企业年度目标工作总结篇1

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

企业年度目标工作总结篇2

引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[论/文/网LunWenNet/Com]

摘要：目标管理，是管理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。如何有效地进行目标管理，是我国很多企业面临的现实课题。在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，更要理解目标管理思想的内涵和实质，深入分析企业管理现状，建立健全各项规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。

关键词：目标目标管理考评

引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

企业年度目标工作总结篇3

EVA如何导入集团及下属各单位的运营、投资和管理环节是下一步央企深入推进EVA价值管理要重点研究和解决的难题。当前央企迫切需要将EVA导入集团及下属单位的各项业务环节，不断强化EVA考核结果的应用，并逐步建立EVA的长效机制，这样央企才能取得价值考核与管理的效果，真正实现可持续发展和价值最大化目标。

一、央企如何制定EVA价值管理相关制度？

EVA价值管理实践的终极目标是建立一种致力于股东价值最大化的制度体系。我们认为，从2012年开始，各大央企可考虑制定以下几个方面的EVA价值管理相关制度：

1．集团层面制定《EVA价值管理实施总体方案》

总体方案中应明确EVA价值管理推进工作的指导思想、基本原则、机构设置等内容，并对价值管理实施程序和步骤、实施计划进行详细说明。

2．集团层面制定《EVA驱动分析与指标提升总体方案》

总体方案中应对集团及下属各单位EVA驱动分析的基本原则、分析方法、分析步骤、分析内容和分析总结报告等内容进行明确，并对EVA指标提升的总体策略、效果估计、实施计划、部门责任等进行详细说明。

3．集团层面制定《项目投资EVA评价管理办法（试行）》

项目投资是考核的源头，严格把关投资项目的审批有助于优化集团增量投资的EVA贡献，并将事后考核评价前移至项目审批、项目实施等事前和事中环节。

集团应在项目投资EVA评价试行办法中明确要求上报集团的项目在前期及论证阶段要进行EVA分析，并优先实施EVA或EVA率高的项目。

4．各所属单位制定本单位的EVA具体计划

各所属单位严格按照集团公司各项EVA方案及计划安排制定出本单位的EVA具体推进计划。从而层层分解落实EVA价值管理方案及责任。

总之，央企深入推进EVA考核与管理工作不仅需要制定各项EVA管理制度，更需要集团领导的高度重视，集团及下属各部门的密切配合。

二、央企EVA考核如何避免短期行为？

国资委自2010年开展以EVA为核心（EVA占40分权重）的业绩考核以来，各大央企已经逐步接受了EVA的理念，经营目标逐步从过去的片面“追求利润”过渡到追求“EVA和利润”，发展思路也逐步从过去的“简单规模最大化”过渡到“规模和价值创造并举”。

应该说，从国资委关于EVA指标的调整项目规定就可以看出，EVA指标本身具有一定的抑制管理者短期经营行为的作用，比如，非经常性收益在计算EVA时减半计算，就有助于减少企业在非经常性项目上的短期投资行为；当年新增研发投入在计算EVA时全部加回，就有助于纠正过去企业“重生产、轻研发”的短期经营行为，但是仅仅从EVA考核的角度是很难改变部分企业管理者的短期经营行为。

从目前部分央企的EVA考核方案来看，部分央企对二、三级单位的考核侧重于追求EVA年度结果大于0或者ΔEVA大于0，甚至将EVA大于0或者ΔEVA大于0与企业负责人的薪酬挂钩，这样的考核要求肯定有助于集团层面的EVA和ΔEVA指标，但是，年度EVA大于0特别是ΔEVA大于0可能反而会导致下属企业出现追求年度EVA的短期行为，比如仅仅注重存量资产的盘活、放弃具有良好前景项目的增量投入、突击搞研发项目、减少承担社会责任等方面的投入。

从2010年国资委的考核办法可以看出，目前国资委实行的是年度考核EVA占40分，年度考核的结果计入到任期考核中（年度考核结果占20分）。我认为，今后各大央企可能需要从完善EVA指标计算规则、EVA考核方法、强化EVA考核结果应用等方面来逐步改变企业管理者的短期行为。比如，在EVA考核方面，央企可以考虑采取如下方式：

1．年度EVA和“任期EVA”结合考核

即重点考核“任期EVA”三年企业负责人EVA的总额，并细化到年度，形成年度的EVA考核要求。

2．年度ΔEVA和“任期EVA”考核

如五大发电集团针对目前下属大部分企业EVA为负数的情况，可重点考核年度ΔEVA，并适当考核“任期EVA”指标。即重点关注下属企业年度EVA的改善情况和三年的EVA结果。

3．年度EVA和净资产EVA率考核

既考核年度EVA完成的总量，又考核单位净资本的价值回报情况。净资产EVA率指标可用于相同业务板块内不同规模企业价值创造能力的比较。

三、EVA指标如何跟踪和分析？

央企自2010年开展EVA考核以来，集团及下属企业负责人对EVA指标的重视和关注应该说得到了很大提高。部分央企负责人在年度工作会议作的报告中甚至单列章节来分析集团的EVA，个别央企在半年度或季度工作会议中重点分析了EVA的完成情况，但是就我了解的央企而言，大部分通常是在年终报表决算后，各单位财务部门测算出当年的EVA，企管等考核部门按照EVA结果进行考核，当年的EVA工作就算完成了。

部分我接触的央企集团企管负责人经常跟我反映，我们从2010年实施EVA考核以后，很难及时掌握各单位的EVA完成进度，也看不出目前EVA考核的明显效果。其实，EVA考核需要建立常态的EVA跟踪和分析制度，固化到我们的经营分析工作中去。我认为，未来央企迫切需要建立EVA的月度快报、季度分析、半年度通报、年度全面总结的报告制度体系。

2011年根据5年来的EVA研究、调研、咨询经验，投资立项专门开发的《EVA价值管理信息系统》目前正在全面测试中，预计2012年上半年在部分央企进行试用。该系统中专门设计了“EVA报告”模块，系统能够自动生成20多页图文并茂、重点突出的集团EVA总结报告，以供集团领导决策使用。

1．EVA月度快报

EVA月度快报主要用于月度跟踪各单位的EVA、利润指标的实际完成额、两个指标的差异额、差异率；月度EVA预算完成情况。

2．EVA季度分析

各单位应定期召开季度经营工作分析会议，并由企业总会计师或分管财务的副总经理单独在季度经营工作分析会议上作《季度EVA分析报告》，重点分析季度EVA完成情况、当前EVA指标面临的形势，下一步落实EVA提升的计划安排等内容。

3．半年度EVA内部通报

半年度在全集团范围通报各所属单位EVA和ΔEVA的完成情况。

4．年度EVA总结报告

企业年度目标工作总结篇4

人工成本是企业经营活动中重要的现金成本，直接关系到企业的现金流量和企业效益，其总量水平和列支结构是否合理，与企业核心竞争力和可持续发展能力息息相关。人工成本管理既要关注人工成本的绝对水平，更要注重人工成本战略管理，通过持续优化支出结构，不断提高人工成本的投入产出效率。人工成本管理动态性和系统性的特点，对管理工作提出了更高的要求。

一、集团公司人工成本管理现状

1.管理内容

2007年新会计准则实施之前，按照国家规定的口径，集团公司人工成本统计范围是各单位在生产、经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总额。包括职工工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会经费、劳动保护费、住房费、劳务费、离退休人员费等。新会计准则实施后，集团公司相应调整了人工成本的统计范围，调整后的人工成本主要由职工薪酬、企业年金和股份支付三部分构成。

（1）职工薪酬。职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴和补贴；福利费；社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。

（2）企业年金。企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险。随着集团公司年金制度的建立和完善，企业年金将成为集团公司人工成本管理的又一项重要内容。

（3）股份支付。股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予的权益工具或承担以权益工具为基础确定的负债交易。由于集团公司暂未实行股票期权等薪酬激励制度，目前人工成本统计尚未纳入股份支付这一项。

2.管理制度

集团公司对人工成本的管理是一个渐进发展的过程。在重组成立时，按照国家有关要求，集团公司率先在财务系统实行了人工成本统计分析制度。随着形势的发展，人事部门也逐步扩大了人工成本的管理项目，逐步实现由管理工资总额向管理人工成本的转变。集团公司为加强全面管理制定的人工成本管理政策主要包括：

（1）《关于改进和完善工资总额及有关费用管理的暂行办法》。明确了对工资总额、劳务费、保险费用等三项费用的管理范围和管理办法，并对以上三项费用实行分级管理、分类调控。文件明确的管理范围虽然没有涵盖人工成本的全部项目，但首次将三项费用纳入一个整体进行管理，改变了过去重点控制直接管理单位工资总额的单一调控模式。

（2）《人工成本预算核准制度试行办法》。为配合股份公司实施内控制度，明确了人工成本预算核准制度的原则、工作程序和控制责任等。为实现全过程、全方位的人工成本管理奠定了制度基础。

