企业年度统计工作计划篇1

二、工程咨询企业计划、调度、统计工作的特点

工程咨询企业计划、调度、统计工作作为企业生产管理的核心环节，有其自身的特点：

（一）计划工期明确性、强制性

作为服务类咨询企业生产管理的关键环节，计划工期是非常明确，计划下达节点具有较强的可操作性。工程咨询企业提供的是辅助决策、过程管理服务，其将与项目业主或建设单位签订的合同作为计划执行的最终依据。签订的咨询合同一般将项目的计划工期作为合同约束的重要内容。对一个项目的计划管理工期是以合同确定的工期为最终计划完成工期

（二）生产调度工作时效性、动态性

设计咨询企业是知识密集型企业，设计咨询企业以智力服务于社会，其所提供的服务是以知识为基础的。设计咨询企业的性质决定了生产调度的必要性。由于设计咨询企业涉及的专业多，通常有几十个专业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强、情况变化快，一个专业设计滞后将会影响整个设计咨询进程和设计产品按期完成。因此，调度工作具有较强时效性、动态性。

（三）统计数据真实性、及时性

设计咨询企业统计管理是企业管理重要的组成部分，为企业的生产计划、调度管理提供可靠依据。统计工作是设计咨询企业重要的管理内容。对项目咨询过程中产品不同时段完成的工作量进行统计，通过对完成数据的分析，采取增加设备、人员及技术手段的投入等措施，确保计划工期按期完成。

三、工程咨询企业计划、调度、统计工作的内在需求

工程咨询企业工程咨询企业是知识密集型企业。目前我国大多数企业是从原来的各部委脱离出来的。经过近十年的发展，工程咨询企业已成长为市场活动的主体。随着国内外复杂严峻形势的现实不断变化，如何加快转变发展方式，实现“做强做优、世界一流”目标，这就需要设计咨询企业必须拿出更加过硬的产品。而作为产品生产的核心环节，计划、生产调度、统计三个核心环节是工程咨询企业最需要加强的方面，首先要在满足合同工期的前提下制定合理的计划工期。其次是加强生产过程控制，即生产调度管理。第三是及时统计完成数据，为更好地组织调整生产节奏提供数据支撑。

四、设计咨询企业计划、调度、统计工作提升模式的建立途径

（一）以业主为中心，是计划管理立足的基石

对于工程咨询企业，一切生产经营活动都要以业主的需求为出发点，只有提供的咨询服务满足业主的要求，才能在市场中占有一席之地。同时，在当前设计咨询市场中业主的多元化、个性化需求正在成为发展趋势，计划管理要求我们把用户需求作为企业的最高指导意见，在管理中全面了解业主的需求，并将有关的内容反馈到设计过程中，通过完善的售后服务力求业主满意，形成业主信赖的企业形象。将项目业主的要求及合同约束作为计划管理的最终控制目标。

（二）制定合理的工作计划是实现最终计划实现的基础

在确定了项目业主或合同总计划工期后，必须制定工作计划，此计划可以使得咨询工作有序进行，各项工作及时得到安排，避免因计划不周造成项目各项工序之间的相互牵制，出现窝工现象。计划分为年度计划、季度计划、月度计划。年度计划、年度调整计划一般是根据合同工期及项目业主的要求，对项目进行的整体计划安排。

（三）生产调度有效组织、指挥、监督和控制，确保设计进度和设计质量满足项目业主的要求

生产调度是对计划工作的组织落实。生产调度工作以生产计划为依据，在生产计划的基础上排定项目综合进度表。综合进度表实际是节点计划的进一步细化的过程，表中明确了各专业完成的阶段性工作时间、专业之间互提资料时间，复核、审核、内部审查的完成时间等。综合进度表一般以生产调度单或调度命令的形式下发，一旦下发，原则上不进行调整，以确保其严肃性。

（四）利用信息化管理水平，提高计划、调度、统计工作管理水平

近年来，工程咨询企业努力推动勘察设计手段智能化，实现勘察设计计算机一体化，特别是设计过程网络化、智能化，管理信息自动化基本实现。计划、调度、统计工作要适应目前的形势，加强相关管理软件的开发。计划管理要以信息网络为平台，及时进行上报、下达。生产调度要制定适应咨询模式的项目进度控制平台，专业人员依据项目生产计划在完成工作后通过程序予以确认，以确保项目的生产进度处于可控范围内。统计工作采用网上直报业务，加快完成数据的统计进度，保证信息的实用性和实效性，避免造成人力的浪费或经济上的损失。通过信息系统的分散收集，分散处理，公共享用的内部信息管理机制，从整体上提高企业的信息共享能力和利用效率，以及对市场的敏捷反应能力和生产应变能力，保证了设计任务的高质、快速地完成。

（五）提高计划、调度、统计人员素质，确保计划执行、过程可控、统计数据准确

工程咨询企业对计划、调度、统计人员素质要求比较高，在实际工作中，要确保计划、调度、统计人员必须具备全面的专业技术知识。计划人员要对项目的规模、工作量、工作节点、工作难点有充分的掌握，只有达到这个要求，才能根据不同项目的具体情况，制定出切实可行的计划安排。生产调度人员要对咨询项目的各专业设计工作内容有一定的了解，要熟悉专业的接口控制，人员要从承担过一定项目的总工程师中选拔。统计人员必须具备统计专业知识，统计工作是确保实施计划的前提，只有正确的统计数据才可以反映出计划实施的合理性，这样对统计人员的素质提出了更高的要求。

（六）加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设

工程咨询工作是一个智力劳动，标准化的建设能够有效避免“经验”代替“流程”的现象。在计划、调度、统计管理中，要根据咨询项目的不同，制定相应的标准化版本。计划管理的标准化包括勘察队伍标准配置、计划工期横道图、计划作业流程表；调度管理标准包括综合进度标准表、专业接口工期标准表等；统计标准管理包括统计标准台账表、勘测进度标准表、勘探进度标准等。通过加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设，可以极大提高咨询企业生产管理水平。

企业年度统计工作计划篇2

计划工作是对未来工作、工期的一种合理安排，最终达到工程质量可控、效益最优的目的。统计工作是对计划工作阶段性检验的一种手段，使工程进度数据化、直观化，为项目管理的数据分析以及计划人员经验积累提供可靠依据。施工企业计划统计工作不仅是企业管理的一部分，而且是企业经营状况的“显示屏”，它直接展示了企业经营的成败与得失。随着市场经济的进一步深化改革，施工企业计划统计管理越来越凸显出在企业管理工作中的重要性。

1 施工企业计划统计管理存在的问题

1.1 对计划统计工作认识不足、重视不够有人认为计划工作就是年初下达一个生产经营计划了事，认为统计只不过是数据的加加减减，填几张报表完事，认为数字可以随时变动，马虎对付，把工作简单化。重经营、重施工、轻视计划统计工作的现象或多或少的存在，对计划统计的职能和作用认识不够，企业计划统计工作处在边缘化状态。

1.2 计划统计队伍建设存在不足

有的施工企业计划统计岗位定编少，人员配备不齐，力量薄弱，业务人员素质参差不齐。常常出现每到月底、季末和年底工作量集中时，临时抓差，应付差事一样报送报表，上报的资料不及时也不准确。不重视计划统计人员的培养和使用，人员身兼数职，变动频繁，缺乏进修学习培训的机会，吸收现代科学知识不足，从而影响了企业计划统计工作的质量。

1.3 计划统计工作方法落后、分析能力不强

目前普遍存在计划编制简单，统计分析能力不强，分析面不宽，深度不够，对现代科学方法和先进的分析工具掌握不多，为企业管理、决策服务的程度不够。工作还停在原先的水平上，缺乏对计划执行过程的跟踪检查和分析调整，对工程完成情况心中无数。年初编制下达施工生产计划，年底统计完成百分比就完事，对计划执行过程不跟踪、不检查，不分析存在的问题，也不根据当年承揽任务额和产值完成情况进行计划调整。习惯于简单的数字说明，而缺少系统的深层分析，超前性、预测性信息少，对市场及企业运行过程缺乏动态的反馈、评价、分析、监督、预测，使计划统计工作的管理职能得不到有效发挥。

1.4 计划统计工作的信息资源共享不够

对工程项目来说，承揽任务统计、编制下达施工生产计划、完成产值统计是不同的管理阶段，但存在承揽任务统计、下达施工生产计划、完成产值各自为政的现象，没有形成整体，没有实现信息资源共享，导致工作效率降低。

2 施工企业计划统计工作管理的改进措施

2.1 加强企业决策者对计划统计工作观念的转变

随着市场竞争日趋激烈，统计方法在企业经营管理中的应用将越来越广泛，统计工作的地位也将越来越重要，作为企业的决策者，更应该充分认识到这一点，毕竟做出任何一项决策都应该有其科学的依据，而这个依据又是通过对事实、历史数据统计分析得出的。计划过程是决策的组织落实过程，计划管理在企业管理中处于战略性和基础性地位。全面计划、从严治企，是企业自身发展的需要，各级领导要从思想上认清市场经济条件下加强计划管理的必要性和重要性。计划统计工作是对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定政策的主要依据，也是政府统计的基础。要切实提高对计划统计工作重要性的认识，加强计划统计工作管理，将过去那种单纯为上级部门提供数据、报送报表的封闭式服务方式转变为既要为上级部门提供统计信息，更要为企业经营生产管理提供服务的方式，计划统计工作要面向市场，把工作重点和服务重心放在为企业管理服务之上。我们集团公司本级坚持每月编制一期《统计快报简析》，提供给领导层及相关部门，为领导层经营决策提供了依据，为企业生产经营工作提供了良好的服务。

2.2 建立完善的计划统计管理体系

计划统计工作不是一个部门的事情，需要整个决策层通过对业主合同要求、项目的期望目标、施工环境、劳务队伍施工能力、区域材料供应能力、交通设施以及施工存在的潜在风险等各种内、外部因素进行调查、分析，通过对项目设计要求和施工方案的分解，以及对类似工程资料的收集分析所确定的。为保证计划统计工作的顺利实施，项目需建立完善的生产计划统计管理体制，用系统工程和项目管理理念制定生产计划，通过优化措施编制出切实可行的实施性施工组织设计，并以此作为项目安排施工生产的重要依据。

