这些部门批复预算和下达计划的形式是否合规；被审计部门及其所属有资金分配权的单位是否批转了财政等部门批复的预算、是否转批了计划等部门下达的基建计划，批转预算、下达计划的形式是否合规。对测试出的不合规的方面，将其列为实质性测试的重点。

所谓“十三个核对”，一是将被审计部门报送的预算草案与财政、机关事务管理部门批复的预算核对；二是将被审计部门报送的计划草案与计划、机关事务管理部门下达的计划核对；三是将被审计部门批转的预算与财政、机关事务管理部门批复的预算核对；四是将被审计部门转批的计划与计划部门下达的计划核对；五是将被审计部门实际拨付预算资金的情况与被审计部门批转的预算核对；六是将被审计部门实际拨付计划项目资金的情况与被审计部门下达的计划核对；七是将被审计部门所属有资金分配权单位转批的预算与被审计部门批复的预算核对；八是将有资金分配权单位转批的计划与被审计部门下达的计划核对；九是将被审计部门批转的预算与预算资金使用单位决算报表反映的内容核对；十是将被审计部门下达的计划与项目计划执行单位决算报表反映的内容核对；十一是将被审计部门批转财政资金的预算数量、结构、时间，与一部分部属重点单位相应的收入预算的数量、结构、时间进行核对；十二是将被审计部门下达的基建计划的项目结构、资金量和时间，与一部分部属单位编制的相应的基建计划的项目结构、资金量和时间核对；十三是将有关部属单位编制的财政补助收入预算，与被审计部门对这些单位的财政支出预算核对。

所谓“一个复核”，即分析性复核。就是对被审计部门财务资料之间、非财务资料之间、财务资料与非财务资料之间的关系进行比较研究，调要的异常变动及差异，从而对会计报表整体及其各项目进行评价。

所谓“一个深查”，就是对上述核对中发现的问题进行深入查证和研究。虽然“十三个核对”能够较快地找出被审计部门甚至财政、计划、科技、机关事务管理等部门，在部门预算和基建计划的编制、执行中存在的形式上的问题和问题的表现形式，但是，还不能把问题的实质及其产生的原因弄清楚。因此，需要将上述核对过程中发现的不一致的问题，列为审计的重点，深入查证。不但查明这些问题的来龙去脉和实质，还要抽查部分预算资金使用单位和基建项目计划执行单位的资金使用和项目执行情况，以证实预算资金是否确实按照预算使用，基建项目是否确实按照计划执行。对于通过其他途径发现的重要问题，也要采取适当方法查深查透。在此基础上，分析产生问题的原因，为研究提出纠正偏差的意见甚至从源头上解决问题的建议奠定基础。

所谓“一个对照”，就是对照《预算法》和部门预算的具体要求，找出影响部门预算科学化的深层次问题及其原因。由于被审计部门以及财政、计划、科技等部门存在的，影响部门预算科学化的许多问题尤其是深层次的问题，仅靠开展“十三个核对”是难以查出或查透的，还必须向纵深推进审查工作。一是对照《预算法》和全国人大常委、财政部关于部门预算的编制与执行方面的要求以及部门预算科学化的其他要求，直接审查被审计部门及部分直属单位的预算与基建计划的编制、执行情况，从中找出核对过程中未能发现和未能查透的，被审计部门在预算与计划编制、执行等方面存在的不科学、不合理、不规范的问题。二是对照上述要求，审查财政、科技和机关事务管理等部门向被审计部门批复的预算，审查计划和机关事务管理等部门向被审计部门下达的基建计划；审查被审计部门及其有资金分配权的所属单位对下批转的预算、下达的计划和这些预算、计划的执行情况，从中找出财政、科技、计划、机关事务管理等部门，在部门预算与基建计划的编制和执行等管理方面存在的影响部门预算和计划科学化的问题。然后，针对从上述两个方面查出的问题，认真分析其产生的原因，尤其是被审计部门和财政、计划等部门在预算管理、计划管理等方面存在的源头性原因，为依法提出处理意见并研究提出促进部门预算和计划管理科学化、法制化的建议创造条件。

