企业部门年终总结合集12篇
企业部门年终总结篇1
200*年，在公司领导的正确领导下，胜利的号声已经接近尾声，我们东西厂以营销中心为一线，截止到10月20日，生产各种肥料183109吨，倒包22007吨，掺混11821吨。为了做好2005年的各项工作，现对2004年的工作总结如下：一、班组的建设与管理得到加强。1、充分利用例会和车间班前班后会，将公司第二次创业的精神认真传达，使车间员工真正领会到公司的发展要求、前景和目标，筑建员工以厂为家的思想。2、加强了班组培训学习。车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，，因此，在04年的班组建设中重点加强了班组长的培训与学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。二、狠抓安全管理不放松。1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了04年的安全生产。2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。三、生产、技术管理得到加强。积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。四、现场管理得到改善。1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。五、对设备进行技术改造。1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。总之，04年虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现如下方面：一、安全方面：安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点：1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。2、安全隐患整改及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，并且还认为这样会降低一些生产成本，这样在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，我想在今后的工作中，不论要付出多少，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。象前段时间一名操作工违章操作，作业完成后，直接从2米高的地方跳下，造成足跟撕裂。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休息。4、安全标志仍不够健全。到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。二、生产、成本方面：因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了：1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场、准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量降低。这一点对我作为管理者来说确实是个头痛的事，目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障应该停车检修而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度，同时我们在今后的工作中要进一步建立完善的管理制度，我在想能不能把技术工（维修工）分出几个档次，这可以通过考核或者评审的办法进行分档，这样如果发现维修工人不处理当班设备故障的，进行降低技术工档次的处罚。另处还有：3、技术岗位的培训欠缺。现在看来技术岗位的培训确实太少了，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸取。我想还要让他们这些技术人员从文化方面、技术方面从外面吸取更新的知识，来进一步提高技术人员的思想素质和技术水平。4、管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。三、质量方面：1、成品颜色不一：原因：管理不到位。方案：（1）找最佳标准，定量添加（2）设专人负责添加（2）随时抽查。2、成品内在质量不稳：原因：（1）管理不到位，对配料没实行监控（2）由于原料含量不一，没与工人及时沟通（3）岗前培训不到位。(4)由于配方含量调整，没及时采取有效措施方案：（1）加强管理，设专人负责投料，并做好记录（2）加强新员工的岗前培训（3）定期不定期的抽查（4）调整配方是及时清理3、产品的板结有时严重：原因：（1）板结剂加量不准（2）没根据产量大小及时调整添加量（3）冷却效果差之水分不稳定，导致板结方案：（1）制定添加标准（2）设专人负责按产量，标准添加（3）加大冷却引风效果（3）由主任负责不定期进行检查监督4、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：（1）生产工艺执行不严（2）由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方（3）管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够（4）筛子筛分不好方案：（1）制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查（2）协调管理，关键岗位人员及时沟通（3）根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方（4）对成品筛进行技术改造四、现场管理方面：1、定置管理仍没有完全到位。到目前为止，我们还没有真正的对所有的物品进行定置管理，只是临时决定一些物品的摆放，同时由于工人的懒散性和素质的高低不等，有时在作业场地完成作业后，不能做到人走场地清，乱放的现象仍然存在。这一点我们准备建立定置管理图，以便在今后的工作中能够依图加强巡查，对未按照标准进行摆放的，进行严格处罚，使“5s”管理初见成效。五、设备现场管理没有完全到位。由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，我们准备加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。六、技术改造方面：1、技术改造的奖励政策兑现的不及时。由于工作过程中注重工作过程，而在工作完成后，没有及时进行回顾和总结，造成对一些小的技术改造没有进行及时奖励，有损技术人员的工作的积极性。为此，我们准备定期召开技术改造总结会，既能及时兑现奖励，又能总结经验，找出新的改造项目。2、技术革新主动性差。以往的技术改造大多是在工作过程中确实遇到了不得不解决的问题了，才去想办法，或者才去同一些技术人员一起探讨解决的办法，没有把技术人员在工作过程中的经验充分的发挥和利用起来。为此我们准备经常召开技术研讨会，让大家把工作过程遇到的问题摆一摆，共同研究对策，找出改造的办法。就是俗话说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。七、培训方面：1、在岗位培训方面，不要说其他人了，就是我本人，实事求是的说，学习的也少了，，我现在感觉靠经验进行管理是不行的，而现在我的技术知识又太有限了，因此在工作过程中大多靠的就是经验了。这一点在今后的工作中，准备加强学习，首先自己能够解决的办法就是多召开一些岗位工人的专题会议，让大家多谈一谈工作中的好的经验和办法，这样既提高了其他人的岗位工作能力，对我也是一个学习。2、一般岗位的培训太少。我们现在只是在一些主要的岗位实行岗前培训，但是对一般岗位的培训几乎没有。这样大多数工人的各方面的素质差距太大，一般岗位人员认为自己不被重视，挫伤了一般人员的工作积极性。八、环境方面：1、由于双粉、筛分控制不好，大量的尘土造成了车间的工作环境差，下一步控制改造加大除尘效果。九、、个人存在问题：1、平常的工作没有计划性。由于工作的繁杂，在每天的工作中，都是以自己的想法，随意的进行安排工作，计划性太差。这一点我准备这样来解决。首先在每天下班后，要对各项工作进行调度，需要调整工作目标和方向的，提前计划好，并落实将新的工作目标落实到人。其次是及时与相关部门进行沟通，以便调整工作计划。三是对已经安排的工作在没有非常特殊的情况下，在没有完成以前尽可能的不再改变工作方案。2、在平常仍有时出现布置工作后，没有检查、落实，甚至没有进行考核，打击了职工的工作积极性。比如原来要求员工从废旧内膜中捡出可以重复利用的内膜，并有考核标准，这样企业生产降低了生产成本，职工还可以多得到一点收入。但是最后却没有考核与兑现，影响了工作的积极性。因此，在今后的工作中，对已经安排的工作，要善始善终，自己不能解决的问题，要上报领导来解决。3、虽然已经在管理层工作了多年，但感觉仍没有学会充分利用下属。这一点可能与本人多年的工作习惯和工作作风有关。我应该把一些工作让下属去处理，应该多给下属一些锻炼的机会，应该多支持下属的工作，提高下属工作的积极性和主动性，让他们把自己应该做的事情做好。4、缺乏有效的沟通，一是部门之间的沟通，二是内部沟通，下一步加强沟通。为切实抓好2005年生产部的工作，我将按以下几个方面进行开展工作：1、继续坚持“安全第一，预防为主”的方针，严格按照安全操作规程进行管理。（1）重点抓好三级安全管理网络的建设，充分发挥他们的职能作用。（2）全面落实安全生产责任制，重点抓好班组管理。（3）继续坚持每周一次的安全大检查，对各车间存在的设备隐患违章行业仔细排查，发现问题立即处理（限期整改，严重的给予处罚），并责令责任当事人制定出改进措施。（4）对查出的安全隐患，当作事故对待，按照事故三不放过的原则进行处理。小事当作大事抓，把事故消灭在萌芽之中。2、做好节能降耗，降低生产成本。（1）认真计量好车间附助材料使用，做好班组交接班记录，每月对车间班组附材进行清理考核，并将各班附材消耗每月进行对比，作为年终考核的依据。（2）会同车间制定班组交接班制度，加大检查力度，提高产量，确保产品质量。（3）加大低值易耗、辅材的考核，低值易耗品、防板结剂、机械油进行计量，降低产品消耗。3、强化质量管理（1）进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、板结剂设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。（2）加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。（3）积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。4、认真落实公司下达的生产任务。（1）根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。（2）合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。（3）认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。5、积极做好现场管理（1）对成品或半成品进行定量存放，加强巡查，对未按要求进行处罚（2）强化设备管理，责任到人，每月由车间主任对设备管理、使用进行总结。加强产成品的防护措施，将所有产成品全部盖好，做到防雨防尘（3）强化“5s”管理，将“5s”管理制度化，规范化，每星期对车间不低于二次的检查，将检查结果车间内通报。6、继续提倡和激励技术革新。积极为技术人员提供技术革新和对设备进行小改小革的环境和条件，及时将新产品的标准交到技术人员手中，使他们及时配合公司有关部门学习和掌握新的产品工艺，带动和激励全员积极学习技术，提高自身技能。对于在技术革新和对设备小改小革上确有提高生产产量、质量和改善工作环境、保护设备等特殊贡献，并在生产中得到证实的，报请公司给予表彰奖励。同时继续搞好设备的检查、维护、保养与维修，使生产设备始终处于良好的运行状态。对设备的维护维修费用列入生产成本，并量化到每个班次，超支自负，节约按公司规定奖励。7、加强自身学习，并认真注重岗位培训8、做好环境保护工作。将车间粉尘工作列入05年工作的重点，集思广益，认真分析，将车间粉尘降到最低化，净化环境，增加公司效益。综上所述，在新的一年里，我们在做好各项工作的同时，积极配合公司搞好各项活动，全面完成公司交给的各项任务，为公司带出一支能打硬仗，吃苦耐劳的员工队伍。
企业部门年终总结篇2
人力资源部的年终总结1春逝秋飞，转瞬冬来到。不知不觉间，2019年过去了，2019年来了。在_科技一年的工作中，我很高兴认识了各位同事，也获得了很多经验教训，感谢x总给了我成长的空间、勇气和信心及对我的培养教育。在这一年的时间里，通过自身的努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。现将一年来的工作情况作如下总结：
一、2019年的工作回顾
1、人事行政部作为后勤服务和办公协调的核心部门
，在理顺各部门关系，提高管理效率，保证上传下达等方面具有枢纽作用，注重与各部门的协作配合。
2、草拟各种制度、流程、通知等文字工作，认真做好公司有关文件的收发、分递和督办工作;
及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示的精神;公司的重要文件资料等归档管理工作。
3、在原制订的各项规章制度基础上进一步补充和完善，以及根据企业现状，制定新的规章制度以适应企业发展的需要。
4、按照公司制度，组织落实公司办公设施、办公用品等的调配和实物管理工作。
5、根据人事相关规定规范劳动合同管理，做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。
缴纳社会保险、办理居住证等。
6、人力资源是人事行政部工作中一项最重要工作，是企业利润价值创造的源泉和发展的基础，做好人力资源管理工作已是各个企业管理工作中的重中之重;