2.3 建立健全统计台账，确保数据质量

建立台账是计划统计工作人员的一项基础工作，是数据质量的保证，实际工作中要加强和完善基础工作，建立健全各类台账。报表的填写应真实、完整、清晰、工整、符合规范要求。报表各项数据应来源于本单位所建立的台账，台账各项数据应来源于本单位的原始纪录，原始记录应与财务相关科目数据一致，报表、台账、原始记录也应一致。台账格式要规范，更新要及时准确，填写要认真，指标数据相互要衔接。根据国家统计局的部署，从2012年开始，中央建筑业企业的统计报表正式实行“企业一套表”制度。所谓“企业一套表”制度是指以规模以上企业为核心，整合现行报表制度，消除不同统计调查制度对同一企业的重复布置，实现数据采集方式的统一组织管理和统计资源共享的一种新的统计调查制度。直观地讲，就是过去是由企业若干部门分别填报若干套表上报国家和地方统计机构，现在要求报表合并，由企业一个部门组织填报一套表上报国家和地方统计机构。实行“企业一套表”制度是对过去统计制度的一项重大改革，是一项系统工程，不仅对企业提出了新要求，更重要的是赋予了计划统计部门新任务，对企业各级计划统计部门将是一种全新的挑战。这就要求计划统计部门要加强横向纵向的统筹协调力度，加大业务指导深度，克服难度，按照有关要求，做好有关定期报和年报工作。既要保证上级单位的上报要求，又要满足企业经营管理的需要。要切实注重计划统计数据质量，以提高数据准确性为核心，大力加强统计基础工作规范化建设，突出日常管理，重点解决好原始记录不全、统计台账不能满足企业发展需要等问题，从源头上确保统计数据质量，坚决杜绝“以权扰数，以数谋私”，使数出有据，经得起推敲，从而确保统计数据的真实可靠，真正成为反映经济运行状况的一面明镜。

2.4 提高统计人员综合素质

计划统计工作是一项较为艰苦的工作，但也是一项光荣的工作，它对从业人员的业务能力、工作作风、纪律意识和责任心都有较高的要求。计划统计人员必须看重责任，更新观念，摒弃教条主义和计划经济思维定式的禁锢和束缚，加强对计划统计新方法和新知识的学习掌握，将最新科学发展成果运用于计划统计工作中，提高分析和解决问题的能力。要为计划统计人员学习培训、改善知识结构创造条件；要支持计划统计人员参加各类业务会议，加强互动交流，拓宽信息渠道；鼓励参加业务水平和技术职称的考试，引导他们主动参与企业管理。努力把计划统计队伍造就成一支具有高度的政治觉悟、忠诚的服务精神、合理的知识结构、勤勉的工作作风、高超的业务技能的高素质、复合型管理人才。

2.5 加强计划统计分析工作

计划统计分析是计划统计工作的升华阶段，是最终出成效、出成果的阶段。要发挥信息、咨询、监督作用，以“有为”争“有位”，提高自己的地位，抓好计划统计分析这个环节。要努力提高能力水平，把自己从“数字搬运工”造就为“高级参谋”和“经济专家”，每个季度对施工生产中存在的问题进行分析，半年针对计划执行情况进行详细分析，年度对企业各项指标完成情况进行全面分析，从中找出问题和不足，提出改进措施和建议。

3 结束语

施工企业在面对国内外激烈的市场竞争、求得生存与发展的同时，一个重要的条件就是要建立一个健全高效的信息系统， 以满足企业经营管理决策所需的各种内外信息，这时作为提供信息的企业统计工作就显得尤为重要在工程项目建设中，工程的进度、质量和效益是业主和施工单位共同追求的目标，计划统计则为企业管理者全面了解工程建设完成情况提供最直接的信息，为防范和化解各种风险发挥着预警作用，是管理者决策成败的关键。

企业年度统计工作计划篇3

一、目前电网企业计划管理的现状

本世纪初，我国电力开始实施市场化改革，基本实现厂网分开，重组了发电和电网企业，初步建立了电力市场运行规则及政府监管体系，行成了竞争、开放的新型电力市场。在新形势下，为适应电网企业的生产经营需求，规范和统一各级电网子企业的计划管理行为，把经营工作的各个环节纳入目标管理，不断提高电网企业经济效益，实现持续健康协调全面发展，电网企业初步推行实施综合计划管理模式，对涵盖企业整体效能价值目标的各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理。在企业及各级子企业内部建立综合计划的业务流程，建立有关企业安全生产、建设、财务、营销、物资、人力资源等各方面中央数据平台，实现计划管理的基础数据信息化，确保各指标可控在控，为企业领导决策提供依据。

综合计划管理模式与一般单体计划管理模式相比，体现了现代企业管理中系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等先进的管理思想，主要特点为追求企业整体利益最大化，注重各指标之间的协调平衡关系，注重各企业之间及内部各部门之间的协作配合，实现企业整体经营状况控制与分析、企业基础信息数据集中整合与管理，实施动态跟踪管理分析。

二、综合计划管理体系的重要作用

近几年，电力企业综合计划管理体系的实施取得了显著成效。一是综合计划的建立，为企业年度发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用；二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方面，遵循局部服从企业、专业服从综合、注重总体的原则，做好综合平衡优化，充分挖掘内部潜力，合理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化；三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强；四是企业的基础数据集中管理和信息一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。

电力企业将综合计划管理作为全年生产经营工作重点来抓，“统一领导、归口管理、分工负责”的计划管理模式已经形成，实现了“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的目标，计划管理职能得到进一步发挥，企业各部门发挥各自优势，形成整体合力，促进了电力企业整体运作和全面协调发展，确保了年度综合计划各项指标全面完成。

三、综合计划管理过程中存在的问题

公司在实施综合计划管理过程中，将综合计划指标作为考核各集团公司、分公司的重要依据。综合计划指标分为公司经营业绩、电网发展、资产质量、供电服务4大类指标，全面体现了供电企业整体管理水平和盈利能力，客观准确地反应了供电企业履行社会责任的能力。但是综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段，在管理理念、管理方法、管理范围和管理手段方面还需要不断强化。

1.综合计划管理的龙头导向作用需要加强。为保证综合计划的全面实施，必须保证综合计划编制的科学性和合理性，将综合计划管理与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，成为供电企业各专业层面工作的主要依据，成为涵盖供电企业发展层面和生产经营层面的龙头。

2.计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未完全形成，只重视日常工作和生产而轻视总体计划的观念依然存在。

3.管理流程不够优化。目前，在综合计划管理中，各部门相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，使计划管理缺乏全局性和系统性，存在计划分头编制、简单汇总集成、各自为政的现象，由于分口管理、条块分割，可能造成专项计划与综合计划不一致。综合计划的统筹协调作用没有完全发挥。

4.计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不够健全，有时造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差。

5.综合计划管理的全面预控和监督工作需要进一步深化。公司实施综合计划以来，虽然供电企业综合计划管理部门对全面丁作任务和主要指标进行了分解下达。但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在研究力度不够、措施不力等问题。供电企业综合计划管理部门虽然已逐步加强管理，但还没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标：综合计划管理没有形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升的闭环管理机制。供电企业的整体管控机制有待进一步完善。

6.计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要。

7.计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未很好建立。

四、加强综合计划管理的建议对策

综合计划是供电企业发展经营的年度目标，综合计划管理是供电企业提升管理水平的重要手段，也是确保供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的实施措施。因此，建立与供电企业战略规划一体化的综合计划管理管控体系十分必要。

1.管理目标的完善。综合计划管理模式中，综合计划指标的建立是关键，涵盖了电网企业全面的经营活动及体现企业最高效能价值。电网企业对国家的经济建设负有重要的支撑作用，同时负有保护电力消费者最大利益的责任。企业本身又要提高效率、降低成本，推动电力工业技术水平的提高，促进可持续发展。综合计划指标应在实施中逐步实现体现电网企业保护国家能源安全和支持经济建设的使命，以及为消费者提供质优价廉电力服务的社会责任，创建企业发展的良性氛围。以综合计划管理为手段。全面强化预算管理，加强资金项目成本管控工作，建立综合计划、财务资金预算、工程项目管理一体化的协调管控机制 ：以预算管理为龙头，强化资金预算审批管理。通过综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高供电企业整体运营水平。

2.转变管理观念，优化管理流程。要坚持局部服从全局、专项服从综合、各要素优化配置的原则，加强各项计划指标的综合平衡，科学合理地确定计划目标，努力实现公司总体效益最优，进一步提高综合计划的调控力。坚持“四统一”原则，综合计划由计划管理部门负责统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，确保计划的唯一性和权威性。纵向上，处于公司生产经营的最前端的各基层公司，负责提出生产一线需求。公司各部门深入研究，上下沟通，综合平衡优化，形成建议。各专业、各基层公司计划据此调整、细化和深化自己的计划。横向上，各专项计划的责任部门，均是公司综合计划的管控部门，负有审核把关、监督执行的责任。计划部门负责综合平衡，形成计划草案，报公司决策。

3.建立管理制度和办法。以“完善制度”为目标，建立健全企业综合计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化；同时在企业内部建立月度综合计划跟踪分析制度和季度综合计划分析例会制度。

4.完善考核体系。综合计划管理的主体就是实现制定的目标，健全监督考核体系，是实现综合计划管理的主要手段。考核体系的设立应该突出以人为本的理念，充分发挥激励作用，有效地实现竞争机制，体现管理参与者的价值观。努力做到每项工作都细化到事、量化到人、分解到位，并有具体的、可操作的评价标准，形成各级综合考核体系。为了建立供电企业一体化的管控体系。必须建立供电企业指标和任务的考核激励机制，将供电企业现行的年度业绩考核、绩效管理、月度考核、综合计划指标、专业考核等全部纳入考核体系，建立供电企业一体化的综合考核平台，形成年度绩效合约，通过月度经济责任考核和管控，确保年度绩效合约的全面完成。

5. 强化管控力度，提高综合计划管理水平。一是拓展综合计划管理的范围和深度，积极贯彻上级公司要求，对涉及投资和资金支出的的各项投入等都要制定专项计划，控制好规模。二是加强综合计划的全过程管理，在综合计划管理流程上要突出“分析、决策、执行、监督、考核”五个环节，要抓住主要矛盾和重点难点问题，制定针对性的措施，确保计划的全面落实。要进一步加强强化月度动态分析工作，不断提高综合计划的分析深度和广度，加强异动指标动态分析，形成综合计划的闭环控制。

6.建立效果评估体系。管理创新是指企业在生产经营中把新的管理思想、管理方法和管理技术应用于生产经营活动全过程的管理之中，以求获得预期的经济效益和社会效益。对一个企业来说，持续不断的管理创新是其生存发展的根本保障，特别是在当今经济全球化、信息网络化的前景下，创新所带来的经济效益的高低是衡量企业竞争和生存能力的重要标志，也是决定企业社会地位和成长潜力的基本因素。建立电网企业综合计划管理创新效果评价体系本身也应是计划管理创新的内容之一，通过效果评估体系正反两面结果的反馈不断地改进和完善综合计划管理模式，使其在电网企业的发展中起到应有的作用。

企业年度统计工作计划篇4

计划是管理的首要职能，凡事“预”则立。所谓计划，本文中主要指的是将企业各个部门、各个单位的计划有机地统一起来，进行统一管理，制订实现目标的全局战略，将各项工作目标的实施要求进一步明确。这样不仅可以在一定程度上避免由十指挥失误而引起的经济损失，而且还能够充分利用多方资源，促使各个部门、单位之间达到有效的协调沟通，体现综合效应，提高企业的经济效益。所谓计划管理，主要是指有关部门编制、执行、调整、考核计划的过程。通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时一期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。

