团队分享心得体会篇1

创新团队是所有知识创新体系的微观组织单元，知识管理对创新团队的知识创新发挥着至关重要的作用。据km re—view2001年的调查，在知识管理面临的1o大挑战中，知识共享排在第二位。知识共享主要涉及三个方面：内容建构、技术建构、人际建构。而以往关于知识共享问题的研究中：内容构建的研究多以显性知识和隐性知识的辨识和如何相互转化为主；技术构建的研究主要集中在组织知识管理系统的分析和设计上；而人际构建在有关隐性知识共享的文献中还没有给以充分的重视。创新团队的知识创新工作是在全体团队成员的分工协作下完成的，研究创新团队的知识共享问题就不能回避团队成员之间的人际互动，而研究组织成员之问的结构性互动关系正是社会网络分析的理论专长。

1创新团队的内涵

drueker认为团队的本质在于：团队的重心是共同奉献；成功的团队将成员的共同目标映射为具体的工作要求；成员的具体目标与整体的团队目标是密切联系的。一些学者认为团队是指某些有互补技能，愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系，任何团队的核心是由其成员为他们共同绩效而分享的一种约定’本文认为创新团队有别于传统团队：团队的成员组织可能比较松散，但汇聚在一系列研发项目或任务之下，从事的主要是知识创新工作，有其鲜明的团队特征。结合上述学者的分析可以得出：所谓创新团队，就是以技术项目研发为主要工作内容，由具有共同任务目标的少数技能互补的专业技术人员所组成的研究协作型群体。

创新团队的存在有其组织行为方面的基础。社会凝聚力理论认为，个人的集合是否能形成团队，在某种程度上要看他们在结合后的需求是否得到相互满足。个体的需求被满足，则个体间的相互作用产生了相互的人际吸引(凝聚力)，这使得团队得以形成并维持下去。凝聚力是一个可以不断发育和增长的心理因素。团队内的凝聚力主要包括自愿互动合作、他人的接受、身份一致性、相似性与兼容性等。另一方面，从心理契约的角度来看，合适的心理契约将通过无形的约束来最大限度地协调团队和团队成员各方的利益冲突，将个人的发展充分整合到团队的发展之中，从而创造出充满活力的团队组织。

就创新团队而言，高效的知识创新绩效(研发任务的圆满完成)无疑是该类团队最重要的目标，而团队内部知识分享的力度和创新协作能力的完善无疑决定了创新团队的使命能否有效完成。从知识管理的层面来看：一个高效的研发团队其人际交往以技能协作为主要内容，以知识交流为内在本质，以团队任务完成后的货币报酬为现实收益，以个体研究能力在团队协作中得以提升为心理收益，并最终达致成员和团队之间心理契约的可持续缔结；这使得以有价值的知识分享活动和以研发目标为导向的成员间信息互惠行为成为每个创新团队成员提升其内外价值的客观表现。所以，知识共享和团队内成员关系的特点以及整个团队的协作组织状况密不可分，有必要寻找一条人际建构的分析途径。

2创新团队的隐性知识共享

早在1945年hayek就提出了两类组织知识：系统性知识和非系统性知识。前者可由成员培训和文档建立，后者则要经过成员之间长期形成的默契才能发掘出来。个人拥有的隐性知识是整个团队创新的源泉，成员间的人际互动和协作关系规定了创新团队隐性知识共享的主要特点：隐性知识(技能)附着于专业人员，如果隐性知识不能通过人际交流得以传承就会失去其部分乃至全部价值；隐性知识与个人的观念、洞察力和经验等蕴含交融，难以通过正式的信息渠道传播，团队成员只能通过亲身参与或_任实际应用中通过“干中学”、“用中学”才能共享隐性知识；以灵感、观念和想法为代表的一类隐性知识貌似简单实际上内涵比较复杂，专业人员只有通过相互切磋，在不断明晰这些认知的过程中才可能产生某些不可预见的新知，从而达成隐性知识的升华和转化。可见，创新团队内隐性知识的生成、共享和发挥效能都离不开组织成员之间的交流和互动。从结构上讲，这与团队成员间的互动模式、相互关系和在知识传播网络中的相对位置有关。

3隐性知识共享的社会网络分析

把知识活动纳人到社会网络中进行观察的重要依据是经济主体行为嵌人在一个具体、实时的社会联系系统中。随着社会网络理论的小断成熟，研究者开始关注从组织关系结构的角度来考察知识管理问题。krackhardt(1993)指出人们对组织中的规范与行为方式的认知并不是独立存在的，人际网络发挥着个人之间分享观点，互卡“影响、妥协以至达成共识的作用”。nahapiet和ghoshal(1998)认为组织的优势来源于组织生产分享知识的能力，社会网络状况会影响到组织知识的产生和分享。hansen(1999)通过实证研究揭示了知识管理实践中两种不同的策略：编码化策略和个性化策略。前者将知识编撰到知识数据库中以便于员工使用；后者的重点是促进成员之间通过直接接触来分享知识。roy(2000)则指出社会网络对隐性知识的共享具有显著影响。

社会网络(socialnetwork)是主体获取信息、资源、社会支持以识别与利用机会的结构”，它由联结行动者(actor)或节点(node)的一系列社会关系(socialties)组成，其中相对稳定的关系模式构成了社会结构(socialstructure)。社会网络理论就是研究行动者彼此问的关系结构，以描述嵌入在网络中的行动者的行为和刻画网络整体特征，并以此为分析框架来解释其他社会经济问题。社会网络分析(socialnetworkanaly—sis，sna)方法则为社会网络研究提供了定量化可视化手段，通过对关系矩阵的运算，可以得到相关测量指标体系(见表1)。

sna一般研究过程如图1所示。通过调查访谈问卷等形式依研究者所设定的调查问题可以得到特定网络关系数据然后录入数据整理成关系矩阵r(如图1a)，就可以通过sna技术得到网络图形(如图1b)和相关数量指标进一步研究分析之用。如在图1b中，经由sna可以很直观地发现该群体中存在两个小团体，并存在一个孤立点和两个桥接点(阴影小圆圈)。

创新团队是一类经由研发课题聚合在一起的自组织型组织，不能将团队知识看成是成员个人知识的简单输入，而应将整个团队的知识创新看成一种包含社会结构的过程。个人在团队中的位置与他人连带关系的强弱、整个团队关系网络的结构特点都会影响整个闭队的创新绩效。同时这种以人际关系为基础的知识传播过程也为人际关系的结构性变动而不断得到更新和演化。

3．1强弱关系——影响和触发隐性知识共享

由于个人的精力总是有限的．团队成员不可能有更多的能量去拓展和维系自己在团队中的交往关系，这在网络规模较大的情形下更为明显。知i只传播需要具有粘性的网络，但也不能过于稠密。网络黏性和网络成员中强弱关系的分布特点有关。强关系(strongties)是指主体问情感密切、互动频繁、双方互惠所形成的联系；弱关系(weakties)是指主体之间比较松散的联系。在认知的过程中，由于强关系包含着某种信任、合作与稳定，因此能传递高质量的、复杂的或隐性的知识。强关系的存在表明创新团队成员之问建立了一定的信任并具备知识共享的意愿：(1)强关系可表现为成员之间对彼此价值观、思维方式的深入了解，这增加了感情认同；(2)成员之间表现出较强的帮助和支持意愿，并在对方寻求帮助时能及时提供帮助；(3)强关系有利于成员之间深入了解对方的知识背景、研究兴趣和寻找知识互补领域；(4)强关系使得成员保持着频繁的交流与合作，能带来隐性知识的潜移默化；(5)一旦强关系建立起来就能得到不断地强化，这更加有利于隐性知识的持续交流。

强关系必定是一种对称性的交往关系，但是如果存在非对称关系或者其他障碍因素(较弱的团队凝聚力和不完善的团队心理契约)会阻碍强关系在整刨新团从中的发酵。过于封闭的强关系又会产生排他性形成小团体(clique)，这将有意无意地抵触小团体的外部知识并使局限在小圈子中的成员产生知识同质化倾向。这样看来，弱关系在隐性知识共享中也能发挥自己独特的作用：因为弱关系联结的是两个人际互动较弱的个体(绝非不联系)，它们可能会拥有异质的信息源。弱联系有可能是创新信息的来源，而且可以作为思想及技术建议扩散的工具。创新团队中由于分工的不同，特别在一些较大的团队中，某些不同子课题成员间的联系就类似一种弱关系。弱关系的持点决定了其更有利于传递较简单的信息，促进事实知识的分享：一个在弱关系中生成的简单信息或知识有可能触发新的认知，这对组织隐性知识的进化会产生意想不到的作用。

3．2洞与桥——知识的垄断与流通

隐性知识的共享还和成员在团队中所处的位置有关。burt在1992年提出了结构洞的慨念：如果网络中的一个行动者所联结的另外两个行动者之问没有直接联系时，该行动者所处的位置就是结构洞，他可以据此位置控制资源的流动进而获利。结构洞标志着一种网络位置利益：当创新团队中某个成员在与其合作哲建立的人际关系上处于结构洞位置时，则意味着该成员有机会接触到两类异质的信息流，跨越结构洞所荻取的信息冗余度很低，从而形成信息优势。

结构洞和不同关系阿络的耦合会对创新团队内隐性知识的共享产生不同的影响。如果该结构洞成员嵌入在一般的咨询网络中，那么由于这种网络缺乏信任互惠关系不足以抵消结构洞给该成员带来的信息优势，则该成员极易产生机会主义行为，其表现就是“我知道谁能帮助你，但我不告诉你”或“我知道你的知识能帮助淮．但我不会说”。则该类结构洞就会成为隐性知识在团体中共享的瓶颌。按照burr的观点，结构洞过多的人际关系网络当中一定会出现小团体。如果该成员嵌入的足互惠关系网络，那么该成员就会在没有强关系的其他两方之问传递信息，这样该成员的角色就转变成为“桥”：一个可以刺激知识流通、知识共享的位置。在大型创新团队中，桥这种位置不町或缺，比如大型创新团队中不同子课题的一些关继成员就扮演着桥的角色，通过侨可以使团队下属的一些课题组获得交叉性的知识，肯利于隐知识的分享而推动创新。

3．3网络集中性——权力影响知识共享

另一个重要的网络结构指标体系是集中性(也称中心性)，依所关注对象可分为两大类：节点集中度(centrali—ty)、全网集中势(networkcentralization)。节点集中度可指示个体在网络中所占据的战略位置，全网集中趋势代表的是整体网络的集中程度。当某个成员的节点集中度很高时，标志着其必定拥有整个团队赖以生存的核心资源(比如重要的创新观点、核心技术等)，这样团队内的其它成员就会对其产生较高的依赖性，因而该核心成员就会取得网络资源的配置权力。类似的，全网集中势过高则表明团队中的人际关系的分配状况是很不均匀的：几个关键人物的互动就囊括了整个团队的互动——调动信息资源的权力掌握在少数人手中。团队过于依赖这些核心人物使得知识分享主要发生在少数个人的交流中，必然导致知识源的萎缩和低下的知识分享效率。但过低的全网集中势也不一定就能保证团队内隐性知识分享顺利进行：隐性知识分享网络的全网集中势太低，意味着团队过于分散——聚合并分发知识的人很少出现，并不利于团队的知识整合，会导致成员知识创造能力的下降，同样也不利于隐性知识的产生和分享。

3．4小团体的存在——知识共享的双刃剑

上文关于小团体出现的结构性原因已经介绍过：一是过于封闭的强关系，二是结构洞的存在。除了结构性因素，小团体的出现其实还与团队的组织文化和成员个人的知识背景有关，具有相近知识背景和研究兴趣的成员容易成为团队内的小团体。小团体的存在使得其共享隐性知识存在两面性：一方面小团体成员之间可以保持强关系从而强化隐性知识的共享，能激发小团体内部的知识创新。在一个大型创新团队中承担不同子课题的成员就极易形成小团体，这有利于集中有限力量、分头并进，提高创新团队的阶段性绩效。但如果一个小团体过于自闭，那么团体外的知识无法输入，团体内的知识不愿对外共享，这样，隐性知识在整个团队内的知识螺旋就无法完成，从长远看对整个团队是不利的。最差的一个情况就是：在一个缺少共同愿景的创新团队中，每个团队成员都在各自为战，仅仅是为了某个研发课题而聚集在一起，连分工和协作都不能完全实现，更无法实现隐性知识的共享从而促进整个团队的知识积累。

4因应对策

4．1提升成员主动沟通的意识

创新团队的内部冲突往往是由于沟通不足或不当，而这又是由于相关人员缺乏正确的沟通理念和主动沟通意识所造成的。根据勒德洛和潘顿的沟通模型，任何人的知识都是有限的，这就要深刻认识到团队协作的重要性，提高沟通的主动意识和改善沟通方式方法。良好的沟通需要有几个基本要素：真诚、表里如一、彼此信任和相互理解。要通过制定相关激励措施和不断的组织学习任团队内部培养这些沟通文化。

4．2健全团队知识分享的交流机制

团队分享心得体会篇2

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2015.07.009

〔中图分类号〕G316 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821（2015）07-0047-06

〔Abstract〕Knowledge sharing，depends largely on the interpersonal communication.Consider that interpersonal communication was composed of consultation network，emotional network，general trust and special trust，Firstly，4 hypotheses was proposed and the questionnaire was developed，Secondly，network datum were collected.Finally，this paper conducted centrality analysis and QAP regression analysis on the the two small research university team.Conclusion show that the consultation Network，general trust and special trust and had positive correlation with knowledge sharing，and the test was significant，and the centrality of them was higher，the effect of knowledge sharing was better，while emotional network had negative correlation with knowledge sharing.