在20_年，公司制造部员工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，员工的招聘、稳定和激励已成为人力资源工作的重点。在20_年，人事行政管理工作紧随着公司地发展，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部工作的建立、健全和完善。主要从人员招聘配置、培训开发、工作报酬、绩效考核、考勤管理、劳动关系管理、制度建设等方面开展进行。
二、工作中存在的主要问题
回顾人事行政部过去的工作，虽在工作开展上有一定的创新，也取得了一些成绩，但同样存在一些问题和不足。主要表现在：自己的管理水平和专业性离公司的高效要求还有一定距离;对部门人员的管理不够细致具体。以后在努力提高自身管理水平的同时更多注重对下属的培养和管理上的进一步加强。
三、2019年工作计划
充满希望的2019年到来了，也带来了新的挑战。在新的一年里，我决心不断学习，认真提高工作水平，为公司的经济跨越式发展充分贡献自己的力量，努力做到：
1、加强学习，拓宽知识面。
努力学习专业知识和相关法律法规常识。加强对行业发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。为领导的决策提供一定的依据和参考。
2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。
及时了解员工思想动态，正确引导，加强沟通，了解各人的工作进度和问题及时反馈给行政总监和总经理。
3、注重部门工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。
4、在工作中坚持以“用心服务”为宗旨，强化后勤人员素质，提高办事的实效性，不断加强主动服务意识，赋予办公室工作新内涵，持续改进人事行政部对其他部门的支持能力和服务水平。
5、全面提高执行力度，狠抓决策落实。
保证公司各项决策全面、有效地落实。
6、推行、完善、制订公司内部各项规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值。
新的一年，意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。2019年，我要认真总结经验，戒骄戒躁，努力工作，力争取得更大的工作成绩。以崭新的工作风貌、更高昂的工作热情和更敬业的工作态度投入到办公室的各项工作中。从小事抓起，从服务抓起，进一步强化内务管理和后勤服务，为整体推进公司的发展提供基础性服务，为公司年度整体工作目标的实现发挥人事行政部应有的作用。
人力资源部的年终总结2时光如白驹过隙，转眼间我来酒店上班已经有7个多月了，回顾这段时间工作中的点点滴滴，我也在不断的学习着，成长着。之前从未从事过酒店相关的`工作，刚开始工作，总觉得自己学到的知识不够用，在我们人力资源部领导的正确指导下，和同事的共同努力下，我们努力学习，积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然我们部门成立时间不长，但在本年度工作中，通过考勤管理、入离职管理、员工信息档案备案等工作中，都有突出表现。
根据酒店各部门的工作安排，20_年，我们部门从员工招聘到劳动关系等，做了很多基础工作。使人力资源部的工作进一步走向成熟。但同时，仍有很多工作没有开展或者很不完善，为此，在20_年开始之际，重新审视完成的工作，总结经验和不足，以便于今后更好地开展工作。以下，我将本年度的工作做一个总结：
一、招聘工作
20_年，随着酒店工程项目的逐步完成，我们酒店的人员招聘工作也是重中之重。各部门岗位需求较多，人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此，我们部门在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。
从6月份开始，我们通过网络招聘、现场招聘、华商报周末版招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。20_年6月30日，酒店在职人数为71人，直至20_年12月1日酒店总人数增至187人，累计入职人员116人，转岗至集团其他部们人员3人，离职人员49人。
在此期间共收取应聘简历、电话、信息不计其数，依照酒店人员编制，我们的任务依旧艰巨，通过网络，酒店LED滚动宣传，依旧在不断的为20_年招聘工作做前期铺垫。
二、制度建设及员工手册
俗话说：“无规矩不成方圆。”酒店的各项规章制度是必不可少的，而最适合我们酒店的制度才是最优的选择。以这个为基准，根据酒店的实际情况，我们制定并完善了各项规章制度。比如员工餐厅。比如保安宿舍。
随着规章制度的落实，我们酒店的员工手册也逐步提上日程。通过个部门的积极配合，提出了不少意见和建议，员工手册也一步步完善起来了。
三、薪酬福利管理
这是激励员工努力工作最有效的方法之一。酒店现在处于开荒期，各项工作都比较辛苦，我们不仅从精神上给予安慰，还会尽量在物质上满足大家。迄今为止，我们共组织过两场生日聚会，一场表彰大会，让员工更能感觉到酒店带给他们家的温暖。现阶段，我们还在策划优秀员工的选拔，以此达到激励员工努力工作奋力拼搏的目的。
四、培训与开发
对于刚入职的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。
通过一年的工作，随着对酒店状况的深入了解和自身的成长，根据酒店工程逐步竣工，通过对本年度各项工作完成情况以及出现的问题的分析和总结，我们人力资源部将在20_年度有计划、有侧重地开展各项工作，现将主要工作分解如下：
一、招聘与配置
我们酒店餐饮业占的比重较大，因此，基层服务员的招聘工作也是大头。服务行业属劳动密集型产业，具有人员流动率较高、且外来务工人员较多。人员储备的捉襟见肘会成为制约酒店发展的一大问题。这也促使招聘工作是我们部门最主要工作之一，20_年度招聘工作计划就以下几个方面进行开展。
1、计划采取的招聘方式：
①加大专业院校联络，与我们所联系的院校建立实习就业一体的用人关系。我们尽可能的去联系一些校园实习生，主要安排在餐厅服务员，这样，可以大大缓解酒店旺季用工压力。
②通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。
③ 鼓励内部员工介绍。
④联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45周岁左右身体健康的无业人员。
其中校园招聘以距离公司较近优先为原则，不限省市地区进行校园宣讲及专场招聘会，积极参加6、7月份各院校举办的应届生见面会等;现场招聘主要以西安市内人才市场为重点;网络招聘主要为公司投放招聘网站，酒店微博，并收集各网站应聘信息;宣传与推荐视具体需求和情况而定。
2、各部门应在20_年目标制定时将酒店人力资源规划上报，以便人力资源部合理安排招聘工作。
3、需要酒店在招聘上作出合理的费用投资。
二、薪酬福利管理
1.将逐步落实员工各项社保的缴纳。
2.策划并举行每个季度优秀员工评选的表彰大会及员工生日会。
三、员工关系管理
1、将员工劳动关系及人员信息档案规范管理。
合理分类各种员工信息，统一管理。人事档案要查缺补漏，认真梳理。应聘登记表、照片、身份证复印件等全部要在案。
2、员工沟通将是今后工作的重点，建立员工沟通制度，定期进行员工访谈，包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。
有效改善和提升员工关系管理水平，同时提高员工合理化建议的积极性，为酒店领导决策提供参考依据。
3.为员工提供培训和职位晋升的机会，预留职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。
人力资源管理工作任重而道远。以上是我个人对20_年工作的总结和对20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶。
人力资源部的年终总结3今年是公司的年，在各部门紧密团结、努力下，基本完成总公司的各项管理工作，为年全年工作划上了一个完美的句号。现就年人力资源工作总结及年计划拟定如下：
一、据公司战略需求调整与整合组织架构
为适应集团发展目标，随着公司改革落实，对集团组织架构调整与整合，核心内容调整包括：
a)、省内生产基地：
b)、外省生产基地：各自独立运营及管理。
c)、总公司职能部门：
二、规范岗位职责，形成岗位描述表
在组织架构调整后，人力资源部牵头，要求各部门重新依据管理体系的要求对部门、分厂、事业部的企管岗位人员进行职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位描述表。使员工能够清晰的了解岗位工作标准，便并部门人员工作岗位职责丰富化和扩大化。
三、通过岗位分析，定岗定编定员工作，进行人员简精。
根据公司提出开源节流的精神，以精干、高效的原则，各单位据情况进行合并、人员简精等进行定岗定员，具体情况如下：
a)、与交管部合并。
b)、对各部门岗位分析，结合工作情况，实行人员简精，人数为人。
四、人员招聘
1、规范招聘流程：建立招聘管理体制，制定并实施《招聘管理规定》，实施常规岗位笔试测试。
2、建立公司全方位招聘渠道：
①、开通网络招聘渠道，满足不同层次人才需求。网站有5家：
全国性网站
区划性网站
专业性网站
②、签订1家专业猎头公司，拓展中高端人才渠道。
③、加大行业内人才挖掘并定向挖人、同事介绍、人才市场现场招聘等。
④、员工主要通过：周边地区现场设点、设置推荐奖励介绍、协议派遣茧工、中介招聘、张贴公告、学校合作等渠道进行招聘。
3、招聘人数：
①、企管人员：新招企管人数为人(包括晋升)。
人力资源部的年终总结42019按照省分行人事处和市分行党委的部署，在推进人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素质等方面开展了一些工作，经过一年来的努力，较好地完成了目标任务。主要做了以下工作：
一、认真选拔，继续深化干部任用制度
为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。
全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。
二、不断完善，切实做好劳资工作
劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。
1、继续完善工资分配方案。
鉴于省分行_年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。
2、调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。
一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为_年年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。
3、批了全行奖励晋升、职务晋升工资。
向省分行报批了全行_-_年度29名优秀科级干部和员工的奖励晋升工资，_年度9名新提拔职务的科级干部的职务晋升工资，并补发兑现了18290元工资。
三、合理规化，机构改革有序进行
为促使我行经营机构有序高效运转，提升我行的市场竞争力，加快业务发展。2019按照上级行的要求，结合我行实际，对现有机构继续加大了改革力度。
1、极稳妥撤并了5个低效网点。
上半年，在上级行还未下达撤并网点计划的情况下，根据我行实际情况，我部自主要求，撤销了_县支行2个、_县支行2个、_支行1个低效网点。
2、增设市分行内设机构。
根据上级行的有关要求和我行业务发展的实际需要，经研究，我行拟设立国际业务部、城区网点管理部、法律事务部和银行卡部，目前，国际业务部、城区网点管理部、法律事务部已得到省分行的批复。
人力资源部的年终总结5尽管工作忙碌无比，但是时间却不会看我们的情面。当日历撕下最后一页的时候，我们的今年的工作也算是终于告一段落了。在年末的这段时间，我们人力资源部的每个人都忙碌不堪。其实在银行中所有的同事们都是如此，年末的到来，导致银行一下子就边的热闹非凡。而作为银行人力资源部员工的我们，就必须对整个银行员工们的信息和资料进行彻底的核对和整理。
终于解决了高高的资料，自己这一年的工作也结束了。面对这一年的情况，在大概的梳理了一遍过后，其实自己还是比较满意的。现在，对这一年的工作情况我总结如下：
一、工作情况
我在x月x日的时候加入公司，作为实习生，我前面一段时间一直都在从事着实习的简单工作，但是从自己毕业后，我选择留下，成为一名正式的员工。并且在不断的学习和了解下，精进自己的工作能力，提高自己的工作经验。
在工作中，我认真负责。我基本的工作是对员工的信息进行整理收集，以及一些简单的传递工作。其中最基本的是对每月银行员工的考勤表整理。因为这是关系到大家的重要信息，所以在记录前，我总是认真的核对好几遍，才敢保存。而在其他的工作中，虽然并不会什么信息都小心成这样，但是我也都非常认真的整理好信息，并做好通知信息的公布任务。
除此，我还参加过几次招聘工作。其实说是招聘更多的其实是对自己的锻炼。最终的招聘结果也不是由我来判别。在尝试过几次后，我也开始熟悉这样的情况。但是最主要的，还是要了解我们银行所需要的是怎样的人才。其次，就是要有看穿应聘者的能力的眼力，这些都需要我好好的累计。
二、个人情况
在工作内外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因为自己的经验不足，常常给大家带来麻烦。虽然大家都很热情，但是却不能总是麻烦大家。为此，我好好的学习了工作的基本内容，努力的提升了自己。
而在工作外，自己在一开始遇上的麻烦是“房子”，找到一个安定的住所难住了我，在努力了好几天后，还是在同事的帮助下找到了适合的地方。之后靠着自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在独自的生活中照顾好自己。
在这一年里，我最重要的，就是在银行里有不少的好同事、好朋友，他们不仅在工作中教导我，鼓励我，在生活中也一直在帮助我，谢谢大家!