(二)计划管理的作用

计划是对未来行动的筹划与事先安排，有助十明确整个企业努力发展的方向;计划是控制管理工作的依据与标准;计划有助十识别未来的不确定性，避免企业盲目发展，可使计划管理的目标与企业变化的环境及企业发展的约束条件互相协调;计划可事先预测到实施后产生的结果，以便及时一采取应对措施。

二、计划管理工作在工程项目管理企业中存在的问题

(一)市场分析预测能力较弱

目前大多数工程项目管理企业在编制生产计划的过程中，一般是在企业当年的生产总量基础上上浮一定的比例，亦或根据上级单位要求的指标为基础编制本公司的生产经营目标，鲜少综合分析考虑市场因素。究其原因，并非缺少计划管理的市场观念，而是存在两方面的制约。一是上级单位硬性指标的限制。上级单位刚性指标的编制依据并非以市场因素为主导，而是以整个区域公司年生产总值达到既定值为目标，自上而下分配所致，带有强制性。二是公司本身缺乏令业的机构和令业的计划管理人员，缺乏对公司所处市场环境、行业背景的综合分析预测，不能够科学、准确地用数据分析市场走向及评估风险，计划编制工作缺乏技术支撑。

(二)计划管理制度不健全

企业尚未形成完备的计划管理制度体系。计划管理不是一个部门就可以完成的，更不是几个领导坐在一起研究讨论就能决定的。一个项目管理公司的计划往往按时一间分类，分为企业发展战略规划、中期发展规划(三年、五年规划)、年度计划、季度计划、月度计划和周计划，按内容结构划分为经营管理计划、品牌计划、人力资源计划、资金管理计划、培训管理计划和安全目标计划等多项内容，单凭一个部门或几个部门是难以完成的，需要将各有关部门有机结合，发挥综合效益。而有机结合的艺术就在十完美制度的演绎，如果没有完善的制度作为支撑，相关的工作就会存在脱节现象，计划管理的各个环节之间缺乏协调，影响企业计划管理工作的质量。

(三)计划指标之间存在不平衡现象

工程项目管理企业的计划管理，是由各项经营指标、财务指标、人力资源指标和安全指标等因素构成的，各项指标之间又相辅相成，相互制约。如需提高利润指标就应增加业务收入或减少生产成本，而增加了业务收入势必也增加了投入的成本支出，故在考量成本指标时一不能一味地要求控制在一定指标范围内，而是要同时一考虑该项成本对应增加的业务收入，才为合理。否则业务收入超额完成指标不扣分，而成本支出高十目标值被扣分，目标考核得分受到影响，就会制约企业扩大生产的积极性，使企业计划管理的质量受到影响，同时一还可能导致项目部之间利益分配不均的情况，影响企业内部和谐稳定。所以计划管理部门把大部分精力放在不断调整修改各项指标上，往往是年初制定，年中调整，年末再修正，必然使计划管理工作失去严肃性，浮十形式，丧失计划管理的职能。

(四)统计工作不能适应计划管理的要求

统计工作是计划管理工作的信息支撑系统。统计工作是自下而上的一项整理、汇总、监督、得出结论的工作流程，是以工作计划为依据在一定的考核期内(一般为月、季、年)对各项经营指标完成情况的统计汇总，是落实生产计划是否完成的重要抓手。而现实中统计过程浮十形式，由十统计工作涉及面少，统计任务繁重，统计人员令业能力和素质欠缺，往往未将基础资料及时一与财务部门和业务管理部门等相关单位进行确认核实，便简单地根据上报的数据照搬汇总成统计报表，缺少了对项目部生产经营情况的分析和判断，未起到对目标计划任务完成情况的真实反馈。

三、计划管理工作在工程项目管理企业的具体改革措施

(一)加强市场经济研究，提高市场经济调研分析水平

企业计划管理工作要牢固树立经济效益理念，把市场需求和企业服务能力作为编制生产计划的先决条件。为此，企业计划管理部门必须进行深入细致的市场研究，做好对市场范围、需求总量、政策导向和本企业项目管理市场占有率的调研与分析;做好对同地区同行业企业竟争力的比较研究;做好对本企业工程项目管理实力、市场承载负荷率和内部资源配置率等方面的分析与研究。市场调研分析水平的高低和预测方向的准确性直接影响企业生产计划的编制质量，影响计划经营数据的准确性和适当性。一个对市场行情走势分析不全面的企业，其计划管理工作就是纸上谈兵。

(二)改革完善计划管理制度和体制

目前工程项目管理企业所实行的计划管理制度和体制并不能符合工程项目管理企业的发展要求，故要提高计划管理的质量，促进企业高效化运转，对现有计划管理制度和体制进行改革和完善是不容忽视的。一是要不断提升企业领导人的计划管理意识，充分认识到计划管理工作在企业发展中所起到的重要作用;二是借鉴学习行业内优秀项目管理企业的成熟管理经验和技术，结合本企业实际情况，改革完善计划管理制度;三是组织令业管理人才不断地深入实践，依据行业管理定额制定出本企业项目管理所包含的各类定额数据，为今后计划管理工作提供基础性参考依据;四是实行定期考核制度，以计划目标为考核依据，对表现突出的工程管理项目部进行表扬和奖励，同时一对未完成计划目标的项目部进行批评和惩罚，确保计划管理工作的严肃性和执行力，使工作质量真正与生产效益挂钩。

(三)做好指标间的综合平衡，提高计划水平

计划指标之间平衡性差的主要原因有两方面，一是企业的计划指标体系实行分散管理，经营指标、财务指标和安全指标等分属不同的部门负责，缺乏综合概念;二是计划管理技术欠缺，往往只是各部门数据的简单统计，缺乏相应的计划工作手段来支持。故要解决这些不平衡和矛盾，首先，要对企业计划指标体系实行统一管理，由令门的计划管理部门负责管理，对计划管理的指标对象、指标范围、指标行业定额和指标可调整区间等计划内容作出整体定义，并根据年度上级单位或企业发展战略要求，提出总目标;其次，要深入研究计划指标之间的相互关系，由计划管理部门组织相关令业人员和项目部现场人员，对计划指标之间的制约关系和计划指标对应的工程项目管理企业现场工程实际情况作出科学研究，并采用现代化的系统分析方法和计算手段，做好各令项计划指标间的平衡协调工作，提高计划水平。

(四)提高企业统计工作质量，增强信息支持

统计工作是将计划内目标的完成情况用数字如实直观地反映出来，使企业领导对企业发展的实际情况进行全面系统的了解，并可依据统计结果制定出更为科学合理的计划，故企业计划管理工作离不开统计工作的信息支持。改进企业的统计工作，提高统计工作质量，笔者一认为主要从三方面入手:一是正确进行统计工作的分析评价，对工作质量和工作效率及时一进行评价，并把统计工作与经济管理工作结合起来，除圆满地完成各类报表的填报任务外，同时一收集各部门的经济管理指标，深入研究分析各项指标间的相互关系，研究其发展趋势和规律，进行科学预测，为领导决策提供数据信息，并可及时一采取有效措施解决暴露出的问题。二是提高统计人员的整体素质，加强队伍建设。结合企业实际发展情况对统计人员进行严格选择，并为统计人员创造不断学习的机会，加强令业培训，组织学习统计知识及相关业务知识等。三是建立企业统计工作的考核评价机制。工程项目管理企业统计工作的基础是各个项目部的原始经营数据，统计数据的真实性和准确性直接影响着统计工作的质量。所以要提高企业统计工作的质量，除了对基层单位统计人员进行培训学习外，还应建立严格的考核评价机制，工作质量与个人薪酬挂钩，并列入项目部生产经营目标考核内容中。

企业年度统计工作计划篇5

0 引言

在发电企业追求利润最大化这个最终的经营目标的前提下，必然要求企业各类计划指标的制定，必须考虑相关专业计划指标的变化，要紧紧围绕完成企业预期经营目标，追求企业经营整体效益最优，而不是每个专业计划指标的最优。这也需要通过综合计划管理来协调平衡各项专业计划，为实现企业的最终经营目标奠定基础。

1 综合计划的编制方法

综合计划是指以企业发展战略为指导、以汇总和衔接企业各专业计划为基础、经综合平衡并优化的企业年度计划。综合计划应涵盖涉及企业主要经营活动的各个方面，所以我们在编制综合计划的时候要遵循以下的原则：

（1）计划的可行性。制定计划要考虑各种影响因素，上下级之间要不断的进行交流，使计划具备实现的可能性。要积极的参考基层计划执行人员的意见，强化民主意识，加强计划的可操作性。

（2）计划的激励性。计划指标的确定要先进合理，反映经营成果的计划指标的值原则上应是逐年进步的。

（3）计划的弹性与刚性。计划的弹性是指计划要具有较强的应变能力，当外界条件、经济环境和自身的条件发生变化时，计划也能相应的做出改变。计划的刚性是指计划值的大小不能随意的进行改变，否则计划也就失去了意义。

（4）计划的一致性。计划的总指标与分指标要相互配合，彼此之间没有冲突，形成协调一致的整体。

（5）计划的可度量性。对计划的完成要有科学的衡量标准：一是，质量的衡量标准；二是，数量的衡量标准。这些衡量标准是执行人员进行自我控制的准绳，同时又是检查、考核和评价的依据。

综合计划的编制流程为：

（1）企业根据企业发展战略目标和中期计划确定利润总额，结合上年度的具体经营情况给出指导性利润额，并下达各项指导性计划指标和重点工作内容。

（2）各职能部门接到企业本部/关于编制和上报下年度综合计划建议的通知后，由各职能部门组织综合计划的制定工作，编制各部分专业计划上报企业计划发展部。

（3）各专项计划草案由计划指标和相应的指标编制依据、说明两部分组成。专项计划草案需经部门领导审阅批准后提交企业计划发展部。

（4）企业计划发展部对各部门上报的综合计划的各项计划指标进行审核、汇总和综合平衡，提出修改意见，由企业有关部门对各专项计划进行修改完善。计划发展部根据修改完善后的各专项计划，编制企业的年度经营计划草案提交企业审定。

（5）经董事会和总经理办公会讨论通过后，企业计划发展部负责下达给企业系统各部门执行。

2 综合计划的跟踪管理

综合计划的跟踪管理主要关注以下几个方面：

（1）综合计划一经批准下达，各单位和部门必须及时迅速地将本单位的综合计划分解下达，认真组织实施，确保综合计划的顺利实施。

（2）对于企业下达给各单位的综合计划不得随意调整。根据电力市场和客观环境等实际情况，确需调整的，须由计划执行方及时提出调整计划的申请并说明调整的理由，按原计划的报批程序报批，按批准调整后的计划执行。

