生产绩效考核办法范文

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一、岗位设置及薪酬标准：

1、部门经理：1人，5500元/月；

2、副经理（兼车间主任）：2人，4500元/月；

3、库管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：机电工：1人，4500元/月；浸出车间7人/班*3班=21人，3000元/月；压榨车间（含锅炉车间）2人，2500元/月；包装车间6人，2700元/月。

二、考核指标：

1、工作量：浸出菜粕2000吨/月，灌装成品油1000吨/月，小榨、古榨根据公司需要及时安排生产。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶剂消耗≦10kg/吨，能耗≦ 元/吨，包装袋≦20元/吨；

②包装：合格率≧99.5%

三、考核办法：

1、部门总工资预算：按满工作量计算，包装车间7人总工资20700元；浸出车间（含2名管理人员、21名操作工）23人，总工资73000元；预榨车间2人，总工资5000元，机电工：1人，总工资4500元，库管员1人，总工资4500元。总计107700元。

2、工作量考核：包装车间实际完成量/1000吨*20700；浸出车间实际完成量/2000吨*73000元，预榨机电及库管按照生产需要实际出勤天数结算。

3、完成效果考核：

①浸出：计算公式为：实际浸出菜粕数*（实际出油率-6%）*16元/吨，实际溶剂消耗-实际浸出菜粕数*10kg/吨*溶剂单价，实际能耗-实际浸出菜粕数*能耗标准（元/吨），据实考核。

②包装：生产过程中合格率在99.5%以下的部分，扣减相应的包材成本费用及自行承担返工损失；出厂产品发现质量问题，由品管部及包装部根据责任划分承担相应损失。

4、相关工作补偿办法：

①精炼：根据向灌装车间提交的成品油核算工作量（按每班3人，每个工作日精炼成品油80吨计算），即每80吨按7500元计发精炼补助；

②装卸：成品油上车按0.1元/件（桶）计算，空桶回收、退货卸车等不计；菜枯卸车及菜粕装车按2元/吨计算。

③额外工作：与生产部门职责毫不相干，因公司工作需要临时性调动人员，按被抽调人员实际岗位工资标准*实际工作时间计算。

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组织对原绩效考核办法进行了修订，将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点，积极借鉴先进绩效考核理念和工具，创新考核方法，完善配套制度，确保制度上公平公正，程序上规范统一。

2落实考核责任，实行分类管理

每季度召开生产经营分析会，专题分析KPI指标完成情况，针对存在的问题，提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核，采取指标现场确认、现场沟通申诉方式，考核结果现场公布，做到考核标准公开、考核过程透明公正，确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标，签订绩效合同，逐级考核，真正建立起自上而下的“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效，确保绩效考核工作有效开展。

3完善指标体系，增强绩效考核的导向性

首先，指标体系设置紧跟战略目标，确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核，针对公司实际，明确EVA考核范围，从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向，持续提升价值创造能力，确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”，指导基层创新开展绩效考核，真正将公司利益和目标取向落实到基层，落实到员工，促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

4建设组织体系，增强绩效考核的保障能力

加强对绩效考核工作的统一领导，建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责，相关部门参与的绩效考核领导小组，作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构，为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设，不断提升绩效考核队伍的整体素质，切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍，为绩效考核工作提供人才和智力支持。

5建立严格的薪酬兑现机制，实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变

考核兑现是绩效激励的重要环节，直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此，在实际操作中，企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩，每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数，都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩，真正形成“业绩完成情况逐级向上负责，绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同，在考核分配中，根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外，将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩，切实提高员工的工作积极性与主动性。

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提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1　建筑企业绩效考核工作存在的问题

建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2　考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

2　建筑企业全员绩效考核解决方案

2.1　绩效考核的原则

建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1　全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2　动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3　价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2　绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。

――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。

2.3　绩效考核的主要做法

2.3.1　经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。

一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。

实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，

2.3.2　劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

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关键词：技工学校 教师绩效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我国职业教育的重要部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。近年来，由于经济的快速发展，企业技能人才短缺，技工荒现象时有发生，技校与企业人才供需脱节现象较为严重，甚至出现企业招不到技能人才，而技校毕业生却又找不到满意工作的矛盾。分析其原因当然有方方面面的，而技校学生的技能水平应该是不可忽视的重要原因，导致技校学生技能水平趋低且难以提高的责任很大程度上应归咎于学校管理，归咎于管理过程中没构建一个能有效促使教学质量提高的教师绩效考核系统。