〔Key words〕overall network；small team；interpersonal communications；knowledge sharing

知识共享对于科研团队的知识创新具有重要作用[1]。知识的共享，很大程度上依赖于人际沟通[2-3]。人际沟通影响着主体人的知识共享行为，因而对人际沟通与知识共享间关系进行研究，对于协调成员关系，促进团队知识共享，提高知识创新能力，都具有重要意义。团队人际沟通中哪些因素影响着知识共享行为？它们对于知识共享产生了怎样的影响？网络中心性的高低对知识共享有怎样的影响？本文对上述问题的研究不同于以往所采用的多元回归和结构方程分析，整体网分析有利于探索团队成员网络特性的影响以及网络之间的关系，有助于加深人际沟通对知识共享的解释力度。

1 理论基础

11 人际沟通网络与知识共享的界定

在社会网络研究中，“网络”通常指由节点与节点之间的某种关系所构成的集合，网络数据通常用矩阵来收集，其中网络中的各个成员由节点来表示，矩阵行与列之间的数值大小表示两成员间的关系。“整体网”是社会网的一种，更加注重对拥有明确边界团体的研究，高校科研团队通常以导师为核心、研究生为主要成员，团队与外界有着明确的边界，团队中所有人可视为一个整体。因此，将高校科研小团体内部发生的咨询、情感等活动视为整体网，从整体网的视角对其中影响知识共享的人际沟通网络――咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任进行研究，能更深入地研究科研小团队中各个网络之间的关系，加深了人际沟通网络对于知识共享的解释力度。

基于Krackhardt（1992）对社会网的分类原则[4]，Cummings and Bromiley（1996）的信任存量量表[5]，罗家德（2005，2006）情感网络问卷的设计及对信任的分类[6-7]，结合本土研究的具体情形，本文所指的人际沟通网络主要由咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个构面组成。之所以参考上述学者的研究成果并依据其理论开发问卷进行数据收集，主要原因有二：其一，基于上述学者有关社会网的研究，已发展出一整套理论及问卷，在美国社会调查中得到了广泛的应用，问卷的效度得到了保证；其二，上述学者所设计的问卷已被广大研究者所采用并得到验证，量表的信度得到了多次检验[8]。

本文的研究对象为“以研究生导师为核心，研究生为主要成员，人数一般为5～12人，相对稳定且成员之间具有相对较强关系”的高校科研团队，即本文所指的小团体科研团队。又考虑到整体网分析对网络边界及资料完整性的要求，有别于林东清（2005）对知识共享的界定[8]，本文中的知识共享指团队成员间通过各种渠道进行交流和讨论进行的知识交换，并不包括团队成员与外部人员进行的共享活动。

12 咨询网络与知识共享

王娟茹和杨瑾（2012）认为，通过有效的沟通，团队成员之间可以更加充分的了解自我及他人在知识共享中的意愿与能力，有利于增加团队成员的安全感和认同感，有利于促进知识共享行为的发生[9]。在高校科研团队中，很多知识属于隐性知识，它与从事科研人员的经历、价值、情感密切相关，存在于科研者的潜意识之中，只能通过对话、面对面交流等形式传播[10]。高校科研小团体成员间联系较紧密，各个成员往往会通过从其他成员获取有关科研问题的咨询建议来构建各自的咨询网络，若某成员在科研小团体中被多数人咨询，代表该成员在科研工作中受到多数人依赖，即该成员咨询网络中心性较高。而其他成员对于该成员的依赖，又会使其他成员在咨询该成员之后，认识到自己对于该成员的“亏欠”，并待机回报[11]。由此，提出本文第1条研究假设：

假设1：小团体的咨询网络与知识共享正相关，且咨询网络中心性越高，越是促进知识共享。

13 情感网络与知识共享

Krackhardt（1992）认为“情感网络”产生于成员与他人间的友谊或谈论私事的过程，属于社会关系网络中的“强连带”[4]。在小团体科研团队中，成员间向有关系的同事谈及私事，甚至倾诉科研工作中的各种情绪，构成了小团体成员间情感上的依赖关系，即为“情感网络”，而团队间的这种情感网络属于“强连带”，能在团队内带来情感上的支持，在团队成员间传递信任和影响力等。若一个团队情感网络中心性较高，即存在一个被很多团队成员都认可的中心人物，该中心人物的存在会使团队中情感生活丰富，对于团队的心理健康具有重大作用，这种作用将会促使团队成员排除情感上的困惑更专心地进行科研活动。根据上述分析，得到第2条假设：

假设2：情感网络与知识共享的正相关，情感网络中心性越高，越有利于知识共享。

14 信任网络与知识共享

根据信任的对象，罗家德将信任分为一般信任和特殊信任[7]。Barber认为一般信任指对他人依道德规范而行为的期待[12]，包括了对整个科研团队、对团队成员的信任，我国学者刘慧敏等（2007）、胡安东等（2007）和张生太等（2012）分别证明了信任在虚拟科研团队和企业中对知识共享的作用，结论不同程度支持了一般信任对于知识共享的促进作用[13-15]。相比而言，特殊信任仅存在于特定的团队成员间，是每个成员以自我为中心建立的，随着距离远近的不同，信任程度不同，可寻求的支持也不同[16]，如果某成员特殊信任网络中心性高，则表明该成员在科研工作中的合作机会多，科研工作得心应手。因此，得出以下假设：

假设3：信任（包括一般信任与特殊信任，下同）与知识共享具有正向关系。

假设4：信任网络中心性越高，越有利于团队的知识共享。

2 研究设计

依据以上理论和假设，本文开发了人际沟通网络的整体网问卷，并据此进行变量的定义、数据的收集与测量、数据预处理等，涉及的方法在此予以说明。

21 样本选择、数据收集与清洗

由于整体网问卷必须采用实名调查的方式，且需要受调查团队所有人的数据，故采用“线人收集法”和“提名法”[11，17]，通过研究者的熟人关系，让其说服其所在科研小团体的同学和老师接受问卷调查，问卷数据的收集以当面发放和填写为主，问卷发放及回收历时40余天，共收集到7个团队63份问卷，其中教师8人，博士生18人，硕士生37人。根据80法则，一个团队80%及以上成员填答问卷，该团队问卷方可使用，否则视为无效，团队核心人物（如研究生导师）的缺答也视为无效；一份问卷80%以上内容填满为有效，超过20%题项未答或答题不完整亦视为无效。依据80法则筛选之后剩下5个团队45份有效问卷。

22 变量定义、测量

221 知识共享的测量及数据获得

参考张伟（2012）对知识共享的测量方法[18]，本文以近2年来团队的科研成果（包括著作、论文、专利及课题等）和团队成员共同参与学术会议等相关科研活动的次数为测量依据，团队成员共同拥有一项科研成果或共同参与一次学术活动即看作发生一次知识共享。若Xij=k即表示成员i和成员j有k次知识共享，Xij=0表示两者无知识共享，拥有N人的小团体，其知识共享矩阵是一个对称的N*N矩阵。

222 网络的测量

咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个网络由整体网问卷测量，该问卷共12个题项（每个网络3题）构成，其中，咨询网络主要测量了团队成员因科研问题向其他成员请教、其他成员主动提供建议以及科研工作交流讨论的情况，情感网络测量了团队成员间谈及私事、因科研问题相互抱怨以及团队成员间熟悉程度的情况，一般信任网络测量了团队成员间交换意见、意见采纳以及对其他成员科研工作的满意度，特殊信任测度了团队中某成员对其他成员或是其他成员对某成员是否稳定可靠、诚实坦白以及信任程度。某小团体成员i在第K（K=1，2，3，…，12）题项中选择了成员j，则记Xij=1，可见，拥有N人的小团体所得人际沟通矩阵由12个N*N矩阵构成，不同于知识共享矩阵，这12个矩阵并不一定是对称的。

23 数据预处理

针对数据清洗剩下的45份有效问卷，按照咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个构面，对各个构面进行一致性分析，并用反映了团体成员与其他成员之间关系频次的指标――K核进行了凝聚性分析，最终选取了团队A和B作为本文最终的研究对象，团队A由11人构成，团队B由8人构成。

24 整体网分析步骤

第一步：对每个团队的5个矩阵（包含4个构面网络矩阵，1个知识共享矩阵）进行中心性测量。

第二步：分别对各团队4个构面和知识共享矩阵进行矩阵相关分析，判断其相关性。

第三步：以知识共享矩阵为因变量，以4个构面矩阵为自变量，进行矩阵回归分析。

第四步：得出分析结果。

3 整体网分析

31 中心性测量

因为某成员的中间中心性衡量了该成员作为“媒介”的能力，即在团队中其他两个人之间作为“纽带”的重要性，且中间中心性给出了衡量整个网络的团队中介性指标――标准化中间中心势，该指标衡量了团队中是否存在严重依靠某一个成员的情况，故本文中心性的测量选取的指标是点的中间中心度。某点的中间中心度其值越大，代表了该成员所处的网络位置越重要。点的中心度又分为点的绝对中间中心度（CABi）和标准化的中间中心度（CRBi），也称为相对中间中心度。其中CABi=∑n〖〗j∑nkbjk（i），i≠k≠i，j

从网络整体的中心性来看，每个团队的5个网络来看，除一般信任网络和知识共享网络以外，团队B的集中趋势均高于A，团队A的咨询网络、情感网络与知识共享网络的中间中心势依次为1434%、1411%和1295%，说明这3个网络比较均衡，并未集中于团队某个成员，一般信任和特殊信任两个网络主要集中于01成员，团队B中，除知识共享网络外，其他网络中，01均表现出了绝对的控制地位；从团队的各个成员来看，两团队中，01均是团队中占据优势地位、控制绝对资源的成员，团队A中，在咨询网络、一般信任网络和特殊信任网络3个网络中，01与21两位成员均处于团队最重要的位置，团队B中的各个网络，01都占据着最为重要的网络位置，而值得注意的是01均是两个团队中的导师。

32 各网络间矩阵相关检验

运用Ucinet对每支团队的5个矩阵间进行矩阵间关系的检验（dyadic QAP）同时给出相关系数的显著性，分析结果见表3和表4。

团队A中，除知识共享与情感网络间的相关性检验在001水平显著外，其他各个网络之间的相关性p值均小于0001，显著性非常高，团队B中，特殊信任与咨询网络、情感网络，知识共享与情感网络、一般信任、特殊信任的显著性稍低（p值介于0001～001），可见，无论团队A还是B，6个网络之间均表现出了高度的相关性。

33 QAP回归分析

为了研究知识共享矩阵与各网络的关系，本文以知识共享矩阵为因变量，分别以咨询网络、情感网络、一般信任网络及特殊信任网络为自变量，进行矩阵回归分析，回归分析的结果见表5和表6。

QAP回归分析依次报告了各自变量的系数（系数的显著性用星号表示，标准误报告在系数下方的括号）、截距、观测次数、拟合优度（R2）、调整后的拟合优度（2）以及模型的F检验值，值得注意的是，与计量经济学不同，矩阵回归分析的观测次数取决于自变量矩阵的行列，如团队A由11个成员组成，自变量由11*11的方阵构成，不考虑团队中成员与自身的关系，观次数值便为110（11*10）；表6和表7中，首先，以知识共享网络为因变量，将各网络作为单独自变量，进行QAP矩阵回归，随后，逐次加入一个网络，再次进行QAP矩阵回归，目的是判断各网络对于知识共享网络的显著程度以及各自变量网络间的共线性关系。