（3）为了跟踪综合计划的执行情况，确保经济活动分析工作的质量，企业要建立相应的综合统计报表制度，及时做到信息反馈，为企业经营决策提供准确的数字依据。

（4）企业计划发展部根据企业系统各单位和部门综合计划执行情况分析报告，分别形成企业系统各季度、半年及全年综合计划执行情况分析报告。

（5）企业计划发展部会同有关部门于每年年初对上年度企业系统各单位和部门综合计划的编制、执行情况和分析管理工作进行总结评比和情况通报。

（6）综合计划的完成情况应纳入厂内综合承包责任书考核的范围，并作为厂内综合承包考核兑现的主要依据。

3 综合统计的实施方法

综合统计管理作为发电企业进行宏观决策的重要依据，越来越受到重视。高质量的统计数据是做好统计工作的根本，统计数据质量的高低是判定发电企业生产经营活动运行状况、核算经济活动进行结果和确定经济活动再循环的重要依据。

综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部门报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局的综合统计表。

综合统计管理是发电企业运营绩效的量化反映形式。基本特征表现为采集、口径、组态三点。约束条件表现为数据的及时性。在理解与解决以上特征和约束条件的基础上，设计与实施的综合统计管理才能成为发电企业监控运营、考核绩效的可靠工具。

综合统计管理工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料。随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，提供完备的月、季、年统计指标数据与考核；综合统计工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料（数据）。

综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部）报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的及时性、唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局，电力局，供电局的综合统计表。所以综合统计具有以下特点：

（1）统计的准确性：即各类指标的统计均应该准确；

（2）统计的实时性：各类数据应该及时的汇总计算并上报；

（3）统计的复杂性：数据量大，数据点多，应做到任务合理分担。

发电企业综合统计工作应采取“计划部牵头负责、各专业部门分工负责、对外数据在计划部统一口径”的模式，避免同一指标在不同部门统计分析数据各异的混乱局面，而且各专业分工负责统计工作责任明确，思路清晰，数据来源清楚，统计方法科学规范，既方便了为企业决策分析提供准确的数据支持，又方便了企业各类报表数据统计和统一口径管理，提高管理效率的同时使企业对外树立了良好形象。具体的实施方案如下：

（1）由发电企业计划发展部制定出一套统一的指标体系及相应的计算方法，企业各部门严格按照此方法执行；

（2）发电企业各职能部门于每月初根据综合计划的完成情况，按时根据综合计划职责分工范围内的统计指标填报专业统计报表，报表上报各自单位的计划发展部门，形成企业的统计报表由计划发展部门归口管理；

（3）计划发展部将各职能部门上报的统计报表汇总，汇总报表统一上报企业管理层，并向企业领导汇报各计划的完成情况。这样形成的最终统计报表不仅统一了各项指标的计算口径，保证了计算结果的一致性，而且在上报数据的时间上也得到了统一，给企业决策层提供了准确的数字依据。实现了企业对内对外各类数据口径的统一性。企业各职能部门有权限对综合统计报表进行查询和调用。

4 经济活动分析的内容

经济活动分析应该包括如下五个方面的内容：

4.1 主要经济技术指标完成情况

包括综合指标、盈利指标、偿债能力、流动能力、所有者权益类指标。对反映发电企业的经济活动过程主要技术经济指标完成情况进行对比分析，对比分析比较考核期与基期（或计划）在成果指标上的差异；影响因素分析揭示指标差异是由哪些因素变动造成的，每个因素的变化如何影响成果指标的变化，以便确定关键因素，找出控制的重点，即时采取措施控制这些因素的变化，达到进一步提高成果指标的目的。初步形成对发电企业经济活动情况的全面认识。

4.2 发电企业生产分析

包括电力产量完成情况分析和发电生产经济指标完成分析两部分，其中电力产量完成情况分析包括发电量完成情况分析和生产设备的利用效果分析；其中发电生产经济指标完成分析包括厂用电率分析、供电煤耗分析，机组可靠性分析等。

4.3 发电企业财务分析

包括经营情况分析、电价趋势分析、电费回收情况分析、煤炭储备与煤炭价格趋势分析、资产经营情况分析、人力资源与劳动工资分析和资本性支出分析等。

4.4 发电市场分析

包括电力需求分析和发电企业在市场所占份额及其竟价上网情况分析。其中电力需求分析是指电力企业的生产经营与其市场需求情况关系密切，因此，发电企业要时刻关注各行业的用电变化趋势。进行用电形势分析、潜在用电市场分析、市场预测，有利于安排生产、检修、基建计划。

5 结束语

总之，通过综合计划管理也可以把发电企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和反馈的闭环控制系统，这大大提高了发电企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对发电企业各项生产经营活动的控制作用。

【参考文献】

企业年度统计工作计划篇6

中图分类号：C29 文献标识码：A

引言

统计管理工作是对计划工作阶段性检验的一种手段，使工程进度数据化、直观化，为项目管理的数据分析以及计划人员经验积累提供可靠依据。施工企业计划统计管理工作既是企业管理不可分割的一部分,也是反映企业经营现状的一面镜子,将企业经营的得与失直观展现出来。社会主义市场经济的深化改革,必将引导企业加大对计划统计管理工作的重视。

一、施工企业计划统计管理出现的问题

1、施工企业计划统计管理工作的现状

由于企业领导忽视该项工作的重要性，致使施工企业计划统计管理工作存在许多问题。领导对统计工作的认识不深,重视程度不够，不了解其在企业运营中的关键性作用。有些领导将统计工作简单化,认为只要将数据进行简单的统计,填几张表格,就算完成任务。许多企业轻视统计工作,而将主要精力放在会计等其他方面的工作上,更有甚者,将参与统计工作的部门和职位削减或替换,造成员工下岗或者企业管理问题日益突出等问题。

2、统计工作进度跟不上企业发展的需求

如今的市场竞争更为激烈，企业的发展和壮大使统计工作面临新的挑战。企业规模的扩大、经济的增长、企业的可持续发展，依赖管理模式的更新、高效计量方法的采用、数据原始记录的整理等等，而这正是多数企业不重视的。许多领导只关心工程进度，而忽略数据的统计工作，以致出现数据上报不及时，数据前后不一致，报表的填写各式各样等现象，耽误施工决策的时机，最终导致工程进度延误等一系列问题。

3、统计人员技术素质不过关

统计人员技术不能做到及时、准确、负责任地将工作做好,不能像专业人员那样积极、主动地参与到统计管理工作中去,也不会抽出专门的时间研究学习相关理论,以提高自身的专业素养。如果对统计工作不熟练而强制参与其中,简单应付几张报表,实际工作中凭借自己的经验,采用不恰当的统计方法对数据加工、整理,将会造成统计工作的失误、差错,以致更严重后果。有时企业经常变换参与统计工作的人员,很大程度上也会造成统计工作的延误,影响企业的信誉。

4、计划统计工作方法落后、分析能力不强

目前普遍存在计划编制简单，统计分析能力不强，分析面不宽，深度不够，对现代科学方法和先进的分析工具掌握不多，为企业管理、决策服务的程度不够。工作还停在原先的水平上，缺乏对计划执行过程的跟踪检查和分析调整，对工程完成情况心中无数。年初编制下达施工生产计划，年底统计完成百分比就完事，对计划执行过程不跟踪、不检查，不分析存在的问题，也不根据当年承揽任务额和产值完成情况进行计划调整。习惯于简单的数字说明，而缺少系统的深层分析，超前性、预测性信息少，对市场及企业运行过程缺乏动态的反馈、评价、分析、监督、预测，使计划统计工作的管理职能得不到有效发挥。

二、企业计划统计管理工作的措施

1、建立和完善统计规章制度

建立和完善统计规章制度可以强化监督管理机制完成统计工作，提高统计质量的一个重要措施就是健全计划统计管理工作领导责任制。要想保证企业统计工作的顺利进行,就必须以健全的统计管理制度为依托。通过健全领导工作责任制,既能保证统计规章制度的顺利实施,又能优化单位对统计工作的领导,使统计工作有条不紊的进行，保证统计数据的真实性、可靠性和准确性。通过强化统计工作的行政管理力度,健全统计工作评比奖励制度及企业统计管理工作标准,调动统计工作人员的积极性,引导企业统计管理工作走向合理化、规范化。

2、设立信息集中、统一的综合统计机构

长期以来，企业内部的统计业务分别由不同的部门负责，未能从企业适应市场竞争的多侧面、多角度、从经营管理的全方位来综合考虑企业需要的各种统计信息，更谈不上对企业目前搜集汇总的各种统计信息进行更高层次的综合统计分析。消除这一弊端的方法是在集团公司内设立集信息为一体的综合统计部门，并明确其职责。作为企业的信息中心，按照统一的统计指标体系，组织协调汇总、审核各职能部门的信息，向企业领导和上级有关部门统一报送综合信息，保证企业统计信息的完整性和科学性，并做好进度和专题综合分析，及时反映企业经济运行特点和存在问题，为企业领导迅速了解企业动态和改革经营管理提供科学依据。

3、提高统计管理工作人员综合素质

计划统计工作是一项较为艰苦的工作，但也是一项光荣的工作，它对从业人员的业务能力、工作作风、纪律意识和责任心都有较高的要求。计划统计人员必须看重责任，更新观念，摒弃教条主义和计划经济思维定式的禁锢和束缚，加强对计划统计新方法和新知识的学习掌握，将最新科学发展成果运用于计划统计工作中，提高分析和解决问题的能力。要为计划统计人员学习培训、改善知识结构创造条件；要支持计划统计人员参加各类业务会议，加强互动交流，拓宽信息渠道；鼓励参加业务水平和技术职称的考试，引导他们主动参与企业管理。努力把计划统计队伍造就成一支具有高度的政治觉悟、忠诚的服务精神、合理的知识结构、勤勉的工作作风、高超的业务技能的高素质、复合型管理人才。

4、转变企业决策者的计划统计工作观念

任何一项决策的作出都要有科学依据。随着统计方法越来越广泛的应用到企业经营管理中，企业的决策者要充分的认识统计方法重要性。一个企业的发展需要严格缜密的计划，没有计划过程的顺利进行，组织过程就无法落实。作为领导,不仅要从思想上加强计划统计管理工作，也要从行动上积极落实。计划统计管理工作对企业的科学管理及政策制定都有重要作用。作为管理人员,要提高对计划统计工作的认识，加强管理，改变提供统计信息的模式，将服务企业经营管理融入其中，使企业经营更加迎合市场发展的需求，在激烈的竞争中不断前进。

5、建立健全统计台账,确保统计数据准确性

作为计划统计工作的基础,建立健全原始记录、统计台账，是提高统计数据质量的保证。要规范统计台账的格式, 及时、准确、清晰、完整地登记统计台账，相关数据的衔接要合理，既要满足企业管理需要,又要符合上级规定的要求。对于出现的原始记录、统计台帐不健全，统计基础工作无法适应企业发展和管理需要等问题,要加强统计基础工作的建设,真正做到保证统计数据质量,使其成为指引企业经济发展的标杆。

结束语

计划统计为企业管理者全面了解工程建设完成情况提供最直接的信息，为防范和化解各种风险发挥着预警作用，是管理者决策成败的关键。越来越激烈的市场竞争要求我们必须提高统计管理工作的能力，并将其作为永恒的任务长久坚持下去。企业计划统计管理工作既能使企业管理者系统地掌握工程施工最有效的信息，也为预防和解除各种难题提供依据。因此，无论是统计工作人员还是领导者，都要始终高度重视企业计划统计管理工作，保证企业的健康稳定发展。