一、当前技工学校教师绩效考核现状

1、 绩效指标体系不够完善

采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。很多学校根本没有对教师进行绩效考核，或者是绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量等进行绩效管理，只要教师在工作过程中没有违反一般的劳动纪律，其工资、奖金、津贴等就会只与其学历、职称等有关，而不受其教学质量高低的影响。即便有些技工学校制订了一些教师考核办法，也是大而笼统的，而且常常不会真正认真去执行，只是在年终考核时由部门负责人或校领导凭印象给个分数，这个分数还不能太多的与利益挂钩，否则会吵得不亦乐乎。这就导致不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的有可操性及科学性有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断。

2、考核内容不健全

心理学研究表明：在没有客观依据的情况下，人们对客观事物的评价往往依赖于自己的主观印象。因而，在考核过程中，考核者难免会带有主观倾向，从而有失客观公正。在事业制单位里，一般论资排辈现象较重，比如重视老教师轻视新教师，由于新教师刚来对工作环境认识不足，工作经验不足，尤其是短时间内很难形成良好的人际关系，甚至周围人都认识不全，因而在考核时，很难得到其他人的认可，得到客观公正的评价，尤其是在考核内容不全面不标准的情况下这种现象更严重。此外，由于学校传统的计划经济模式及事业编制情况，大部分学校管理者和业务部门在制定考核标准时，学校的管理层和业务部门不同程度地存在着家长制、一言堂的现象，开展工作不做认真的调查研究，不在教职工中间做深入了解，一厢情愿地制定出相应的考核标准，在实施过程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教师职工的认可，甚至造成部分职工的不满和抵制，内部矛盾增加，即使有的考核标准得以实施也起不到预期的激励作用，考核效果与学校的初衷背道而驰。

3、考核结果缺乏有效的反馈

技工学校教师的绩效考核是以专业教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，技工学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对职工一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时也是对专业教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分技工学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高教师的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。

二、如何做好技工学校教师绩效考核

要做好技校教师的技校考核，首先我们要认识到技校教师绩效考核的特点，把特点掌握了才能科学地制定出系统完善的考核指标并付诸实施。

1、技工学校教师绩效考核的特点

（1）、技工学校教师工作属服务行业，工作主观性强，工作绩效难以衡量。技工学校教师的工作是教育学生，与企业工人生产工作有着很大不同，企业生产的是直接产品，工人的业绩和工作质量可以通过产品的数量、合格率等直接数据来考核，具有绩效明显、标准统一、可操作性强等特点。但教育工作包含着教知识、教技术、培养学生良好素质等方面，教师不但要教学生书本上有的知识、技术，还要让学生学会怎样去学习、怎样去适应新技术、新环境，培养学生的综合素质。这些方面工作短期内很难看到明显的效果，教师的工作绩效就不太好衡量与考核，即使出台一个考核办法也易因意见分歧引起争论。

（2）、技工学校教师绩效考核不同于普通教育。目前普教通常用学生的考试成绩或升学率等数据来衡量教师的工作绩效，而且实践证明似乎也还可行。但技工学校学生的考试成绩或考证通过率等却不能作为衡量教师工作绩效的依据，原因是技校生基础参差太过明显，不同班级的考试成绩差异很大，教师在教学过程中付出同样的劳动却不见得有同样的效果，有些班教师花了九牛二虎之力，可其成绩依然上不去，有些班教师几乎不怎么花心思，但学生的成绩却好得多。而且技校课程中不同科目对学生来说的难易差别很大，比较深奥的课程技校生普遍觉得难掌握，教师付出得尽管很多，但学生成绩却不见得会好过其他科目。

（3）、技工学校教师绩效考核主观性较为突出。比如说对一堂课的评价会仁者见仁智者见智，远没有企业生产或销售那么业绩显然。受考核人员的主观性影响，容易导致考核者与被考核者在评估者资质、评估标准、方法和程序上的意见分趾，甚至因利益关系发生冲突。

那么，技工学校该如何构建教师绩效考核系统才能较为准确地评估教师的工作绩效，且被广大教师观念所认可，能真正通过绩效考核系列工作促使教师水平及其工作质量不断提高，从而推动技校毕业生整体素质提高呢？

2、如何做好技工学校教师绩效考核

1、首先，更新观念。在学校领导、中层干部、任课教师中营造一种"质量第一"的观念氛围，要由上至下达成通过绩效考核促进质量提高的共识。学校领导要有实施绩效考核的决心，要明确考核目标，要付于负责考核的部门以足够的权力、人力、物力。中层干部及考核执行者要有民主观念，要坚守客观、公正原则，任何徇私行为将可能带来严重后果。任课教师应在考核方案实施前提出自己的意见和建议，努力配合绩效考核的实施，逐步形成"希望通过绩效考核来证明自己、提升自己、获取成就感"的积极想法。

