人力资源公司企划方案范文

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退场工作计划（平稳交接方案）

品优合同到期后，成立以运营中心总经理牵头的交接小组，总经理协调各部门积极配合本项目的后期人员、原材料、设备、宿舍、账务等交接工作。将根据贵单位具体情况制定出交接倒计时工作计划表以及交接进度计划表，在合同到期之前各管理人员将会各尽其责的完成退场交接工作，保证贵单位餐厅能够在下一家供应商进驻后顺利运行，保障贵单位就餐人员的正常就餐。同时和下一家单位进行无缝式交接，保证正常开餐。

1）具体退出计划方案如下： 

①本项目合同到期前十五天，公司成立交接小组，我司运营中心总经理挂帅，公司营建部经理、运营部经理、人力资源部经理、市场部经理、企划部经理、财务部经理、项目经理、产品中心经理为成员为核心的交接团队。

②退场前一个月，公司人力资源部提前召开全体员工大会，宣布此项目合同到期时间，进行员工一对一沟通，明确安排所有员工去向。

③退场前10天，由品优财务部经理牵头和甲方对上一月账务进行对账和签字确认。

④退场当天，由运营部经理牵头，项目负责人主要负责和下一家设备、钥匙交接，厨师长负责和下一家设备调试和原材料交接（打开的原材料我公司全部带走，未开封的原材料和下一家餐厅公司沟通是否留用）。

⑤退场当天，运营中心人员和下一家餐饮公司进行宿舍交接。

⑥确定入场后，对项目卫生彻底打扫，由公司督导部检查卫生结果。

⑦各组主管和下一家公司就各组设备操作、电路操作、水路操作、燃气操作、餐食垃圾处理等操作流程进行交接。

⑧企划部对装贴公司简介及公司服务理念，各岗位安全制度、卫生制度、质量要求标准等上墙制度进行下架拆解。

2）具体交接方案、工作计划

①本项目项目部内部专项交接管理小组：

成员：项目经理、项目厨师长、项目前厅经理、各部门主管；

②公司营建部成立本项目项目交接小组：

成员：营建部经理、产品中心经理、质检部主管、人力资源部主管、财务部主管、采购部主管；

序号

工作内容

标准要求

责任人

1

与现有餐厅前厅后厨的工作人员进行思想沟通，征求每位同志的意见和建议，以便安排合理的工作岗位。

人员思想畅通

经理

人力

2

交接甲方现有设施设备及一切所有工作现场等物件。

造表造册登记，双方签字认同

财务

经理

3

库管、会计交接库房物品，建立出入簿账目（打开的原材料我公司全部带走，未开封的原材料和下一家餐厅公司沟通是否留用）。

交接账务、原材料

经理

财务

4

交接员工宿舍。

交接宿舍钥匙、床、家具等

经理

市场

5

全体人员工作大会，进行退场动员工作。

开退场全员大会，肯定项目成果，做好员工退场思想工作

总经理

经理上级领导参加

6

调试检验所有设施设备的性能和完好率，并实施操作检查。

确定完好的，需要维修的及不能用的进行交接。

厨师长

7

下架公司标语，前厅装饰，后厨操作规范制度上墙的标识。

不损坏甲方餐厅墙面，对公司各种标识、标牌进行拆解。

质检

财务

企划部

8

对各部门设备操作进行交接。

对下一家公司进行设备操作流程讲解

各部门主管

9

篇2

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置；

4、做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

6、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

7、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

8、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

9、公司形象建设工作。

10、公司市场营销活动的参与和服务工作。

二、工作原则

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多。因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部今后工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

三、目标分解

（一）完善公司组织架构

1。目标概述

组织架构建设决定着企业的发展方向，目前公司的组织架构还有待完善的地方。鉴于此，人力资源部在未来的时间内应该首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