参考文献

企业年度统计工作计划篇7

《企业年金基金管理试行办法》

《企业年金基金管理机构资格认定暂行办法》

2适用范围

企业年金基金账户管理信息系统（以下简称“系统”），是用于企业年金计划（以下简称“计划”）及计划受益人权益账户管理，提供账户管理服务的信息系统。

本规范规定了企业年金基金账户管理信息系统必须具备的基本功能、运行环境以及风险控制能力。

本规范适用于企业年金基金账户管理人与委托人、受益人、受托人、托管人、投资管理人以及有关监管部门之间的信息交换。

本规范适用于监管部门对企业年金基金账户管理业务的监督和企业年金基金账户管理信息系统的评定。

本规范适用于企业年金基金账户管理信息系统的建设和使用。

3引用文件

下列文件的条款，经过本规范的引用成为本规范的条款。所有标注日期引用文件的修改单（不包括勘误的内容）或修改版均不适用于本规范。不标注日期引用文件的最新版本适用于本规范。

GB/T2887-2000《电子计算机场地通用规范》

GB9361-1988《计算站场地安全要求》

CECS72：97《建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范》

4术语和定义

4.1缴费规则

主要指企业年金计划对企业和职工缴费水平、缴费周期及缴费方式的规定。

4.2正常缴费

主要指根据缴费规则计算并缴纳企业年金基金的缴费。

4.3特殊缴费

主要指企业年金计划约定的其他缴费。

4.4支付规则

主要指企业年金计划对待遇支付方式及归属条件等的规定。

4.5投资计划

主要指选择多种投资工具和品种，对不同工具设定相应的投资比例，进行组合投资。

4.6归属权益

主要指职工符合企业年金计划规定的归属条件时，确定该职工企业年金个人账户中企业缴费及投资收益应当取得的权益。

4.7未归属权益

主要指职工离开本企业时，职工企业年金个人账户中企业缴费及投资收益未归属的权益。

4.8保留账户

主要指职工离开本企业或计划终止要求账户管理人继续管理其个人账户时，为记录这些职工的缴费、待遇支付及投资收益等信息专门设立的个人账户。

4.9退休账户

主要指职工退休选择定期领取企业年金待遇时，为记录其待遇支付及投资收益等信息专门设立的个人账户。

5系统功能

5.1系统处理业务信息

5.1.1主要业务信息

企业年金计划信息主要包括缴费规则、支付规则和投资计划等信息。

企业账户信息主要包括企业基本信息，缴费、支付、投资收益、权益余额和未归属权益等信息。

个人账户信息主要包括个人基本信息，缴费、支付、投资收益和权益余额等信息。

统计信息主要包括企业信息、人员信息，缴费、支付、投资收益、企业年金计划变动和企业年金计划执行等信息。

5.1.2信息处理要求

系统应当支持企业年金计划、企业账户和个人账户等信息的变更，并保留变更记录。

系统应当满足企业年金基金账户管理大批量业务数据处理的要求，具备大批量数据交换时高效灵活的处理能力。

系统应当提供数据的手工录入、批量导入等多种输入方式。

系统应当提供多种数据接口和输出方式。

系统应当具备灵活处理各种报表的能力。

5.2业务处理功能

5.2.1计划登记

系统应当支持企业年金计划的登记，主要包括计划类别、缴费规则、支付规则、投资计划、收益分配周期和未归属权益处理方案等内容。

系统应当记录企业年金计划受托人、账户管理人、托管人和投资管理人的管理信息。

系统应当支持企业年金计划设定多种缴费规则、支付规则，并支持不同职工享有不同待遇。

系统可支持企业为所属企业设立不同的企业年金计划及规则。

系统可设定费用规则，并可根据费用规则计算账户管理费。

5.2.2企业账户建立

系统应当设立企业账户，记录企业基本信息及企业年金计划权益信息。

企业基本信息至少应当包括企业编码、企业名称、组织机构代码、通讯地址、联系人姓名及电话。

企业年金计划权益信息至少应当包括缴费基数、缴费、支付、投资收益、权益余额等总括信息及未归属权益信息。

5.2.3个人账户建立

系统应当为每个加入企业年金计划的职工单独设立个人账户，记录个人基本信息及个人权益信息。

个人基本信息至少应当包括企业年金计划编码、职工编号、姓名、性别、出生日期、公民身份号码、通讯地址、联系电话、传真、电子邮件、参加工作日期、参加计划日期、缴费基数及投资计划。

个人权益信息至少应当包括缴费、支付、投资收益、权益余额等信息。

个人账户应当分别记录企业缴费及投资收益、职工个人缴费及投资收益等信息。

系统应当支持个人账户记录正常、中止、定期领取和销户等账户状态信息。

系统应当区分企业缴费及投资收益、职工个人缴费及投资收益的税优部分和非税优部分。

系统应能生成个人参加企业年金计划的证明。个人计划证明至少包括企业年金计划编码、受托人、账户管理人、职工编号、姓名、公民身份号码、参加计划日期、登记日期。

5.2.4缴费处理

系统应能根据缴费规则计算企业和职工缴费，并生成缴费账单。缴费账单至少包括企业年金计划编码、企业编码、企业名称、缴费账单编号、缴费周期、上期缴费金额（包括企业和个人缴费）、本期变动金额（包括企业和个人缴费）、本期缴费金额（包括企业和个人缴费）、上期缴费人数、本期变动人数、本期缴费人数。

系统应能支持多种缴费计算方法，至少包括工资比例法、定额法。

系统应能支持多种缴费周期，至少包括月、季、半年、全年和一次性缴费。

系统应能通过有关接口接收缴费明细数据。

系统应能接收实际到账数据，并与缴费账单数据进行匹配。能够跟踪未匹配缴费，并对未匹配缴费进行重新匹配。

实际到账金额高于缴费账单金额时，系统可把实际到账金额分成两部分，一部分为应缴费总额，将缴费作为已匹配处理；另一部分可为企业超额缴费，用于抵消企业未来缴费。

系统应能区分企业缴费和个人缴费，并能区分正常缴费和特殊缴费。

系统应能跟踪、提示逾期未缴情况。

系统应能根据投资计划，计算分到各类投资账户的金额。

5.2.5支付处理

系统应当支持职工退休、死亡和出境定居等支付处理，并记录支付原因。

系统应当根据不同支付规则，计算受益人实际应当享受的权益，将未归属权益划入企业账户。

系统应当支持生成个人账户权益支付表。个人账户权益支付表内容至少包括企业年金计划编码、受托人、账户管理人、职工编号、姓名、性别、公民身份号码、参加计划日期、退出计划日期、退出原因、上年度账户余额、本年度缴费、本年度收益、账户余额、归属权益、未归属权益、实际支付金额。

系统应当支持一次或定期领取企业年金待遇。

系统应当按未归属权益处理方案处理未归属权益，未归属权益可用于抵消企业未来缴费或分给计划成员等。

5.2.6个人账户转移

系统应能支持企业或企业年金计划变更造成的个人账户信息的转移。

系统应能将个人账户信息（包括余额信息）转移至保留账户或退休账户。

系统应能处理涉及企业年金基金财产买卖的转移和不涉及企业年金基金财产买卖的转移。若转移前后企业年金基金财产没有买卖，个人账户余额应当没有变动；若有企业年金基金财产买卖，系统应当结清个人账户余额并记录企业年金基金财产变动信息。

系统应能追踪本系统内的个人账户转移前的个人账户信息。

系统应能生成个人账户转移报告。个人账户转移报告内容至少包括企业年金计划编码、转出/入受托人、转出/入账户管理人、职工编号、姓名、公民身份号码、参加计划日期、结算日期、上年度账户余额、本年度缴费、本年度收益、账户余额、归属权益、未归属权益、实际转移金额。

5.2.7投资转换

系统可支持投资转换。

系统应能根据受托人的电子或书面投资转换指令，计算转出、转入企业年金基金财产的投资金额,并记录有关信息。

系统应能汇总所有转出、转入指令，计算每个企业年金计划当日总的转出、转入金额。

系统应能在指定日期完成转出、转入处理。

系统应能生成投资转换报告。投资转换报告内容至少包括企业年金计划编码、受托人、账户管理人、企业编码、转出投资账户代码、转出投资份额或金额、转出日期、转入投资账户代码、转入投资份额或金额、转入日期。

系统可根据新的投资比例处理未来缴费的投资。

5.2.8收益分配

系统应当支持按金额计量或按份额计量的企业年金基金收益分配。

系统应当支持按周进行收益分配，也可支持按日进行收益分配。

采用金额计量时，系统应当在收益分配日，根据企业年金基金财产净值和净值增长率及企业账户和个人账户期初余额，计算本期投资收益，并记入企业账户和个人账户。

采用份额计量时，系统应当在收益分配日，记录当日企业年金基金份额净值。

系统应当保留企业年金基金历史收益记录及企业年金基金财产净值记录。

5.2.9计划变动

系统应能根据缴费、支付、投资转换等生成企业年金计划变动汇总。

系统应能计算企业年金基金财产总和，并与托管人托管的企业年金基金财产核对。

5.2.10计划转移或终止

系统应当支持更换账户管理人的计划转移，并按规定的数据接口要求，导入或导出企业年金计划信息及相关账户信息。

系统应当支持生成计划转移报告。计划转移报告内容至少包括企业年金计划编码、转出/入受托人、转出/入账户管理人、企业编码、计划建立日期、计划登记日期、转移日期、上年度账户余额、本年度缴费、本年度支付、转移日期企业年金基金财产余额、实际转移金额、计划成员个人账户转移明细。

系统应能处理转入的计划信息及该计划内账户信息，并核对托管人提供的企业年金基金财产数据。

企业年金计划转出后，系统执行销户处理，自动记录账户转移日期，并按法规要求保存有关信息。

企业年金计划终止，系统应当支持生成计划终止报告。计划终止报告内容至少包括企业年金计划编码、受托人、账户管理人、企业名称、计划建立日期、计划登记日期、终止日期、上年度账户余额、本年度缴费（包括企业和个人缴费）、本年度支付、终止日期企业年金基金财产余额、计划成员个人账户权益明细。

5.3账户信息披露

5.3.1报表管理

系统应能生成服务报表、内部管理报表和监管报表等报表。

服务报表内容至少包括个人计划证明、缴费账单、个人权益支付表、个人账户转移报告、计划转移报告、计划终止报告、投资转换报告、个人及企业季度/年度报告、企业年金计划变动报告。