企业部门年终总结篇3
一、班组的建设与管理得到加强。 1、充分利用例会和车间班前班后会，将公司第二次创业的精神认真传达，使车间员工真正领会到公司的发展要求、前景和目标，筑建员工以厂为家的思想。 2、加强了班组培训学习。 车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，因此，在xx年的班组建设中重点加强了班组长的培训与学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。
二、狠抓安全管理不放松。 1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了xx年的安全生产。 2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。
三、生产、技术管理得到加强。 积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。
四、现场管理得到改善。 1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。 2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。
五、对设备进行技术改造。 1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。 2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。
总之，xx年虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现如下方面：
一、安全方面： 安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点： 1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。 2、安全隐患整改及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，并且还认为这样会降低一些生产成本，这样在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，我想在今后的工作中，不论要付出多少，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。 3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。象前段时间一名操作工违章操作，作业完成后，直接从2米高的地方跳下，造成足跟撕裂。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休息。 4、安全标志仍不够健全。到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。
二、生产、成本方面： 因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了： 1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场、准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量降低。这一点对我作为管理者来说确实是个头痛的事，目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。 2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障应该停车检修而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度，同时我们在今后的工作中要进一步建立完善的管理制度，我在想能不能把技术工（维修工）分出几个档次，这可以通过考核或者评审的办法进行分档，这样如果发现维修工人不处理当班设备故障的，进行降低技术工档次的处罚。 另处还有： 3、技术岗位的培训欠缺。现在看来技术岗位的培训确实太少了，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸取。我想还要让他们这些技术人员从文化方面、技术方面从外面吸取更新的知识，来进一步提高技术人员的思想素质和技术水平。 4、管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。
三、质量方面： 1、成品颜色不一：原因：管理不到位。方案：（1）找最佳标准，定量添加（2）设专人负责添加（2）随时抽查。 2、成品内在质量不稳：原因：（1）管理不到位，对配料没实行监控（2）由于原料含量不一，没与工人及时沟通（3）岗前培训不到位。(4)由于配方含量调整，没及时采取有效措施 方案：（1）加强管理，设专人负责投料，并做好记录（2）加强新员工的岗前培训（3）定期不定期的抽查（4）调整配方是及时清理 3、产品的板结有时严重：原因：（1）板结剂加量不准（2）没根据产量大小及时调整添加量（3）冷却效果差之水分不稳定，导致板结 方案：（1）制定添加标准（2）设专人负责按产量，标准添加（3）加大冷却引风效果（3）由主任负责不定期进行检查监督 4、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：（1）生产工艺执行不严 （2）由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方（3）管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够（4）筛子筛分不好 方案：（1）制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查（2）协调管理，关键岗位人员及时沟通（3）根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方 （4）对成品筛进行技术改造
四、现场管理方面： 1、定置管理仍没有完全到位。到目前为止，我们还没有真正的对所有的物品进行定置管理，只是临时决定一些物品的摆放，同时由于工人的懒散性和素质的高低不等，有时在作业场地完成作业后，不能做到人走场地清，乱放的现象仍然存在。这一点我们准备建立定置管理图，以便在今后的工作中能够依图加强巡查，对未按照标准进行摆放的，进行严格处罚，使“5s”管理初见成效。
五、设备现场管理没有完全到位。 由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，我们准备加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。
六、技术改造方面： 1、技术改造的奖励政策兑现的不及时。由于工作过程中注重工作过程，而在工作完成后，没有及时进行回顾和总结，造成对一些小的技术改造没有进行及时奖励，有损技术人员的工作的积极性。为此，我们准备定期召开技术改造总结会，既能及时兑现奖励，又能总结经验，找出新的改造项目。 2、技术革新主动性差。以往的技术改造大多是在工作过程中确实遇到了不得不解决的问题了，才去想办法，或者才去同一些技术人员一起探讨解决的办法，没有把技术人员在工作过程中的经验充分的发挥和利用起来。为此我们准备经常召开技术研讨会，让大家把工作过程遇到的问题摆一摆，共同研究对策，找出改造的办法。就是俗话说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。
七、培训方面： 1、在岗位培训方面，不要说其他人了，就是我本人，实事求是的说，学习的也少了，我现在感觉靠经验进行管理是不行的，而现在我的技术知识又太有限了，因此在工作过程中大多靠的就是经验了。这一点在今后的工作中，准备加强学习，首先自己能够解决的办法就是多召开一些岗位工人的专题会议，让大家多谈一谈工作中的好的经验和办法，这样既提高了其他人的岗位工作能力，对我也是一个学习。 2、一般岗位的培训太少。我们现在只是在一些主要的岗位实行岗前培训，但是对一般岗位的培训几乎没有。这样大多数工人的各方面的素质差距太大，一般岗位人员认为自己不被重视，挫伤了一般人员的工作积极性。
企业部门年终总结篇4
销售万元，完成目标计划（万）的
回笼万元，与销售收入比为。
（一）在销售方面，主要受以下几方面因素影响：
⒈广轻出集团业务下滑比较严重。年该客户完成销售万元，而年由于新领导、新政策，今年广轻出对其铁牌单位进行大整顿和调整，特别是松宝集团、华盛风扇等几大客户被取之有铁牌资格后，使我们的纸箱销售业务大幅度下降，其他铁牌客户的业务也受到不同程度影响，预计今年整个广轻集团销售万元左右，比年初公司下达的计划万相差甚远。
⒉能强陶瓷集团年初预计该客户的销售不少于万，但由于目前我们的质量和售价未能满足客户的需求，我们的业务份额非但没有扩大，而且还在缩小。如果我们能在预印方面做出考虑的，其销售份额将会增大。
⒊受质量及交货达成的影响。如能强、强辉、金科、欧神诺等陶瓷厂受纸板强度，印刷色差及套印走位等因素的影响，加上上半年我们的彩印生产饱和，客户落单都无法接下来，使客户对我们的信心产生了动摇，影响了部分的销售。
（二）在资金回笼方面，主要是宏丰玻璃、华盛风扇到期的资金未能及时回笼，加上汇德帮陶瓷、华盛风扇的业务份额做大（两客户合计销售万）。虽然有部分资金未能到期但占的应收款项颇大。
另外，受社会极大市场环境的影响，普遍客户支付延期，造成我们的回笼计划不准时，影响了公司的整体运作。
二、主要做了以下几方面工作：
⒈重点抓工作纪律和职业道德素质。
针对本部个别业务员组织纪律性差及工作效率低等不良现象，一方面采取个别谈心；另一方面，我们加大对制度的落实、执行和监督力度。完善了工作汇报制度，使业务员的精神面貌有了明显改善，工作效率提高了。同时，我们及时地利用一些典型事例去教育和整醒业务人员，养成良好的职业道德和素养，并加大促进和监控力度，防止损害公司利益和损坏公司形象的现象发生。
⒉加强对落单的审核以及库存产品的送货工作，最大限度减少库存，降低企业风险。
今年，我们吸取了以往的经验教训，特别是对风扇行业，我们严格履行落单的审批程序，从源头加以控制，面对库存的成品，时刻叮嘱业务员主动与客户沟通，想尽办法处理，取得了一定效果。
⒊提高业务员的服务质量和业务能力，使一批老客户的业务能巩固并发展起来。
在平时的日常工作中，我们要求业务员必须做到以下几点：
（1）加强与客户的沟通联系，多想办法，建立起良好的合作关系；
（2）工作要到位，服务要跟上，及时了解客户的生产运作情况和竞争对手的情况，发现问题及时处理；
（3）及时将客户的要求及产品质量情况反馈给有关部门，并加强与横向部门的沟通协作，使我们的产品质量和服务能满足客户的需要；
（4）集中精力理顺汇德帮厂的各方面关系，做好售前、售中、售后服务，把业务巩固下来，且越做越大；
（5）积极参加与新业务的开拓。
上半年经过努力，成功开拓了两个客户（江门金瑞宝陶瓷和三水盛路天线有限公司），有望在下半年成为新的利润增长点。
（6）加大资金回笼的力度，回避企业风险。
在货款回笼方面，整个部门都形成共识，将该项工作摆在重中之重的位置。一直以来，本部两位主管分工协作，亲自督促和协助业务员接计划去追收货款，从没有松懈过，到目前为止，绝大多数的客户回笼是比较正常的，个别客户由于某些原因，回笼速度较慢。（如宏丰厂，华盛厂等）
三、存在问题：
⒈部门的日常管理工作需要进一步加强；
⒉整体的资金回笼不理想，未达到预期要求；
⒊压库工作效果不明显；
企业部门年终总结篇5
黄总是一家拥有近千人的民营光伏生产企业的当家人，由于2014年春节回款不好，咬牙给每个员工多发了一个月的薪水作为2013年的年终奖，结果中层干部走了近四分之一，不少骨干技术员也跳到了竞争对手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批业内熟手加盟，公司可能早都已经停摆了。
2014年，黄总公司的收入将近4亿元，比去年几乎翻了一番，利润也很可观，但是如何发好2014年的年终奖却成为他的新难题：发少了，担心和去年一样伤了公司的元气;发多了，又担心明年业绩波动无法平衡。可见，对于老板们而言，年终奖可谓是年年发愁年年发。