所谓“一个摸清”，就是努力摸清被审计部门的家底。一是摸清被审计部门及其所属单位的财政财务体制，二是摸清被审计部门及其各司局财务管理尤其是内部控制的状况，三是查清财务司及设财务的司局掌握的预算内外资金和其他司局自主支配资金的数量、来源、去向、存放单位，四是查清被审计部门历年滚存资金的数量和来源。

预算会计工作计划篇8

Abstract: Earned value is through measuring and calculating budgeted cost of the work and the actual cost of the work and the budgeted cost of work scheduled, get the plan implementation schedule and cost deviation, thereby judging construction project cost budget and schedule performance. It is unique in using budget and cost to measure project progress and cost deviation.

Key words: earned value; cost; actual cost; deviation; analysis; correction

中图分类号：F234.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

赢得值是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。赢得值是通过测量和计算已完工作量的预算成本与已完工作量的实际成本和计划工作量的预算成本，得到有关计划实施进度和成本偏差情况，从而判断施工项目预算成本和进度计划的执行情况。它的独特之处在于用预算和成本来衡量工程进度和成本偏差。目的是测量已完工作量并预测未来工作量，为项目的核心价值系统提供了一个测量的基准单位。

赢得值定义了多种测量指标，最新的标准是1998年美国国家标准化学会（ANSI）和电子工业协会（EIA）联合公布的指南。我国是由国家建设部和国家质量检验检疫总局在2005年5月9日联合，编号为GB/T50358—2005《建设项目工程总承包管理规范》。

一、赢得值（Earned.VaIue）测量指标定义如下：（指标值）

1)计划值（BCWS）定义为在测量期间中应该执行的工作的价值，是拟预算成本。

2)赢得值（BCWP）定义为已完工作的预算费用，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

3)已完工作的实际成本（ACWP）定义为发生在报告期内已完成的工作，在报告期内的实际总成本，不仅包括了在报告期中计划要完成的工作，也包括了其他没有列入计划中但已经完成的工作。

4)成本绩效指标（CPI）定义为实际成本与赢得值的比率，这是一个测量每产生一元赢得值所需的实际成本中每一元的效率的有效测量指标。

5)进度绩效指标（SPI）定义为赢得值和计划值的比率，是一个测量在基准计划时间内每完成一元计划工作产生一元赢得值的效率的有效测量指标。

赢得值主要用于项目实施阶段成本控制中的成本偏差分析，在具体应用时应与项目进度计划、成本控制目标（标后预算）相结合，在项目进度计划的基础上，根据计划期内各时点的项目计划工作内容、计划工作量、结合控制单价，计算出各时点计划工作量的预算成本。预算成本将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据。

二、以下以我公司承建的芜当堤顶道路工程为例，应用“赢得值”控制成本和进度计划

在项目实施阶段成本控制过程中，根据计划进度各时点实际完成的工作量与控制单价和实际单价，分别计算已完工程量的预算成本和已完工程量的实际成本以（ACWP表示），并绘制出相应的EVI曲线、ACWP曲线，该两曲线与预算成本基准曲线BCWS画在一起，形成赢得值法评价曲线，用来评价分析项目的成本偏差和进度偏差。

在赢得值中有三个基本参数，其含义和计算公式如下：

①计划工作量的预算成本（BCWS），是指项目实施过程中，某阶段计划要求完成工程量所需的预算成本（即控制成本，取自标后预算书数据）。计算公式为：

BCWS=计划完成工程量×预算单价（控制预算单价）

BCWS主要是反映进度计划完成的工作量，即进度计划内成本控制值，而不是反映应消耗的成本（费用），数据可取自标后预算数。

②已完工程量的实际成本（ACWP），是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的实际成本。其计算公式为：