个人季度/年度报告内容至少包括期初余额、本期缴费、本期支付、投资变更、投资收益、期末余额。

企业季度/年度报告内容至少包括期初余额、本期缴费、本期支付、投资变更、投资收益/亏损、期末余额、期初账户数、期末账户数、管理费支出。

企业年金计划变动报告内容至少包括投资账户代码、交易日期、交易类别（买入、卖出）、交易份额（或交易金额）。

系统应能根据法规及监管部门要求，结合自身特点生成内部管理报表，用于账户管理人日常管理和业务统计。

系统应当根据法规及监管部门要求生成监管报表。

5.3.2查询

系统应能及时更新数据，提供安全、有效、便捷的查询。

查询信息至少包括企业年金计划信息、企业账户信息、个人账户信息及统计信息。

系统应当设立多级授权，严格控制查询权限，保守账户信息秘密。

系统应当支持查询结果打印。

系统可通过互联网、电话自动语音应答、传真、电子邮件和短信等不同方式，提供至少一年以内账户信息等查询服务。

5.4数据接口

系统可提供电子数据接口，实现企业年金计划信息、企业账户信息、个人账户信息、缴费信息和投资信息在账户管理人与委托人、不同专业管理机构和监管部门之间的交换。

5.4.1账户管理人与委托人之间的电子数据接口至少包括：

个人账户信息：企业年金计划编码、企业编码、职工编号、姓名、性别、出生日期、公民身份号码、联系电话、传真、电子邮件、通讯地址、参加工作日期、参加计划日期、工资（可选）、相关收入（可选）、缴费基数、投资计划、税务代码（可选）、缴费规则生效日期、支付规则生效日期和投资计划生效日期。

缴费信息：企业年金计划编码、企业编码、职工编号、缴费类型、企业缴费、个人缴费、缴费起始日期和缴费结束日期。

5.4.2账户管理人与托管人之间的电子数据接口至少包括：

缴费信息：企业年金计划编码、企业编码、缴费账单编号、缴费日期、缴费到账日期、缴费金额、匹配状态（准备、未匹配、已匹配）、匹配日期、缴费类型。

交易信息：投资账户代码、交易份额（或交易金额）、交易类别（买入、卖出）、交易日期。

计划信息：企业年金计划编码、企业年金计划名称、企业年金基金财产净值、净值增长率或企业年金基金份额净值、投资账户代码、投资账户名称、投资账户基金财产净值、投资账户基金财产净值增长率或份额净值、计算日期。

5.4.3账户管理人之间的电子数据接口至少包括：

转出/入的受托人编码、转出/入的账户管理人编码、企业年金计划编码、企业编码、职工编号、姓名、公民身份号码、企业转出/入权益余额、个人转出/入权益余额、转出/入日期。

5.4.4账户管理人与受托人之间的电子数据接口应能包括以上内容。

6系统运行环境

6.1硬件平台

6.1.1计算机机房

计算机机房建设应当符合国标GB/T2887-2000《电子计算机场地通用规范》和GB9361-1988《计算站场地安全要求》。供电系统应当采用双路供电，不间断电源设备应能持续供电4小时以上，确保关键业务处理。

6.1.2计算机设备

系统主机最低应当采用高可用性、高扩展性的小型机或同等级别的计算机，具有容错特性，运用双机、集群等容错技术。

系统主机可用性达到99.9%以上，每年平均非正常停机时间小于6小时。

系统应当采用专用高扩展性存储系统，存储容量支持TB数量级。

6.1.3局域网络

机房布线系统设计可参照CECS72：97《建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范》。

主机网络端口速度应当达到千兆。

运行企业年金基金账户管理信息系统的网络，应能与其它内部网络实现逻辑隔离，并通过防火墙与互联网隔离。

6.2软件平台

系统主机操作系统至少达到C2级（含C2级）安全级别，不易受病毒感染和侵害，具备完善的身份认证、访问控制、安全审计、故障恢复功能。

系统应当采用大型关系型数据库软件，支持企业级海量数据访问。

6.3数据管理

为保证企业年金业务数据安全，应当配备安全可靠的备份设备，可将数据备份到不同介质。

备份介质可采用硬盘、光盘和磁带等，至少应当有两种不同存储介质的数据备份。

备份数据应当异地保存。备份数据保管地点应当具有防火、防热、防潮、防尘、防磁和防盗设施。

系统应当具有灾难恢复计划，业务恢复时间应在灾后48小时之内。

7风险控制

7.1系统功能风险控制

7.1.1权限控制

系统应当具备完善的权限控制功能，通过用户操作口令、多层操作权限设置和应用功能管理等保证系统操作的安全。

7.1.2数据检查及验证

录入关键业务数据和系统参数应当经过复核才能正式提交系统处理。系统提供二次录入和目视审验两种复核方式。

对手工录入数据以及批量导入系统数据，应能根据配置规则进一步验证数据，对错误数据系统应能及时提示与预警。

对错误数据，应能提供差错处理功能，跟踪管理并纠正错误数据。

7.2运行环境风险控制

7.2.1网络安全

应当配备防火墙设备，防范非法探测和入侵，安装防病毒软件防范计算机病毒。

应当对互联网等非可信传输途径传递的数据进行加密和验证。

可配备入侵检测设备、软件等，主动防范入侵风险。

7.2.2系统备份

应当具有完善的备份策略和手段，提供历史数据备查。

应当采用双机热备方式或集群方式，保证系统崩溃时能够快速恢复。

企业年度统计工作计划篇8

关键词 计划工作 统计工作 作用与意义 关系

一、计划与统计工作内在的关系

1.计划与统计分析的一体性。对于一个企业而言， 计划管理包括计划的制定、计划完成情况统计分析， 它们之间应该是一个完整的管理过程， 所以具有很强的一体性。计划规定了各项管理想要实现的目标，而统计分析则是围绕这些目标及目标完成情况展开的、有非常明确的针对性的统计分析。

2.计划是统计分析的出发点。计划是统计分析的出发点， 计划必须全面、细致、综合， 统计则必须围绕计划指标进行全面、及时、准确数据采集， 而分析则应针对计划及统计信息， 对各项计划完成情况、存在问题、改进措施进行全面、深入、客观、细致的分析。

3.统计是计划的结果体现。统计分析有助于计划更好的执行统计分析是计划过程管理的必不可少的手段， 围绕计划指标完成情况进行的全面深入的统计分析， 不仅可以让管理者了解各项管理目标实现情况，而且还可以帮助他们发现问题， 提出措施， 不断改进管理， 从而可以提高计划的执行效率与效果。

二、计划与统计工作的作用及二者关系

1.计划工作的作用与意义。计划管理直接影响到企业的经济效益，关系到企业的生死存亡。鹤煤五矿综合计划是以企业“三年规划、五年战略”为指导，在各有关专业计划的基础上进行综合平衡、优化后形成的年度计划，即企业的年度经营目标，它是企业发展战略规划的近期目标和实施方案。实行综合计划管理就是要将各专业计划有机的统一起来。把生产经营的各个环节纳入目标管理，增强各项工作的目的性。同时也使管理目标更加集中，使企业高层管理者更好的把握企业整体管理目标。

1.1计划管理为企业经营管理提供了明确的目标

鹤煤五矿计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。

1.2加强计划管理可减少风险损失

鹤煤五矿加强计划管理，主要是为了减少失误，提高经济效益。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免较大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，及时防止不良后果的发生。面对复杂多变的环境，企业通常要制定多方案的计划，以适应不同的环境变化。

1.3加强计划管理可以充分利用资源，提高经济效益

鹤煤五矿计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。

1.4加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，体现综合效应

鹤煤五矿综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，从而取得最佳的经营管理效果。统计信息有两个鲜明的特点。一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征， 帮助我们对事物进行定量乃至定性分析， 从而做出正确的决策。正因为如此， 统计信息正越来越多地和其它信息结合在一起， 如情报信息、商品信息等； 而诸如此类信息， 尚能以统计数字显示或以统计数字为依据， 则可利用程度也大为提高。二是综合性。世间一切事物都具有普遍联系。统计信息从整体上看，涉及国民经济各个行业， 社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面； 也涉及宏观与微观的各个领域和环节。

2.综合统计的作用与意义。综合统计内容与综合计划指标紧密结合，能够切实加强企业经营活动分析的深度和广度。综合统计将企业各阶段指标的完成情况，用数字如实的反映出来，用绝对值和相对值配比来说明指标的增减性和比例。统计工作是加强企业管理工作的重要工具。鹤煤五矿通过统计，反映企业生产经营活动情况，为制订计划、决定政策、科学管理提供资料；通过统计，对企业生产经营活动的各环节进行动态摸底，为企业相关领导了解情况，指挥安全生产，创造条件；通过统计，可反映企业生产经营成果，是考核企业各级领导班子的重要依据。同时，通过逐级上报综合统计资料，为国家制订国民经济发展计划，进行综合国力平衡提供可靠依据。企业统计的基本任务就是准确、全面、及时、系统地搜集、整理、分析和提供各种统计资料，开展统计分析，实行统计监督，为编制和检查计划服务。

企业计划与统计工作既相对独立，又相互统一。计划是各项工作的方向和目标，是规划未来。而统计是检查计划落实情况，通过已发生的实事，纠正安全生产经营活动中的偏差。统计信息是决策计划的依据，二者相辅相成，对提高企业管理水平，有着同等重要的作用。所以，搞好企业计划统计工作，是市场经济条件下，企业健康发展的必然要求。

参考文献：

企业年度统计工作计划篇9

一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

企业年度统计工作计划篇10

1949至1953年,是新中国经济体制的初创时期。在三年多时间里,人民政府通过没收官僚资本、、统一财经、外贸管制、调整工商业等一系列改革运动和措施,从根本上改变了半殖民地半封建的经济形态,建立了与当时生产力水平相适应的新民主主义经济体制,也就是国营经济领导下多种经济成分共存的所有制结构,和在保留市场机制基础上建立加强计划管理的运行机制。新民主主义的经济与官僚资本主义和一般资本主义经济的根本区别之一,就是新民主主义经济应当实行一定的计划性。在各种历史因素的推动下,建国初期国民经济中计划调节的力度日益增强,范围逐步扩大,计划经济体制已经初见端倪。

一、计划管理机构的建立及其工作的开展

建立计划管理机构是实行计划管理的前提。新中国成立后,中央政府就着手建立计划经济管理机构,在政务院财经委员会下设立了计划局,主管经济计划,这是我国第一个全国性的计划管理机构。计划局内设有以下十四个处:综合计划处、基本建设处、财政金融计划处、贸易计划处、重工业计划处、燃料电力工业计划处、轻工业计划处、地方工业计划处、农业计划处、交通运输计划处、天然财富处、统计处、物资供应处、秘书处。财经计划局成立初期的主要工作是解决经济运行中的综合平衡问题和编制国民经济计划。正如陈云所说:“三分计划,七分办公。”与此同时,也相应地逐步在中央政府财经各部、各大行政区和省(市)自治区人民政府的财经委员会,成立了负责计划工作的局、处等,并确定了职责,开始编制有关行业的计划控制数字和行业发展计划。