年终奖从哪儿来
第一种是公司一路高歌猛进，除了固定薪水，再给为公司做出贡献的员工派发红包。这种方式在发展中的企业最常见，员工对于这样的“胡萝卜”吃得心安理得。这是黄总2014年的现状。
第二种是公司发展乏善可陈，也没太多结余，但不比创业初期大家能激情万丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟风发放年终奖，最痛苦的是这些掌舵的老板们。2013年黄总在这方面吃过大亏。
第三种则是公司业绩下滑，人心涣散，全指望年终奖能够稳定军心、激发斗志，这样的企业只能集中资源重奖核心骨干。
不论哪种情况，企业经营的基本面最关键。年终奖其实应该从市场的增量中来，首要前提是提高公司的收入和利润规模。
年终奖发多少
很多企业特别是外企，喜欢简便易行的“12+N”模式，除了12个月的固定工资，多出来的N则根据公司的总收入来确定基数，再根据年终或平时考核的结果来确定系数。很多企业里N=0的员工，春节后基本上都得走人，这种“潜规则”让年终奖已然成了风向标。3年前，一汽大众发放相当于27个月工资的年终奖，让汽车时代的人们艳羡不已，当然也充分体现了企业的盈利能力和品牌宣传意识。
很多企业崇尚多劳多得，针对业务部门的激励，其实就是业绩提成性质的奖励，做得好就盆满钵满地开心过年，做不好只能财心两伤;针对职能部门，也有20%～40%的权重与公司经营效益挂钩，让员工既分享公司的发展成果，也承担公司的经营压力。不过老板们的苦衷在于，年终奖一旦发得过多，业务大拿们可能会另立山头，特别是在一些进入门槛比较低的行业。
也有企业选择红包性质的年终奖，这样做的企业平时发给员工的薪水一般都不会落后于行业平均水平。如果既没有事先约定，又想起到激励作用，这种做法并不具有持续性和可衡量性，在具备一定规模的中小企业中已被慢慢抛弃。
年终奖如何发
虽然密薪制很普遍，但悄悄发年终奖是最不明智的做法，因为金钱的激励效应很难持久。其实有没有年终奖，本身就是一种激励。拿到年终奖的人会感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上进的员工以及混日子的员工也会有触动。从这个角度看，年终奖的发放形式和金额同等重要，甚至更重要。
其一，可以根据公司制定的激励机制核算好每个人的年终奖数额，或是核算到部门再进行二次分配。两者的区别在于考验中层的格局和管理能力，这种发放方式在国企中比较常见。从减轻税负的角度看，年终奖一次性发放能享受税率上的政策优惠，已成为优选;从员工绩效效果看，越来越多的企业在降低年终奖的收入占比，转而采取绩效奖金的方式，比如按照4∶3∶3的比例发放固定工资、绩效奖金、年终奖。其中，在季度考核后发放绩效奖金，不但激励的时效性更强，而且也能督促员工平时认真工作，同样具有可行性。
其二，可以在确定好发放额度后，在中高层经营管理会议上，结合公司业绩完成情况和部门绩效表现，公布各部门的年终奖发放情况，这样的“开诚布公”明确了激励规则――想要得到、先要做到，有助于推动中层们理解和接受来年的业绩目标。这种方式适合传统行业，可以和新一年度的部门目标责任书的签字一起进行，减少了公司和部门之间就业绩指标讨价还价的博弈。
其三，还可以在回顾全年工作、全员集体联欢的年会上，将年终奖作为重头节目，在表彰和鼓励先进的同时，让年终奖成为一种集体狂欢。不久前在温州一家公司的年会上，优秀员工可以在一个放满百元大钞的箱子里徒手抓钱，这种更有趣味的年终奖规避了如何分配的难题，在新媒体的传播助推下，还为公司品牌做了一次免费宣传。
随着“90后”步入职场，那些身居管理岗位的“60后”“70后”们突然发现，自己和这些年轻人的想法真真是有代沟了。2014年春节前，腾讯推出微信红包，其中有很多小微企业主和互联网创业团队都用抢微信红包的方式派发了年终奖，既有料又有趣。
年终奖的未来走向
企业部门年终总结篇6
一、企业预算的内涵
企业财务预算是通过围绕企业战略目标进行预测，对一定时期内企业资金的取得和投放、利润的分配等资金活动情况所做出的具体安排，是一种控制企业经营活动计划的有效工具。同时需要定期向上级汇报预算执行的实际情况，并将实际的资金动向与预算进行比较，对重大差异采取矫正措施，执行预算反馈机制。
二、销售企业的传统预算费用管理方式
作为中国石化的销售企业，其目标也是用最小的资金消耗换取最大的收益，因此如何优化资金费用的投入与产出成果就成为了企业不断发展下去的关键。虽然石油化工产品目前仍具有一定的垄断特征，但粗放的企业管理方式已经不再适合当前的市场环境，需要向精细化营销管理的方向转变。企业通过在成本费用方面的预算管理，既可以控制销售成本和费用支出，又可以检验资金的产出效率。目前应用最多的成本费用预算管理方式有如下几个。
包干管理，即对费用实行额度控制。它是目前一些销售企业管理费用支出的主要方法。其特点是简单易行，但管理方式粗放，难以控制产品价格，跨区域窜货、私自调价现象严重，影响下游厂商积极性，容易导致市场短期行为。
集权管理，即费用审批权归属总部的管理模式。这种管理模式能够保证企业全国营销运作规范一致。但也会导致一定的问题，比如后勤人员不了解市场情况，无法给出最准确合理的费用支持，而且集中审批制度的层层上报形式也会影响管理效率，增加管理成本。
分级管理，即给各层级分配一定的费用额度审批权的成本管理方式。可以在一定程度上弥补包干管理和集中管理的不足，但容易造成销售费用监控隐患问题。
三、企业成本预算管理现状
“低成本战略，强化全面预算管理”是最近几年国际石油石化集团提高竞争力，增加效益的主要途径。通过制定和完成企业的预算计划，再实时监控和分析实际生产经营数据，能够帮助企业控制自身的成本支出，提高经营效益，并根据外界情况的变化及时调整企业的经营战略。
在国内，中石油和中海油都已全面实施了预算管理系统，并收到了很好的管理效果。因此中国石化股份公司近年来一直在为完善全面预算管理方式而努力，即每年11月开始编制下一年度的预算，总部负责制定总体的预算指标体系，再下达到各事业部和子公司，事业部或子公司再根据总部指标编制各自的下年预算，经过多次复核，最终形成各企业的次年预算。每月各企业和总部再进行月度预算的编制，并将实际支出与预算数据进行对比分析，进行绩效考核。
这种全面预算管理机制一方面通过总部和企业两级管理模式，进行企业预算编制并汇总上报，可以令总部全面掌控下属企业预算数据，有效控制了整体的成本、费用支出。另外，通过构建ERP系统，在财务、管理、销售以及资金控制等方面实现了实时监控，令企业能够高效地对繁多的石化产品进行数据归集、成本利润分析。最终进行有效的绩效考核，完成企业效率监控的工作。通过以上各方面的配合，企业可顺利解决一部分资源配置、管理效率、风险控制等方面的问题。
四、如何完善企业预算制度实现降本增效目标
虽然全面预算管理机制配合ERP系统能够达到指导企业的目的，但要想实现“经营一元钱，节约一分钱”的目标，必须完善预算制度，提高执行效力。
1、预算编制
如果企业想要达到控制成本费用的目的，首要的任务便是对企业未来的预算情况有总体上的把握，根据以往的财务数据作为支撑，编制下年的财务预算报表，为今后的工作提供指导性的意见。
作为石化销售企业，应先按年度编制预算计划，再划分到各季度和月度。需要发生财务收支的所有部门都要进行预算编制，再由各部门负责人进行上报，最终由财务部门汇总进行企业整体年度预算的编制。
由于销售企业成本支出主要在于销售费用，每年的变动范围一般不会太大，因此年度预算可以采用固定预算编制法。具体程序如下：先对本企业年度业务量、可能支出的成本价格及外界客观性因素等进行调研，在遵循会计完整性的原则下，根据企业规划和外界影响因素的调研结果，于每年四季度初期提出下年预算总体目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，将目标下达到各部门。各预算部门再以企业年度总体目标及上年度本部门的资金收支情况为基础，完成部门预算编制，并对具体预算情况附注详细理由，完成后上报企业财务部门。最终由财务部门分派专人进行相关实际调查，对各部门预算情况进行适当调整，汇总各部门预算情况后编制企业年度预算，交由经理班子审批。
2、预算下达、执行与调整
财务部门将最终确定的企业年度总预算再根据之前汇总的各部门预算情况为基础，细分各个部门的任务指标，在每年年底前以任务文件形式下达到各部门。企业各部门细分预算一经下达，各部门应首先将年度预算再重新划分为季度、月度预算，以月度目标为基础管理，可以实时监控本部门成本预算的消耗情况。
为达成预算目标，企业应当加强对预算执行的管理，各部门指派专人负责核实预算执行情况，以保证预算的刚性执行。预算下达后，各部门负责人应严格按照预算标准组织各项生产经营活动，加强对成本支出的控制。同时企业财务部门也应指派专人定期与各部门进行沟通，以及时了解预算执行的情况和产生差异的原因。企业批准下达给各部门的财务预算原则上不能调整，但如果差异产生的原因来自于市场环境或不可抗力因素导致的重大变化，财务部门应协助相关部门进行增加财务预算金额的申请、审批等工作。
为了保证在预算制度严格执行的前提条件下，不影响企业对紧急情况的应急处理，在确实发生需要调整预算的情况时，应简化调整流程。由超出预算的部门书面说明预算执行的实际状况及突发因素造成的相关金额影响，进而提出预算的调整范围。再将书面申请层级上报请求审批，为防止影响各部门工作的正常执行，申请应于1至2个工作日内完成审批。
3、预算执行的监督
为保证企业预算能够得到有效执行，首先必须建立促进制度执行的有效监督机制。由于企业总经理可以在总体上把握公司运营情况，因此应被指派为企业预算监控的最高负责人。接下来是各部门的责任人，他们的工作是负责监督部门内的预算执行情况，确保预算制度的高效运转，并将预算执行情况整理为正式文件按月上报给总经理。同时，应在企业财务部指派专人对各部门进行定期性预算监督，也将各部门预算执行情况总结成文件形式交给总经理。这样的第三方监控机制，能够起到更好的监督效果。其次，还应该建立预算执行的考核机制和责任追究机制。其中考核机制可以和部门绩效挂钩，对预算执行的考核结果作为各部门员工绩效奖金发放和职级升降的标准之一，以增强企业员工对预算制度的自发性执行意识。而预算执行的责任追究机制是与考核机制相对应的，对于预算执行不力者要进行责任排查，对责任人采取一定程度的惩罚。奖励和惩罚双方面的机制可以大力促进企业预算的执行效果。
4、预算的分析
为了对年度预算的有效性进行评估，企业应对预算执行情况进行定期分析。总经理、部门负责人、财务部门预算编制负责专人每季度和年度末都应就前期预算执行情况召开分析讨论会议，对预算执行过程中遇到的问题提出相关改进意见。如果有预算超支情况发生的部门要指出预算不合理的地方，相关部门负责人应搜集相关信息、数据以客观分析该情况出现的原因，确定预算超支责任归属。对预算编制不合理的部分及时提出实际的改进意见并在会议上进行上报。再由预算专人对出现问题的部门进行实地调查，核实情况后出具书面审批参考意见交给上级领导。最终由财务部门和总经理根据改进意见和专人报告，共同确认是否就该项分析讨论结果进行相应改进，并根据实际情况对改进意见进行调整后实行。
5、根据预算机制控制成本
企业通过对预算制度的完善，经过预算编制—预算下达、执行—预算调整—预算执行监督—预算分析—下一年度的预算编辑的往复循环过程，在动态的调整机制过程中对企业各部门经营成本有根本上的把握，并且能够通过预算分析机制对外界发生的突发影响对企业预算进行动态的及时调整。这样一方面可以做到对企业预算成本的刚性控制，另一方面也可以引导企业利用最小的额外成本支出应对企业面临的突发状况，做到“经营一元钱，节约一分钱”。
五、结语
我国石化企业由于体系过于庞大，以往可能采用着传统的粗放式经营管理方式，而这种经营方式在各个生产、销售等下属企业中，会造成资源及费用资金的浪费，效率低下等问题，因此对于石化集团的营销企业来说，精细化营销概念的提出与完善，是近年来石化企业形成长期发展优势的基础。完善营销体制，提高营销效益，在销售人员的配置、销售策略的制定以及销售费用的控制上进行重点把控，对当前的全面预算管理体系进行完善和多途径严格执行。一方面可以从收入方面扩大企业的收益，另一方面也可以从预算执行的角度引导企业严格控制每一分钱的成本支出，让企业做到明明白白每笔账。最终在精细化经营策略的指导之下，利用完善的动态预算体系，从收入和成本两方面增加企业效益。
【参考文献】
[1] 卢宏愿：企业销售费用管理策略探讨[J].财会月刊，2010（4）.