ACWP=已完工作量×实际单价

ACWP主要反映项目执行实际消耗的成本。数据可取自项目会计核算资料。

③已完工程量的预算成本（BCWP），是指项目实施过程中，某阶段实际完成工程量按控制单价计算出来的成本。其计算公式为：

BCWP =已完工程量×控制单价

BCWP即为赢得值，是用来比较分析成本偏差和进度偏差的关键指标。

赢得值的评价指标：

ⅰ.成本偏差（CV）是指检查时点BCWP与ACWP之间的费用差异，其计算公式为：

CV= BCWP—ACWP=已完工程量×（控制单价—实际单价）

当CV为正值时，表示实际消耗成本低于预算成本，即成本有节余，成本控制执行效果良好；当CV为负值时，表示实际消耗成本高于预算成本，出现成本超支，成本控制执行效果不佳；当CV为零时，表示实际消耗成本等于控制成本，达到成本控制要求。

ⅱ.进度偏差（SV）是指检查时点BCWP与BCWS之间的工程量差异。其计算公式为：

SV= BCWP—BCWS=（已完工作量—计划完成工程量）×控制单价

当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。

ⅲ.成本执行指标（CPI）是指已完工程量的控制成本与实际成本之比。也称成本偏差程度或成本绩效指标。其计算公式为：

CPI= BCWP÷ACWP

当CPI＞1时，表示实际成本低于控制成本；当CPI＜1时，表示实际成本高于控制成本；当CPI=1时，表示实际成本与控制成本相吻合。

ⅳ.进度执行指标（SPI）是指项目赢得值与计划工作量控制成本之比。也称进度偏差程度或进度绩效指数。其计算公式为：

SPI= BCWP÷PCWS

预算会计工作计划篇9

一、计划预算管理工作的总体要求

计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。

（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义

计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。

（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现

集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。

（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力

下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。

（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性

在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。

（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划

下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。

二、计划预算管理工作具体要求

第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。

第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。

第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。

三、计划预算管理工作具体步骤

第一步：集团布置计划预算工作

集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。

第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排

下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。

下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。

第三步：计划预算摸底、分析

下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。

第四步：市场分析及研判

下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。

第五步：计划预算初步预测

要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。

第六步：计划预算资料上报

下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。

第七步：摸底情况的综合分析

集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。

第八步：集团公司总体经营思路和经营目标

预算会计工作计划篇10

1.1定量内容

工作目标的实现过程是伴随付出与收入的因果关系，自然，在预算计划目标制定过程中，对于整体或个体工作所需的支出与收入需形成有效的分析，方便制定全面的预算。

1.2因素分析

所谓事出有因，支出是什么原因造成的，值可达到多少？有效收益（收入）是多少，达到此值的依据是什么，过程如何控制才能达到预期目标等等，都必须进行有效分析。

1.3时间制定

计划工作完成的目标期限，何时能达到收入与支出的平衡，何时能够使收入超出支出，实现盈利。制定预算就是通过这三方面的内容对未知的工作进行计划安排，一般情况下，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预测进行编制。整个计划工作应当量入为出和，并且实事求是，杜绝虚报，做好整个预算资金的统筹安排工作。对预算的制定，主要目的就是对工作行程有效计划，系统执行，因而预算制定全面、有效是达到经营计划目标的有效前提，在制定过程中，目标制定需准确到位、工作计划需尽可能具体。是将企业活动导向预定目标的有力工具。

2预算管理的可预性

“预算”以“预”为主，根据基础经验数据完成对相似发展趋势下的一定时间区间内的收支预测；“算”为辅，事情的发展并非一成不变，有效的计算对于预算的准确是至关重要的。预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。这其中包含的许多对预算制定造成影响的变量因素，这些因素是我们必须进行处理的关键点，其中每一项都将会对我们编制的结果造成很大的影响。如何对尚未发生、目前还不明确的工作事务进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，关键所在需要有一定的事实依据或经验支撑，总的来说，有以下两种预测方式。

2.1定量

形成长期的经验数据收集，完成数据分析，通过数据建模预测未来发展趋势。

2.2定性

此类预测弊端在于缺少数据分析的基础支持，其预测主要是通过经验制定，影响很大程度取决于制定人员的工作经验，有着较大的不确定性。

3预算管理的可控制性

预算执行过程中的控制是非常重要的，必须严格有效地根据制定的计划进行，一方面计划的制定是根据企业的战略目标制定，符合公司的发展方向。另一方面，编制的计划参考了以往企业的发展经验，可以有效地避免类似的损失，对于预算执行中的控制，最主要的还是做到以下三点。