由回归结果，首先，团队A和B的知识共享网络与4个自变量网络的单个网络回归，模型整体显著性较高，都能部分解释因变量的变异（团队A的解释力度介于76%～399%，团队B的解释力度介于96%～206%），且系数统计显著性较高；其次，当依次增加自变量网络数量时，自变量的显著性均有所降低，表明自变量网络间存在部分共线性，特别的，当知识共享网络对4个自变量进行回归时，团队A各网络的系数显著性比团队B好，团队A各系数均在10%的显著水平，团队B除咨询网络达到10%外，其他3个网络显著水平均介于10%～15%；再次，无论是团队A还是团队B，咨询网络、一般信任和特殊信任网络对知识共享的影响都是正向的，情感网络对知识共享的影响是反向的；最后，考虑到各网络间，尤其是咨询网络和情感网络之间的共线性问题，4个网络对于知识共享的解释模型是有效的，虽然4个网络仅仅解释了知识共享变化的463%和183%，看似比例不高，但考虑到影响知识共享的原因还有很多（比如成员的知识结构、性格等），模型的解释力度也较高。

4 结 论

根据上述实证分析的结果，结合中心性分析（见表7），得出以下结论：在科研小团体中，咨询网络、一般信任网络及特殊信任网络与知识共享呈现显著的正向关系，并且团队中心性越高，越是有利于知识共享，而情感网络与知识共享呈现负相关的关系，中心性越高越不利于知识共享，结论支持假设1、假设3和假设4，并不支持假设2。之所以出现对假设2的否定，针对本文的研究，可能的原因是，情感网络既测量了团队成员间情感上相互支持的“正能量”，也测量了成员间由抱怨而产生的“负能量”，若两团队中大多数成员将“负能量”归于情感网络，那么情感网络与知识共享的反向作用就不足为奇，而这种负能量在团队中的传播过程，越是存在掌握这种情绪的中心人物，传播的力度越大，造成的负面影响也越大。

5 结束语

运用整体网分析，探讨人际沟通4个网络与知识共享之间的关系是本文的主要目的，本文主要的贡献有两点：其一，过去对人际沟通与知识共享的研究，主要采用结构方程、多元回归分析的方法，重在探讨影响知识共享的路径和原因，而忽略了团队中“结构”和成员的“能动性”对知识共享的影响，本文以咨询网络、情感网络、一般信任网络及特殊信任网络4个网络为人际沟通的构面，在对网络相关指标进行测量的基础上进行的整体网研究，有助于弥补这一问题；其二，本文选取的样本团队为小团体科研团队，普遍存在于我国各高校中，且本文选取了两个团队用以对比分析，对我国的科研团队的建设具有借鉴作用。

然而，本文的研究也存在着一些不足，首先，由于整体网数据的收集需要封闭网络，且团队中所有人的资料都必须获取，资料的获取限制了本文的样本来源并非随机抽取，一定程度上限制了结论的推广；其次，各个科研小团体都具有其特殊性，如团队领导人的学术领导力、团队科研精神、团队成员的知识背景等都可能对知识共享产生影响，因此，本文所得结论并不完全适用每个团队。

参考文献

[1]KMR.Knowledge management review survey reveals the challenges faced by practitioners[J].Knowledge Management Review，2001，4（5）：8-9.

[2]夏德，程国平.隐性知识的产生、识别与传播[J].华东经济管理，2003，（6）：47-49.

[3]殷国鹏，莫云生，陈禹，等.利用社会网络分析促进隐性知识管理[J].清华大学学报：自然科学版，2006，46（S1）：964-969.

[4]Krackhart，D.“The Strength of Strong Ties：The Importance of Philos in Networks and Organizations.”In NNitin and GERobert（Eds.），Networks and Organizations[M].Cambridge：Harvard Business School Press，1992.

[5]Cummings，LL.，and PBromiley.“The Organizational Trust Inventory：Development and Validation.”In RMKramer，and TTyler，（Eds.），Trust in Organizations[M].Thousand Oaks，Calif.Sage，1996.

[6]Luo，JD..Particularistic Trust and General Trust―A Network Analysis in Chinese Organizations[J].Management and Organizational Review，2005，（3）：437-458.

[7]罗家德.华人的人脉――个人中心信任网络[J].关系管理研究，2006，6（3）：1-24.

[8]林东清.知识管理理论与实践[M].李东，改编.北京：电子工业出版社，2005：24-35.

[9]王娟茹，杨瑾.信任、团队互动与知识共享行为的关系研究[J].科学学与科学技术管理，2012，（10）：31-39.

[10]李超，周瑛.基于BP神经网络的高校图书馆隐性知识管理绩效评价模型研究[J].现代情报，2012，（5）：92-97，103.

[11]罗家德.社会网分析讲义[M].北京：社会科学文献出版社，2010：15-89.

[12]Barber，B.The Logic and Limits of Trust.New Brunswick[M].Rutgers University Press，1983.

[13]刘慧敏，王刊良，田军.虚拟科研团队中的信任、冲突与知识共享的关系研究[J].科学学与科学技术管理，2007，（6）：159-163.

[14]胡安安，徐瑛，凌鸿.组织内知识共享信任机制的发展路径和改善方法研究[J].现代情报，2007，（8）：2-5，9.

[15]张生太，梁娟.组织政治技能、组织信任对隐性知识共享的影响研究[J].科研管理，2012，（6）：31-39.

[16]王绍光，刘欣.中国社会中的信任[M].北京：中国城市出版社，2003.

团队分享心得体会篇3

首先，要让团队的成员意识到分享不会让他失去更多，而是获得更多，不是越分越少，而是越分越多。

分享的第一大收获就是当你把好的思想、方法、经验拿出来的时候，团队的其他成员也会投之以桃报之以李，“礼尚往来”，拿出等价值的东西来交换、交流。这就是市场经济的最本质的等价交换原则。当每个团队成员都拿出好的东西来互相交换的话，每个团队成员就等于拥有了无数个好的东西，一个人再能耐，也不可能比得上整个团队的智慧。一个人抱着一块再大的蛋糕也是小，当团队成员把这个蛋糕共同做大的时候，再小的蛋糕也比以前的大。

分享的第二大好处是能刺激团队成员更高的产出，更多的分享。当团队成员把自己的东西分享给别人的时候，某种程度上是把自己的“一招鲜”公诸于众，自己的优势有可能被别人模仿和追赶。不可能每次分享都讲老一套的东西吧，必须有新鲜的东西才能让团队的其他成员认可，才能和其他成员交换、交流。这就迫使团队成员在分享后有更大的压力和动力，去学习和掌握更新鲜的东西，促进团队成员更高的产出，更多的分享。

要想让企业的团队建设分享文化，首先团队的领导必须是个非常OPEN，非常倡导分享、并能身体力行分享文化的领导者。团队的领导是团队的灵魂。否则，团队里的分享文化不会持久。

团队分享心得体会篇4

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

参考文献：

[1] wiersema m. f. , k. a. bantel. top management teamdemography and corporate strategic change [j]. academy of man-agement journal, 1992,35 (1): 91－121.

[2] 张平.多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[j].科学学与科学技术管理，2006，(2).

[3] carpenter, m. a. , geletkanycz, m. a. , & sanders,w. g. upper echelons research revisited:　antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[j]. journal of management, 2004, 30:749-778.

[4] finkelstein s. power in top management teams: di-mensions, measurement, and validation[j]. academy of management journal, 1992,3(35): 505-538.

[5] hambrick, d. c. top management groups: a conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[j]. research inorganizational behavior, 1994:171－214.

[6] 王重鸣，刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[j].管理世界，2007，(10).

[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[j].商业经济与管理，2007，(12).

[8] 刘军，李永娟，富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效：一项实证检验[j].管理学报，2007，(5).

[9] kraiger k. , l. h. wenzel. conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. team performance assessment andmeasurement: theory, methods, and applications[m] . lawrence erlbaum associates, 1997:1－356.

[10] mathieu j. e. , t. s. heffner, g. f. goodwin, e. salas,ja cannon－bowers. the influence of shared mental models onteam process and performance[j]. journal of applied psychology,2000.85(2): 273 -283.

[11] cannon－bowers j. a. , e. salas. reflections on sharedcognition [j] . journal of organizational behavior, 2001, 22 (2) :195－202.

[12] smith－jentsch k. a. , j. e. mathieu, k. kraiger. investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[j]. journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.

[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[j].南开管理评论，2007，(2).

[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践，2007，(7).

团队分享心得体会篇5

引 言

木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。…随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。本文拟就新木桶理论来探讨虚拟团队中的知识共享机制。

1 新木桶理论与虚拟团队知识共享分析

1.1　新木桶理论分析

新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。

从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。

1.2　虚拟团队知识共享分析

虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。

尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。

2　新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示

新木桶理论可以很好地阐释虚拟团队中的知识共享，有利于虚拟团队实现知识共享。

2.1　提高新木桶容量

提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，进行优化选择成员，不仅要注重成员的知识，而且要看其是否愿意共享其知识。

2.2　木桶桶板之间的紧密度

桶板间是否有缝隙(即紧密度如何)是木桶能否盛水的关键。对于虚拟团队而言，各成员之间的关系就如同木桶各桶板之间的协作和配合一样，只有桶板之间紧密、相互衔接得好，即团队成员间相互配合得好，虚拟团队中知识共享才能充分体现。将这点启示应用到虚拟团队的知识共享中，就是要求虚拟团队成员要相互信任，充分合作，分享和贡献自己的才智，实现知识交流和共享，从而提高整个虚拟团队的实力。

2.3　桶箍的作用不容忽视

木桶能否有效地容水，还取决于能否有效发挥桶箍作用。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来，并消除木板与木板之间的缝隙。使木板之间形成了一种协作关系。虚拟团队成员的合同关系、虚拟团队中领导的职能，就像设置的桶箍一样起着重要作用。它们致力于构建一种柔性化的知识共享机制，努力使团队成员确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享。

2.4　木桶桶底有待扩大

桶底越大，木桶的盛水量就会越大。虚拟团队成员通过知识共享，调整实力，充分发挥核心竞争力，形成团队强大的力量，能获得更多的利益。而每个木板在长度和宽度一定的情况下，桶底的大小往往能决定木桶的盛水量。映射到虚拟团队知识共享机制中，桶底好比支撑整个虚拟团队知识共享运作的硬件平台，虚拟团队的知识共享是基于这个平台才得以建立和发展的。这就是网络建设的重要性。

2.5　充分发挥每个桶板的性能

木桶要容纳更多的水，组成木桶的每个板都必须有足够的强度、刚度和稳定性，并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。映射到虚拟团队知识共享机制中，团队成员应拥有自己的“核心知识、技术”，在团队中发挥的作用不可替代，且团队核心成员应相对稳定。

3　构建虚拟团队知识共享机制

新木桶理论对虚拟团队的启示说明，虚拟团队应重视一个核心——虚拟团队间知识共享。

构建虚拟团队知识共享机制的主要困难是挖掘成员的隐性知识，使其在虚拟团队中共享。另外，新木桶原理对于虚拟团队知识共享机制建设提供了其他一些重要启示。据此，笔者提出了构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。

3.1　虚拟团队成员的选择标准

虚拟团队应该选择那些愿意或乐意分享自己知识的人，而不能仅仅考虑他们的专长。很多人具有一技之长，是虚拟团队寻找的“长板”，但是如果他们不愿意分享自己的知识，只能让虚拟团队成员间的关系陷入彼此不信任的恶性循环。另外，所选择的成员要有很强的主动性和自主管理的能力，这是由虚拟团队的自身性质决定的。

3.2　虚拟团队领导的作用

虚拟团队中领导的作用就像木桶的桶箍。由于虚拟团队是一个松散、相对自由、趋近扁平化的组织，因此，领导的作用显得非常重要。一个好的虚拟团队领导能使“木桶”各个板间距最小化，能使虚拟团队成员之间关系更加融洽。使各个成员乐于为实现团队目标共享和贡献自己的知识。虚拟团队的领导如何使其成员为虚拟团队充分共享、贡献自己的知识呢?