企业部门年终总结篇7
渠道结构：截至2004年末，A企业已在华东设置了上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥7个分公司，K／A终端全部由分公司直营，K／A产生的销售额在总销售额中的比例已超原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为K／A主渠道的补充。
业务团队：一般分两种情况：一种是城市内按不同K／A系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等；另一种是城市内按不同K／A零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等。在业务主管下设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。
业务管理：分公司管理方式主要依据经理的个人经验及认识，企业总部不参与分公司内部管理。
配送方式：如果K／A采取统一配送方式，就由上海分公司直接配送到K／A总仓，再由总仓配送到各门店；如果K／A不强求统一配送，则由分公司直接配送到K／A当地门店。
由于部分K／A采取统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与这类K／A进行合作的职能，所有业务往来都由上海分公司负责，但其他区域的门店则需要当地分公司进行维护，其中的利益分配就成为A企业需要解决的重点问题。
终端维护：K／A门店的陈列、理货等维护工作由分公司理货员负责，而理货员归业务主管领导。也就是说，业务主管不仅要对所辖K／A的业务工作负责，同时也要对K／A门店承担维护责任。
费用管理：由公司总部核定费用率，费用产生时采用审批制方式。费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的史出都是由总部审批后执行的。
业务统筹：各分公司之间存在着K／A谈判、配送与门店管理交叉的情况，这主要存在于国际性和全国性K／A，因此统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司履行。
绩效考核：对分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核。
K／A运作模式：可以归纳为：由分公司直接与K／A进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同K／A要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列、理货进行维护，最终根据贸易条件与K／A进行财务结算。
存在问题：(1)平均应收账款天数为60天，企业资金压力较大。(2)由于国际性K／A在配送方式上的不同，使得上海分公司和其他分公司之间产生利益分配的矛盾，如上海分公司承担的配送费用如何分摊?通过上海总仓配送到其他区域门店的销售额如何分配?(3)产品在门店的陈列零散、不规范，导购员的工作缺乏标准；(4)每当上海分公司开展DM促销，上海卖场实施的低价通过K／A分店直接对其他区域市场产生冲击，导致摩擦不断；(5)分公司费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费、堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率超标。
A企业华南区域K／A运作模式
渠道结构：2002―2003年间，A企业先后设立了深圳、广州和厦门分公司，在中心城市以直营K／A为主，销售比例超过80％；在周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。进入2004年，A企业取消了原有分公司编制，代之以通过经销商对K／A及中小型终端进行拓―展的模式，希望利用经销商的资源和经营能力改善业绩不佳的状况。
业务团队：在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理一区域经理的组织形式，业务团队的性质由经营型转变为服务型。
业务管理：与华东区域相同。
配送方式：与华东相似，深圳分公司(后期为经销商，下同)承担了代表A企业与总部在深圳的K／A进行合作的职能。
终端维护：模式调整后，主要由经销商的理贷人员负责，A企业销售人员只是巡查指导。
业务统筹：各分公司(经销商)之间也存在着K／A谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性K／A，因此整体统筹协调需要由深力，1分公司(经销商)履行。
绩效考核：与华东区域相同。
K／A运作模式：在后期经销商运作模式下可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和分销商(以K／A为主)并获取订单，根据要求向K／A及分销商进行配送，同时对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按贸易条件与K／A进行结算。
存在问题：前期与华东区域存在的问题基本相似，而后期在经销商运作模式下主要问题有：(1)对经销商的依赖性较大，市场拓展的意图受到经销商意识及实力的制约；(2)由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，终端表现受到影响。
从渠道合作转向客户合作
K／A是终端还是客户
销售人员经常把零售终端分为K／A店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中的K／A店就是家乐福、沃尔玛等旗下的大卖场。这种终端门店类型的划分标准似乎已成了行规，可是问题就在这里发生了。
什么才是真正意义上的K／A?K／A正确的意思是“关键客户”，这里的关键词是“客户”，而非“终端”或“门店”。这意味着本来应该被作为“客户”对待的K／A，却被当成了“终端”，这种认识偏差直接造成企业在构建K／A运作体系时无法掌握关键点。将K／A当做“终端”，也就是把K／A仅仅当做渠道的一个环节，这表明企业还停留在传统渠道运作的思路上，没有从“客户”的角度来认识K／A。
A企业就是一个将K／A作为“终端”而非“客户”的典型。从它的K／A运作模式上看，与K／A建立合作关系都是由分公司和经销商负责的，包括和K／A总部的合作都是如此，造成企业与K／A的合作缺乏高度，单靠两个分公司如何能与K／A建立策略性的合作关系?而A企业总部并没有一个专门部门与K／A对接，也没有制定统一的K／A管理体系，更无法有效协调不同区域分公司或经销商之间在K／A拓展上的冲突。
将K／A作为“终端”还是作为“客户”，在运作模式上会导致完全不同的结果。试想一下，就经销商和分销商而言，企业会更重视哪一个?当然是经销商，因为他是“客户”，而分销商只是渠道成员。一旦企业将分销商也当做“客户”对待，就会带来分销体系的变革。同样，只有企来将K／A也当做“客户”，才会真正从客户的角度思考如何建立K／A运作模式。
K／A领先的经营理念、系统的管
理体系、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及对消费者的极度重视，与传统理念中的“终端”截然不同。因此，企业必须将K／A运作从渠道合作模式转向客户合作模式，首先从组织上体现出K／A管理的战略地位，在总部建立专业的K／A管理部门来承不同组织层面与K／A紧密合作的运作模式，包括K／A研究、K／A拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、门店管理等各个方面。只有建立起―个能与K／A对接的组织体系及运作模式，才能具备与K／A平等合作的基础。
以产品管理对接K／A品类管理
什么才是与K／A的策略性合作?是设立专门的管理部门，还是增加足够的费用投入，或是提高现有产品的毛利空间，抑或是为其提供专有产品?不解决这个问题，企业的K／A运作只能在低水平上徘徊。
新品卖人K／A为例，企业推出的新品如何才能成功进入K／A销售，如何才能保证每个新品投入产出的最大化?―要解决这个问题，就必须了解K／A的运作模式。比如伊藤洋华堂，它通过POS系统对货架上每一个单晶(SKU)的销售情况进行动态跟踪，与供应商进行实时数据交流，从而做到高效消费者回应，最大化满足消费者需求并最终赢得最大化的利益。与这样的K／A合作，如果企业不能与它站在一个层面上思考，只有甘拜下风。
因此，要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的局面，就必须以满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利为共同目标，K／A共同研究消费需求，并从中研发出符合双方利益的新品，这才是战略意义上的合作。而现实中，许多企业只是按照大众化分销的标准来生产产品，产品结构不成体系，不能针对性地覆盖零售终端，从而造成产品进入K／A时毛利空间偏小，经销商无法操作，企业自建分公司也不现实。
一旦产品策略出现偏差，K／A运作中的各项工作将极其艰难，所以企与K／A自身的品类管理对接。这是一个供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业业绩。
A企业无论是华东区域还是华南区域，都存在较严重的费用超标现象，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，这基本上是每个企业都会遇到的难题。为什么会出现费用超标?其实，这是因为A企业新品卖人后不能达到预期的销售额，无法摊薄固定费用。那么，新品卖入后为什么销售不好呢?尽管其中的因素很复杂，但我们仍然可以判定一点：企业无法在终端有效追踪新品的货架表现，比如缺货以及畅销品缺乏相应的货架空间而滞销品陈列过多。这就是说，A企业缺乏高效的货架空间管理，而这恰恰是K／A实施品类管理的重要内容。K／A在进行商品区分配以及货架产品配置时，就是一个对品类进行管理的过程，如果企业不了解这一点，就不可能在K／A获得应有的利益。因此，尽管A企业花费了大量的固定费用，但由于在终端缺乏产品管理，使新品无法获得理想的销售，造成投入产出不成比例。
一个企业如果不能形成系统的产品管理体系，它的K／A运作必然是低层次、低效率的。企业要走出K／A运作的困境，就必然要回归产品管理的本源，将产品分类管理的思想和方法运用到K／A管理中。
如何确定K／A合作模式――
找到成本与效率的平衡点
企业与K／A的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护。如果能把这就走上了一条“快车道”。
一般来说，K／A合作方式有三种：直供、非直供以及混合型。选择何种模式，涉及到企业、K／A及经销商对成本与效率的看法。直供与非直供模式各有利弊，如何才能将三者的优势融汇在一起呢?