3.1标准制定

工作的开展需要有明确的工作标准，一方面是明确工作的方式与目标，因为目标制定需考虑到公司的发展能力，以及是否有利公司的发展；另一方面是对工作的规范管理，形成系统的量化规范体系，实现对预算工作的控制及后期工作的评价，这有助于工作规范有效的开展。

3.2过程检查

预算编制并不是一个简单的编制过程，同时，在预算执行过程中必定会有偏差，预算编制人员必须在执行过程中做好过程监察、数据搜集、及时纠偏等工作，在发现工作内容与预期目标有所偏离时，必须采取有效的方式来避免不良结果的产生，在过程中及时做出更好的计划修改与协调解决，保证预算编制的有效性及目标结果的高准确性。

3.3纠偏措施

准确有效的预算制定必须能反映出当前组织机构的运行状况，这就需要在制定前对组织机构中的各个部门进行系统的了解与分析，做到依据来自于部门，效果实施与部门，因人施教，协调完成计划执行，才能实现最终的效果。所以，只有符合部门的工作模式及趋势的预算编制才能有效的改善部门工作，一切费用计划都制定非常明确，只需主管责任领导分配工作，切实达到高效的控制。

预算会计工作计划篇11

关键词 新会计准则 企业财务预算管理 财务预算编制 财务报表

国家推行新会计准则的目的是实现我国会计行业和世界接轨，这对于我国企业财务管理提出新要求，也影响企业财务管理工作，对于企业来说，如何适应新会计准则，首先要准确认识和把握新会计准则内涵，明确新会计准则的新要求，结合企业的特点，强化企业财务管理。在财务管理过程中，预算管理作为管理的重要环节，也受到新会计准则的冲击和挑战。本文主要探讨企业财务预算管理如何在新形势下实现其重要作用。

一、新会计准则变化对企业财务预算管理的影响分析

1. 利润导向转向价值导向

在新会计准则体系中，强调企业资产负债观，而渐渐弱化收入消费观，有利于企业注重可持续发展，而不是仅仅看重短期的行为。也确立了资产负债的核心地位，把净资产是否增加作为企业财务状况以及考核业绩时重要的指标。这种突破传统单纯利润的理念，促进企业不断贯彻落实科学发展观，制定企业长期发展战略，提高了企业的决策能力，有效的实现了规避财务风险。理念的转变也一定程度上影响财务预算理念的转变，主要体现在一下方面。

第一，做好企业短期预算的同时，强调企业施行战略预算，把短期预算和长期预算结合起来。其中企业战略预算指的是有别于短期年度预算，在企业预算编制时，企业大多数通常使用的财务预算主要指的是年度预算，这新会计准则实施之后，就需要和资源分配以及企业战略目标相联系，实现有限的资源得到合理分配，避免资源的浪费和企业的短期行为。第二，新会计准则强调企业建立企业价值最大化的全面预算考核体系，在企业发展中，企业的预算考核是财务预算管理的重要环节，也是一个起到承上启下的中间环节，所以企业要在新会计准则的精神下，加强全面预算考核体系。在制定预算指标时，应结合自身实际，注重指标的科学性，有效性以及激励作用。

2. 规则导向转向原则导向

在新会计准则中，强调原则导向。对于相关会计处理以及财务报告提出遵循的导向原则，并不做详细的规则性说明。会计准则不提供具体答案，对于财务信息是否出现问题，取决于会计人员的执业判断。目前企业的预算编制早于企业决算，在新准则实施之后，所有的预算报表都要在新会计准则下进行编制，对于新会计准则的一些调整，在实行财务预算报表编制时，应该特别注意，如公允价值、员工薪资、购买资产与原有的准则有很大差距，这都综合的反应在企业财务预算编制中，在预算管理中，除了需要加强财务部门对新会计准则的认识之外，还应该加强其他预算人员关于会计准则的宣导。