3.2.1　营造创新的团队文化氛围

团队文化以团队精神为核心，可以对组织成员起到价值导向和角色规范的作用。团队领导应该充分了解团队的成员，营造一种以人为本、鼓励知识交流与共享的文化氛围。虚拟团队的领导应该鼓励成员之间发言、交流。成员的隐性知识只有通过交流才能不经意问流露或是在充分讨论中激发出来。激发员工的表达欲望，提高员工的表达能力，鼓励他们用隐喻陛文字、象征性语言、模型、概念等表达自己的经验、知觉、直觉和灵感，使一些难以表达的思想直观化和易于理解。

3.2.2　在虚拟团队中设立激励措施

在团队中建立一种动态的团队百科知识系统，不仅能激励团队成员贡献自己的知识，还可以为将来积累经验，以后遇到类似问题时，能迅速吸取经验，了解其中的注意事项以及不足。也就是说在虚拟团队中建立知识库，成员对团队解决问题时提出的有见解性的方案将保存在知识库里并公开给每个成员，还可作为对成员精神上、物质上的奖励依据。选择精神还是物质上的奖励，领导应该把握好成员的需求，从而将激励变成成员间充分进行知识共享的动力，更利于团队目标的实现。

3.2.3　虚拟团队知识共享机制规章制度化

虚拟团队领导应制定虚拟团队知识共享规章，不要将虚拟团队中成员置于利益冲突的关系中，而是把团队绑缚在一起，要让团队中的每个人都知道，彼此之间是相互依靠和不可分割的。只有把各自的才智发挥到极致，才能创造团队利益最大化。

3.2.4　虚拟团队及其知识共享平台的建设

虚拟团队的成员来自世界各地，他们分散在世界每个角落，靠互联网保持着密切联系。平台技术的发展相当于扩建木桶的桶底，将给虚拟团队及其知识共享产生事半功倍的效果。虚拟团队知识共享方面目前需要两种技术的存在，它们是群件系统和工作流管理：a　群件系统。群件是帮助协同工作的软件，一般包括电子邮件、文档管理与工作应用等部分；b　工作流管理。知识集成的工作流管理系统，能够将知识管理和工作流管理有效地结合起来，分析和识别企业业务中的关键知识，合理地将知识管理融入到企业的核心业务流程中。目前，这两项技术已经相当成熟，在许多企业得到了应用。

3.2.5　虚拟团队中核心成员相对稳定

团队分享心得体会篇6

一、 引言

国内外学者普遍认为领导行为是影响团队创造力关键因素。现有研究多集中于探讨交易型领导等传统式领导行为对团队创造力的影响作用，关注于团队中固定个体的领导效能，忽视团队成员提供领导效能的可能（孙利平等，2009），限制团队创造力往更高层次突破。共享型领导作为一种基于过程视角的新兴领导理论，通过有效的领导过程整合协调团队成员行为，使领导者和成员共担权责，能更为有效激发团队的创造与创新能力（Lee et al.，2014），但是共享型领导对团队创造力的影响作用并没有得到研究者的充分重视。也有研究者发现，共享型领导对团队创造力的作用效果优于传统的交易型领导和变革型领导（石冠峰和韩宏稳，2014），遗憾的是，共享型领导对团队创造力的具体内在作用机制并没有得到很好的诠释。鉴于此，本研究试图在我国组织情境下将共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力纳入同一框架，构建一个被调节的中介模型，揭示共享型领导对团队创造力影响作用的“黑箱”，以期为我国企业管理实践中提升团队创造力提供支持。

二、 理论分析与研究假设

1. 共享型领导与团队创造力。共享型领导是一个动态的群体内部交互影响过程，在该过程中依据团队内部任务特征等情境更替领导角色，团队成员彼此间交互影响共同实现团队目标（刘博逸，2012）。研究发现共享型领导结构内涵可从绩效期望、权责共享、相互协作和团队进取四方面刻画（赵国祥等，2012）。其中，绩效期望是指以高绩效为导向，要求团队成员严格要求自己，为完成绩效任务探索新方法提高工作效率和质量；权责共享指根据团队任务进展阶段等内外情境变化由不同成员承担领导角色，实现所有成员共同管理团队；相互协作指所有团队成员彼此间相互信任和合作，共同完成团队任务目标；团队进取指成员在任务完成过程中善于发现问题与机会，主动学习新知识，自觉引进新技术。共享型领导通过领导权责共享、高绩效期望和团队进取，能够充分调动团队成员为完成共同的团队目标，积极主动发挥各自的专业特长，不断进取探索解决团队问题的新方法和技术。此外共享型领导通过营造团队内部相互合作与信任的氛围，形成一个高凝聚团队，使成员共同创造性完成团队任务绩效。Lee等（2014）指出，共享型领导通过动态更替团队领导成员角色，实现所有成员共同管理团队，有利于增强团队成员的责任意识和激发积极的工作情绪，进而有助于团队整合和利用互补性知识优势，提升创造力。国内研究者石冠峰和韩宏稳（2014）通过实证分析也发现，共享型领导有助于提高团队创造能力。据此提出研究假设：

H1：共享型领导正向影响团队创造力。

2. 共享型领导、边界跨越与团队创造力。边界跨越指团队为了实现任务目标，采取与外部行为主体建立互动关系，旨在获取关键资源与支持的一系列活动（Joshi， 2009），如团队成员投身于外部环境搜寻关键信息与资源等。共享型领导强调团队责任和权力共担，弱化领导与成员的角色边界，实现团队所有成员共同管理团队，每个成员都有可能在团队某个阶段担负起领导职责，领导角色的动态更替利于强化成员的团队责任意识，站在团队整体利益视角进行思考，积极主动与团队外部行为主体建立工作情感联系，获取团队创造性活动所稀缺的资源，提升团队创造力。共享型领导通过团队绩效期望，使团队成员聚焦于任务目标，寻求新的工作方法与思路，保障工作完成的效率和质量，团队这些绩效期望能够促使和激发团队成员深入到团队外部情境，寻找团队创新与创造活动所需的稀缺信息资源与支持实现团队高绩效预期。共享型领导通过营造相互信任的团队氛围，确保团队成员既分工明确，又彼此间相互信任与协作，减轻团队成员的多重角色负担，避免受到外界不必要的干扰，为团队边界跨越活动创造良好的内部条件。此外共享型领导鼓励和支持成员持续学习和积极进取，提高成员建立和维护与外部行为主体关系的能力，有效管理影响团队目标的机会和障碍，这些能力可以保障团队边界跨越活动顺利进行。据此提出研究假设：

H2：共享型领导对边界跨越有正向影响。

团队通过边界跨越活动与外部行为主体建立联结关系，并展开积极的良性互动，这些有助于提升团队创造力。由于资源的稀缺性，组织对团队的支持与承诺被视为团队的关键资源。尤其当团队内部创新资源缺乏时，团队必须跨界与外部重要相关方（如高阶团队和组织高层管理者等）进行互动，强化彼此间工作和情感上的沟通交流，为团队创造活动谋求有价值的资源与支持。Marrone等（2010）发现，高水平的边界跨越活动能够为团队带来更多现实或潜在的支持（如资源投入和项目协调等），避免不必要的干扰，为团队创造活动提供良好的条件，促进团队整体创造力的提升。同时边界跨越可从外部关系中得到关于改进产品或者服务的信息反馈，以及侦测和搜集到外部技术和市场信息，并将这些多元信息加工处理，运用到团队创新活动，可以为团队带来更多新颖的解决方案（Tortoriello， 2010），从而提升团队创造力。此外有效的团队边界跨越活动还可以激发团队成员的自豪感和效能感，使其更加全身心地投入到团队创造活动中，提出产品服务改进的新观点和思路，这些都有益于团队创造力的提升。结合团队边界跨越活动受到共享型领导行为的影响，提出研究假设：

H3：边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起中介作用。

3. 边界跨越、心理安全与团队创造力。团队心理安全指团队成员共同持有的一种信念，相信在团队内人际冒险是安全的（Edmondson，1999）。在心理安全高的团队中，成员敢于提出一些抑制性建议以及新颖的工作思路与方法，勇于大胆进行创新、实验新方法和技术（Kark，2009），因为高心理安全很大程度上降低了团队内部的人际风险，削弱他们面临可能失败的恐惧，以及消除失败给他们在团队中地位和声誉带来消极结果的顾虑，而团队成员这些行为又与团队创造力紧密相关。由此可推出心理安全高的情境氛围下，团队成员彼此间信任度和合作氛围良好，参与创新工作的意愿强，愿意肩负起具有人际风险的边界跨越活动，以谋取团队创新与创造活动所需要的关键资源。因此，团队边界跨越活动与团队心理安全相互协调匹配，共同交互增强团队创造力的输出。心理安全氛围低时，团队内部人际关系紧张，成员彼此间信任不足，他们会认为表达观点、沟通交流、分享信息和经验是存在风险的。在该情境下，团队成员认为团队跨界活动是领导者角色内的行为，不属于自身本职工作，如果从事跨界活动没有取得成功会受到领导或者同事的指责与批评，因此低团队心理安全氛围下，团队成员为了规避跨界行为带来的风险，不愿主动进行跨越边界，与团队外部相关方建立联系，因而致使团队缺乏与外部相关方的沟通互动，难以获取更多有价值的信息、知识与外部支持等资源，最终阻碍团队创造力的提升。据此提出研究假设：

H4：心理安全正向调节边界跨越与团队创造力间关系。

4. 共享型领导、边界跨越、心理安全与团队创造力。整合前文中介作用和调节作用的理论推演逻辑，本研究进一步认为团队心理安全氛围不仅调节边界跨越与团队创造力间的关系，还调节共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。据此提出研究假设：

H5：团队心理安全氛围正向调节共享型领导对团队创造力影响的间接关系，即当团队心理安全氛围高时，共享型领导通过边界跨越对团队创造力产生的间接影响作用更强。

三、 研究设计

1. 研究样本。本次研究选取江苏、安徽、广东三个地区32家企业的128个团队（如苏宁易购和途牛产品研发部门等）进行问卷调查，共发放640份问卷，收回562份问卷，回收率为87.8%，剔除填写不完整等无效问卷，共收集到102个团队470份有效成员问卷，有效率为83.6%。有效样本中男性占54.6%，年龄介于21岁～30岁间占68.7%，31岁～35岁间占12.8%，本科学历占71.9%，硕士以上学历占17.6%，在公司任职1年～3年占62.3%，4年～6年占20.4%。

2. 测量工具。共享型领导采用赵国祥等编制的含17个题项的四维量表，二阶单因素结构验证性因子分析结果表明（CMIN/DF=3.25，RMSEA=0.067，GFI=0.92，NFI=0.93，IFI=0.95，CFI=0.95），因此采用共享型领导二阶单因素结构进行数据分析，量表的α系数为0.926。边界跨越采用Faraj等编制的含4个题项单维量表，量表的α系数为0.758。心理安全采用张鹏程等修订的含4个题项单维量表，量表的α系数为0.711。团队创造力采用Amabile编制的含8个题项单维量表，量表的α系数为0.938。以上变量测量均采用李克特5点量表，1表示“很不符合”，5表示“非常符合”。

四、 研究结果

1. 数据聚合检验。由于研究的层面是团队，而变量测量均是团队成员评价的，因此需要将个体层面数据聚合到团队层面。根据James等的建议，研究采用组内一致性系数Rwg来检验样本数据是否可聚合到团队层面。检验结果显示，共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力的Rwg值分别为0.844、0.787、0.707和0.774，均超过建议值0.7。据此，我们认为可将个体层面的数据进行加总平均，聚合到团队层面进行统计分析。

2. 相关性分析。由相关分析结果得出，共享型领导与团队创造力显著正相关（r=0.64，p

3. 假设检验。为避免多重共线性，研究将共享型领导等变量进行中心化处理，运用SPSS20.0进行分层回归分析，其结果见表1。表中M3结果显示，控制人口学变量后，共享型领导对团队创造力有显著的正向影响（β=0.65，p

为验证心理安全在边界跨越与团队创造力间的调节作用，采用温忠麟等建议的调节效应检验程序，在M4基础上加入交互乘积项后得出M5，结果显示边界跨越与心理安全交互项对团队创造力有显著的影响（β=0.23，p

五、 研究结论与启示

本研究在我国组织文化情境下探讨了共享型领导对团队创造力的影响作用，并厘清边界跨越和心理安全在两者关系间的内在机制。通过实证研究发现，共享型领导对团队创造力有积极的显著影响；边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起着部分中介作用；团队心理安全正向调节边界跨越对团队创造力的影响作用，即团队心理安全氛围越高，两者间的作用关系更强，同时团队心理安全还正向调节边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。本研究结论对管理实践中提升团队创造力具有重要的管理启示：第一，转变传统领导行为，采用共享型领导模式，提升团队创造力。在当今日益复杂多变的组织内外部情境中，团队管理者难以摆脱自我认知能力的限制，单凭一己之力最有效地发挥领导力效能，作出敏捷富有成效的管理决策。相比交易型领导等传统领导行为，共享型领导关注团队领导力的多重来源，强调领导角色与任务阶段等情境相匹配，会随着团队任务进展阶段的不同而动态更替领导角色，能有效激发和提升团队创造力。为此组织应该重视共享型领导模式在团队尤其知识密集型团队中的应用，积极向每个团队成员提供培训，促使其成为负责任和具有建设性的领导者，担负起领导的职责。第二，重视团队边界跨越活动，为共享型领导提升团队创造力搭建桥梁。一方面组织应该鼓励团队展开边界跨越活动，为提升团队创造力谋求外部技术、信息以及其他资源支持，并通过强化组织内各团队间的联结关系，营造良好的团队间信任和协作的氛围，消除团队间给跨界行为带来的不必要干扰；另方面团队需要加强内向边界管理，塑造团队任务目标的同一性，促使团队成员承担起跨界角色，积极参与和实施跨界活动，建立与团队外部行为主体的互动机制，加强他们对团队项目的认同，以获取信息反馈和资源支持。第三，密切关注团队心理安全氛围，实现边界跨越与团队心理安全相协调匹配，最优化团队创造力。在团队心理安全氛围高时，边界跨越对团队创造力影响作用较强，同时团队创造力水平明显高于低心理安全氛围团队，为此组织和团队共同塑造良好的心理安全氛围，加强团队内部沟通交流，增进成员间彼此信任、尊重和关心，弱化团队成员跨越边界行为带来的人际风险，积极支持、参与和发起利于团队创新创造的边界边跨活动，大幅度驱动团队创造力的提高。

参考文献：

[1] 孙利平，凌文辁，方俐洛.团队中的共享型领导：领导研究的新视角[J].软科学，2009，（11）.