以A企业来看，实际上在经销商与K／A合作的过程中，A企业的销售人员会协助经销商与K／A进行新品卖入的谈判，也会就特殊陈列、终端促销等与K／A直接打交道。这说明，A企业除了产品配送、财务结算之外，其实完全可以和K／A建立一种正常的合作关系，只是A企业缺乏这种意识罢了。由此我们可以得出一个结论：要和K／A建立关系并非只有直供一条途径，而是存在着多重层次。这样，即便是采取非直供模式，也可以与直供模式一样强化与K／A的关系。或许，这是不同于以上三种类型的第四种K／A合作模式，可以称之为“非直供的直接合作”模式，这种模式对现阶段广大国内企业而言有更现实的意义，它使成本与效率可以在不同合作者之间达成平衡，从而摆脱目前的困境。
谁来确定贸易条件
对贸易条件的确定，关系着企业利益的盈亏。要设计出能够符合双方需求的贸易条件，就必须对K／A特点、消费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透彻分析，制定出正确的策略规划。
A企业目前的贸易条件确定，基本上依赖于各分公司和经销商自行判断，但是这些判断缺乏策略性思考，只能依靠经验和客情关系。分公司费用超标严重，就是因为在确定费用方面的贸易条件时，对公司整体产品结构和策略方向缺乏认识，无法形成有效的产品品项组合，产品进场后无法达到预期销售目标。而且，由于总部对不同区域、不同K／A的各项费用条件缺乏数据积累，无法形成费用的客观标准，对分公司上报的费用申请难以评判其合理性，使得部分区域费用投入偏高甚至出现“灰色地带”。
这些问题的存在，都是由于企业缺乏一个专业的K／A管理部门，因此只能提出一个大概的发展方向，对K／A运作的总体策略规划模糊不清，无法对每一项贸易条件进行针对性的设计，造成各区域与K／A合作的贸易条件产生较大差异，为区域冲突埋下了隐患。因此，企业必须建立一个专业的K／A管理部门，对整个K／A的拓展方向制定明确的策略规划，同时针对不同K／A的运作特点和贸易条件设计有针对性的对策，开对各区域的贸易条件统筹协调，真正从战略高度上构建合作关系。
谁来谈判
无论谈判的主体是谁，企业都应构建一种策略性的谈判体系，尤其是要帮助销售人员建立一种高效谈判的模式，以此提升整体谈判成效。实际上，每个K／A采购都面临着巨大的压力，如果能够了解其真实的“利益点”，并以恰当的方式满足这种利益，谈判就能水到渠成。
在“非直供的直接合作”方式下，随着企业总部K／A管理部门的构建，可以逐渐建立一套直接针对K／A总部的谈判体系，由总部与K／A进行全面谈判，跳出依靠分公司或经销商与K／A谈判的状况，提高K／A谈判的层次，从而通过全国性的谈判来统筹各区域之间的差异，避免区域冲突。
谁来签署合同
由于涉及财务结算和物流配送，因此要确定谁与K／A签署合同，就取决于企业对K／A的合作模式。目前由于非直供模式采用较多，由经销商与K／A签署合同的形式比较普遍，但是随着更加符合国内K／A合作发展趋势的“非直供的直接合作方式”逐渐兴起，由企业、经销商共同与K／A签订三方合同的形式将成为主流。
“非直供的直接合作”是对成本和效率达成平衡的综合反映，主要体现在企业与K／A达成策略性合作的前提下，并不会失去区域配送的效率，因此会形成一种“全国合作、区域配送”的合作关系。在这种体系中，更多策略性的贸易条件是由企业与K／A之间达成，而财务结算和物流配送则由各区域经销商与K／A签署合同，由此形成更为紧密的三方合作，赢得成本与效率的最佳平衡。
谁来支付费用
在非直供模式下；企业除了要求经销商承担部分费用，同时还要求经销商对由企业承担的费用予以垫付，然后在符合费用率的前提下予以核销。这已经成了部分有话语权企业的通用方式，可以帮助企业解决资金占用问题。
那么，企业能不能不要求经销商对费用率负责，并对经销商垫付的费用进行一次性核销呢?举个例子，向K／A卖人新品时，会面临新品SKU组合是否合理的问题，这关系到新品进场后能否顺利达成销售目标。如果对经销商垫付的费用一次性全部核销，而且不要求其对费用率负责，那么结果必定是：经销商不会考虑新品的SKU组合是否合理，也不会考虑进场后能否获得预期销量，由此导致大量新品上市失败。而在由经销商承担费用垫付并对费用率负责的情况下，他就不会不考虑什么样的SKU组合才适合K／A，这批SKU到底要进入多少数量才是最合适的，或者要分几次进入才是最合理的。由于经销商多了一份责任和利益的压力，他才能真正帮助企业推动产品销售。
为了避免经销商垫付大量费用造成资金压力过大，企业必须在前期的费用规划、销售提升以及内部的费用核销流程上提供高效支持，特别要做好对新品卖人的条码费以及特殊陈列费等固定费用的规划，否则会降低费用使用效率，并导致经销商因垫付费用无法及时核销而产生抱怨。
谁来送货
经销商仅仅充当物流配送商的角色，按企业要求向K／A门店送货，然后由企业支付配送费，这种方式不能获得高效的配送效率，它忽视了一个核心要素――利益制约。
如果经销商仅仅承担物流配送的职能，那么企业的众多品项能否在K／A门店达成良好的销售业绩，将不会得到经销商的重视。而且，进入K／A的SKU数量是否合适、组合是否合理都与经销商无关，这必然导致K／A固定费用投入不合理，费用率超标。因此，经销商还必须承担起本区域销售业绩及费用管控的责任。
如何提高经销商对K／A门店的订单满足率(即降低缺货率)，是提高配送效率的核心。如何在现阶段帮助经销商高效、低成本地解决这个问题呢?这里提供一些思路：(1)区分不同性质的订单，设计相应的配送方式；(2)对不同产品分类管理，制定相应的配送周期；(3)改变内部订单处理流程，(4)通过客情关系加强对K／A门店进销存数据的了解；(5)设立小型区域分仓提升配送效率；(6)通过改善仓储设施及产品分布提升装卸效率；(7)通过销售政策的变化来调整终端门店的订单周期；(8)与第三方物流公司合作。
谁来结算
谁是贸易合同的签署者，谁就是与K／A的惟一结算者。谁来结算，意味着谁将承担与K／A之间的信用账期。直供模式下企业承担与K／A的结算账期，这给企业带来成倍的资金占用压力；直接影响到销售规模的扩张；而非直供模式下账期由经销商承担，同样会给经销商带来资金占用压销的每一个厂家，而且由于产品供应种类较多，经销商也具备和门店讨价还价的能力。尽管如此，企业仍必须尽量加快费用核销速度，并对经销商的资金运用提供指导。
目前，经销商面临着双重资金压力：一方是K／A的账期压力，另一方是企业的代垫费用压力。要解决这个问题，思路并不在于资金本身，而在于“开源”：经销商的销量并非全部来自K／A，众多中小型零售终端―的流通量仍占据优势，因此如何帮助经销商构建系统的分销体系，更高效、低成本地覆盖中小型终端，并通过这些终端产生的销售收入来平衡K／A的资金压力，将成为企业渠道拓展的一个关键。
如何做到最佳店内表现
谈判――入场――买堆――DM促销――补货，这已经成了众多销售人员的工作重心。接下来还应该做些什么?SKU销售分析、店内位置调整、货架陈列、价格管控、终端生动化、导购管理，这些其实都做得很少，因为在他们看来，这些工作不是什么大事情。真是这样吗?零售业有一句非常经典的话：细节就是一切!没有对门店各个环节的精细化控制，何来K／A销售业绩及盈利的提升?又如何能赢得优势?忽视对K／A门店的管理，前期投入的巨大费用只是一种浪费。
SKU维护：条码不齐全、因销售不好被“锁码”甚至被清场，会直接影响销售目标，并造成费用率超标。销售人员必须树立单品管理的观念，将销售目标落实到每个SKU上，做到进入一个、存活一个。
位置抢占：每个门店都会有吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域，是销售人员必须思考的问题，这在购买特殊陈列位置时尤其重要。
货架高效陈列：销售人员往往比较重视特殊陈列，但对正常货架陈列并不十分关注，由此造成货架陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品没有分配到足够的陈列面。然而，货架陈列才是真正长期产生销售的地方。
零售价格管控：K／A总部所在地的分公司开展促销，通过K／A跨区域的门店将会对当地其他系统或终端的价格体系产生冲击。如果企业缺乏总部的有力统筹，只能由分公司之间互相沟通，区域冲突得不到根本性解决，会给市场秩序和K／A合作关系带来严重后果，因此必须加强与门店的客情关系和总部的整体调控。
门店库存管控：要降低K／A门店的缺货率，就必须对门店实施固定行程巡访，通过定期走访动态了解产品销售状况，尤其是掌握货架库存和后备库存，避免在门店发生断货现象后才忙着补货。
企业部门年终总结篇8
二、适用范围
本考核制度适用于皖王集团的各个部门
三、考核目的
通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。
四、考核原则
1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感彩。
2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。
3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。
4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。
五、考核对象
综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部、挂面车间机电科
六、考核指标（标准）：
考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。
即：优：80—100分、
良：70—80分
一般：60—70分
不合格：60分以下
得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；
得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；
一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；
不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。
年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）
七、成立考核小组、明确责任
组长：张传贝吴秀芝任正刚
副组长：单树立
考核员：陈学彦王念龙
下设办公室：
皖北面粉有限公司综合办：
主任：陈学彦
成员：各部门负责人
具体要求：
1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。
2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。
3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。
4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。
5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。
八、考核流程
按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核
负责：考核小组
完成对考核情况的复核，并提出整改意见
责任人：王念龙
负责：考核小组
完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字
责任人：各部门责任人
负责：考核小组
每月25日前每月27日前
每月28日前版权所有
建立档案作为年终考评的依据
责任人：企划部
报公司办公会讨论审批，
责任人：考核组长
报考核组长审批签字
责任人：考核组长
每月29日前
九、具体办法：
考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。
十、突出性工作加分及减分：
1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。
2、凡有下列因素在考核时予以加分：
1）、各部门有上年度被评定为先进集体的，年终总评时加计5分；
2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；
3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：
1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。
企业部门年终总结篇9
（一）建立健全组织机构，使决策科学化 具体表现在：
（1）GW集团企业成立以来，严格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股东会、董事会和监事会，并通过召开定期和临时“三会”，有效地防范了决策风险，提高了决策质量。2010年7月，公司变更为中外合资经营企业后，按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事会》和《监事会》，同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会，主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作，明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会，使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。