3. 对企业财务预算提出更高要求

随着我国经济与国际的接轨，很多企业开始逐步开展全面风险管理，而财务风险管理则是全面风险管理的重中之重。在新会计准则中，我国的准则也向国际准则进一步靠拢，例如资产减值准备的规定较以前有了很大的变化，除应收账款、存货外，资产减值准备一经提取，就不得转回，只允许在处置时进行会计处理，因此对企业财务预算提出了更高的要求。科学的财务预算，需要预见本年度甚至更长时间内企业的收支情况，对于企业面临的各种问题，财务预算需要从财务角度借鉴先进的国际经验和研究成果，去规避财务管理风险，达到企业价值最大化。

二、在新形势下，企业发挥财务预算管理的作用

1. 财务预算管理内涵分析

财务预算管理是企业管理的重要组成部分，它通过科学的预算方法，保证企业财力，物力以及人力资源的有效分配，企业通过预算调节，调整企业战略目标的实施状况，控制企业成本开支和预测各部门利润分配，以及有助于明确各部门的职责。其具有管理难度大，涉及范围广，政策性变化大的特点，如何发挥财务预算管理的作用，是财务管理的重要工作，特别是在新形势下，如何实现财务预算管理的作用，是财务部门亟待解决的问题[3]。笔者以新会计准则为背景，强调财务预算管理应与企业工作计划管理相结合，从财务预算管理的三个环节入手，探讨如何发挥财务预算管理的作用。

2. 编制环节――工作计划和财务预算相结合

财务预算管理中，财务预算报表编制是其核心工作，财务预算就是以企业资金收支状况为依据进行编制的，工作计划是以企业发展战略及其相关管理活动编制的，两者之间在编制过程时，会进行单独编制。由于财务预算不能直接反应企业相关管理活动，导致造成预算和执行分离，这严重制约了财务预算的效果。所以在企业管理中要把二者结合起来，使财务预算编制融入到工作及编写中，这就引入了经常所说的“全面预算”，所以在编制环节要强调全面预算，才能更好的发挥财务预算的作用。具体做法是：成立管理委员会，负责财务预算编制的编制、执行和考核；工作计划要编制详尽，实现企业全方位的编制安排；工作计划和财务预算相融合，每一项工作计划应对应相应的财务预算；实行全面预算，保证预算的完整性，较少预算疏漏。

根据新会计准则的相关调整，及时做好财务预算的编制工作。其中在新会计准则中主要有以下几个方面影响财务预算编制：资产减值准则，规定除应收账款，存货外，资产减值提取之后，在后期不得转回，这减少了企业的利润，对于投资预算，固定资产预算以及无形资产预算都有影响；所得税准则，企业制定所得税费用利用“资产负债表债务法”，所以企业在编制税费预算时，应改为利用资产负债表等相关规定制定财务预算。公允价值，公允价值能更清楚的反应企业当前财务状况，为企业财务预算管理提供依据，有利于财务预算编制的科学性，准确性。

3. 控制环节――实现计划和预算相结合

在财务预算执行过程时，工作计划也在相应的执行，所以要结合两者的关系，做到同步控制，实现计划和预算的结合。在执行控制环节，充分发挥财务预算管理的作用，应做到以下几点：首先，生产和计划必须严格按照工作计划的有关要求进行，在必要时由预算管理委员会进行调整。其次，建立执行控制环节的信息反馈机制，及时收集，整理，调整各环节的预算执行情况以及工作计划进展情况。最后，对于重点控制单位和部门，要加强执行环节的跟踪和监控，保证预算执行的效果。