[2] 石冠峰，韩宏稳.领导行为对团队创造力的影响：兼比较分析研究[J].科技管理研究，2014，（19）.

[3] 刘博逸.共享型领导的概念内涵、内容结构、绩效水平与实施策略[J].理论探讨，2012，（1）.

[4] Joshi A，Pandey N，Han G H.Bracketing team boundary spanning：An examination of task- based，team-level，and contextual antecedents[J].Journal of Organizational Behavior，2009，30（6）：731-759.

[5] Faraj S，Yan A.Boundary work in knowledge teams[J].Journal of Applied Psychology，2009，94（3）：604-617.

团队分享心得体会篇7

(分类号]C931

1　引言

隐性知识作为高校科研团队的战略核心资源，对提升团队的科研创新能力具有重要意义。但是，隐性知识具有知识主体排他性的特点，这时常会导致团队部分成员由于自身利益等原因不愿与他人共享自己的隐性知识，即降低其隐性知识共享的意愿并抑制隐性知识共享行为。营造一个让团队成员对隐性知识共享持有积极态度的团队气氛对增强隐性知识共享意愿有重要作用。如何进行隐性知识共享并将其显性化正逐渐成为学者们研究的热点。合作和信任团队气氛能促进知识共享意愿和行为，创新气氛在这种和谐气氛中更容易形成。团队创新气氛为提高团队成员隐性知识共享意愿提供了一个宽松、自主创新和值得信赖的环境，这易于在团队中形成积极的、自觉自愿的共享气氛，其对隐性知识共享意愿和行为起着巨大的推动作用。

由此可见，创新气氛与隐性知识共享意愿有密切联系。意愿是影响行为的关键，而现有文献中更多地只是探讨气氛与知识共享行为的关系，未突出创新气氛各维度与隐性知识共享意愿的关系。创新气氛各维度是怎样对隐性知识共享意愿产生影响的?这是一个值得探讨的问题。本文拟结合我国高校科研团队的特点，将团队带头人创新风格作为创新气氛新的维度，并对以上问题进行探讨，同时提出相关建议，以期为加强高校科研团队隐性知识共享行为和提升高校科研团队创新水平提供一定的理论指导。

2　高校科研团队创新气氛维度

本文认为高校科研团队是指在优秀团队带头人带领下，在共同愿景的指导下，以高校教育资源为依托，以高校的教师和研究生为主体，为完成共同的教学和科研任务，在稳定的研究领域相互协作的正式群体。高校科研团队创新气氛是指高校科研团队教师及学生对团队环境是否具有创新特性的主观感知与描述。

West将团队创新气氛维度划分为：目标认同、参与保障、创新支持、任务导向。刘惠琴等通过实证得出：创新支持与任务导向合一的三维概念模型能更有效地描述中国的高校学科团队创新气氛，其将团队创新气氛维度划分为：目标认同、参与保障、创新追求与支持。但是本文认为这种创新气氛维度划分并未突出高校科研团队中团队带头人的影响力。SSSI量表被用来测量学校教师和学生的创新气氛，揭示了支持创新的教师风格是促进创新气氛的一个维度，这里所指的教师是高校科研团队的带头人。

团队带头人作为科研团队的领路人，带领团队其他成员进行科研工作，其目的是要提高学术研究的组织性、有序性和有效性，以保证学术创新活动和重要学术研究及重大科技攻关任务的完成。可见，团队带头人在科研团队中起着引领的重要作用。正是团队带头人在高校科研团队中的这种影响力，使该团队在进行决策和科研活动时，将其视为有“领导作用”的“领导者”。在中国，领导风格对员工感知到的团队创新气氛影响显著。肖洪钧等人通过实证研究得出，团队领导行为是影响团队有效性的重要因素，而领导风格又是决定领导行为的内因，在很大程度上影响着团队创新气氛和绩效。团队创新气氛作为团队过程的一个重要指标，在变革型领导和结果变量(如创新绩效和工作满意度)中起着中介作用。可见，团队领导对创新气氛产生了很大的影响。高校科研团队虽然与企业组织有所区别，但高校科研团队的带头人与企业中团队领导郁起着“领导作用”。如果高校科研团队的团队带头人具备创新风格，其与团队其他成员在科研中的沟通比企业的团队领导与员工频繁，互动更多。高水平的团队互动行为形成创新气氛，将促进创新，如工作团队中成员间时新想法的开放程度、对新观念提出的建设性挑战以及对项目任务共同的承诺等都会对团队创新过程产生正面影响，这也进一步促进高校科研团队的创新气氛的形成。

创新气氛维度划分应该突出团队中团队带头人的影响力，因此本文尝试将团队带头人创新风格作为创新气氛的一个新的维度。在结合刘惠琴等提出的在中国背景下创新气氛的三维度的基础上，本文提出高校科研团队创新气氛的四个维度：团队带头人创新风格、参与保障、目标认同、创新追求与支持。

3　高校科研团队创新气氛对隐性知识共享意愿的影响分析

3.1　团队带头人创新风格对隐性知识共享意愿的影响

高校科研团队中所指的团队带头人创新风格主要是指团队带头人鼓励团队创新观念的发展，支持团队成员创造性地发挥个人能力的风格，同时自己也乐于创新。团队领导者的风格不仅是影响团队工作绩效的重要因素，也是影响知识分享的重要因素之一。Stewart研究表明，当领导重视团队实施知识共享时，团队成员较愿意进行知识分享。领导能够做到工作授权并支持成员的创意有利于创造力的激发。团队带头人创新风格影响着他的创新行为倾向，其本身也足支持创新的，那么这种认知就会调动团队其他成员创新的积极性，形成一种创新气氛供团队成员互动交流，其创新风格会积极倡导隐性知识共享理念、极大地激励团队成员的隐性知识共享意愿。此外，在高校科研团队中，团队带头人的创新风格使其在采取决策时更可能会参考其他团队成员的合理化建议，并创造开放、自由的学术交流氛围，使团队员工能够贡献创新性的思想。团队带头人创新风格促进团队成员隐性知识共享重要的一点就是提供尽可能多的机会，成员可以得到授权去完成创新性的科研目标。那些敢于创新的成员就会对科研工作有更高的满意度。如果团队成员对科研工作的满意度较高，他们就更可能为了团队利益而共享自己隐性知识，将更可能为了团队的利益而贡献他们的知识。因此。团队带头人创新风格能增强团队成员隐性知识共享意愿。

3.2　参与保障对隐性知识共享意愿的影响

“参与保障”在高校科研团队中强调的足为团队成员提供一种宽松的合作环境，使其积极地参加科研问题解决和决策的过程，这能够增强团队成员知识共享意愿。West的研究指出成员多样性也会因为文化、价值观等的差异而带来成员之间交互的“心理安全(psyehological safety)”，即只有当成员认为人际间没有威胁可以安全地提出新创意时，成员才会主动参与创造活动。而团队成员心理安全是在其参与科研时所处的和谐环境中得到感知，会通过互相信任和支持带来隐性知识分享意愿。研究也表明当信任程度高

时，人们更加愿意介入社会交互与合作，促进隐性知识的分享。高校科研团队成员在本身拥有足够的经验、时间与空间，倘若建立更多的平台让成员共享这些知识，从而使成员尽快融入团队创造活动中，其本身对分享隐性知识就会有较强的信心，缺乏这种平台不利于分享知识的行为。团队内部无私共享的文化会潜移默化地影响着每一位成员，加强了成员与他人分享科研经验的意愿。参与保障正是为隐性知识共享提供了足够平台，加强了团队成员的安全感心理，因为团队成员在参与决策过程中感觉到自己在团队中的地位和价值，其隐性知识共享的意愿也就越强烈。因此，参与保障对团队成员隐性知识共享意愿有积极影响。

3.3　目标认同对隐性知识共享意愿的影响

“目标认同”是高校科研团队的一种共同的奋斗目标和愿景。成就目标理论认为不同的员工具有不同的目标导向，不同的目标导向对员工的认知、情感以及员工关系将产生不同的影响，可能导致不同的知识共享意愿。对目标认同才能使高校科研团队成员将团队目标作为个人自己的目标，为了实现自己和群体的利益和目标，其成员会更愿意付出努力和发挥自我潜能，转让包括体现其价值的核心资源――隐性知识在内的知识和技能。同时，隐性知识的传播相对于显性知识而言更大程度上是建立在信任之上，信任是员工相信同事的工作能力、工作言行一致、员工有工作困难时能得到同事的帮助以及同事间公平互待的程度。高校科研团队成员彼此间的信任，可以促使成员在一个和谐的氛围中工作，彼此间没有猜疑，有助于团队成员问进行各种话题的交流，成员间的交流也就促进了知识共享，尽管交流的内容并不一定都是科研或学习中获得的隐性知识，但是这种交流的机制还是促使了他们有着共同实现团队目标以促进团队科研水平的意愿。因此，团队成员为实现共同目标进行实践时，会通过人际交流获得彼此信任得以增强隐性知识共享意愿，使隐性知识在团队中共享并成为团队共有的新知识，这样也有助于形成隐性知识共享的良性循环。因此，目标认同能增强团队成员隐性知识共享意愿。

3.4　创新追求与支持对隐性知识共享意愿的影响

“创新追求与支持”表现为高校科研团队成员集思广益、互相支持，发挥团队成员的集体智慧，不断进行创新。中国有自己的文化特点，对于组织内的创新活动一般不会主动参与，除非得到明确和实际的团队内的支持这影响了人们对创新的追求，群体的凝聚力就会减弱，其成员对群体贡献的积极性和主动性就越低，更谈不上把自己的隐性知识传播和转化给群体中的其他成员。实证研究表明员工倾向与领导者保持一致，领导者对知识共享的支持会促进员工的知识共享。在高校科研团队中，团队带头人不仅是“领导者”，还是团队成员，团队中各成员对创新的追求与支持，成员间的互相交流也会较频繁，增强了团队凝聚力，团队成员有强烈的归属感，其成员学习热情高，做事认真，愿意参加团队学习并承担团队学习中的相关责任，并不断产生创新想法和创新行为。成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。使得团队成员自愿互动，更愿意将自己的隐性知识与团队成员分享。此外，共享隐性知识的高校科研团队成员希望其创新行为能够得到团队成员的支持和鼓励，得到精神或物质的收益。如果一个人能在团队内公开和广泛地传播有利于他人的创新想法，他在得到其他成员的尊重的同时希望自己的贡献被团队其他成员认可，以强化知识共享的意愿。因此，创新追求与支持对团队成员隐性知识共享意愿有积极影响。