（3）《人工成本管理办法》和《人工成本统计指标及解释》。明确了人工成本管理的原则、管理范围、管理职责、管理办法、管理制度和人工成本各项指标的解释和统计要求等。在集团公司层面初步建立了较为全面的人工成本管理制度，是企业人工成本规范管理的基础性制度。

3.管理模式

根据内控制度的要求和人工成本管理的规定，集团公司实行工资总额和人工成本双控管理模式，管理内容和程序如下：

（1）年初预算。由各个企业根据集团公司统一确定的人工成本预算原则，编制预算方案，报经人事、财务部门审核后下达执行。

（2）总量控制。工资总额控制数一般由当年工资总额基数、上年考核兑现奖金、总经理奖励、领导人员薪酬等项目构成。各所属单位须在控制数范围内，规范列支工资总额和人工成本，同时保持人事部门和财务部门有关数据的一致。

（3）定期分析。实行月度、半年度和年度统计分析，月度分析同时纳入经济活动分析会内容，企业半年度及年度分析按规定应按时上报集团公司。年度人工成本分析主要包括合规性检查、计划执行分析、构成分析。在分析的基础上，按照集团公司预算口径、考虑人数和工资总额变化等因素，合理预测下年的人工成本，并分项说明预测依据和调整变化原因。

（4）年终考核。结合年度财务决算情况，人工成本作为企业成本费用组成部分，列入企业领导班子和单位经营业绩考核，强化人工成本管理的激励约束作用。

4.报表体系

目前与人工成本相关的财务报表主要有《人工成本统计表》，《人工成本分类情况表》，《应付职工薪酬分类明细表》和《内退及离退休人员费用统计表》等。需要说明的是，按照新的会计准则，会计核算科目设置了“应付职工薪酬”一级科目，要求将原“应付工资”、“应付福利费”、“其他应交款”科目中的社会保险费、住房公积金和“其他应付款”科目中的工会经费、职工教育经费、解除劳动关系补偿等属于职工薪酬的项目统一并入“应付职工薪酬”科目核算，因此财务报表中的“应付职工薪酬分类明细表”是人工成本统计体系中最为重要的报表之一，对人工成本的规范管理提供了有利条件。此外，人事劳资报表中与人工费用相关的报表也是人工成本报表体系的组成部分。

总体而言，集团公司在人工成本管理上起步较早，管理相对比较规范，各企业执行比较严格，形成了较好的管理氛围。但也有值得总结和完善的地方，有待在今后的实践中不断创新，积极探索。

二、存在的主要问题

1.管理办法有待改进

一是宏观层面，对外部竞争环境，特别是相同和相近行业及国内外同等规模企业人工成本的调查研究及横向比较不够，缺乏与企业发展战略相适应的人工成本管理战略。二是微观层面，在工资总额管理上，主要按各单位在岗职工人数、人均基础兑现额和考核得分计发考核兑现奖金总额，激励力度不够大，导向作用不够强，不利于企业建立自觉减员机制，不利于企业建立正常工资增长机制。

2.管理制度有待细化完善

一是人工成本管理制度尚不够完备。现有的管理制度，主要从总量控制、分项调控的角度制定管理办法，存在着重工资总额管理、轻人工成本整体调控，重一事一议、轻整体规划的现象；专项费用核定标准不够明确，易形成人工成本管理的“人治多于法治”，出现企业间不平衡现象，影响人工成本的使用效率。二是对企业在人工成本管理和控制方面缺乏制度指导。

3.管理机制有待创新

一是在集团公司层面上，缺乏科学的评价指标。目前人工成本管理的重点放在总量增减指标上，而未将目标调整到提高人工成本投入产出效率上来，企业基本上是被动执行，缺乏控制人工成本的内在动力，尚未形成自我约束、自我改进的良性循环机制。二是在企业层面上，受工资“刚性”影响，工资随效益盈亏及时调整存在一定难度，加之目前执行工资“当年提取、当年发放”政策，一定程度上削弱了企业在薪酬分配上的自。

4.管理责任有待进一步落实

人工成本管理点多、面广、线长，是一项系统的工程，涉及多部门多单位。人事部门是人工成本管理的责任主体，但部分项目如福利费、劳保费用、住房费用有分散、多头管理的趋势。实际管理中存在财务、人事“两张皮”等现象，有待明确职责，落实责任，提高管理效率。

三、对策及建议

1.改进人工成本管理办法

（1）加强外部市场研究，建立与企业发展战略相适应的人工成本战略和策略。要实现建设世界一流能源化工公司的企业愿景，不仅要将关注点放在自身发展上，更要在国际范围内寻找行业标杆，对标明确在人工成本管理制度、管理方法和激励机制等方面存在的差距，明确企业在人力资源竞争力方面存在的差距，根据企业成长的不同阶段，研究制定和实行不同的人工成本策略。通过中介机构、大众媒体等多种方式，广泛搜集信息，重点参照同行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标，逐步建立人工成本对标体系，围绕集团公司战略目标，分解制定长期的人工成本管理战略。

（2）调整确立人工成本的控制目标。逐步把人工成本管理目标由控制绝对量调整到提高投入产出效率、实现企业经济效益和员工收入水平同步增长上来。在人工成本的指标管理上，不仅要重视总量指标，更要关注结构指标和效益指标，不仅要从静态角度进行分析，更应从动态的角度，将人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度进行对比，即利用比值变动进行弹性控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，并在此基础上确定人工成本的控制目标。

（3）改进和完善考核兑现办法。一是在考核兑现奖金发放上，建议按照定员人数、人均基础兑现额和单位考核得分计发考核兑现奖金，逐步实现按照定员核定企业工资总额、人工成本，实现“减员不减工资总额”，推动企业按照先进定员标准进行管理，从源头上控制人工成本的使用，提高人工成本的投入产出效率。二是建议参考国资委对中央企业实行预算管理的办法，根据平均效益、GDP、CPI、社会平均工资增长等指标确定上、中、下三条增长线，由企业根据实际情况选择当年工资总额增长率，根据财务决算情况进行考核评价和调整下一年度的预算，将企业的收益与支出紧密联系起来，调动企业的积极性。三是适当授权，允许企业在年度之间适当调整预留指标，“以丰补欠”，扩大企业分配自。由于国资委对结余指标使用有明确规定，建议对企业原有结余部分按国资委要求执行，对新增结余，除制度安排外，属于企业自主控制部分，作为内部政策，允许企业跨年度自主调剂使用。

2.健全完善人工成本管理制度体系

（1）细化完善现有人工成本管理办法。特别是在福利费、非货币利、劳保费用、住房费用、离退休费用（企业补贴之外）等费用核定上，不仅在项目、列支渠道上要逐步规范，更多的要从标准核定上进行积极探索。形成规范的制度办法，提高操作性，避免人为因素影响，避免造成企业之间的不平衡。在劳务费用核定上，仍主要依据劳动定员及劳动力市场价位进行管理和核定，依据各地最低工资标准的调整建立正常的调整机制，下一步，再依据国家出台的劳务派遣有关政策规定，研究用工形式调整等问题。

（2）加强对企业人工成本管理和控制方面的制度指导。根据不同板块、不同类型企业的不同特点，研究制定企业人工成本管理的指导意见，分类指导企业做好人工成本管理和控制工作，推动建立全员、全过程的人工成本管理新格局。

（3）建立人工成本行业指标定期制度。充分利用国家和地方劳动部门已建立实施的人工成本信息网络，调查、收集、整理行业和集团公司系统的人工成本信息，区分不同板块，定期人工成本指标状况，构建人工成本弹性控制体系和水平控制体系相结合的人工成本控制模型，由企业进行对标检查和分析，增强其人工成本管理的自觉性。同时对人工成本水平指标、弹性指标失控或双向失控的企业及时发出预警。由于不同板块产业结构、生产经营性质、技术水平、劳动密集程度、发展历史不同，人工成本分析指标差异比较大，具体分析时，要分不同板块进行分类比较。同时，可剔除离退休人员费用、辞退福利、劳务费等，增强可比性，提高对比分析效果。现阶段，可按照创先争优和对标活动要求，以劳动分配率单项指标进行对比分析，条件成熟后，逐步扩展对标的指标范围。

（4）创新和完善考核制度。将人工成本控制结果单独纳入集团公司对企业领导班子经营业绩考核内容。具体办法是，将人工成本的弹性控制和比率控制的结果作为人工成本考核指标，对人工成本双向控制型企业进行加分，对人工成本双向失控型企业进行减分。目的是以考核为导向，促使企业增强控制人工成本的意识，从人工成本投入产出效率的角度出发，积极降低人工成本，以较少的投入获得较大的经济效益。