（2）公司成立八年来，内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底，为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略，公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整，将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上，采用“小”职能“大”事业的原则，在职责确定上，采用“粗”职能“细”事业的原则，强化公司五大产业经营发展的力度，确保公司战略目标和集团管控的全面实现。
（二）完善会议议事规则，使决策与监督程序化、执行规范化
具体表现在：
（1）为确保决策有效、公开、透明，防止武断和独断行为，公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等，确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业，公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例，监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度，进一步规范了决策和监督程序。
（2）通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议，坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标，及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况，及时发现和解决经营过程中出现的问题，确保决策执行程序化。
（三）不断更新管理制度，使执行法制化 公司从成立之初，就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点，先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度，并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年，公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系”，以制度建设为切入点，制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》，为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年，随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化，公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来，按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求，优化治理结构、管理体制和运行机制，完善GW集团企业管理制度体系建设，成立了公司内控体系建设领导机构，由总经理担任组长，四名公司副职领导担任副组长，各部门负责人为成员，通过开展组织学习，制定方案和论证，分步推进和试点，整体总结验收等方式方法，推进公司内控体系建设。
（四）突出经营管理重点，使执行精细化 具体表现在：
（1）抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点，严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书，分层级组织，分阶段实施，按照计划目标落实责任，按照责任进行督导，按照完成情况进行考核。
（2）抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头，会同各职能部门和事业部，采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查，有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。
（3）抓财务管理工作。坚持资金集中管理，提高资金管理的准确性和资金的收益能力，有效控制财务风险。强化预算刚性管理，实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变，以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。
（4）抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程，以作风建设为基础，以能力建设为重点，以业绩考核为导向，建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍，为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。
总之，GW集团企业将通过不断完善组织机构，夯实基本制度，规范决策程序，强化运行机制的动态管理，逐步形成一个具有公司特色，符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。
二、集团企业内部控制体系建设的创新点
（一）管理理念创新 GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程，战略的制定，机构的设立，制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的，而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充，不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。
（二）管理体制创新 GW集团企业经过八年的发展，最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行，使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道，风险能控、可控、在控。
（三）管理组织创新 通过近四年的实践运转情况来看，GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的，各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构，统筹公司的发展规划和综合性的管理工作，总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构，对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理，总体上侧重于微观管理和程序化管理。
（四）管理方法创新 GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法，通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段，控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容，使内部控制真正落到实处。
三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示
（一）实施效果 在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内，GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系，形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针，形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业，形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底，GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现，拥有分、子公司27家，参股公司8家。实现营业收入40亿元，利润总额近4亿元，资产总额达到212亿元，净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比，公司火电权益总装机容量增长4.3倍，资产总额增长4.4倍，净资产增长4.56倍，销售收入增长11倍，利润总额增长20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。
（二）经验借鉴 结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况，企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴：
（1）内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度，更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看，战略目标尤为重要，它是企业长期发展的根本方向，企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。
（2）内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求，要与企业的发展战略、企业文化相结合，要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点，要紧跟企业发展战略，紧贴企业文化精神，紧绕企业各大产业，真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用，实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。
（3）内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度，但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施，对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题，尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中，实现自动控制。因此，要加强引导企业信息系统建设工作，将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。
（4）内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想，要树立内部控制是企业综合风险控制的意识，它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项，内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。
参考文献：
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企业部门年终总结篇10
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
结论
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。
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企业部门年终总结篇11
时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也在集团公司的领导与部门领导的正确指导下顺利的完成了今年的财务工作。按说，我们每个追求进步的人，免不了会在年终岁首对自己进行一番盘点。这也算是对自己的一种鞭策吧。
回顾即将过去的这一年，在公司领导及部门领导的正确指导下，我们的工作着重于内部费用的控管、成本、费用的核算以及对集团下属各公司的财务制度的完善、紧跟公司各项工作部署。在核算、账务处理方面做了应尽的责任。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将年个人工作总结如下：
一、费用的规范管理：
(1)严格按照集团内部费用的规范管理制度对费用进行控制，如小车费用定补到位，差旅费、业务招待费根据不同的省市进行定额补助，填制费用单据时查看发票是否齐全是否有效以及其他费用是否合理，分门别类的核算到每个部门，为方便下年做财务预算时核定每个部门的各种费用打下基础更能清楚的了解每个部门所发生的每一笔费用。
二、会计的基础工作：
(1)规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行核查，看账实是否相符。强化会计档案的管理，使每一份合同每一份协议甚至公司内部上传下达的每一份文件都逐一装订成册，以便日后备查等。
(2)按规定时间及要求编制集团公司所需要的财务报表，以便领导能及时准确的了解公司内部资金、费用、成本、利润等情况。
(3)每月按时申报各项税金。在集团公司的年中税务审查中积极配合领导完成了往年公司的税务稽查工作。