3.5　高校科研团队创新气氛对隐性知识共享意愿影响的概念模型

通过以上分析，本文提出高校科研团队创新气氛对隐性知识共享意愿影响的概念模型，如图1所示：

团队分享心得体会篇8

2问题分析

工程项目知识管理过程中存在着团队成员知识共享程度较低的问题，导致某些人员在面临棘手的工程问题时，难以及时获取并应用必要的知识来解决问题。如何帮助工程项目团队构建“共享心智模型”，以实现个人知识的及时共享，从而其他成员能够掌握并应用解决问题所必要的知识，是本文所要解决的主要问题，为此，必须要找到影响“共享心智模型”形成的因素。Kraiger等[9]提出了一个用以分析影响“共享心智模型”的不同因素的概念架构，具体包括环境、组织、团队和个体4个层次。武欣等[10]指出团队成员之间的沟通、团队成员之间的友谊关系、团队成员的满意度与“共享心智模型”之间有正向关系。基于以上关于“共享心智模型”研究成果的分析，并且确立构建工程项目团队“共享心智模型”的目标是提升项目团队知识管理水平之后，可以从环境（包括是否存在推动知识共享的条件等）、组织和团队（包括内部关系是否和谐、是否采取了必要的措施等）、个体（包括是否有知识共享的主动性等）3个方面考虑并构建工程项目团队内部“共享心智模型”的形成过程模型（见图1）。“共享心智模型”的形成过程分为3个过程：内部和外部知识交换过程、内部环境作用过程、措施实施过程。工程项目团队在这3个过程中存在的问题会阻碍其形成“共享心智模型”。2.1内、外部知识交换过程内、外部知识交换存在的主要问题是内部知识流失到外部。这是因为工程项目团队内部与外部存在着知识的交换，一方面，项目团队从外部获取必要的知识以弥补自身某方面知识的欠缺；另一方面，项目团队内部的知识流到外部，而这两种知识流动的过程都是非可逆的。因而，一旦工程项目团队内部成员流失到团队外部，而其个人“心智模型”中的知识还未能转化到整个工程项目团队的“共享心智模型”中，就将为整个项目造成损失。例如，在技术招标过程中，负责技术方案的工程师流失到项目团队外部，导致该技术方案要求的核心知识一并流失，最终使工程项目团队在技术招标中失败。2.2内部环境作用过程“共享心智模型”产生于项目团队内部，因此它的形成在很大程度上会受到整个工程项目团队内部环境的影响。这里的“环境”所指的是工程项目团队内部的文化氛围。良好的文化氛围能够促使项目团队成员产生将自己的知识与其他成员进行分享的心态，并有助于项目团队成员之间的协同合作，进而促进“共享心智模型”的构建。然而实际上，每个人都有利己心理，而“共享心智模型”的构建需要利用的是利他心理。利己心理将导致知识囤积，而利他心理会促使共享行为的产生。因此，如何有效地引导团队成员在利己心理和利他心理的矛盾作用下的行为，对“共享心智模型”的构建具有非常重要的意义。2.3措施实施过程措施实施过程是指工程项目团队内部的管理人员通过采取的一系列措施，促进“共享心智模型”能够在整个工程项目团队快速地形成。然而，在现实情况中，工程项目团队在采取措施的过程中仍然存在比较多的问题。（1）共享的模式单一。传统上，工程项目中的技术类知识的学习采用的是“师傅带徒弟”的“干中学”方式，即徒弟通过观察师傅如何工作并且亲身练习和操作的过程，慢慢地掌握诀窍、逐渐形成类似的“心智模型”。这种共享的方式能够使徒弟较好地掌握必备的技能，但要对某些专业技能有较深的理解和运用往往需要耗费很长的时间。这样就很难适应工程项目在时间上的要求，因为某些工作要求的工期非常紧迫。因此，工程项目团队有必要在传统的知识共享模式之外发展并应用更多的知识共享模式。（2）缺乏有效的激励机制。工程项目团队成员个人的“心智模型”很难产生共享的自发性。项目团队成员之间虽然需要合作，但是更存在着竞争。因此，员工会担心将知识共享之后将导致自身地位的降低。特别是当自身所掌握的知识能为自己带来比其他人更多的报酬时，这些成员就更加缺乏进行共享的动机。因为他们进行知识共享的结果是自己丧失了原有的技术优势，自身的利益受到了损害。所以，工程项目团队必须要实行适当的激励措施，对知识共享者进行奖励，弥补由于知识共享可能给其造成的损失。（3）缺少“心智模型”共享平台。尽管目前网络技术在大部分工程项目的建设过程中逐步得到应用，但就我国而言，网络技术在工程项目领域利用程度仍然很低。例如，项目团队成员一般将自己做出的解决问题的方案储存在个人计算机上，很少将方案共享。这样，当其他人遇到了类似的问题时，因无法从以往的解决方案中获得有益的经验，就得从头做起，导致团队工作绩效下降。因此，通过构建“心智模型”共享的信息平台将有助于团队成员及时获得解决棘手问题的必要知识，这对于项目团队工作绩效的提升大有裨益。

3工程项目层面“共享心智模型”构建框架

鉴于工程项目建设过程中存在大量信息以及繁多的工序，需要各种各样的知识来解决问题，为了实现高效准确的知识管理，有必要结合信息技术，搭建以网络信息平台为载体的“共享心智模型”构建框架。另外，还需要将线上的共享活动与线下的交流活动有机结合，配合必要的能够促进工程项目团队成员进行知识共享的激励措施，推动工程项目团队“共享心智模型”的构建，从而实现有效的知识管理。构建的“共享心智模型”框架如见图2所示。3.1基础设施层基础设施层构成了工程项目知识的传输渠道，它是文中基于“共享心智模型”工程项目知识管理系统的最底层。基础设施层由通信网络和硬件设备两部分组成。其中，通信网络层位于基础底层，用于支持工程项目信息的传输。而硬件设备层是知识管理系统内存取工程项目信息的物理结构，它与通信网络层协同工作，共同为该系统提供硬件支持。3.2数据资源层数据资源层为整个知识管理系统的稳定运行提供数据支撑，是整个系统的关键层。通过利用结构化以及非结构化的数据管理技术，该系统构建了能够帮助解决工程项目中问题的案例库、知识库和专家库。这些数据库相互关联，有力地支撑系统用户对工程项目领域中知识及专家信息的获取和类似案例的借鉴。3.3应用支撑层应用支撑层是位于数据资源层和业务应用层之间的一个逻辑平台。它由若干基础性软件组成。在功能上，它与上下两个层次紧密关联。对于下面的数据资源层，应用支撑层提供最基础的对工程项目中的知识进行数据处理的服务。它能够挖掘并整合数据资源层的各类数据，具有包括文本挖掘等数据处理机制，检索算法和案例推理，以及维护案例库、知识库和专家库等功能；对于上面的业务应用层，应用支撑层能支持其功能的实现。一方面，它能提供外部数据接口，便于将外部必要的能够解决工程项目问题的知识导入系统内部，实现标准、规范的数据和信息的操作与管理。另一方面，应用支撑层下设的用户界面可以为知识管理系统应用功能的进一步开发提供支持。因此，应用支撑层的设计不仅能够有效地促进建筑业中工程项目团队内部知识的共享和整合，尽量地避免由于人员流出造成的工程项目团队在知识上的损失。同时，在知识流入一侧，应用支撑层能够使工程项目团队有效地获取外部的知识，从而保证工程项目团队在知识管理过程中始终具备知识更新的能力。3.4业务应用层在工程项目知识管理系统中，业务应用层处于核心位置。通过采用有效的技术手段，该知识管理系统能够提供知识挖掘、表示、共享、利用等服务，指导工程项目团队成员解决问题，做出决策，提升工作绩效。为了适应系统的功能需求，需要将业务应用层划分为3个功能更加具体的子层面：知识整合平台、实践社区和专家黄页。（1）知识整合平台是业务应用层的核心模块。它能够为知识管理系统的用户提供一个友好的协同工作环境。针对工程项目知识具有“碎片性”的特点，知识整合平台能够完整地支持知识挖掘以及案例的表示、储存、检索以及更新等知识管理过程，实现从信息到案例，从经验到知识，从专有到共享的转化。（2）实践社区将工程项目团队内的工作人员依据不同的工作角色和内容组织起来，形成一个个临时性的讨论团体。不仅能够有效地总结、记录和存储讨论组内部人员的知识，还可提供一个在线交流的平台，从而有助于知识在团队成员之间及时的共享。（3）专家黄页的功能是将与项目相关专家的个人背景和专业知识领域以及其处理过的案例等信息进行整合，并提供查询功能，使得工程项目团队成员能够查找到相关专业领域的专家。同时，系统提供在线答疑的功能使得工程项目团队成员能够直接向专家提问，从而能获得相应的知识。由此可见，通过业务应用层的3个子层面相辅相成的作用，系统能够为工程项目团队提供一个“用户友好型”的网络交流环境，促进工程项目团队内部知识的共享，使面对棘手工程问题的人员及时获得必要的知识。3.5知识门户层知识门户层是用户进入系统的接口，使用户能够访问各个业务子系统。用户进入系统进行操作之后，该层会进行响应并且能够显示处理结果。利用这个平台，工程项目团队成员可以查询工程项目领域中类似的案例和知识，或与其他从事类似工作的成员进行在线交流和探讨遇到的问题。同时，还可以通过专家黄页来查找并问询某个领域内的专家。通过上述各种途径，工程项目团队成员可以获得相应的知识。这种方式有助提高知识共享效率，降低工作成本，提高工程项目团队工作绩效。同时，系统赋予工程项目团队成员上传案例的权限，并按照其上传案例的数量和质量，给予积分奖励。另外，用户进行问题解答、分享知识等操作也将获得积分奖励。积分的高低对应用户权限的多少，系统通过这种方式来激励成员共享知识行为。3.6线下活动层线下活动层与线上活动层相互配合。线下活动层的功能主要是实现工程项目团队成员之间能够“面对面”地进行近距离交流。这有助于加深成员相互的了解，提升协同合作默契程度。同时，通过召开线下讨论会、讲座等活动，可以促进工程项目团队内部友好的知识分享的氛围，强化各个成员进行共享知识的心理。更重要的是，线下活动层是开展激励措施的重要环节。在线上活动中积分高的团队成员将被邀请举办讲座、开设培训等活动，并将被授予“知识明星”等荣誉称号。同时，可以根据成员积分高低划分档次，给予对应的物质激励。3.7访问控制层访问控制层是基于“共享心智模型”构建工程项目团队知识管理系统的最外层。它的功能主要是确保系统用户能够对系统中的各类资源进行安全的访问。由于系统用户包括工程项目领域中的技术人员、专家以及系统管理员，他们各自对于用户界面、系统功能以及访问权限需求不同。因此，通过认证身份和管理权限等方式，知识管理系统能够针对不同客户的需求，提供个性化服务。

4“共享心智模型”框架的实施

通过网络信息平台的搭建，将工程项目领域的大量知识存储在数据库中，提升共享知识的效率，形成知识管理的设施基础。其次，通过设置用户访问知识管理系统接口，用户可将自己所掌握的经验、技能等信息上传到系统中，经过整合和再表达的过程形成易于被分享的工程项目知识表示形式，从而可将基于项目特性的知识更新到数据库中。同时，该系统不仅允许用户组建“实践社区”在网络上进行相关知识的分享，还能够组织用户开展线下的面对面交流会、讲座等活动，这样就可以丰富知识共享的途径。为了更好地促进工程项目团队成员知识共享的自发性，该“共享心智模型”构建框架设计考虑采用必要的激励措施，包括给予上传和分享知识较多用户线上的积分奖励，以及线下分级的荣誉和物质奖励等措施。用户的共享活动使系统不断完善。通过上述的共享平台设计，创造利于知识共享的条件，从而实现有效的项目层的知识管理。

团队分享心得体会篇9

二、 影响高校科研团队发展中新进人才作用发挥的因素和存在的问题

（一） 团队成员个人目标与团队目标契合度不够

由于在人才招聘过程中，应聘人员与高校科研团队之间没有较全面的互相认识和了解，或者出于对项目所需的整体考虑等原因，有些新加入团队人员专业方向与团队研究方向有所差别，目标不太契合，这样就会出现新成员融入团队比较困难，导致新成员科研进展不顺利、科研方向迷茫等问题的发生。

（二）团队资源共享不足

团队缺乏分享机制、团队成员不愿主动分享经验和成果等因素都会造成新加入团队人员对科研团队以往的阶段性科研成果缺乏了解，不能得到这些科研成果的前因后果及过程中的心得体会，使得新成员对于团队的科学研究难以深入进行，不利于新成员科研水平的提高和对团队的准确认知。

（三）团队人际交往与沟通不畅

高校教师工作时间弹性较大，一般不要求坐班，有些教师甚至没有固定的办公场所，科研团队成员之间会出现平时不常见面、缺少沟通和交流等情况，如果团队不经常创造成员交往和交流的机会，新加入团队成员就不能较快的与团队其他成员有效融合，不利于团队成员更好的学术交流。

（四）团队考核监督与激励制度不健全

团队的考核监督与激励制度包含激励方式是否多样化、是否符合团队成员的个人需求、能否促进团队成员科研工作效率提高、能否监管团队的科研进度等方面，如果这项措施不健全，就不容易调动团队成员的工作积极性，缺乏对团队工作的监督，不利于团队凝聚力的形成和可持续发展。