2。实施目标注意事项：

（1）公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

（2）组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

（3）组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。

（二）各职位工作分析

1、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

2、实施目标注意事项：

1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

（三）人力资源招聘与配置

1、目标概述：

人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

2、实施目标注意事项：

（1）招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

（2）安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

（四）员工激励

1、目标概述：

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

2、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工激励工作。

（五）员工培训与开发

1、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。2006年主要是根据公司整体的思路，围绕“1234”工程和时间管理来进行。同时，针对年轻同志进行一些业务知识的讲座和业务竞赛活动。

2、目标实施注意事项：

（1）人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

（2）培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

（3）人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

（六）人员流动与劳资关系

1、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。要制订人员流动控制年度目标。

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

2、实施目标需注意事项：

（1）劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

（2）人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

（七）其他工作目标

1、目标概述：

人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯等。

建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。

（八）企划工作

1、目标概述：

服务于公司的战略部署，服务于公司的业务需要，将公司不同的业务范围统一于公司整体的战略框架下，形成多元化经营的合力优势。为此，公司的企划工作要通过统一的对外形象设计、运用整体传达沟通系统，将公司的经营理念、企业文化和企业经营活动传递出去，以传达企业个性、品格和企业精神风范，与社会公众建立双向沟通的关系，并形成相应的核心竞争力，为公司创造效益。企划工作将侧重于内部形象建设、外部形象展示、服务体系的形成以及对外广告宣传。

2、实施目标需注意事项：

（1）公司的内部形象系统建设：主要是设计制作完整的视觉形象手册（企业VI系统），制作完成公司统一的办公用品，着重统一信封、信纸、便签、行文纸、礼品等；

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胜任力理论是当今人力资源管理界关注的一个热点话题[1]，员工胜任力水平的测算结果，不仅可以作为企业培训的基础，更能够为企业对员工进行绩效考核提供依据。品牌公司因其自身经营的独特性，营业员的胜任力水平对其至关重要，因此品牌公司有必要构建营业员胜任力水平评价指标体系对其胜任力水平进行测算。但是就目前来看，众多品牌公司并没有重视营业员的胜任力水平，对营业员的任用存在很大的随意性。鉴于此，本文采用模糊综合评价法对品牌公司营业员的胜任力水平进行评价，将定性与定量相结合，使评价结果更为科学。

1.品牌公司营业员胜任力水平模糊评价的指标体系构建

我国学术界对胜任力的研究是最近几年才开始兴起的，在将西方“Competence”引进的过程中，以王重鸣为代表的学派将其译为“胜任力”，而以时堪为代表的学派将其译为“胜任特征”[2]，在此采用王重鸣的译法“胜任力”。近年来，国内对胜任力指标体系的研究很多，但是具体到品牌公司营业员胜任力的模型就很少见。基于上述情况，本文在遵循系统性、简洁性、科学性的基础上，将品牌公司营业员胜任力水平评价指标体系分为三个层次：目标层、准则层、方案层[3]。目标层是指拟解决的问题，即对品牌企业营业员胜任力水平的综合评价；准则层是指为实现目标层而采取的措施和方案，即对胜任力水平的进一步划分；方案层是指用于解决问题的备选方案，即具体的、可测量的指标。

本文在确定评价指标的时候主要运用了问卷调查法和专家打分法，在确定指标权重的时候主要运用了层次分析法，最终得出如下的品牌公司营业员胜任力水平综合评价指标体系[4]：

表1-1 胜任力水平评价指标体系

2. 模糊评价模型建立

模糊评价法是以模糊数学为基础的一种综合评价方法，它主要用于评价涉及因素很多的多层次复杂系统，将定性的问题转变为定性和定量相结合，使评价结果更具科学性。煤炭企业学习系统建设评价属于多层次评价，适用于模糊评价法。模糊评价法具体步骤如下[5] [6]：

（1）确定准则层评价指标集。将目标层按照某种属性细分为s个评价指标，即U={ U1 ，U2 ，…，Us }，且满足：①对任意的i≠j，有Ui∩Uj =￠；②U= U1∪U2∪…∪Us 。