（5）探索建立差异化人工成本制度。由于不同年龄段的人有不同的物质需求，年轻人比较关注眼前收入，而年纪稍长的人则更加注重以后生活的保障问题。因此，为了能够更好发挥薪酬的激励作用，满足不同年龄段员工的物质需求，可以划分不同年龄区间，实行不同的人工成本制度体系，在不违背国家政策的前提下，年纪较轻的年龄段，应加大当期的激励比重，年纪较长的年龄段，应加大中长期激励比重，实行差异化的人工成本政策。

3.明确职责，落实责任，提高人工成本管理水平

（1）指导所属企业建立健全人工成本管理组织体系，明确职责，分工负责，做好人工成本管理和控制工作。结合企业情况，调整整合人工成本项目管理主体。将工资、基本保险、福利费、补充保险和教育经费等项目统一由人事劳资部门负责审核管理，使其能够综合运用工资、福利、培训等人工成本投入资源，不断深化薪酬制度改革，强化分配的激励作用，基本形成以人工成本管理为主要内容的企业内部分配约束机制，提高劳动生产率，实现人工成本投入产出的最优化。

（2）强化统计分析等基础工作。统计分析制度是人工成本管理的基础工作制度，是提高人工成本数据质量的基本保证，只有真实准确的数据才能真实反映人工成本的实际运行情况。要充分运用财务、人事软件等现代化管理工具，做好人工成本的统计分析工作。企业各管理部门要按照“谁管理、谁支付、谁统计”的原则，建立完善统计台帐，及时准确进行基础数据的统计归类和动态分析，强化内控管理力度。

（3）协同配合，提高人工成本管理水平。集团公司及企业各部门、各单位要进一步增强对人工成本管理工作的认识，统一思想，统一目标，统一步调，协同配合，并不断总结工作经验，创新工作思路和方法，提高人工成本管理的质量和水平，促进整体人工成本管理工作上台阶、上水平。

综上，加强和规范人工成本的管理，真正实现由管理工资总额向管理人工成本的转换是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要在实践中不断地探索和创新。只有企业的人工成本投入发挥最优效用，才能实现企业和职工的双赢，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部令第33号.企业会计准则——基本准则

企业年度目标工作总结篇5

环科园，各街道、乡、镇。

二、考核计分标准

1、目标管理考核（基础分80分，最高可加20分）

（1）工业生产指标（基础分35分，最高可加6分）。规模工业总产值目标值进度基础分30分，每超任务1000万元加1分，最高加6分；每欠任务1个百分点扣1分。产销率目标值基础分5分,每欠任务1个百分点扣1分。

（2）工业效益指标（基础分12分，最高可加6分）。规模工业实现利税增长、利润增长及亏损企业亏损额下降三项目标基础分各4分，每项每超（欠）任务1个百分点加（扣）1分，每项最高加2分。

（3）工业技改指标（基础分12分，最高可加4分）。工业投入及技改投资二项目标基础分各6分，每项每超（欠）任务1个百分点加（扣）1分，每项最高加2分。

（4）工业招商指标（基础分8分，最高可加2分）。工业到位注册外资额及市外境内资金实现固定资产投资额二项目标基础分各4分，每项每超（欠）任务1个百分点加（扣）0.5分，每项最高加1分。

（5）工业科技创新指标（基础分9分，最高可加2分）。新产品产值增长率目标基础分5分，工业技术创新项目目标基础分4分，新产品产值增长率每超（欠）任务1个百分点加（扣）0.5分，工业技术创新项目每超（欠）任务1个加（扣）0.5分，每项最高加1分。

（6）能耗指标（基础分4分）。单位全部地区国内生产总值能耗降低及单位工业增加值能耗降低二项目标基础分各2分，每项每欠任务1个百分点扣0.5分。

2、服务管理考核（基础分20分）

（1）加快企业改革升级工作（5分）。加大企业技术创新和技改投入，积极协助申报市级以上技术创新项目和新产品。加强工业招商引资，扶植企业上规模、做品牌，无规模工业企业和项目流失现象。

（2）开展好企业服务协调工作（5分）。深入开展企业调研，协调解决企业难点、热点问题，组织企业参加培训、考察、会展及会务工作，提高企业家素质，开展好企业融资服务。

（3）推进工业项目建设年工作（5分）。及时、深入了解市、区项目建设进展情况，开展和配合各项活动，积极报送有关信息资料。

（4）基础建设（5分）。确保经济管理和专职统计队伍的相对固定，明确职责，加强基础信息收集与整理。

三、考核办法

目标管理考核采取月调度、季考评、半年度考核与年终总评相结合的方式进行。考核工作由区工业经济局负责组织实施。

1、月调度：以当月工业统计月报表为依据，结合去年同期水平和全年进度要求进行调度。

企业年度目标工作总结篇6

预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形势，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业即定战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润。

预算编制是企业实施战略管理的基础条件，企业的计划管理、生产管理、财务管理都离不开预算的支持，只有全面的预算才能对未来的经营活动进行充分、全面的预测和筹划，从而使企业的经营活动得到改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

一、企业预算的信息来源

企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，因此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，来保证所预算编制的科学性和连续性。

预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、物资管理、产品研制、工艺技术、销售服务等方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、市场竞争、政策法规、社会环境等方面的信息。

企业内部信息收集相对简单，可通过企业日常经营过程中各部门报表汇集及分析取得，比如销售报表了解市场信息，生产月报表可以了解本月生产情况，新产品报表可以了解产品研况等。企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，各企业能根据自身特点，结合全面预算要求，编制出各部门所需报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。

二、如何设制企业的初始预算目标

目前企业初始预算过程通常是企业决策层在分析上年度完成预算结果的基础上，再根据所掌握的企业内部、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化等对企业经营所造成的影响，给定一个企业初步性预算指标。

初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年度预算执行结果，剔除一些难以解决的不利因素，增加有利于企业发展潜力的因素，再结合企业后续的经济发展等因素测算指标，由于收集信息需要不断完善，测算指标与理论指标之间有一定的差距，需要不断完善，在预算初步指标测算出来后，决策层结合企业战略目标确定企业的保底指标。

三、目前企业几种预算编制方法的优缺点

企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务。 一般企业主要采取自下而上、自上而下以及上下结合三种方式。目前我们企业主要采取上下结合的方式，因传统的自下而上式和自上而下式的预算编制体系都存在一定程度的不足和缺陷，对企业的持续发展产生一种桎梏作用。

首先，自下而上式预算编制是一种民主集中类型的，主要体现分权主义和人本管理。这类预算编制企业或者公司总部主要是设定目标，具体的预算编制主体主要在于子公司。优点是，能够最大限度的发挥各责任单位尤其是基层责任单位的积极性，重视自我参与意识与主体性发挥，重视对认同感的培养，因此一定程度上提高了各部门独立作战的能力。不足之处，其一，各企业的目标就是追求利润最大化；其二，子公司从自已的利益出发，宽打窄用，导致资源浪费，为争取总部的资源多报或少报预算 。其三，可以造成管理上的失控，只强调结果控制而忽略的过程控制，一旦结果成为事实，没有弥补的余地。其四，总部与子公司的目标并不是完全一致的，不利于子公司利益最大的发挥，影响企业整体的战略发展。

其次，自上而下式的预算编制模式相对适合一些集权的公司。这类预算编制模式优点是，能够最大程度上满足企业总体利益，同时能够兼顾企业战略发展的需要。不足之处，其一，企业各级员工与管理人员存在一定程度的惰性，工作过程中需要进行监督与控制。其二，将权力高度集中在总部，不能发挥分（子）公司自身管理的主动性和创造性。造成公司总部将子公司视作被动预算主体，子公司只负责执行，在一定程度上束缚了子公司及各部门的自主性，难以进行有创造性的发挥。

再次，综合以上两种预算编制的分析， 提出了上下结合式的预算编制机制。上下结合的方法在预算编制中主要表现在企业总部与下属部门共同配合参与制订，通过上下级工作人员不断的沟通与协商，从而制定出更加适合企业自身发展状况的预算方案。

四、企业预算指标下达后的考核步骤及措施

企业各部门和各单位的预算在进行多次协调修改满足发展需要之后，由总部签署意见，并以目标责任书的方式下达到各单位。这些目标既具有先进性，又留有余地，体现出可靠性与可控性原则，在加大内部控制管理的同时，注重利润目标的实现。目标责任书签订后则不以企业负责人的变更而发生变化，体现出其刚性及严肃性的原则。

目标责任书下达后，各子公司根据总部的指标进行逐级分解，首先把年度指标分解成季度指标，再根据季度指标制定出月度指标，并按月度指标进行各科室的考核，为了使指标能够按要求完成，各相关科室根据公司指标采取相对措施，进行指标分解到各岗位和个人，是个个有指标、人人有责任，逐级分解、层层落实，完成任务奖罚分明。企业通常采取的措施：