（2）、明确教师考核为发展型绩效考核而非判断型绩效考核。判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较，目的是用评估结果来确定员工的工资加减、职位升降、调动、甚至开除等 。而发展型的绩效考核主要目的是在于利用评估信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。它主要是用考核结果来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工达成期望的绩效协议。针对技校教师考核的特点，发展型绩效考核更容易被教师们接受。

（3）、健全各类规章制度和岗位职责，对各岗位工作进行细化和量化，明确各岗位的工作目标。这是一项复杂且工作量大但又必须做好的工作，是进行教师绩效考核的标准和依据，必须要逐条逐项、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教学质量管理原则。规章制度各个学校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、笼统的缺点，缺乏可操作性。所以，要构建合理有效的教师绩效考核系统，则必须重新研究完善各类工作规范，必要时应征求岗位人员的意见。

（4），制订教师绩效考核方案。制订方案应以完善的规章制度及细化量化的岗位职责为依据，要在分析技工学校教师绩效考核的特点的基础上进行。一般来说，为充分体现教师工作绩效，其考核内容须包括以下几方面：1、工作常规考核，按各岗位的细化工作职责制订考核表，考核表应分条分项细化并注明每项分数，由各教研组及所属部门负责考核。2、教学质量与效果考核，可分三大块进行：a、成立专门的考核小组，进行随机听课考核评分。b、教师互评，组织教师交互听课评价。c、学生评教，争取用科学的抽样办法获取学生对教师的评分。3、培训考核，当今世界知识技术更新很快，技工学校教师的培训相当重要，每学期应该制订详细的教师培训计划和培训考核办法。4、教研论文与成果考核，包括参与教研活动、参加教研课题研究、上交与等，并制定明确的论文成果奖励办法。

值得探讨的是这四大内容各自所占总分的比例问题，也就是说这几项中哪项更重要？本文认为不同学校、不同工作岗位的考核侧重点应有所不同，不同职称不同档次教师的考核侧重点也应有所不同，这应由管理者根据所在学校自身特点去分配。实践证明，不同的分数比例分配将导致不同的促进效果，会直接影响教师的行为导向。比如说学生评教，有的学校为了体现客户至上，学生评教分占总考核分的50%，因为老师教得好不好学生是最有发言权的。这样配分对整体素质较高的学生群体来说，确实能较真实地反映教师的工作绩效。但对整体素质普遍较低的技校学生来说，会导致教师不敢严管学生，甚至出现教师为争评教分而违反原则讨好学生的情况。再比如教师互评，因人际关系感情因素影响，会出现为不得罪人而给谁的评分都差不多，导致分数极为相近，所以此项配分也就不宜过高了，必要时还可以考虑采用标准分。考核小组评分应该是最富权威的，但若不是专门的考核人员，配分过高会给考核人员带来很大压力，而且考核组在考核听课过程中具有较大的随机性，配分过高会有一棍子打死之嫌。如果考核小组成员由外聘有资质和权威的专家组成，则此项配分可占多一些。

（5）、考核方案的确定。考核方案出来后，很多学校的做法是交学校领导审阅，领导认为可以就拍板实施，这样做会使得方案在实施过程中遇到意想不到的阻力，教师作为被考核者可能会很有道理地说某条某项是不科学甚至是错误的。所以，方案的最后确定必须由上至下再由下至上反复地征求意见，反复地修改，直到上下达成共识，并在上下管理者签字认可的情况下付之实施。

（6）、考核方案的实施与结果的科学处理时应注意的几个系统特性。1、全面而系统性，从各岗位职责规范、各项考核内容确定及具体考核办法制订到考核的具体实施，须全面系统地展开，不可局部进行。2、经常性，各项考核办法与措施的实施、考核频次的规定、考核记录的填写等应保持经常性，不能搞突击。3、严格性，考核人员要由思想公正、专业熟练、熟悉标准、责任心强的人担任，并且保持相对稳定，按考核办法严加地实施考核。4、记录与确认，每次检查与考核均应及时作好相应记录，经被考核者确认后妥善保存。5、反馈，考核的结果必须及时反馈给被考核者才能达到纠正和提高的目的。

总之，要构建成功的教师绩效考核系统，就必须让广大教师接受考核理念，明确考核目的，认可岗位细化职责和考核办法，在考核效度、信度方面达成共识；就必须让管理和考核人员客观公正地执行考核办法，教师考核才能达到目的起到预期的作用，才能找到教师的不足并确定教师培训方向，才能为管理者提供师资队伍建设、学校发展等决策依据，才能让教师考核对教师工作起到激励作用，才能不断改进教学工作和提高教学质量，我们的"产品"--学生的质量才会持续提高，技工教育才能适应并推动经济的发展。

参考文献：