4. 奖惩阶段――实现考核和奖惩相结合

在考核奖惩环节，虽然工作计划和财务预算的完成情况有时相对独立，但是由于工作计划完成和预算完成是密不可分的，工作计划的完成结果也影响预算执行的完成结果，所以两者的结合在奖惩考核阶段不可或缺。所以要做到以下几点：考核要分清主次；工作计划完成质量应考虑财务预算影响，工作计划完成质量高，则采用宽松的财务预算，完成质量差，则采用紧缩的财务预算。新会计准则强调工作实现精细化管理，工作计划管理和预算管理由于其复杂性，就需要在精细化管理的模式下，认真对待每一个细节，实现企业长远的发展战略。

总结：随着在新会计准则实施，企业需要在财务会计管理方面不断调整和适应，只有在充分认识准则，利用准则的基础上，才能实现企业的健康可持续发展。在新形势下加强企业的财务预算管理是企业财务管理的重点工作，相关部门要充分了解准则规定，利用财务预算和工作计划相结合的思路，在编制、控制、奖惩环节充分发挥财务预算的作用。除此之外，企业要不断建立健全财务管理体系，完善财务管理制度，提高会计工作水平，从而进一步发挥财务预算的作用。

参考文献：

预算会计工作计划篇12

〔文献标识码〕 C

〔文章编号〕 1004―0463（2014）

08―0018―01

预算管理作为一项重要的调控手段，贯穿于学校经费管理的全过程，是学校进行各项财务活动的前提和依据。加强预算管理，在规范学校内部管理、提高资金使用效益等方面具有十分重要的意义。

一、当前中小学预算管理中存在的问题

1.预算管理环节执行不到位。一是预算编制不到位，部分学校不能将预算作为一项重要的管理手段应用于学校经费管理当中，致使预算编制缺少科学性、计划性和前瞻性。二是预算执行不到位，部分学校在接到预算批复后，执行缺乏约束力，影响了预算的严肃性。三是预算分析不到位，大部分学校在年终未对预算执行结果进行分析、总结，影响了教育经费的使用效果。

2.经济杠杆作用发挥不够。一是预算编制与学校工作计划未能相互呼应，部分学校不能围绕全年工作计划安排经费支出，不能很好地处理经费预算与工作计划的关系。二是预算编制未能体现当前教育事业发展的趋势，重点工作保障不突出，预算编制的质量不高。

3.会计核算存在监管漏洞。一是会计核算不规范，由于部分学校的财务部门或会计机构科目使用产生混淆，致使预算的实际执行结果与财务报表产生偏差。二是缺乏对支出项目的真实性的审核，在现行核算体制下，会计机构未能对学校支出的真实性进行审核。三是不能对照预算对学校的支出进行控制，会计机构在受理学校报账业务过程中为部分未进入预算的事项办理了支付手续，致使预算结果产生较大偏差。

4.经费支出缺乏内部约束。一是重预算轻管理的现象比较普遍，部分学校不经过规定程序变更预算项目。二是民主议事机构作用发挥不够，虽然各校均成立了民主理财小组和教代会等机构，但未能充分发挥其在经费管理方面的做用。三是内部评价缺乏，大部分学校未建立内部绩效评价机制，因而未能对一个阶段预算执行目标的达成度和效果进行评价和分析。

二、对中小学预算管理工作的建议和对策

1.明确预算在学校管理中的重要地位。中小学经费预算是学校维持其正常运行秩序和实现其可持续发展的重要组成部分，它不仅关系到学校教职员工的利益，同时也关系到学校在一定时期的发展计划，对学校的运行起着至关重要的作用。教育主管部门要继续加强宏观引导和业务指导，提高学校校长及相关人员对预算的重要性及其作用的认识，从而提高学校加强预算管理的自觉性。

2.严格预算编制程序，提高预算编制质量。预算编制程序是否规范严谨，直接关系到预算编制质量的高低，预算编制的质量又影响和决定着学校各项工作能否正常开展。现阶段应将严把预算的质量关作为预算管理的中心工作去做。学校预算编制要在分析预算形势、搜集预算数据、广泛征求意见的基础上，严格按“两上两下”程序进行。要正确处理好预算编制与工作计划的关系，做到预算服务于工作计划，工作计划服从于预算，两者有机统一。教育主管部门和财政部门应将中小学预算作为政府年度预算的重要组成部分统一部署和管理。