1）按公司指标建立电子档预算台帐，并按要求记录每笔业务发生情况，内容完整、登记及时、数字准确，设立指标超额预警线，防止预算超标。2） 根据电子档案，每周向主管领导报周计划完成情况，同时编写月度预算执行情况明细表并报主管部门。领导随时检查落实执行情况。3） 季度、年度完结后，根据部门季度、年度预算费用使用的情况，编写季度、年度预算执行情况说明书，并对执行情况进行分析总结，可作为下一年度的预算编制的基础和参考。4）. 通过各企业的措施，就是为了保证了企业预算受控，使企业预算工作顺利执行。

随着经济的发展，市场进步。预算管理在企业经营中起着越来越重要的作用，做好企业预算编制工作是企业发展的重要环节。因此我们必须要加强企业的预算编辑工作，更好的为企业服务。

企业年度目标工作总结篇7

总量减排不仅是当前一项重大而紧迫的业务工作，也是一项严肃的政治任务，党中央、国务院对此高度重视，将其作为考核各级政府的刚性目标加以落实。在这项工作上，我们没有回旋的余地，没有推卸的可能，必须竭尽全力，确保完成。污染治理是贯彻落实科学发展观，实现加快发展、科学发展、又好又快发展的关键，是实现总量减排目标的有效措施。近年来，市委、市政府紧紧围绕发展和为民两大主题，以创建环境保护模范城市为载体，进一步强化工业污染源治理、加快城市基础设施建设和加强城市环境综合整治，使环境保护工作得到进一步加强，企业环境行为得到进一步规范，全市环境质量得到进一步改善。

但随着经济的快速发展，当前我市经济发展与资源环境的矛盾日趋突出，总体上讲，环境容量已成为制约我市“打造中国钒钛之都，建设“特色经济强市”和推进“四个倾力打造”战略的重要瓶颈。因此，必须加快污染治理步伐，确保完成年和“十一五”主要污染物总量减排目标，为加快发展腾出环境容量、为科学发展打造环境质量、为又好又快发展提供环境保障。当前环境压力和困难主要体现在：一是国际国内的严峻经济形势，中央的宏观调控政策转向“保增长、扩内需、调结构”，省委、省政府为“两个加快”采取了一系列政策措施，这必将对我市经济发展起到强劲的拉动作用，同时灾后重建，我市钢铁、焦碳、水泥等主要能耗产品产量的增加，以及电力消耗量大幅增加，必将导致我市工业企业二氧化硫排放量出现较大的增长。二是结构性污染依然严重，冶炼、建材、化工、煤炭等行业是我市的支柱产业，主要污染物排放集中、排放量大，特别是二氧化硫排放强度远高于全省平均水平且减排进度缓慢。三是重点工业企业还不能实现稳定达标排放，若不加强管理仍有反弹的可能，将影响我市环境质量的进一步改善。四是环境基础设施建设历史欠账多，特别是污水管网等配套设施建设总体上讲还滞后，建设任务很重。五是环境质量离广大人民群众的要求和愿望还有很大差距，城市环境综合整治任重道远。六是部分企业对污染治理和总量减排工作的重要性、紧迫性认识不足，责任意识不强，主体作用发挥不好，极个别企业还存在偷排漏排等环境违法行为。

二、明确任务，突出重点，整体推动污染整治和减排项目按计划完成

我市总量减排任务十分艰巨，年，我市二氧化硫排放量达10.69万吨，远远超过了省政府下达给我市的8.1万吨控制指标，同时大量二氧化硫的排放直接影响了我市的环境空气质量。我市COD排放量虽然控制在省政府下达的指标内，但随着城市人口的增加和新建项目的投产，COD的排放量仍呈上升趋势，也影响到COD总量控制计划的实现。年是完成我市“十一五”总量减排目标的攻坚年，在当前的经济形势和环境形势下，必须进一步明确任务、突出重点、整体推进，强力推进减排工作有序、有效开展，确保完成年和“十一五”主要污染物总量控制目标。

一是抓好攀钢烧结机、各球团厂烟气脱硫治理。攀钢6＃烧结机要加快技改工程，并实现正常运行；异地新建360m2烧结机及配套脱硫项目8月底投入正常运行，并停运和拆除1#、2#烧结机；3#、4#、5#号烧结机脱硫治理项目，是2007年省级限期治理挂牌督办项目，必须尽快组织实施，确保年6月建成投运。除钢城集团白马球团、米易中禾球团烟气脱硫项目必须在年12月10日前完成治理任务外，其他球团企业必须在8月15日前完成相关环保整改工作并通过验收。以上几个重大工程项目目前进度相对滞后的企业必须要采取果断措施，迎头赶上。

二是加快城市污水处理厂建设。加快城市及小城镇污水处理厂建设进度，通过新建城市截污干管、改造污水收集管网，扩大城市污水处理厂处理能力和规模。清香坪污水处理厂虽已建成，但管网不配套，尚未正常运行；红格污水处理厂虽已建成投运，但未验收，不能实现实质性减排；大渡口污水处理厂、小沙坝污水处理厂、米易县污水处理厂、盐边县污水处理厂正在建设中。要实现“十一五”总量控制指标，必须确保工业废水治理项目、新建城市污水处理厂及配套管网建设按计划时间建成、达负荷正常运行，实现全市COD1.8万吨的总量控制目标。

三是提高燃煤电厂的综合脱硫效率。攀钢发电厂必须尽快完成烟气脱硫项目调试工作，同时，要提高企业自身管理水平，加强监管，提高脱硫设施投运率和综合脱硫效率，为二氧化硫减排工作做出更大贡献。

四是按期关停淘汰高耗能、高污染落后产能和企业，坚决杜绝应予淘汰的落后产能死灰复燃。

五是积极开展再核查工作。尽管我市已陆续建成大量的污水处理厂和烟气脱硫设施，但是部分减排工程在实际运行过程中并不十分理想。市级相关部门要对全市的污水处理厂和燃煤电厂进行全口径统计，并对重点工业企业污染治理设施进行再核查。

三、加强领导，落实责任，充分发挥县（区）政府主导作用和企业主体作用

年，我市有3家工业企业列入省级限期整治工业污染企业名单，2家畜禽养殖企业列入省级限期整治规模化畜禽养殖场名单。市政府也为改善环境质量，以减排二氧化硫、COD为重点下达了8家限期治理项目。这些限期治理项目已按属地管理、分级负责原则分解落实到各县（区），市政府与各县（区）签订了目标责任书。这些项目的顺利推动和如期完成，对全市环境质量改善和实现年总量减排目标具有重要意义。各县（区）、各有关部门、各企业必须充分认识加快污染整治工作重要性，进一步加强组织领导、落实责任、严格执法、加强督查、完善体系，切实抓好污染整治基础工作，促进全市环境质量进一步改善。

今年总量减排任务重，时间紧，各县（区）政府必须按照《市年主要污染物总量减排行动计划》和《年污染整治目标责任书》要求，切实加强领导，承担起环境保护的责任，要强化辖区范围内限期治理企业总量减排项目的监督管理工作。主要领导和分管领导要靠前指挥，深入一线、深入企业、深入问题，切实加强对污染整治工作的督导检查。各县（区）政府要进一步落实责任，强化措施，确保认识到位、责任到位、措施到位、投入到位、落实到位，按照市委、市政府的统一部署，确保各项污染整治项目按期完成。从下半年开始，将对没有完成任务或进展迟缓的，对分管县（区）长实施效能告诫。

必须强调的是，作为省、市重点挂牌督察的企业，也是各县（区）重点督察企业。各县（区）在加强督查省、市限期治理项目的基础上，还要对辖区内的其他工业污染源进行清查，对未纳入省、市政府限期治理且不能稳定达标的企业和排污总量超过控制指标的企业实行限期治理，并通过媒体向社会公布，接受监督。要对已整治的企业进行“回头查、回头看”，防止污染反弹，促进重点工业企业污染物稳定达标排放。

企业是污染治理和总量减排工作的责任主体，要增强社会责任感，切实承担起法定责任和义务，自觉规范环境行为，将污染整治作为企业管理的重要内容，建立健全企业环保责任制度，完善内部管理制度和规章，落实内部监管责任，按要求积极主动地组织开展污染整治。某些企业以市场形势不好为理由，还在等、还在拖，在这一点上，没有退步的余地。企业在污染整治和减排工作上必须统一思想认识，高度重视，按照时间节点，加快完善和落实方案，落实资金，倒排工期，为工作推进创造条件，确保工程顺利实施。相关企业要对年度计划完成情况及目标责任落实情况进行一次自查，每月将工程落实情况及责任书自查结果报市环保局接受监督与检查。