（2）确定方案层评价指标集。将准则层按照某种属性细分，有Ui={Ui1，Ui2，…，Uin}，其中，i=1，2，3…，s；n表示Ui可细分为n个评价指标。

（3）假设评语集X={x1，x2，…，xm}，通过专家打分分别对方案层各评价指标进行模糊综合评价，确定其对X的隶属程度ajk（j=1，2，…，n；k=1，2，…，m），表示Ui中第j个指标Uij对评语集中第k个元素xk的隶属程度。对所有方案层指标进行评价后，得到：

其中。

（4）运用专家评议、层次分析法等方法确定Ui各评价指标（方案层）的权重，有ri={ri1，ri2，…，rin}，且满足ri1+ ri2+…+ rin=1，i=1，2，…，s。

（5）进行第一级模糊评价。Bi=ri×Ai，其中Bi=（Bi1，Bi2，…，Bim），i=1，2，…，s。

（6）进行第二级模糊评价。现将Ui视为一个单独评价指标，用Bi作为Ui的单因素评判矩阵，可组成U到V的评判矩阵C。有：

（7）通过层次分析法或专家评议法计算得出U中各评价指标相对于评价集X的权重系数，即D=（d1，d2，…，ds），于是得到第二级评语向量：E=D×C=（e1，e2，，…，em）。最后，按照最大隶属度原则，求出ei中的最大值，就得出了评价目标在总体X中的模糊综合评价。

3、实证分析

本文在建立品牌公司营业员胜任力水平评价指标体系的基础上，遴选西安亚娃实业有限公司作为对象进行实证研究。西安亚娃实业有限公司是一家民营企业，成立于1998年，主要从事知名计生用品品牌的，现公司由市场营销部、药店管理部、总经办、财务部和企划部组成。公司现有员工120人，按部门分，总经办6人，药店管理部85人，市场销售部25人，企划部2人，财务部2人。从亚娃公司的组织结构上看，其员工大多数为店铺营业员，因此对其进行研究具有典型性和研究意义。介于此，本文以西安亚娃实业有限公司为例，运用上述模型与方法，对其营业员的胜任力水平进行评价。

本文的数据源自西北大学的专家，以及通过对西安亚娃实业有限公司营业员按文中构建的的评价指标体系分为优、良、中等、差四种评价水平进行问卷调查，最终得到本文的数据。根据专家的打分，利用层次分析法确定各指标的权重系数；通过统计问卷调查的数据，得到各指标的最初得分。具体情况如表2-1所示：

根据最大隶属度原则，利用品牌公司营业员胜任力水平模糊综合评价模型对西安亚娃实业有限公司营业员胜任力水平的评价结果为良。根据第一级模糊综合评价结果可以看出，西安亚娃实业有限公司营业员在知识的胜任力维度上比较优秀，在能力、态度和个性品质的胜任力维度上表现为较好。

4、结论

由于品牌公司营业员胜任力水平的模糊性和不可量化性，对其进行评价有一定的困难。通过构建品牌公司营业员胜任力水平模糊综合评价模型对其胜任力水平进行测算，可以作为品牌公司营业员胜任力水平的一个依据，找到营业员在哪些方面还存在缺陷、还不能够胜任，对症下药，有针对性的对其进行培训。

本文以西安亚娃实业有限公司为例，构建营业员胜任力水平评价指标体系，通过层次分析法确定各评价指标的权重，建立品牌企业营业员胜任力水平模糊综合评价模型并对西安亚娃实业有限公司营业员胜任力水平进行模糊综合评价，最终得到的评价结果与企业实际情况基本一致，这说明该模型具有一定的科学性。本文所构建的评价指标体系和测算方法简单易行，给品牌企业评价其营业员的胜任力水平提供了一个新的思路，对其他类似情况下的公司评价其营业员的胜任力水平具有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1] 徐涛.基于胜任力的企业培训研究[J].河北大学成人教育学院学报，2008（04）：47-48；

[2] 姜海燕.岗位胜任力评价研究[D].河海大学，2005（03）；

[3] Saaty，Thomas L，Shang，Jennifer S. An innovative orders-of-magnitude approach to AHP-based mutli-criteria decision making： Prioritizing divergent intangible humane acts[J].EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH？？卷： 214 期： 3页： 703-715；