1951年11月,全国财经计划会议又决定:加强计划工作机构,省(市)以上各级财经委员会(东北为计划委员会)实际上担负两重任务,即计划管理与行政管理。应使各级财委完全逐步转变为计划管理机关,目前财委应加强对计划工作的领导,因此,各省(市)以上各级财委,把行政与计划的机构合并起来,在财委之下设置进行计划与行政工作的各部门,财委主任、副主任之中,固定专人领导计划工作。随着国民经济恢复时期的结束,为适应开展大规模经济建设和实行一五计划的需要,1952年11月国家计划委员会正式成立,负责制订和组织实施全国的经济计划工作,由此开始建立起以计划体制为中心的国民经济管理体制。1953年2月13日,中共中央发出《关于建立计划机构的通知》指出: (1)为适应国家有计划的大规模建设的需要,中央人民政府已成立国家计划委员会,省、市人民政府的财经委员会担负计划任务,其有关计划业务,应受国家计划委员会指导;(2)各省、市的财经委员会,应按照国家计划委员会与省、市党委及人民政府指示,综合编制本省、市的地方国营工业、地方公私合营企业、私营企业、农业、林业、水利、手工业以及属于地方经营的其他经济的长期和年度计划,文教事业的长期和年度计划,并负责编制必要的地区性的物资和劳动计划;(3)大区和省、市财委应设30人到50人的计划局或处,受同级财委和上级计划机构的双重领导;(4)中央部门在大区和省、市的国营企业和文教部门所编计划,应抄送大区和省、市的计划局、处,以便综合编制地区的物资、劳动平衡计划。

1952年5月,北京市即在财委内设置综合计划科,主管全市地方财经的综合计划工作,并试编了1952年的地方工业、基本建设、劳动力平衡计划和1953年的经济建设计划。1953年8月,在北京市财委内设计划办公室,市财委综合计划科的工作人员即为计划办公室的工作人员,王纯兼任计划办公室主任。1953年10月,北京市政府根据中共中央《关于建立计划机构的通知》精神,决定成立北京市人民政府计划局,任命王纯为计划局局长,杨子诤为副局长。计划局的任务是:(1)按照中央颁发的控制数字进行全市国民经济计划的编制工作;(2)统一布置市属各委、局及企业各项计划的编制,传达国家计划部门对经济计划工作的方针和指示,审查计划发展速度等问题;(3)制定措施,保证原材料供应和劳动力的需要,协助企业完成国家计划;(4)整理编制计划的各种资料;(5)检查计划执行情况。北京市计划局编制60～80人,设一室、三处、六科,即办公室、综合计划处、工业计划处、贸易计划处、基建计划处、农田水利计划科、文教卫生计划科、物资分配计划科、交通运输计划科和人事保卫科。

在建立计划管理机构的同时,也开始着手进行编制计划的工作。1951年5月,中财委计划局试编出《1951年国民经济计划提要》。这是新中国正式编制的第一个全国性的年度计划。1952年1月,中财委颁发《关于国民经济计划编制暂行办法》,这是新中国第一个比较系统的计划工作制度。它规定:计划经济管理的组织系统,包括中央国民经济各部门、地方政府和基层企事业单位;计划经济管理的基本原则是统一计划分级管理,指令性计划与指导性计划相结合;计划的程序是通过自上而下颁发计划控制数字,自下而上编制和呈报计划草案,再自上而下的逐级批准和下达计划任务,实现综合平衡。之后中财委又颁布了一系列文件,对计划工作的任务、计划的编制等做了严格的规定,使其逐渐走向正规。北京市第一部国民经济计划是1952年5月由北京市财委综合计划科主持编制的1952年度计划。1953年国民经济计划是由北京市财委综合计划科,根据中财委的要求负责编报的,国家第一次正式下达北京市的计划是1952年度的基本建设计划。1952年6月9日和6月28日,北京市分别报送了财政预算内的基本建设计划和财政预算外的基本建设计划。同年7月31日至8月4日,中财委分11批对北京市35个地方工业企业的基本建设计划做了批复,从此,北京市基本每年都有国家正式下达的计划文件。北京市计划局建立后,逐步接管了北京市财委编报计划的工作,按照国家计委规定的程序,编报北京市的企事业单位的各类计划。1953年9月16日,北京市财委根据国家计委的布置,编制了北京市第一个国民经济发展长远计划方案,即北京市国民经济第一个五年计划(1953年～1957年)纲要草案。北京计划局建立后,在纲要草案的基础上,会同市属各有关局(委、办)继续修改、充实、完善,1953年底,向中共中央华北局财委报送了北京市国民经济“一五”计划草案。该计划草案包括工业、农业、商业、基本建设、交通运输、城市公用事业、文教卫生和劳动工资共8种计划。每项计划都明确提出了方针任务和主要计划指标,这是北京计划局第一次向上级编送的五年计划草案。

二、国民经济宏观计划管理的加强

建国初期的计划管理主要体现在两方面,即国家对国民经济的宏观计划管理和对国营经济、公私合营企业即供销合作社实施的初步的、不完全的微观计划管理。当时,计划管理主要侧重于对国民经济的宏观计划管理,并取得明显成效。国家通过统一财经、整顿金融、管制外贸、调整工商业等一系列重大决策,基本实现了财政收支平衡、金融信贷平衡、外贸进出口平衡和重要产品供求平衡,使国民经济结束了混乱无序状态,纳入了国家的宏观计划控制之下,从而保证和促进了国民经济的迅速恢复。

第一,初步确立了统收统支的财政管理体制。建国初,新中国面临的是一个百废待兴、百业待举的局面。因国民经济受到严重破坏,加上广大新解放区的财经工作没有巩固的基础,财政收入极为有限,这使人民政府的财政任务十分繁重。为创造有利于国民经济恢复、发展的环境,在财政上就有必要实行高度集中的统收统支体制,以集中一切财力,有计划、有重点地分配使用。中共七届三中全会发出了“为争取国家财政经济状况的基本好转而斗争”的号召,作出了统一国家财政经济管理的重大决策。1950年2月召开的全国财政会议,标志着财经工作从分散经营进入集中统一管理的新时期。这次会议后,政务院了《关于统一国家财政经济工作的决定》,规定所有关税、盐税、货物税、工商税的一切收入,均归中央人民政府财政部统一调配使用。与此同时,政务院的《关于统一管理1950年财政收支的决定》,决定国家税收制度,财政收支程序,供给工资标准,行政人员编制及全国总预(决)算,统一由中央人民政府制定,分别经中央人民政府政务院批准或转请中央人民政府委员会批准。此后,北京市财政收入全部纳入国家预算,一切收支办法和开支标准都按中央统一制定的规则执行,实行高度集中的“统收统支”体制。1951年以后,全国财政经济状况开始好转,北京市按照“统一领导,分级管理”的原则,正式建立了财政年度预算,财政收入划分为中央财政收入、地方财政收入和中央、地方比例解留三种。1953年,为适应大规模经济建设的开展,全国实行中央、省(市、自治区)、县(市)三级预算管理体制。国家对北京市实行“以支定收,一年一定”的财政管理体制。在这种体制下,由中央人民政府财政部核定北京市的财政收入,除部分税收中央留成外,其他各项收入项目都归地方。从1950年至1953年,北京市的财政管理体制虽然在形式上有一定变化,但从根本上说仍然是高度集中的统收统支体制。

第二,初步确立了重要物资按计划统一调配制度。为了将统治时期堆积在各地仓库中的许多属于国家的物资和器材加以清理,使之得到合理利用,1950年3月,国家成立了全国仓库物资清理调配委员会,统一领导清仓和物资调配工作。同时,政务院了《关于全国仓库物资清理调配的决定》,规定将全国各地区、各部门所接管的仓库及各企业、各部门自备仓库库存的物资全部造册上报,统一归中央调配。中财委决定从1950年起,将煤炭、钢材、木材、水泥、纯碱、杂铜、机床、麻袋共8种关系国计民生的物资列为重要物资,实行集中管理,在全国各大区之间进行计划调拨。1951年2月,政务下发了编制各项计划的方法,其中《编制物质供应计划的方法》明确规定:某些供求之间问题较大,而又容易掌握的重要物资列为中财委控制的物资,统一分配。某些主要物资因人力或其他关系国家暂时不能掌握分配,但需了解供需情况的,列为中财委掌握平衡的物资。这一规定使计划调拨的物资达到33种,1952年又扩大到为55种。1951年12月,北京市财委提出《关于统一管理市营企业及材料供应的意见》,规定物资的统一分配和统一调拨由北京市财委负责。1952年,北京市财委先后成立物资分配科和地方建筑材料办公室,北京市财政局组建材料供应处,将市政部门、建筑部门、信托公司的仓库整顿合并后划归供应处领导,统一供应和调度重要物资。北京市财委对物资的管理提出了统一采购,统一调拨,统一运输,统一保管的办法,对北京市市政建设及生产方面的物资需求作出了按计划供应的规定。

第三,初步确立了集中统一的金融管理体制。建国初期,鉴于金融业在国民经济中的重要地位,国家始终注意对它实行严格管理。《共同纲领》曾规定:金融事业应受国家严格管理,依法营业的私人金融事业,应受国家的监督和指导。凡进行金融投机、破坏国家金融事业者,应受严厉制裁。1949年1月,北平共有私营银行、钱庄66家。解放后,人民政府对私营银钱业严加管理,要求各行庄应呈报组织情况和业务报表。当时不少家行庄营业处于停顿状态,有的正在停业清理。因此,人民政府要求私营银钱业一律重新登记,增加资本。这项工作到1949年8月基本完成,交验的资金共3.4万元,批准登记营业的银行14家,钱庄37家。1950年4月7日,政务院公布了《关于实行国家机关现金管理的决定》,规定了银行工作“收存款、建金库、灵活调拨”的方针,以统一金融,稳定市场物价。在此形势下,私营银钱业已经与经济发展的需要不相适应,北京市29行庄申请停业。到1950年11月末,继续营业的只有12家银行、8家钱庄。尽管国家对金融业的公私关系作了调整,但因私营行庄机构臃肿、冗员过多、开支浩大,其经营状况并未得到根本好转。1952年初,在“五反”运动的检查中,北京市当时继续营业的12家私营银行、8家钱庄,没有一家是完全守法户。各家行、庄业务萎缩,信用低落,再也无法维持。同年末,北京的12家私营银行决定合并为统一的公私合营银行。12月1日,全国的公私合营银行与私营行庄合并为一个统一的银行,成立了公私合营银行总管理处。从此,金融业完全控制在国家手中,实行集中管理。

三、微观领域计划管理的逐步施行

在加强对国民经济实行宏观计划管理的同时,国家对微观层面的国营企业、公私合营企业、供销合作社及私营企业也逐步实行计划管理。新中国成立后,国家即对国营企业实行计划管理,即规定企业增加生产(数量、质量与品种),提高劳动生产率及降低成本的任务,并建立系统的检查制度,促其实现。国家还规定:完成生产计划是国营企业的根本任务。可见,计划机制已在国营企业中起决定性作用。对私营企业,1950年在调整工商业的过程中,国家采取由国营企业向私营企业加工订货、统购包销、经销代销等方式,对私营企业加以扶助,同时也是一种限制。1950年12月29日,政务院第65次政务会议通过了《私营企业暂行条例》,其中第6条明确指出:为了克服盲目生产,调整产销关系,逐渐走向计划经济,政府得于必要时制定某些重要商品的产销计划,公私企业均应遵照执行。这些做法逐渐将私营企业的生产和销售间接地纳入了计划轨道。