攀钢污染治理是全市主要污染物总量减排工作的重点和难点，重大减排项目能否按期完成，直接关系到我市“十一五”总量控制目标能否实现。近年来攀钢先后投入大量资金治理污染，为全市环境质量的改善做出了积极的贡献。攀钢要继续担负起国有大型企业的社会责任，进一步提高环保管理水平，全面提升企业形象，认真做好污染减排工作，起好表率作用，尤其在重大脱硫项目上，要按照承诺的工作目标和时间节点扎实推进，确保重点污染整治项目，按计划进度要求全面完成并达到预期节能减排效果。

纳入限期治理的企业必须按照要求在规定时限内完成治理任务，实现达标排放。市环保局及各相关部门要对全市限期治理情况进行督查，定期向市政府报告督查情况，向社会通报进展情况。对完成减排任务的单位，优先考虑加大其污染治理和环保能力建设的支持力度；对认识不到位，措施不得力，导致减排任务不能完成的企业和责任单位，进行通报批评，并严肃追究责任，暂停安排环保专项补助资金；对在工作中瞒报、谎报情况的责任单位予以通报，并按相关规定处理。对逾期未完成限期治理任务的企业将采取以下措施：一是该关闭的坚决关闭，该停产的坚决停产；二是分析原因分别采取制裁措施，对因认识不到位，措施不得力，导致限期治理任务不能完成的企业，三年内不再安排污染治理资金；三是向金融机构通报信息，列入污染黑名单，不予贷款。

四、强化联动，形成合力，努力完善推动工作有效开展的长效机制

污染减排已经不是单纯的环保任务,而是关系经济、社会健康和谐发展的政治任务。按照《国务院关于落实科学发展观加强环境保护的决定》关于“建立环境保护综合决策机制，完善环保部门统一监督管理、有关部门分工负责的环境保护协调机制”要求，各部门要加强领导，各司其职，密切配合，加强对企业的监督管理和协调服务，确保污染整治项目和总量减排项目顺利完成。

企业年度目标工作总结篇8

根据公司法规定，企业高级管理人员是指公司经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文将高级管理人员（以下简称高管）定义为具有一定专业知识技能的高级职业经理人员，具体包括公司部门经理、分公司经理、控股子公司经理等。企业高管业绩评价就是指选用特定的指标体系，采用相应的评价方法，运用相应的评价标准，对高级管理人员在对应的经营任期内经营绩效和经营业绩进行科学、客观和公正的综合性评价。

2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》及补充规定，对企业负责人年度和任期的经营业绩进行考核。2010和2013分别修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定企业高管年度经营业绩评价指标包括基本指标与分类指标。本文在对企业高管业绩评价存在问题分析研究的基础上，参照国资委对国有企业主要经营负责人的考核指标，结合本企业的实际情况，尝试建立了企业高级管理人员业绩评价指标体系及激励机制，提高了企业高管业绩评价的准确性和可行性，激发其工作激情和动力。

一、企业高管业绩评价存在的问题分析

目前，企业高管业绩评价存在的问题主要有：一是将企业的业绩评价和高管的绩效评价混为一谈。实际运作中，很多企业往往把企业的经营业绩等同于高管的努力程度和业绩的评价，把高管业绩评价和企业业绩评价混为一体，没有考虑到经济周期和市场因素对高管经营活动的影响，存在认识上的误区。二是高管绩效评价的主体不明确。很多企业高管受董事会的考核，同时也受母公司的考核，存在多头管理，多头考核的局面。三是高管业绩评价指标设置不合理。目前对企业高管绩效评价指标的选用上，还存在诸如：绩效评价指标缺乏个性，或者过于单一，容易引导高管短期行为、缺乏评价过程的跟进和持续的绩效沟通反馈。四是业绩评价结果与薪酬、晋升和任用刚性挂钩不够。高管业绩评价制度和激励机制是高管管理的重要内容。目前高管管理中，仍存在绩效管理中不包含激励机制的现象。没有业绩评价的激励机制将失去存在的支柱，没有兑现激励的业绩评价也形同虚设。

二、企业高管业绩评价指标体系设计

1.评价指标选取原则

第一，按照与企业战略相符合、与企业目标相一致、易度量、通用可比的原则。

第二，按照资产保值增值、企业价值不断提升、企业可持续发展和员工及股东满意度不断提高的要求，依法依规考核高管的工作业绩。

第三，按照责权利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营（项目建设或部门管理）责任制。

第四，按照全面落实责任的要求，完善全员考核体系，确保实现契约承诺目标责任广泛覆盖、层层落实。

第五，按照遵循“同口径、同范围”考核原则，根据各企业的功能、定位、作用和特点，实事求是、公开公正，实行科学的差异化考核。

2.业绩评价周期和形式

对高管业绩评价将年度业绩和任期业绩有机结合起来，年度考核以公历年为周期，任期评价以届为周期。采取对比法，即通过实际数与基准值的对比来揭示实际数与基准值之间的差异，从而对企业高管的经营活动成果和问题给予考评。

为充分考虑市场和外部因素的影响，本文在确定考核指标目标时设立基准值，年度考核指标基准值一般取考核期前三年正常生产经营期间实际完成值的加权平均值。实际值取正常生产经营月份的平均×11个月。计算公式为：实际完成值=（正常生产经营月份实际完成值之和/正常生产经营月数）×11。

任期工作业绩考核指标的基准值，一般先按年度工作业绩考核主要指标计算方法计算出年度基准值，计算公式为：数值型指标：任期工作业绩考核基准值=∑考核期年度工作业绩考核基准；百分数型指标： 任期工作业绩考核基准值=（∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分子/∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分母）×100%。

3.业绩评价指标选取

企业高管企业评价指标包含年度业绩指标和任期业绩指标，其中年度和任期指标又分为主要指标和辅助指标。

（1）年度主要指标

第一，总资产EVA率。总资产EVA率是指企业EVA的实际完成数与考核基准值之比，它考察企业经营者经营运用企业资产创造财富的效率，为正确评价高管的工作业绩提供了依据。

计算公式：总资产EVA率= EVA/平均资产总额×100%。

EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额（出现重大政策变化、发生严重自然灾害等不可抗力因素，对EVA考核产生重大影响的，公司酌情予以调整）。计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-平均所有者权益×资本成本率平均值。式中资本成本率平均值取银行同期贷款利率的平均值。

②平均资产总额：取资产负债表的资产（扣除在建工程）；形成生产经营能力的新增总资产从投产（经营）满1个月后的次月算起，减少总资产从发生后的次月算起。

该指标的重要特点就是从股东角度定义企业利润，考核企业投入的资本成本使用的效率。EVA指标的设计着眼于企业的长期持续发展，鼓励高管为企业的长远利益作出投资决策，如提高产品高附加值比例，培养企业专业技术人才等，可预防企业高管短期行为的发生。

第二，项目建设投资控制率。项目建设投资控制是指项目建设实际投资额与项目概算的比例，考核经营者对企业重大项目投资的控制情况，有效防止企业经营者不顾效益随便投资，投资失控现象。计算公式：项目投资控制率=项目实际投资额/项目概算投资额。

第三，项目工期控制点。项目工期控制点是指以企业的统筹时间为基础，分为计、设备及物资采购、设备基础及土建工程施工、设备安装及工艺管道安装施工、电器及仪表安装调试（中交）”五个阶段进行考核，该指标考核高管对项目建设工期的推进情况，确保项目建设按计划投产，减少工期拖后造成的投资增加的现象。

（2）年度辅助指标

第一，重要客户户均销量增长率。重要客户分品种按销量多少排名确定，按销量从大到小排列，产品销量在该产品总销量的2/3以内（含2/3）的客户定义为重要客户。计算公式：重要客户户均销量增长率=本年度重要客户户均销量÷上一年度重要客户户均销量×100%。

根据管理二八定律，企业80%的效益掌握在20%的客户手里，该指标主要引导高管增加大客户的销售量，增加企业效益。

第二，新客户销售比例。新客户销售比例是指新客户的销售量与总销售之比，主要引导企业高管加大技术营销力度，拓展产品用途，优化产品比例，拓展新客户销售量。计算公式：新客户销售比例=新客户销售量/总销售×100%。

第三，研发投入比例。研发投入是指对“采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺、品质等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品”投入的费用，旨在引导高管注重企业技术开发和产品研发力度，关注企业长远发展，培育企业潜在竞争力。计算公式为：研发投入比率=研发投入/全部产品的销售收入×100%。

（3）任期主要指标

第一，资本保值增值率。资本保值增值率是指单位考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。该指标反映了企业资本的运营效益与安全状况。计算公式：任期资本保值增值率基准数=任期期初所有者权益+任期净利润考核目标基准值/任期期初所有者权益×100%、任期资本保值增值率实际数=任期期初所有者权益+任期实现净利润/任期期初所有者权益×100%。

第二，总资产周转率。总资产周转率是指任期内单位平均营业收入同平均资产总额的比值。该指标反映了企业全部资产的管理质量和利用效率，引导高管加快资产周转速度，提高利用效率。计算公式为：总资产周转率=三年营业收入之和/三年平均资产总额之和。