篇4

Abstract: With the acceleration of the process of world economic integration, corporate competition is mounting. How to continue to enhance the competitive advantage is an important issue facing all businesses. Human resource is the first resource and strategic resources, competition among enterprises is that the talent competition, team competition concept has become a consensus. To create advantages in human resources is the key to increase the competitive advantage, advantages in human resources by strokes, with the father of the interface between the stay of various functional modules, to support each other to achieve the best match for which people work, efforts to achieve pay internal equity is one of the core of human resource management. Achieve this goal, it is necessary to conduct a job analysis and job evaluation.

Key words: enterprise; jobs; human resources; relative value

中图分类号： D922.29 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

ZT公司是一家大中型国有企业。前几年，为合理确定中高层职位的相对价值，合理拉开同级不同职位间薪酬差距，并实施相应考核，公司针对这些职位开展过一些评价。但数量众多的基层职位并未没有开展过系统的、规范的、科学的评价。

基层职位评价的缺失，给公司人力资源健康发展带来很多困惑和问题，影响了人力资源管理体系的搭建与人力资源管理优势的发挥。公司认识到，只有扎扎实实做好包括职位评价在内的各项基础工作，才能切实提升企业人力资源管理水平，促进企业持续健康发展。为此，该公司着手开展了基层职位相对价值评价研究。

一、职位评价概述

职位评价就是要通过科学合理地确定职位价值评价要素，如劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、劳动心理等，设计合理的评价量表，以确定职位的相对价值，从而建立组织科学合理的职位价值体系，为人员招聘，员工培训，绩效评价，薪酬管理等提供基础依据的活动。

职位评价最早起源于十九世纪的美国，一百多年来，职位评价专家们陆续开发出分类法、排序法、要素点值法、要素比较法等多种评价方法，职位评价在理论和实践方面获得了长足发展，使其成为企业人力资源管理的一项基础性工具，至今形成了比较成熟的理论体系与方法体系。其中应用最为广泛的包括非量化评价法与量化评价法。

非量化评价法指仅从总体上确定不同职位间相对价值顺序的职位评价方法，包括排序法与分类法。量化评价法指通过建立一套等级尺度来确定一种职位价值比另一种职位价值高多少或低多少的方法，包括要素比较法、要素计点法、海氏三要素评价法等。

二、ZT公司职位评价方案设计与实施

借鉴国内外关于职位评价的成熟、有效的经验和做法，结合公司实际，设计、制定有个性特色的职位评价方案，包括成立评价组织，明确评价目的、评价原则，做好评价工具的选择、设计与运用，利用评价工具开展评价，得出评价结果、修正结果、确定结果以及试行结果等。

评价组织包括基层职位评价小组和工作小组。其中评价小组负责基层职位评价方案的审定，典型标杆职位的选取、试评，以及全部基层职位的正式评价，受理员工对评价结果的申诉、反映问题的处理等。评价小组由公司高层、中层和员工代表组成；工作小组负责评价培训、培训会议和评价活动的通知、召集，评价技术支持、后勤支持，评价分数统计、核算等。工作小组由人力资源部、企划部、财务部和生产、营销等部门主管组成。

选用的评价工具主要有两种：一是排序法；二是要素计点法。

整个评价分两个阶段进行。

第一阶段，在职位评价工作小组指导、帮助下，由对基层职位非常熟悉、了解的部门负责人利用排序法，对部门所属基层职位进行一次排序。一次排序可以得到部门基层职位相对价值大小的序列，比较客观，操作难度比较小，但也有其局限性。如不同等级职位间价值差距到底有多大，难以界定；不同部门、不同类别职位间相对价值如何判断，难以说清。因此，需要进行二次排序。

第二阶段，评价小组利用要素计点法，对全部基层职位进行正式评价，得到全部职位的二次排序。二次排序与一次排序相互比较、相互印证、相互补充和相互完善，对总的排序结果进行修正或必要调整，从而使全部职位价值排序真正体现公司使命、经营理念与核心价值观。