北京市委、市政府对增强公营和私营企业的生产计划性非常重视,多次论及这个问题。早在1949年4月16日,彭真在他起草的中共北平市委《关于北平市目前中心工作的决定》指出:“根据已有的条件迅速订出指导本市公营和私营生产的与贸易的大体的计划,给公营企业、私营企业、机关生产和城乡手工业的生产与贸易以方向上的指导,以减少生产与贸易方面的无政府状态。为此必须限令一切公营工厂与较大之私营工厂、作坊迅速订出各单位一年的生产计划。在计划中,必须详列已有的生产条件,所需原料和预定的产量、销路、成本费及所需补充的器材与工人待遇等。必须限令一切工商业进行详细登记,以便了解全市生产状况与供求状况。否则就不可能订出指导工商业的计划。”1949年8月24日,彭真在给并华北局的报告中再次提出:“对公营和私营工业,在生产方向上,在生产技术和产品规格上,都须切实给以指导,使之按照生产发展和市场需要而生产,为此政府须有制订生产方针,进行生产技术指导和商品检验的机关。”1950年2月2日,彭真在《庆祝北京解放一周年》一文指出:首先应该发展公营生产,提高它的计划性,严格实行成本计算,开展生产竞赛和新纪录运动。 他还强调:“应该加强政府和公营企业对私营企业的领导,减少他们的生产盲目性,使他们按照新民主主义经济原则和城乡人民的需要,来继续恢复、改组与发展他们的生产”。

北京市人民政府在1950年度工作计划的报告中提出:为了发展公营企业的生产,必须提高计划性,严格实行经济核算,加速资金周转,争取适当利润以累积资金;为发展私营企业的生产,必须加强对私营企业营业方向的指导,克服私营生产方面的一些盲目性。不过,张友渔副市长也指出:由于我们对全国市场不很了解,对本市产销情况也调查研究不够,因而有些行业如火柴等,本来已经过剩,我们没有及时予以指导,这是应该检讨的。由此我们得到一个经验:就是在私营企业和小生产者还占优势的情况下,我们又缺乏精确的统计,要做一个包括公私营企业在内的生产计划是不可能的,对私营企业给以大体的方向指导是必要的,但也只能给以这样的指导。

参考文献

[1]《中华人民共和国经济管理大事记》.中国经济出版社,1986:19

[2]《中华人民共和国经济管理大事记》.中国经济出版社,1986:26

[3]《建国以来重要文献选编》.第1 册.中央文献出版社,1992:516～517

[4]《北京市重要文献选编》.第1卷.中国档案出版社,2001:393～394

[5]《北京市重要文献选编》.第1卷.中国档案出版社,2001:678

[6]《北京市重要文献选编》.第2卷.中国档案出版社,2001:45～46

[7]《北京市重要文献选编》.第2卷.中国档案出版社,2001:90～91

[8]《北京市重要文献选编》.第2卷.中国档案出版社,2001:322

[9]《北京志・综合经济管理卷・计划志》.北京出版社,2000:173

[10]《建国以来重要文献选编》.第1册.中央文献出版,1992:10

企业年度统计工作计划篇11

综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。

一、综合计划管理概念分析

电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。

二、管理内容与方法

1.计划申报

电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。

2.年度计划

年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。

3.月度计划

月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。

三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略

1.构建电力企业综合计划管理体系

根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。

2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统

通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCADA系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCADA系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。

3.建立和完善综合计划管理机制

据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。

四、结束语

综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。

参考文献

[1]叶炯，YEJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.

企业年度统计工作计划篇12

管理会计基本内涵及其对于现代企业发展和市场竞争能力提升的作用意义客观上要求企业在规划和实施管理会计项目工程中需要从以下几个方面着手和思考：从企业自身发展战略规划和核心业务持续增长的高度和层次去进行统筹和审视，以企业经营管理全方面的提升和相关业务流程的整合为管理会计的实施扫除关键组织障碍，加大对于管理会计决策支持系统的建设为企业管理者和决策者提供更加具有前瞻性和指导性的建议，同时结合信息经济的背景加大网络信息技术在管理会计别是其软件控制系统设计中的应用。

2现代企业管理会计项目规划和实施的基本现状、存在问题及其原因分析

我国企业对于管理会计的重视及其项目规划设计和实施主要开始于2001年伴随着加入WTO而产生更加激烈的市场竞争和外资企业的标杆示范作用。调查统计数据显示，2004~2010年期间我国实施和开展管理会计项目工程的企业数量年均增长水平达到了7.8%，2010年底实施管理会计项目的企业数量达到了2005年总数的11.4倍，管理会计对于企业各项业务和领域的覆盖比率在2010年底达到了26.3%，其该期间企业对于管理会计的资源资金投入增加水平平均实现了每年5.7%的增长，同时数据也显示企业管理会计项目实施的投入产出水平增长非常迅速，由2004年1：3.1发展到了2010年的1：11.8的水平。但由于多种因素影响和制约，归纳总结起来我国企业管理会计项目规划和实施中存在的问题及其原因主要表现在下面几个方面：

第一，企业管理会计项目规划和实施中由于缺乏对于企业长远发展战略规划和核心业务持续增长机制的考虑，使得管理会计规划和实施中对于企业战略实施和实现的贡献率较小，同时也使得管理会计实施缺少了企业战略层面的支撑而失去了持续推进的保障机制。据一份对企业管理会计项目实施中战略和核心业务关注方面的调查统计显示，截至到2010年底我国开展管理会计工程的企业中仅有约34.3%的企业是出自于自身发展战略的需要或者核心业务的扩展来进行的，而在这些企业之中能够连续5年保持对于管理会计的资源投入年增长率在5%以上的企业数量只占17.1%，数据还显示2010年底我国企业管理会计工程实施中的资金缺口维持在33.2%的高位水平运行。

第二，企业管理会计项目规划和实施中由于缺乏对于管理会计实施和运行的前提和基础即企业总体经营管理水平特别是财务管理水平和关键业务流程的优化，使得管理会计实施中来自于这些方面的压力和阻力不断增加从而构成了管理会计有效运行的关键组织障碍。据一份对企业管理会计项目实施中关键组织障碍方面的调查统计显示，2005~2010年期间开展管理会计项目的企业中仅有31.3%的比例开展了以关键业务流程和环节的调整优化和总体经营管理水平提升为目的的前提工作，这其中又仅有11.3%不到的企业基本达到了管理会计实施的行业公认水准，相关研究数据揭示企业管理会计项目实施中约有仅43.2%的深层次问题来源于传统机制的羁绊和阻碍。

第三，企业管理会计项目规划和实施中由于缺乏对于管理会计对于企业生产经营决策的支持力度和辅助机制的充分理解和深刻解读，使得管理会计的辅助决策系统设计与国外横向比较来看还处于初级阶段水平，对于经营决策的指导性和建设性价值还没有充分发挥出来。据一份对企业管理会计项目实施中辅助经营决策方面的调查统计显示，截至到2010年底我国企业的管理会计系统中辅助决策信息模块的健全程度不及21.5%，2005~2010年期间企业用于该模块建设的平均资金投入增长幅度不到2.1%，与该期间管理会计对于企业经济效益增加值平均高达21.3%的贡献率水平相比存在较大悬殊，另外数据还显示，该模块对于企业生产经营决策的覆盖面和贡献力度分别为8.7%和4.3%，两项指标与行业标准值相比均处于滞后状态。

第四，企业管理会计项目规划和实施中由于缺乏对于不断更新换代的信息技术产业特别是对无线移动互联技术的关注，使得企业管理会计的信息技术平台设计及其架构布局相对陈旧，会计信息的实时互动和综合加工处理及其共享水平较低。据一份对企业管理会计项目实施中信息技术应用方面的调查统计显示，2005~2010年期间我国企业管理会计系统中信息技术使用和覆盖的领域年均比例不到14.3%，年均增长幅度不超过3.4%，与同期欧美企业水平相比分别相差30和9个百分点，使得我国企业管理会计各系统信息共享的程度在2010年底仅达到了17.3%，其综合加工处理的成本和对于相关决策支持力度都大幅度地落后欧美国家企业同期平均水平。

3现代企业管理会计项目规划和实施策略的建议和对策

根据管理会计内涵基本原理及其对于企业的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前我国企业在管理会计项目工程规划和设计中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，结合管理会计相关知识和理论特别是对我国企业实施管理会计现状深刻的市场调查研究和统计分析，同时借鉴和参考国外先进国家企业实施管理会计工程的有效做法和成功模式，就新形势下我国企业管理会计项目工程规划和实施的策略提出如下的建议和对策。

第一，企业管理会计项目规划和实施中应该以企业既定长远发展战略和核心竞争力业务为基本参照和关注点，按照其基本要求和程式来规划和设计管理会计项目工程的总体框架体系和运作流程及各子模块功能架构，以确保该项目与企业战略和核心业务的发展相适应。管理会计对于企业发展和竞争能力提升的重大作用意义客观上要求从企业发展战略和对核心业务增长的需要上来关注管理会计项目的开展和实施，这就要求对于企业战略和核心业务进行有效的细分和解析并将其功能要求转化为能够在管理会计项目工程中能够实现和转化的方案和模式，并在其系统框架设计和模块功能设计中给予有效的表达和实现。

第二，企业管理会计项目规划和实施中应该对于影响和制约管理会计实施和开展的关键组织障碍进行有效的分析识别，并在此基础上提升企业整体的经营管理水平特别是财务组织和管理水平，优化关键业务流程和环节为管理会计的顺利实施和开展扫除障碍。管理会计其思维和理念较财务会计有着根本的不同，因而其有效运行和发挥作用的条件和环境要求也不相同，这就要求在管理会计的实施和运行中必须要有整个企业生产经营管理水平的提高和加强作为前提基础，在这个基础上对于企业的关键业务流程和环节按照管理会计的要求进行重新的调整优化和重新定义，实践调查也显示这些关键的组织障碍构成了管理会计实施的主要困难。

第三，企业管理会计项目规划和实施中应该着重加强对于管理会计系统中信息处理和辅助决策模块的设计和优化，为企业决策层提供关于生产经营状况评估、评价、预测、控制以及风险防范的系统化解决方案和建议策略，增强其实际应用价值。管理会计的产生和应用价值主要体现在其对于决策的辅助作用上，然而受制于传统财务会计着重事后记录式的思维方式使得现今管理会计对于企业生产经营决策的支持力度和应用领域还比较低，除了思维上的原因外还有管理会计系统模块设计上的缺陷，尤其是信息处理和辅助决策模块的设计普遍跟不上企业生产经营所面对的快速市场需求变化的幅度，这就需要加大该模块的设计和相关参数的设置工作。