（4）任期辅助指标

第一，新产品比率。该指标主要考察高管研发投入产出及对企业效益增长的贡献。计算公式：新产品比率=新产品销售收入/全部产品的销售收入×100%。

第二，企业价值。该指标通过企业价值管理，明确了企业的长期利益，决定了企业战略资源的分配流向，有效控制了企业成员的行为模式，增强了企业适应和影响环境的能力。计算公式

P=…………………………………………………（7）

P―企业评估值

n一资产（企业）的寿命；

CFt一资产 （企业）在t时刻产生的现金流；

r一反映预期现金流的折现率

4.业绩评价指标权重及计分

企业高管业绩评价体系建立后就应该进一步考虑指标权重分配及积分规则。根据不同指标的重要性及作用，笔者将企业高管年度评价指标权重分配为：主要指标70%，辅助指标30%；任期指标权重分配为：主要指标60%，辅助指标10%，年度结果应用于任期20%。根据各指标实际完成情况与考核基准值的对比进行相应的加分或扣分，并且加扣分比例不超过基本分的20%。

（1）考核计分

第一，年度综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分）×经营质量考核系数。

主要指标和辅助指标的基本分设为70分和10分；考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤14分、辅助指标是≤6分。

第二，任期综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分） ×经营质量考核系数+任期内年度工作业绩考核结果指标得分。

主要指标、辅助指标和任期内的年度工作业绩考核基本分设为60、0和20分；主要指标和辅助指标考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤12分、辅助指标是≤4分；

任期内三年的年度工作业绩考核结果指标得分基本分为20分。任期内的年度工作业绩考核综合考核结果每得一次A级得8分；每得一次B级得7.335分；每得一次C级得6.667分；每得一次D级及以下得6分。

（2）经营质量调整系数

为全面客观公正评价经理的工作业绩，在考核计分过程中引入经营质量调整系数的概念。也就是除评价指标外，还要考虑高管对企业的经营质量，主要考虑营业收入、毛利率、成本费用利润率、净利润现金含量和产品优化5项要素，以此5项要素提高（降低）比例（降低记为“负”）加权计算确定经营质量系数，对高管的综合得分进行相应调整，计算公式为：经营质量调整系数=1+∑权重i×因素i。

（3）评价结果等级

根据高管工作业绩考核得分，笔者将年度任期经营业绩考核结果都分为A、B、C、D、E五个级别，各级别分数区间顺序分别为[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]

三、高管业绩评价结果应用

笔者认为，企业只有将高管的业绩评价结果刚性应用到薪酬激励和高管聘用或解聘中，才能切实起到激励作用。高管业绩评价结果主要应用到以下方面。

1.绩效薪金发放

绩效薪金与年度和任期考核结果刚性挂钩。

（1）绩效薪金

绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数=（0.7×绩效薪金级别基数+0.3×绩效薪金级别基数×责任贡献系数）×绩效薪金倍数，其中：

责任贡献系数主要是各高管所承担的责任和贡献大小，综合所有者权益和职工平均人数等因素确定。计算公式如下：责任贡献系数=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ] 。

i―代表考核要素序列号，为1.2.3

d―代表考核要素的单位

绩效薪金倍数=常数K1+常数K2×（考核分数-本等级起点分数）/（上一等级起点分数-本等级起点分数） …………… （10）

（注：①常数K1：等级A、B、C、D、E顺序分别取2、1.5、1、0.5、0； ②常数K2：等级A、B、C、D、E顺序分别取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等级起点分数：当为A级时，取A级封顶分数120。）

（2）绩效薪金兑现方式

笔者认为，为保持激励连续性，企业高管的年度绩效薪金在年度考核结束后兑现70%，剩余的30%须根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于任期工作业绩考核结果为C及以上级的经理，全额兑现延迟支付的绩效薪金，并给予经理相应的任期激励。对于任期工作业绩考核结果为D级和E级的经理，根据考核分数扣减延迟支付的绩效薪金，具体扣减绩效薪金的公式为：扣减绩效薪金=延迟支付的绩效薪金×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数。

2.高管的聘用或解聘

对未完成任期考核目标或者连续两年未完成年度考核目标进入D级或E级的，企业人力资源部提出解聘建议或予以调整；对完成业绩较好的高管给予更高的职位。

综上所述，本文构建的业绩评价指标体系和激励机制结合了石化企业的管理模式和高管的关键经营活动，为解决企业目前存在的高管业绩评价难题提供了一定的借鉴和启示，有助于企业科学公正地评价高管的业绩，对企业经营绩效的提升和创新转型升级具有积极的意义。当然，本文构建的绩效考核体系在实际评价高级管理者业绩的同时，也存在一定的问题，将针对这些出现的问题，分析原因，找出措施，持续完善指标体系、激励机制和实施方案，实现提升企业经营业绩，激励高级管理者的目的。

企业年度目标工作总结篇9

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

企业年度目标工作总结篇10

二、工程监理企业推行全面预算管理的必要性

（一）随着国家基础设施投入的不断加大，“一带一路”建设，企业发展的环境、条件发生了新的变化，市场扩大了，工程监理企业如雨后春笋般成立，加大了行业的竞争。基于此，企业做好内功才能开拓新市场，管理的提升才能增强市场竞争力，适应经济全球化。（二）监理行业市场在逐步规范，监管越来越严厉，违规成本成上升趋势，迫使企业从全面预算管理中创收、节支，推行全面预算管理就成为企业规范管理，加强内部控制的重要手段。（三）企业的战略目标的实现要通过全面预算管理来协调、平衡各监理项目部的经营目标，将企业战略目标细化分解，转化为具体的操作实施措施并落实。（四）监理企业的核心资源就是人力资源，人都是趋利的。如何稳定人员，使企业效益与员工收入实现同增长，企业引入全面预算管理就成为必然。

三、工程监理企业全面预算管理体系的建立

工程监理企业全面预算管理体系由全面预算管理组织体系、指标体系、编制体系、考核体系构成，涵盖了企业的财务和非财务信息。全面预算管理组织体系。全面预算管理涉及整个企业资源配置优化、业务流程和管理流程再造，不是单一的职能管理，需各部门、各业务系统全员共同参与，全过程密切配合，也就是说每一个部门、每一个人都是全面预算管理的一员，当然每一个部门、人员在其中的职责也有不同，那么企业员工对预算管理就要达成共识，而不能每个人都依照自己的理解和演绎去做，也不是哪一位领导和财务部门的事。监理企业根据确定的经营目标，逐级分解、细化，落实责任人，实行分级、归口管理。企业的组织架构中最基础的单位是监理项目部，上一级是公司管理机构，对于项目多的企业还设置分公司进行区域、项目分类管理。公司管理机构是由经理层和各职能部门构成，其中由董事长、总经理、总工程师（技术负责人）、副总经理、总会计师等组成的经理层是预算管理的决策机构；安全质量部、技术部、经营开发部、财务部、人力资源部、综合办公室等职能部门是预算管理的日常管理机构。日常管理机构不仅要管理本级预算，还要管理下一层级分公司、各监理项目部的预算编制、审核、执行监督，既是预算监控主体，同时又负有执行预算的责任。监理项目部根据岗位层级由总监理工程师、副总监理工程师、组长（或总监代表）、专监、内业工程师、监理员、试验员等具有专业技术的人组成，这一层级是编制预算的基础单位，也是执行预算的责任主体。全面预算管理指标体系。全面预算管理指标体系是在一定时期内（一般为一年）围绕企业战略目标设计的，包括业务预算目标、财务预算目标、投资预算目标、筹资预算目标。因监理企业业务的特殊性，业务预算目标主要是经营开发目标、收入目标、成本费用目标；财务预算目标主要是利润目标、现金流量目标。全面预算管理编制体系。部门预算和项目预算的编制是监理企业编制体系的主要构成部分，还包括合理的预算编制手段、编制方法的选择和程序的确定等等。全面预算管理考核体系。监理企业建立预算管理制度和经营责任考核制度，对各责任部门预算编制、预算执行、预算调整、预算执行结果四方面进行考核评价，按考核办法奖优罚劣。1、强化逐级负责制，明确各职能部门、分公司、监理项目部总监各自职责，进行分级考核。授予监理项目部总监（分公司负责人）足够的权力，由总监或负责人全权负责组织对本项目部（分公司）各岗位的考核评分。2、围绕管理情况以财务预算执行结果细化挂钩考核指标。监理项目部以收入、成本、债权清收等三项财务预算指标挂钩考核。

四、工程监理企业全面预算管理流程

企业年度目标工作总结篇11

上半年，全市规模以上工业企业预计完成工业总产值72000万元，同比增长42.6%；完成工业增加值20187万元，同比增长24.8%；完成产品销售收入69878万元，同比增长48.4%；预计完成利润683万元，同比持平。实现时间过半，任务过半。上半年主要抓了以下五方面工作：