三、高校科研团队发展中新进人才更好发挥作用的对策措施

（一）实现团队成员个人目标与团队目标的契合

团队成员个人目标与团队目标的契合可以使成员在科研过程中积极性得到提高，从而提高团队整体的科研效率。首先，成员在加入科研团队前，应和团队管理者做好沟通，明确个人发展方向与团队研究方向是否一致或是否可以协调，加入团队后，应根据团队整体目标来调整个人研究目标，使二者尽可能的契合。其次，科研团队的管理者应和新加入人员做科研发展和个人发展的沟通，使团队成员明确了解到团队目标在各个时间节点的达成情况以及个人被分配到的任务对于自身科研素质或个人发展的有效帮助，增强成员对团队目标的信心和支持度，使其自觉地将自身发展与团队目标相契合。第三，团队科研目标的制定和课题申请过程中，应充分考虑团队成员个人层面的意见，在保持主方向不变的前提下包容成员的发展意向，努力让成员在个体层面实现自身价值。[1]

（二）搭建知识共享平台传承团队优秀成果

搭建知识共享平台可以增强团队成员之间的互动，在知识共享上更加积极主动，不仅能够推动团队整体的科研进展，而且能够提高新加入人员对团队实力的深入认识和信心。首先，在高校科研团队内部，建立相应的知识共享平台，比如设置服务器来共享研究和学习资料，对团队成员的科研信息进行归类整理，形成资料库，及时进行信息的与更新，团队成员也可以根据内容进行互动交流，定期召开讨论会为团队成员提供学术沟通的机会等等。通过这些措施，一方面可以使团队成员间共享知识和经验，提高成员的科研水平，完成对新加入人员的培训，另一方面还可以培养团队浓厚的学术氛围，提高团队整体学术水平。其次，建立科研团队外部成果共享平台，比如对团队高质量非保密的研究成果进行宣传，积极推进科研成果转化或合作研究，举办相关的研讨会等等。在这样的外部成果共享平台上，团队的成果可以得到认可，团队的学术声誉和影响力得到提升，团队成员的科研能力和业内知名度也得到提高，从而达成团队与个体的共同发展，增强了团队成员的向心力。

（三）建设优秀团队文化加强团队成员沟通

团队分享心得体会篇10

一、 引言

在全球化竞争日益激烈的环境下，伴随着产品和服务的快速流动，知识被认为是企业最重要的战略资源。这是因为知识能够提升企业的核心竞争力，同时为企业创新提供必要的支持。组织管理者必须激励组织成员主动地把个人智能和工作经验转化成组织财富，组织知识才能不断创新，组织的竞争优势才能保持。充分的知识分享能够帮助团队成员更为便利和快速地获得知识，团队成员还可以借助知识分享再造和使用知识以提高知识管理的绩效。一旦团队寄予团队成员之间的知识分享足够的激励，大量的知识必然会应运而生。但要鼓励团队成员进行知识分享， 组织必须更多地依赖于个人、社会心理因素这些内在激励因素， 而不单单是传统的经济激励和社会激励。Hislop（2003）研究认为组织承诺是影响知识分享非常重要的内在因素之一。但在企业的实际研发活动中，研发工作都是以团队的形式展开的，因此团队承诺更能影响员工在团队内的知识共享行为。为丰富这一领域的研究发现，本研究提出团队承诺的两个维度，情感承诺和任务承诺对知识分享影响的研究假设。随后，本研究通过长三角地区研发团队的实证数据来验证这些研究假设。

二、 理论基础

1. 知识分享。传统上，根据知识的隐性程度，知识被划分为隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）两种。显性知识是指那些通常意义上的、可以用公式、命题、符号、模型、图纸等明确表述的知识。而隐性知识是指那些具有高度个性化，难以正式化和编码化，只可意会不可言传，而且深植于个人的经验、判断、联想、创意和潜意识的知识。隐性知识相对显性知识而言，在企业的战略决策中扮演着更为重要的作用。因为隐性知识作为高度个性化的知识只有转化为组织知识，并能够被组织中的其他成员所利用，才能有效提高整个组织的绩效，从而提升组织的竞争力。所以促进知识共享是知识管理的关键部分。

2. 情感承诺和任务承诺。Mowday等（1979）将组织承诺定义为个体对组织目标和价值观的强烈信任感与认同感，愿意为组织的利益付出大量努力，对维持组织中的成员关系有强烈期望。这一定义体现了一个相对宽泛的主题，即组织承诺体现的是员工对组织的情感承诺，体现了对离开组织会造成一定损失的认同以及对组织应该担负的道德责任。在这之后，加拿大学者Allen和Meyers将组织承诺将组定义为体现员工和组织之间关系的一种心理状态， 暗示了员工对于是否继续留在该组织的决定。并且分为三个维度，包括情感承诺、持续承诺和规范性承诺。其中情感承诺是指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。Mowday等（1982）通过实证研究认为，组织承诺应该是是单维的，主要表现为员工对组织的感情依赖，即情感承诺。

然而Setphen（2000）研究认为，在当前竞争激烈的环境中，经典的组织承诺理论越发显得不够完整，因为上述理论关注的仅仅是员工正面的心理状态，而忽略了目标任务的一致性，业绩导向和创新行为。所以有学者认为，与目标任务相关的承诺也是必不可少的。因为在残酷的市场竞争中，绝大部分企业首要关注的必须是组织的目标任务能否按时完成，只有在这个前提下，企业才会去关注员工的心理状态。Locke和Latham（1990）从目标设置理论的角度出发提出了目标承诺的概念，是指个体自觉地阻止目标的改变，下定决心努力达成既定目标的程度。Gallie和White（1993）认为组织承诺是员工对于组织价值观的接受程度和愿意留在组织中的意愿，任务承诺是员工工作投入的努力程度。Porter（1996）则强调任务承诺是员工高标准完成工作任务的决心。结合上述观点，本研究提出任务承诺是指为了高标准地完成任务，克服各种障碍，努力达成目标的决心。任务承诺意味着个体以高标准向既定的工作目标努力的程度，即使面临挫折也不愿意降低或放弃目标，而这正是团队领导所期待的。本研究将团队承诺分为两个维度，即情感承诺和任务承诺。

三、 研究假设

1. 情感承诺对任务承诺的影响。任务承诺对工作任务能否高标准地完成有积极的作用，而情感承诺可以促进任务承诺，从而进一步提高绩效水平。情感承诺不仅可以提高成员的忠诚度和归属感，而且还是维系与工作任务相关的组织成员任务承诺不可或缺的因素，因为情感承诺程度高的组织往往表现为注重组织的凝聚力和稳定性。在情感承诺高的团队中，团队成员更愿意发表自己的真实想法，敢于公开交流，从而在团队中创造出良好的人际关系和友好的氛围，任务承诺也随之得到提高。也就是说，情感承诺高的团队鼓励团队成员关注团队目标，这意味情感承诺可使成员以工作任务为中心，专注于与工作任务相关的活动。Wasti 和Can（2008）的研究表明，情感承诺与任务的主动履行相关，团队的情感承诺越强，团队成员就越愿意为圆满完成任务而发挥主观能动性。因此，情感承诺能够促使团队成员公开交流、营造和谐氛围，从而增强了组织的任务承诺。基于此，提出以下假设：

H1： 情感承诺与任务承诺正相关。

2. 任务承诺对知识分享的影响。对于知识型员工，任务承诺的建立和发展不但能够提高他们的工作绩效，影响工作情绪，还会对团队成员的知识共享产生很大的影响。因为知识共享可以被视为一种利他行为，分享的基础建立在团队成员愿意为一个共同的目标而努力并把组织知识当作共同利益，信任被认为强化了这种意愿。Porter（1996）研究认为，信任是任务承诺的结果，团队成员高标准地完成任务会带给他们内在的满足，这种对任务的执着驱使他们在完成任务的过程中，团结一心，彼此信任，主动寻找新的解决方案。也就是说，当团队的任务承诺高的时候，团队成员会全力调动自身的认知和行为资源去完成共同的任务，他们之间的相互信任感也会显著增强，团队成员进行知识分享的主动性就会显著提高。而团队的任务承诺低的时候，团队成员对于组织目标缺乏认同，很自然地会丧失对组织可靠性的信心，就会去做一些和目标任务不相关的事情。基于此，提出以下假设：

H2：任务承诺与显性知识分享正相关；

H3：任务承诺与隐性知识分享正相关。

3. 情感承诺对显性知识分享和隐性知识分享的影响。知识分享是一种角色外行为，很明显团队认同是一个重要的影响因素。团队的情感承诺越高，团队成员对团队的认同感就越强烈，就更愿意为其他成员提供支持和帮助，就越有可能分享自己的知识。在多元化的团队中，组织认同是一种正面的力量，具有高认同感的团队会表现出更多的学习行为和更好的组织绩效。也就是说，情感承诺为知识分享创造了有利的条件。Meyer和Allen（1997）认为情感承诺和个人为工作额外付出努力的意愿正相关，情感承诺和知识分享的意愿相关。Hooff和Ridder（2004）研究也表明，情感承诺对团队成员的知识贡献与知识收集均产生积极影响。基于此，提出以下假设：

H4：情感承诺与显性知识分享正相关；

H5：情感承诺与隐性知识分享正相关。

四、 研究方法

1. 研究对象。本研究在正式调研开始之前完成了预调研，之后选择了来自上海、浙江、江苏的81家企业的126个研发团队进行了调查，研究中所选取的研发团队成立的时间都在3年以上。本研究采用的是网上填写问卷的形式，从每个研发团队随机抽出3～7名成员在网上填写问卷，一共发放了问卷链接524条，回收问卷382份，回收率为72.90%，其中有37份问卷的数据出现填写不完整或数据出现雷同而被剔除，最终收回了问卷345份，有效回收率为90.31%，分别来自92个研发团队。团队所属企业在上海的占31%，在浙江省的占43%，在江苏省的占26%。根据中华人民共和国统计局行业分类标准（GB/T4754-2002），92个研发团队共涉及70家企业5个行业，其中：化工21个（22.83%），制药10个（10.87%），机械制造23个（25.00%），信息传输、软件和信息技术服务26个（28.26%），科学研究和技术服务12个（13.04%）。企业性质为国有企业21家（30.00%），民营企业30家（42.86%），合资企业10家（14.28%），外商独资企业9家（12.86%）。在92个研发团队中人数最少为3人次，最大人数为15人次，平均6.88人次，标准偏差为3.51。调查中男性为225人（65.22%），女性120人（34.78%）。学历高中及以下25人（7.25%），大专121人（35.07%），本科178人（51.59%），研究生21人（6.09%）。研发团队内工作1年～2年的成员占15.8%，3年～5年的占54.6%，6年及以上的占29.6%。

2. 研究测量工具。本研究问卷中包含了任务承诺、情感承诺、显性知识分享和隐性知识分享四个变量的测量，共设19个题项。问卷中均采用5点Likert 量表，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。其中任务承诺测量问卷主要改编自Hollenbeck等（1998）和Porter（1996）开发的问卷，由6个题项构成；情感承诺测量问卷主要来源于Meyer等（1993）开发的问卷，由6个题项构成；显性知识分享测量问卷改编自Lee（2001）开发的问卷，由4个题项构成；隐性知识分享测量问卷改编自Lee（2001）和Holste与Fields（2010）开发的问卷，由3个题项构成。为了提高本研究的准确性，控制变量由团队规模、企业性质和所处行业组成。

任务承诺和情感承诺的信度系数分别为0.79和0.78，显性知识分享和隐性知识分享的信度系数为0.74和0.79，均超过0.70，表明量表具有较高的信度，内部一致性良好。本研究采用验证性因子分析的方法来考察测量的结构效度，分别比较虚模型、单因素模型、两因素模型、三因素模型和四因素模型的拟合度。假设的四因素模型比其他嵌套模型显示出更优良的拟合度，表明四个变量之间具有较高的判别效度，设置合理。对于个体变量能否聚合到团队层面，13个团队的Rwg（J）系数小于0.60，故将这13个团队的数据删除后再进行检验，跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）的值都分别大于James的经验标准0.05和0.50，且ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，说明这些变量的组间变动均显著高于组内变动。所以本研究中的4个变量79个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

五、 研究结果

各变量团队层次的Pearson相关系数（缺失值Pairwise）分析显示，变量间的相关系数最大值为0.37，远小于多重共线性问题的阈值（r=0.75），表明模型的多重共线性问题并不严重。多元线性回归分析结果表明，情感承诺对任务承诺具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.21（p

六、 结论与建议

本研究探讨了团队承诺对知识分享的影响机制。首先，本研究在理论分析的基础上提出了系列假设，然后通过多元线性回归分析法对提出的假设进行了验证，本研究具有以下结论与管理启示：

1. 情感承诺对任务承诺有着显著的正向预测效应， H1得到支持。团队情感承诺有效提升了团队成员对团队的忠诚度和认同感，加强了团队的凝聚力和战斗力，高情感承诺为与工作任务相关的活动提供了更多的激励和支持，促使全体成员发自内心地关注组织绩效，强化了团队成员高标准完成团队任务的决心。因此，提高研发团队的情感承诺具有非常重要的实践意义。

2. 任务承诺对团队的显性知识分享与隐性知识分享都具有显著的正向预测效应，H2 & H4得到支持。在任务承诺高的团队中，团队成员关心任务绩效的好坏，在强有力的工作目标的指引下，他们会施展浑身解数，高标准地去完成任务。在这种情境下，研发团队内部的知识分享的频率会加快，知识分享的程度会加深。从管理实践的角度出发，研发团队必须努力实现组织的任务目标和团队成员个人目标的和谐统一，团队成员只有对团队任务目标有强烈的认同感，在团队内部才愿意主动进行知识分享，组织的知识管理绩效才会提高。

3. 情感承诺对团队的显性知识分享与隐性知识分享都具有显著的正向预测效应，H3 & H5得到支持。情感承诺影响了团队成员对于团队的忠诚度和满意度，高情感承诺有利于提升团队成员的归属感，强化对于团队的认同，充满认同感的团队氛围促使团队成员主动进行知识分享。从管理实践的角度出发，团队领导者必须加强团队成员情感承诺的培养，同时应避免打击员工忠诚度的事情发生，通过增强员工对团队的认同感，营造团结、信任、融洽的团队氛围，提高团队内部知识分享的水平。

参考文献：

1. Nahapiet J， Ghoshal S.Social capital， intellectual capital， and the organizational advantage.Academy of Management Review，1998，23（2）：242-266.