(4)不断加强对公司固定资产的管理，每个办公室添置什么样的固定资产都按领导签字的申购报告及实物发票入账，核实到每个部门，每个责任人，登记成册入档，以便备查。到期的以及出售给其他单位的固定资产经过固定资产管理模块进行报废处理或者清理处理。
(5)每月按时核算职工的工资及费用，准备无误的统计集团公司及下属各公司的贷款情况，为领导提供最新最准的公司资金信息。
三、财务核算与管理工作
(1)按领导要求对村宾馆的门市部及餐饮部不定时进行盘点，核算门市部及餐饮部的收入、成本及费用，以便能够及时准确的掌握其经营动态。同时提出了对门市部经营管理的见议，以便日后核算与管理。
(2)正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门使用新的税收申报软件，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。
(3)由于公司以往内部往来管理不严产生漏洞的缺陷，倒至账面数额过大，占用了公司的大部分资金流量，在陆续结算工程欠款的同时，加大了对往来账务的核对与清查，对年限过长的客户往来进行了仔细的核对。
(4)月份根据公司去年的利润将年度的分红款核算并分配到位。支付分红款时严格按照领导交办的事项，将有欠款的扣回后再予以支付。
(5)积极配合工程部对去年及今年的马绵河公路及其它工程进行验收核算。
四、努力完成领导交办的临时性工作
作为基层工作者，我充分认识到自己是一个执行者，无论何时何地领导交办的工作从不讨价还价都能及时并努力的去完成，遇到问题努力去询问，争取让领导满意。
五、工作中存在的问题：
所谓天下难事始于易，天下大事始于细。工作之中再细也难免会出错，在这一年的工作之中还有很多待改的地方：
1、财务会计知识要学的太多，需要努力ѧϰ提高自身的业务素质。
2、努力学习尽快把合并报表的编制原理弄懂，并学之以用。
3、工作中有时会马虎，值得去改进。
新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，努力学习业务知识，在公司领导及部门领导的正确指导下更上一层楼。
2017年企业会计年终工作总结1000字范本【2】
我是一位普普通通的会计工作人员，从事经济管理工作二十余年，深知会计工作艰难，会计人员是随时会被站在被告席上，只有在工作中十分仔细，不辛苦，一心一意的工作。下面，我将近段时间个工作总结报告如下，敬请各位提出宝贵意见。 我在事业单位从事经济管理工作五年;在工业企业从事经济管理工作十三年;企业破产后从事物业管理、建筑业管理、经济管理、公司等财务工作四年。经历了我国新旧会计制度的变革，从会计手工记帐核算到企业会计电算化核算的发展过程。会计核算采用微电算化，大量减轻了会计工作者的重复脑力劳动，能抽出更多时间更新知道，参与企业经营管理，参与长短期决策，参与企业全面预、决算，参与企业的方针政策的制定，更能体现会计职能反映和监督在企业中的作用。我喜爱这份工作，愿意用我所学的知识奉献给社会经济建设。
我在事业单位从事会计管理工作五年来，在站长和党委的领导下，全面负责江津市渔种站财务会计核算工作，负责制订每年各部的生产经营承包计划和经济责任制，完善站里的经济管理制度;负责核算供、产、销及利润的分配全过程和工程建设的核算;负责全站的社会统筹，劳动工资管理等。我站是事业单位，企业管理，拥有职工约五十人，单位小会计人员共两人，出纳一人，会计一人。
在会计核算方法采取的是记帐凭证核算形式，材料按实际成本核算，成本按产品法核等。在编制每年的财务计划上，用上了在学校所的知识，对全站费用开支进行科学的划分，将费用分为固定性费用、变动性费用、混合性费用，获得站里盈亏保本点、保本量、保本销售额，目标利润，进行全面弹性预算，然后将各项指标分别下达落实到各经营承包中去。在会计工作中做到了事前预算，事中控制，事后分析;找差距、查原因、提出解决方案及合理化建议。在我任职期间，每年在会计核算上都得到江津市农牧渔业局的表扬。由于我家中几子妹都在永川化工厂和四川省天化所工作，为了更好照顾父母，于一九八八年调入永川化工厂工作。
我在工业企业从事会计经济管理工作十三年来，在厂长和党委的领导下，开始从事永川化工厂财务会计核算工作。该厂是大二的化工企业，先后在厂里从事工资基金的核算、结算资金的核算、物资材料采购的核算、成本核算、销售核算、货币资金的核算、总分类和明细分类帐的核算、对整个企业资金的运筹、九五年厂里开始采用会计核算电算化技术，为了适应会计核算电算化技术，自己平时抽出业余时间通过自学，现也能在工作中独当一面，能单独熟练地掌握会计电算化核算和基本的数据库操作技术等工作，由于工作上需要，在九九年全面负责厂里的财务处领导工作，在财务处领导岗位上，合理地组织财务处会计核算工作，按时准确地编制各类会计报告，运用国家给予企业的政策，为厂里里豁免地方税20多万元，新产品税减免10多万元，利用合理、合法手段，筹集企业经营资金。
在各种会计核算中，能认真对待各种复杂的经济业务，搞清经济业务的来胧去脉，做到心中有数，能按国家的方针政策、法律、法规办事，对自己从事的工作能用会计人员的职业道德严格要求自己。在国有工业企业从事会计经济管理工作十三年中，永川化工厂财务核算，是按国家的方针政策、政策、法律、法规、会计制度的规定，严格执行的。在财务帐套的设置和各式各样项经济业务的处理上，都遵守了会计制度的规定，每年上级主管部门和当地税务部门对厂进行重点检查，会计师事务所年终审计，给予财务核算很高的评价。
这几年来，由于财务部门坚持会计原则，按会计制度的要求办事，拒决企业某些领导为谋求个人利益的违纪、违规、违法等行为，对财务部门意见很大，在厂里进行曲不正当的反宣传，在职工中形成永化厂财务帐是假的、帐目不清、混乱的现象，给财务部门在企业经济管理上设置大大小小的障碍，企业经济管理失控。永化财务部门先后换了四个财务负责人，现在这个财务负责人是从一年倒闭的企业被下岗后，通过私人关系，调入永川化工财务部门负责财务工作，职称是会计师，但业务水平一般，对会计电算化不会，胆子还特别大，大到虚开增值税票，进行增值税进项税抵扣，强行会计人员进行帐务处理，这是违背税法，是一种犯罪的行为;对企业待处理财产盈亏，不经上级主管部门审核审批，强行要求会计人员进行帐务处理;进行了财务改革已发现供销部门在财务上交了现金，财务上未入帐的现象;厂里某些部门对外工程或设备加工，财务上已无法进行监督，已失去会计的监督职能。现我深深地体会到，国有企业不重视企业管理，只重视规模效益，不重视市场的变化，搞一些虚假的经济责任制，不求实际，企业闭门造车的搞生产，更不重视财务工作者的脑力劳动，每年财务部门给厂里提了不少合理化建议，厂里都不完全认真予以采纳，这是国有企业体制造成。
企业部门年终总结篇12
2、目标任务；（1）加快改革步伐，年内完成粮食购销企业的布局结构调整，购销企业以股份制为首选形式，使其数量缩减50%；现有粮食购销企业9家，缩减到4家，附营企业以民营化改革为首选形式，改制面达到100%，依法全面调整职工劳动关系，建立以劳动合同为主体的新型劳动关系；大力推进产权制度改革，建立现代企业制度。（2）建立起比较完善的国有资产监督管理体制和经营机制，做好保留和重组国有粮食购销企业领导班子选配和职工竞争上岗工作。（3）落实好改革的各项优惠政策，做好职工安置工作。
3、总体要求：购销企业的改革按照统一政策，先行试点，分步推进，建立现代企业制度的目标，在2004年底前完成；附营企业的改革按照先行试点，一企一策，一步到位的原则进行，在2005年底前完成。
二、加快国有粮食企业改革步伐，大力推进规范化改制
（一）大力推进我县粮食购销企业改革，实现购销企业的组织创新
1、根据市粮改政策的规定，按照优化产业结构、提高企业整体效能的要求和方便收购、有利销售、运转灵活的原则，在充分考虑交通条件、业务总量、发展趋势、农业结构调整需求、退耕还林补助粮供应、军粮供应、救灾等因素，合理调整县粮食购销企业的布局。
2、依法全面调整职工劳动关系。根据产权制度改革的要求和企业发展的需要，粮食企业要通过变更、解除、终止、重新签订劳动合同和向社会推荐就业等多种形式，全面完成职工劳动关系调整工作。一是对购销企业离休人员的各项待遇，按照有关政策执行；对距法定退休年龄不足5年的职工，一次性缴清应缴纳的养老保险、医疗保障费，实行企业内部退养，在达到法定退休年龄时正式办理退休手续；对距法定退体年龄5年以上且工龄30年的职工，不愿意解除劳动关系的，也可实行内部退养，达到退休年龄时办理退休手续。二是对国有粮食购销企业其他职工，按照资产置换和身体置换相一致的原则，年内完成劳动关系调整。国有独资或国有控股企业必要的留用人员，要变更或重新签订劳动合同。不再留用人员，要解除或终止劳动关系。附营企业即改制为非公有制性质的企业，全部人员都要解除劳动关系。对终止解除劳动关系的职工，要按照政策给予经济补偿金或安置费，结清企业与职工相互间的历史拖欠，缴清企业和职工欠缴的社会保险费等。
3、大力改革企业内部用人制度。改革时要坚持先调班子后改制，选配好企业领导班子和财会人员。对企业法人要进行全面考核，把政治合格，责任心强，精通业务，职工拥护，有开拓能力的人员选配到企业领导岗位。对企业而已调整后拟保留的国有粮食购销企业，通过考核录用的法名定代表人和1名会计，可斩不调整劳动关系。对其他职工，要通过变更、解除、终止、重新签订劳动合同等多种形式，全面调整劳动关系。
对改制后国有粮食购销企业所需人员，实行竞争上岗、双向选择、择优聘用。企业要公开所需人员的岗位、条件以及聘用程序，产建立有效的监督机制，按照公开、公开、公正的原则，合理确定企业留用人员。企业人员的规模，实行总量控制，动态管理，按照购销企业年人均经营量不低于110万公斤、储备库年人均储备量不低于50万公斤定员1人确定。会计、质检、仓储等专业人员实行持证上岗。
（二）依法规范企业产权制度改革
要按照国家和省、市关于企业产权制度改革的有关法律法规和文件的规定，严格改制程序，依法实施规范化改制。必须按规定认真做好清产核资、财力审计、资产评估、产权界定、制定改制方案等有关工作，不得减少环节；要由具备资质的机构进行资产审计、评估、验资等，并按规定程序审批，及时办理相关手续，确保国有资产不流失。企业改制方案必须经过职代会或职工大会讨论通过，并按有关规定、程序审核批准，不得逃避、悬空银行及其他债权人的债务。
三、落实改革资金和职工安置政策，确保改革顺利进行
切实落实改革资金
1、做好改革资金筹资工作。全县粮食网企业改革资金中，企业退休、退养职工的社会保险费以及解除劳动关系所需的资金，由财政补助60%，由粮食风险基金包干基数中解决，企业自筹40%。企业自筹部分，可通过整合资产变现的办法解决。
县粮食风险基金包干基数不变，可一次性筹措3年的额度，支付粮食购销企业改革的有关费用。
2、严格财政补助资金使用范围。财政资金补助的人员范围是：截止2002年12月31日国有粮食购销企业已到法宝离退休年龄并办理离退休手续的职工、在册原固定工和合同制职工。
3、千方百计落实企业自筹资金。对应由粮食购销企业自筹的改革资金，要在县政府的统一领导下，由粮食、财政、农发行等部门组织指导购销企业，拟定周密的筹资计划，强化筹资措施，广辟资金渠道，按时筹措到位。
企业自筹改革资金，需进行资产处置的，要按照财政部《国有小型企业改革中国有资产处置暂行办法》有关文件的规定办理。
按规定及时足额兑现职工调整劳动关系的资金
企业职工调整劳动关系所需的各项资金，要根据政策规定详细算账，贵客筹措到位，按规定及时兑现给职工，以保护职工的应得利益。在企业与职工解除劳动关系前，要彻底结清与企业间的相互拖欠，企业欠缴职工的养老保险费和失业保险费，以及企业拖欠职工的工资、集资款等，都要一次性缴足结清。
对依法终止和解除劳动关系的职工，要及时兑现经济补偿金和安置费。经济补偿金和安置费支付标准按照国家和省、市法律和政策规定执行。在职工办理终止和解除劳动关系手续并结清与企业的相互拖欠后，由企业逐人兑付补偿金或安置费。
对改制为国有独资或控股粮食购销企业的留用人员，暂不兑现经济补偿金，但要按解除劳动关系的职工计算其所需的补偿金或安置费，由财政列名备案、专户储存、专款专用，待这些职工在办理终止和解除劳动全同手续时再兑付。
认真做好企业离退休和退养职工的安置工作
离退休职工、内部退养职工、遗属、工伤等人员的各项待遇，按省、市、县的规定落实好，按改革政策安置好。
做好下岗失业人中的生活保障和再就业工作
对解除劳动关系后暂时不能实现就业的人员，要统一纳入县政府的社会保障和再就业体系。一是及时给予办理失业登记和社会保险转移、接续手续。二是统一纳入失业保险，按规定享受失业保险待遇。三是按规定办理《再就业优惠证》，享受相关扶持政策，四是千方百计创造就业机会，多渠道帮助职工再就业，鼓励职工自谋职业。
四、方法步骤及实施阶段
粮食购馋涎欲滴企业改革的实施划分为四个阶段：
第一阶段，宣传发动，措清底数阶段。把上级精神传达到每个企业、职工，使职工理解、支持参与改革，保证改革的顺利进行。搞好调查研究、基础测算，拿出企业切实可行的改革方案，先行试点，并广泛征求意见。
第二阶段，报批方案，逐渐推进，依法全面调整劳动关系阶段。根据政策规定，在与职工解除劳动关系前，逐人算帐，制定出具体的改革方案，报县粮食领导小组审批后实施，主要是登记、结算、张榜公布、职工确认、办理手续、结清互相拖欠。
第三阶段，组织实施，调整布局阶段。粮食布局调整方案，报县粮改领导小组审批，并确定调整后的主任、会计，搞好撤并企业的手续交接，写出移交报告，建立完善企业制度。
第四阶段，完善总结阶段，粮改领导小组对企业改革进行总结验收，总结经验成果，查漏补缺，发现问题加以解决，建章立制，完善各项措施，建立监督管理长效运行机制。
五、加强组织领导，确保粮食流通体制改革的顺利进行
1、县政府把粮改纳入全县改革的总盘子，把职工分流纳入社会保障的总计划，把目标任务纳入各级领导和有关部门的考核目标，明确责任制，切实做到目标任务落实、工作责任落实、优惠政策落实。要处理好改革、发展和稳定的关系，既保证改革目标的实现，又确保社会稳定。