（一）抓经济运行，着力提高经济运行工作质量和企业效益。今年，省委、省政府确定为“工业提速增效年”，我市按照省、市提速增效工作要求，成立了工业提速增效领导小组，组织召开了工业提速增效动员会，认真制定了《大安市“工业提速增效年”活动实施方案》，落实了工作任务，周密安排了各项经济指标，并层层分解到位，确保完成全市工业提速增效目标任务。

一是积极扶持了一批重点企业。我市将轴承集团、安大牧业、汽车靠背等10户重点企业确定为重点调度和扶持对象。采取重点调度、跟踪服务等措施，实行月调度、月分析、月通报，发现问题及时解决。并积极帮助企业抓开发、抓管理，使这些企业保持了良好的发展势头。全市重点企业上半年预计完成工业总产值54000万元，占全市上半年完成工业总产值的75%。

二是着力扶持一批新建企业。去年年底我市新建投产8户规模以上企业，为了使这些企业不断发展壮大，工业主管部门及各相关部门加强了与企业的联系与沟通，及时反映情况、交流信息，研究制定有针对性的政策措施，帮助企业协调解决生产经营中遇到的资金短缺、开拓市场、降低生产成本等实际问题，扶持企业在生产经营中发展壮大，逐步成为我市工业的主要经济增长点。上半年，这8户企业预计完成工业总产值13300万元，占全市上半完成工业总产值的18.4%。

三是大力培育资源型“龙头”企业。我市充分发挥企业改制后形成的新体制、新机制的优势，积极挖掘增长潜力，大力培植资源型“龙头”企业。今年3月份，明胶股公司与法国罗赛洛公司正式签约，实行股份制合作。罗赛洛公司在原装备的基础上稍加改造，即可达到年产明胶2000吨，产值超亿元，可上交税金1000多万元，安置300多人就业，按规划2008年三期改造结束后，产量、产值、税金都将翻番。明胶公司与罗赛洛公司的正式签约，实现大安市与国外资本合作零的突破，在白城市范围内也是进入世界500强企业的第一家。目前法方己注入资金4000万元，完成了工商注册和设备检修，企业己投料生产计划7月末产品投放市场，届时该企业将成为大安市最有资源优势的产业“龙头”。

四是帮助企业协调生产资金，加快企业发展步伐。今年省委、省政府为加快全省中小企业发展，解决中小企业贷款难题，特派省中小企业信用担保公司深入各县市调研为企业贷款。我们紧紧抓住这次机会详细的向省信用贷保公司介绍了我市工业企业情况，并对我市发展潜力大、产品市场前景好的企业进行了调研，调研后省信用贷保公司对我市工业企业的发展给予了很好评价，表示对我市企业贷款将给予积极的扶持。

五是加强工业企业治乱减负

二、下步工作安排

针对我市工业生产中存在的问题，要继续加强组织领导，进一步加大工作力度，强化措施，狠抓生产，确保完成全年各项经济指标计划任务。到年末，计划完成工业总产值143000万元，同比增长26.3%，计划完成工业增加值43727万元，同比增长26.3%，计划完成产品销售收入131560万元，同比增长32.4%，计划实现利润2100万元，同比增长26.3%，各项经济指标均超额完成白城市下达给我市的目标任务。根据上述目标，下步重点抓好以下七项工作：

一是要继续加大工业生产指挥调度工作的力度。要进一步加大工作力度，强化措施，充分发挥工业主管部门综合、协调作用，明确目标任务，落实工作责任。要深入企业调查研究，掌握运行态势，分析工业提速增效过程中出现的新情况、新问题，研究制定有针对性的政策措施，协调解决生产运行中重点难点问题，使各项工业经济指标稳步增长，促进企业增产增效。

二是继续抓好停产企业的复产工作。要继续抓好大安石油机械厂启动生产工作，这些企业启动对我市工业经济稳步发展起着重要作用。因此，下步我们要按工业提速增效的总体要求，对该企业的生产运营给予重点扶持、重点调度、重点协调，落实好我市招商引资优惠政策，确保产品在年内投放市场，扩大全市经济总量。

三是继续抓好重点企业和新建企业的增盈工作。要继续抓好汽车靠背、轴承集团、安大牧业等10户重点企业增产增效工作，增长速度要高于全省平均水平，到年末，要完成产值108000万元，实现利润1700万元；突出抓好恒泰食品有限责任公司、春光玻璃工艺制品有限责任公司等新建企业的增产增效工作，确保这些企业产值利润增长一倍。

四是继续抓好技术改造和技术创新项目建设。对技术水平高、带动效应大、符合省产业结构升级方向的重点技改项目和技术创新项目，要搞好协调调度，实行重点跟踪服务，确保项目建设顺利进行。突出抓好明胶股份有限责任公司、春光玻璃工艺制品等新投产技改项目；重点抓好橡胶工业、汽车靠背等在建项目的技术改造建设进度，力争年内竣工投产。

企业年度目标工作总结篇12

绩效管理是现代企业管理的中枢，贯穿于企业管理的始终。其中，绩效考核环节是热点难点，“面对问题很多，完善难度很大”，最为困惑不解，常被称作“世界性”难题。在理论界，国务院国资委尹凌青博士后对此进行了专门研究，提出了战略绩效考核的“三维价值观、四层价值主体、五度战略观、六个结合”理论体系，对探索中国特色的经济增加价值考核体系做出了探索。从战略的高度审视绩效管理，就是要“重视战略绩效考核”。稳中求进、在探索中创新，应该成为业绩考核水平提升的动力源泉。

一、 大型国有企业绩效考核面临的共性问题

1. 考核方式“过程艰难、结果失真”问题。在传统考核方式下，集团对子公司考核失控现象较为普遍。其突出表现为，母子公司在考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成考核结果值过高的管理失真问题。下属经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接较低的考核目标。由于受到管理信息不对称和有效考核管理工具缺乏的制约，在考核谈判中上级考核单位管理起来非常被动，经营指标分解经常较难落地，甚至拖延到下半年才能签署当年任务书，对当年经营几乎起不到导向作用，而是扮演了计算奖金的工具。目标确定机制不科学，绩效考核无从实现“精准”考核。

2. 考核环节“规划、计划、预算、考核、人事”割裂脱节问题。战略规划目标、年度计划目标、年度经营预算目标、年度绩效考核目标、战略人力资源考核目标是企业管理中关键的职能管理目标。它们之间是否统一、能否顺畅衔接是关系到企业职能管理成败的关键要素。在传统考核方式下，在如何把握考核目标与规划目标、计划目标、预算目标的衔接上，经常左右为难。如果考核目标与规划目标、计划目标、预算目标相挂钩，被考核单位会本能地压低考核目标，考核目标过低会导致计划目标、预算目标严重脱离实际，增加集团战略管理和计划预算管理难度，战略规划和计划预算就会失真，甚至导致资金等经营资源配置失效，影响企业经营效益；如果考核目标不与规划预算目标相挂钩，考核目标完全按照前三年平均确定，则在企业发展上升年度，考核成绩经常会达到超常的高分；在企业发展下降年度，考核目标无法实现，考核的导向作用无法体现，甚至显得荒谬。

3. 考核指标“一刀切”缺乏公正问题。在传统考核方式下，由于考核指标设置不科学，分类考核推进不力，出现了由于经营单位经营难度的差异性造成的考核计分结果不公正、不平衡问题。表现在绩效考核得分上，在业务单位考核领域，经常出现规模、效益较小的经营单位获得高分，规模和效益贡献度较大的经营单位却获得低分的情况。出现这种现象，道理很简单，规模和效益基数小的经营单位，容易出现较大的增长。同样，在职能部门考核领域，职能部门绩效考核目标，通常也是由各部门根据自身职责和工作重点提出，由于部门之间工作性质差异较大，目标完成的难易程度之间相差较大，绩效考核分值也难以做到平衡。

4. 考核角度缺乏“短板”考核。“一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高”。在传统考核方式下，经营单位高管更多将精力关注在利润总额、销售收入这两项绝对数指标上，而对于流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用。

对于以上在大型国有企业绩效考核过程中经常出现的共性问题，究其原因，问题的核心在于尚未解决“精准”绩效考核问题，缺乏从战略的高度进行推进，大大阻碍了绩效考核作为落实企业战略目标重要管控工具的应有作用。

二、 探索创新考核机制，实现企业战略有效执行

2000年以来，中国五矿集团公司深入推进战略转型，已经从单一的进出口贸易公司转变成为以资源为依托、上下游一体化协同发展的全球化、现代化金属矿产集团，2010年位居世界500强第228位。回首这些年来的跨越式发展征程，战略绩效考核在其中发挥了重要作用。

“建立科学的考核机制是绩效考核上水平的重要保障”。绩效考核体系“要鼓励创新”，“应矫正企业的短期行为，促进企业，特别是行业排头兵企业，从全球视野、战略思维，将有效资源向主业集中，潜心构建自己的核心竞争力”。经过多年的积极探索，我们稳中求进、大胆创新，在一些热点难点领域实现了新的突破，逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使绩效管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段。

1. 明确“战略导向”考核原则，实现考核与规划、计划、预算、薪酬的紧密衔接。确立“战略导向”原则，即“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使绩效管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”，强化战略管理与价值管理的有效结合，构建以经济增加值为中心的价值管理体系，“把价值管理与战略规划、全面预算、财务管控等结合起来，使价值创造理念融入企业经营管理全过程”，较好地顺应了中央企业业绩考核目标管理、战略管理、价值管理“三步走”战略。从2006年开始，坚决摒弃“采用前三年平均值”作为目标值的传统做法，将“三年规划目标、年度经营计划、年度预算目标与年度绩效考核目标”四者紧密衔接，并将考核结果与薪酬分配、干部任免机制紧密挂钩，完善了“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的考核分配制度，初步实现了考核与激励的有机衔接。奖惩分明、严格兑现，绩效考核关键作用得以充分发挥，实现了“结果考核”与“过程评价”两者的有机统一，过程监控机制逐步得以完善，成功构建了由战略绩效管理、战略规划管理、计划管理、预算管理与战略人力资源管理组成的企业核心职能管控体系。

2. 注重长短期效益“平衡导向”原则，凸显个性化考核手段。“提高分类考核水平是实现有效考核的重要基础”。在考核实践中，我们把年度考核指标体系分为“主指标”和“约束性”指标两大类别。其中，“主指标”体系进一步细分为“效益类”、“运营类”、“组织类”、“工作目标设定类”四项指标，根据具体情况，分别赋予它们一定的权重；“约束性”指标体系则进一步细分为“安全生产类”、“节能减排类”、“业务协同类”三项指标，前两项单项指标不设权重，根据评价情况对上述主指标考核结果进行相应的调整；业务协同类指标反映各经营单位共同参与和推动战略性业务活动的指标，不设权重，根据实际完成情况，进行单独考核，单独奖励。在此基础上，针对组织类、工作目标设定类、安全生产类、节能减排类和业务协同类分别制定相应的细化考核办法。

在考核实践中，我们非常重视“长短期发展结合”、“个性化”两大原则，即将短期目标与长期目标相结合，财务指标与非财务指标相结合。各经营单位选取的各类考核指标，各年之间会保持相对的稳定性，根据企业自身经营和行业特点、企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团贡献度和企业短板等因素，确定不同的考核方式和考核指标体系。具体体现两个方面：一是不同经营单位选取的指标及权重会有所不同。二是同一经营单位在不同年度之间的指标及权重也会有所不同。例如，规模贡献度大的企业，销售收入指标权重就大；房地产企业增加土地储备和开工面积等个性指标；资金周转慢的企业，周转率指标权重就大；新设立的企业，战略发展性指标权重就大，规模效益类量化指标基本不考核；管理成熟的企业，指标多且复杂；管理水平不高的企业，考核指标少而精等等。

为确保各经营单位对集团贡献度和经营难度的不同能够在考核结果上有所体现，增设了绩效考核综合得分难度调节系数，同时对职能部门“工作目标设定类”指标进行难度系数评价和综合计分。

3. 创新“精准考核”原则，引导经营单位设定挑战性目标。要“准确把握企业发展态势，找出制约企业科学发展的问题，制定出有利于促进企业科学发展的考核办法”，实现“精准考核”。为解决考核目标制定过程中的讨价还价、目标值偏低问题，引入“精准考核”原则，在考核计分、薪酬分配两个方面进行机制创新，引导经营单位合理确定目标值，并将实际完成值与考核目标值的差距控制在合理范围内，提高战略管理和预算管理的水平。

（1）在考核计分上，对“利润总额”和“营业收入”指标设定超额完成累进递减系数。为鼓励经营单位接受“经过努力能够达到的、具有挑战性的”考核目标，同时考虑经营单位“贡献度不同、得分难易程度不同”，在指标考核计分上，根据目标值的大小不同，设定不同的档次和调整系数。目标值越小，完成目标后的打折调整幅度越大；目标值越大，完成目标后的打折调整幅度越小（举例如表1）。

示例：利润目标2亿元，实际完成3亿元，得分计算：

得分=105+（110-105）%*0.84+（115-110）%*0.79+（120-115）%*0.74+（130-120）%*0.69+（140-130）%*0.64+（150-140）%*0.54=135.55

（2）目标完成偏离度与薪酬直接挂钩。在薪酬方面，采用调整后的利润确定各单位绩效薪酬总额。目标值偏低，实际完成偏离度大的，会受到一定程度的“惩罚”。按照薪酬分级管理原则，集团负责确定各一级经营单位总经理（含）以上人员的绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。各单位薪酬的计算公式如下：

绩效薪酬＝基期薪酬总额（存量）＋新增薪酬总额－已发固定薪酬

新增薪酬总额＝（经调整后的当期利润×利润分享比例×绩效考核分值／100－基期薪酬总额）×集团整体调整系数

如果当期利润或绩效考核分值较上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬总额为“负”，当期薪酬总额将会小于上一年。

为鼓励各经营单位实事求是、勇挑重担，承接“经过努力能够实现、具有挑战性”的目标，计算奖金总额时，采用“经调整后的当期利润”，这个利润是采用经超额递减公式折算后的数额，即：经调整后的当期利润=当期利润目标值×该项指标得分/100。如上例中，目标利润2亿元，完成3亿元，计算奖金公式中“经调整后的当期利润”不再是3亿元，而是2×1.3555＝2.711亿元。这两种办法相结合，能够实现被考核单位申报利润目标与能够实现目标较为接近，利润总额考核准确度大大提高。

（3）合理设定承接目标的门槛。设定这一承接目标门槛的原因，主要考虑两方面的因素。一是企业要发展，规模和效益稳步增长是基本要求，不能巨幅波动；二是不盲目追求企业增长，既要考虑引起下降的人力不可抗拒客观因素的存在，又要要求提高对市场预期的判断能力，杜绝隐瞒不报情况发生。依照各企业实际、现实差距对集团公司的影响度、以及发展空间的难易程度等因素，规定凡年初承接的“利润总额或营业收入”指标目标值低于上一年度实际完成值（年度决算），且实际完成值超出目标值的“±20~＋50”之间，在核定负责人的绩效薪酬总额和该单位的绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年，客观环境变化以及年初无法预计的新业务引起的重大波动除外。具体差异度允许范围划分（见表2）。

4. 设定“重点关注”指标，层层传递压力和责任。为保证全面完成上级主管部门任务，设定“重点关注”指标。对未完成“重点关注”指标的经营单位，进行绩效薪酬总额打折处理，具体方法为：（1）“成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率”三项指标必须在95分以上，且利润总额为正，全额计奖。（2）上述三项指标有一项得分在0~95分之间，且利润总额为正，部分计奖，在“奖金总额”结果上乘以调整系数。调整系数见表2。

三、 改革成效

战略是方向，战略方向不能出现偏差。绩效考核是指挥棒，但如果绩效考核指挥棒出现偏差，企业战略将难以落实，战略目标的实现也将成为一句空话。在绩效合同中，首先，对于发约人而言，要通过绩效考核明确传递对受约人的要求；其次，对于受约人来说，要通过绩效考核得知该如何做才能更加符合集团的战略方向；最后，通过发约人和受约人角色转换，把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工。因此，绩效管理是落实公司发展战略的重要工具，是集团公司指挥和协调各经营单位开展工作的最直接、最有效的工具，是评价各部门和经营单位工作绩效优劣的标准。

1. 基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。通过“超额部分打折计分”、“以打折后的利润计算奖金”这两个办法结合使用，基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。实现了被考核单位申报目标基本符合实际，大大减少了管理内耗。考核者与被考核者再不用向以往那样坐在谈判桌前面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究如何制定“经过努力可以完成的挑战性目标”，由“讨价还价”转变为“共谋发展”。

2. 经营指标准确度大幅提升，计划预算管理落到实处。利润总额指标是其他多项指标的测算基础，利润指标目标值相对准确，为年度计划和预算指标相对准确提供了坚实基础。考核机制改革后，计划预算数据更为真实准确，各项管理功能得以充分发挥。可以更加有效的进行过程监控，确保实现全年经营目标；可以科学合理的配置资金等资源，提高集团整体资金使用效率；真正了解未来发展情况，才能更科学地制定战略规划，才能更为有效地实施经营决策和管控风险。

参考文献：

1. 黄淑和.在中央企业负责人会议上的总结讲话.北京，2010-12-24.

2. 尹凌青.战略绩效考核.北京：中国经济出版社，2006.

3. 黄淑和.四个引导：完善央企业绩考核机制的关键.求是，2010，（9）：27-29.