2. Yang J T.Knowledge sharing： Investiga- ting appropriate leadership roles and collab- orative culture.Tourism Management，2007，28（2）：530-543.

3. Huber G.Transfer of Knowledge in Kno- wledge Management Systems： Unexplored Issues and Suggested Studies.European Journal of Info- rmation Systems，2001，10（2）：72-79.

4. Hislop D.Linking human resource mana- gement and knowledge management via commit- ment： a review and research agenda.Employee Relations，2003，25（2）：182-202.

5. Hooff B V， Weenen F mitted to share： Commitment and CMC use as antecedents of knowledge sharing.Knowledge and Process Mana- gement，2004，11（1）：13-24.

6. Polanyi M. The Tacit Dimension.Lond- on： Routledge and Kegan Paul，1966.

7. Alavi M， Leidner D E.Review： knowledge management and knowledge management systems： conceptual foundations and research issues.MIS Quarterly，2001，25（1）：107-136.

8. Mowday R T， Steers R M， Porter L W.The measurement of organizational commitment.Journal of Vocational Behavior，1979，14（2）：224- 247.

9. Allen N J， Meyer J P.The measurement and antecedents of affective， continuance and normative commitment to the organization.Jour- nal of Occupational Psychology，1990，63（1）：1-18.

团队分享心得体会篇11

中图分类号：F272.91 文献标识码：A

在知识交叉融合日益深入和市场竞争日益激烈的今天，创造力愈发成为企业前进的动力和源泉，而团队是企业运行的基本单元，因此提升团队创造力是企业持续发展的一个关键。团队通过内部以及外部的网络联结来获取源源不断的信息和资源，从而促进自身创造力的提升。作为团队网络的核心人物，团队领导的社会网络将为团队创造力的形成和提升提供至关重要的资源。然而，目前学术界对于团队领导的社会网络对团队创造力影响的研究仍处于探索阶段。因此，对这一问题进行深入的探讨非常有必要。那么，团队领导社会网络的哪些关键要素会影响团队创造力呢？是直接影响还是间接影响团队创造力呢？这些都是本文将要探讨的问题。

1.文献回顾

从现有研究来看，影响团队创造力的因素主要存在于个体层面、团队层面和组织层面。其中，团队层面的影响因素占据了主导地位。由于团队领导在团队中的特殊地位，其对整个团队创造力有较大的影响。

我国学者周京将领导对创造力的影响总结为领导特质视角、领导行为视角和领导关系视角3个方面。目前，关于领导特质视角和领导行为视角的研究已经比较成熟，但是关于领导关系视角的相关研究还处于探索阶段。领导关系主要是指领导的社会网络关系以及团队领导与团队成员的互动关系。现有研究表明，团队领导的社会网络关系与团队创造性绩效之间具有正相关性；高质量的领导一成员交换关系会使团队的成员感到信任和安全，进而促进团队的创造力。值得注意的是，目前从领导关系视角探究团队创造力的研究大多是从领导一成员交换关系人手，鲜有研究从领导的社会网络人手来进行相关的探究。

社会网络理论表明，社会是由行动者与关系构成的网络结构，关系是社会资源流动的渠道，行动者通过关系网络发现机会、交换资源和利用资源。团队领导的社会网络是团队领导的行动基础，其结构决定了团队获取资源和信息的能力，其为团队创造力的形成和提升提供重要支持。张华等、唐文军、李孔岳等的研究也发现，团队领导者作为团队与内外部环境的关键节点，必须有能力为团队获取有关战略、运营以及精神文化等方面的资源，这些资源是团队创造力提升的关键，而这些资源的提供将依赖于团队领导的社会网络的构建。李淑芬的研究发现，团队领导的社会网络有助于缩短领导与成员之间的心理距离，建立彼此之间的信任关系，促进信息在团队中的分享，进而为团队带来更多提升创造力的机会。Eisingerich等、Jack的研究表明，团队领导在团队中具有特殊地位，其在获取团队内外部资源和信息方面有着天然的优势和权力，其内外部网络特征的差异会为团队带来各种不同的资源和信息，而这些资源和信息不仅影响到团队内的知识共享，还会进一步影响团队创造力。因此，从团队领导的社会网络视角出发，研究其对团队创造力的影响，具有较强的理论依据和现实合理性。

在对团队领导的社会网络进行分析时，Collins和Clark用网络规模、网络范围以及关系强度来测量团队领导的社会关系网络特征。李孔岳等从网络规模（网络总人数）、网络质量（与团队领导交往密切，且地位较高、具有良好声誉的网络对象）以及网络信任3个方面来衡量团队领导的社会网络。王庆喜和宝贡敏将团队领导的社会网络划分为感情主导网络与利益主导网络这两个类别。以上梳理反映了当前国内外学者关于团队领导的社会网络的结构性解析和基本测量方式。

通过对国内外文献进行梳理我们发现，对于团队领导的社会网络将会如何影响团队创造力的研究，目前处于起步阶段，缺乏深入的探讨。为了能够更加深入地挖掘团队领导的社会网络关系对团队创造力的影响机理和过程机制，本文采用案例研究的方法。案例研究是一种常用的质性研究方法，适合研究“为什么”以及“怎么样”的问题，尤其适用于对管理实践中的复杂问题进行深入的考察。与实证研究方法相比，案例研究所获取的信息更加丰富、详细和深入，分析过程也更为聚焦，适合本文的研究问题。

2.案例背景及研究设计

2.1案例背景及问题引入

本文选取SL公司作为案例研究对象。SL公司位于上海，是一家中日合资的空调制造企业，于1995年成立，是上海市高新技术企业。在企业文化上，公司倡导创新、务实的工作作风，营造良好的创新氛围，创新成果卓著。技术部作为SL公司的研发中心，促成了大量的创新成果。技术部下设3个研发科室，分别为技术一科（空调机能）、技术二科（空调构造）和技术三科（空调电控）。员工总数为50人。

通过对3个研发团队创造力水平进行衡量，我们发现了一个有趣的现象：在同一组织背景下，3个团队的创造力水平相差较大。一科团队创造力水平较高，研发能力很强，完全具备自主研发能力；二科团队创造力水平较低，研发能力基本处于起步阶段，自主研发能力很弱；三科团队创造力水平一般，部分产品具有自主研发能力。那么，这种差异产生的原因是什么呢？什么因素导致了3个团队具有不同的创造力水平呢？SL公司的这一现象引起了我们极大的兴趣，也是本文选取sL公司作为案例研究对象的原因。

2.2研究设计

本文以SL公司技术部的3个研发科室作为研究对象，采用案例研究方式，运用扎根理论的编码技术，通过开放性编码、主轴编码和选择性编码等方法来构建理论模型，其优点不仅在于能在特定情境下分析问题，还在于资料分析上的“持续比较”，即数据收集与分析的同步性，将新取得的数据与原有数据对比，直至理论饱和。研究拟从案例中发掘研发团队创造力的影响因素，方法上通过结合问卷、访谈、三角验证等得出研究结论。

2.3案例调研步骤

本文对SL公司开展的实地调研，分两次进行。初次调研包括公司问卷测评和初步访谈，问卷测评主要是了解团队内个体成员的基本情况，初步访谈则是针对3个科室的科长和3位科员进行半结构化访谈，每人访谈30分钟左右，主要涉及3个团队的团队层面情况的提问。第一次调研结束后，对访谈结果进行分析编码。第二次调研进行深度访谈，主要针对3个团队领导的社会网络特征。对象为研发部部长、3个团队的科长和每科选取的一名科员（与第一次访谈中的科员不重复），每人的访谈时间约为45分钟。之后对新获得的资料对比先前获得的数据进行分析编码，验证是否出现新概念、是否达到理论饱和度；结合扎根理论编码技术，构建并分析研究模型，得出研究结论。案例调研全程为期一个月。

2.4信度分析

2.4.1访谈信度 为确保访谈数据的准确性，我们在征得被访者同意后，对访谈进行录音。同时根据Lincoln和Guba的方法对被访者进行核实，即由被访者对访谈笔记进行确认核实。为保证团队内各个职务的人都能作为分析样本，本研究一共选取了SL公司技术部3个研发科室的10位成员作为被访者，被访者具体信息见表1。

2.4.2数据收集 根据证据三角形原则（triangulation），案例数据采集整理应坚持多渠道证据来源，建立数据库，构建“证据链”。因此，本文从多种途径采集资料，资料来源包括一手资料和二手资料，其中，一手资料主要为企业访谈、问卷测量、实地考察、电子邮件交流以及与团队外部观察者（技术部部长）的交流；二手资料主要为企业年度报告、企业内部资料、媒体新闻报告以及行业协会报告。

3.案例分析

3.1团队基本情况分析

3.1.1团队内个体成员情况分析 对团队内个体成员进行分析的主要目的是探讨3个团队的成员间是否存在显著差异，而这种差异是否会对团队创造力产生影响。3个团队的人数分别为16、18和16人。从学历上看，一科专科52%，本科39%，硕士及以上9%；二科专科60%，本科34%，硕士及以上6%；三科专科56%，本科35%，硕士及以上9%。3个团队平均工作年限分别为4.6、5.1和4.9年。因此，3个团队的团队人数、学历背景、团队平均工作年限差异不大。进一步对团队成员的个性（外向性、责任心、开放性）、动机（自我效能）、个体创造力进行问卷测评并进行方差分析，结果（见表2）也均未显示出显著差异。因此，3个团队在个体层面差异不大。

3.1.2团队层面情况分析 组织支持方面，技术部为3个科室配备了大量的实验室，并且各种研发设计工具也比较完备；团队激励方面，3个团队都是严格按照公司制度，没有额外的激励方案；团队自省方面，3个团队均按期进行产品开发反省会议、再发防止会议以及年度反省会议；团队沟通方面，3个团队的沟通方式差别不大，并且横向、纵向沟通均较为顺畅。由此可以看出，3个团队的组织支持、团队激励、团队自省、团队沟通情况基本一致。

通过对团队内个体成员以及团队层面情况进行分析，我们已经可以排除一些可能导致团队创造力产生差异的因素，接下来将运用扎根理论的编码技术对收集到的案例数据进行深入分析，探究团队领导的差异是否导致团队创造力产生差别。

3.2访谈编码分析

3.2.1开放性编码（open coding） 开放性编码是对原始资料的逐步概念化和范畴化。我们一共得到118条原始语句及相应的初始概念，并将相关概念不断对比分析，最终“聚拢”在一起，实现概念范畴化，挖掘出8个范畴，19个概念，列举如表3。

3.2.2主轴编码（de coding） 主轴编码主要是通过比较和分类的方法，发现和建立概念与范畴、范畴与范畴之间的各种联系。通过分析，本文得到两个主范畴，即领导的内外部社会网络特征和团队知识共享。前者的对应范畴有两项：①领导内部网络特征包括领导内部网络类型和领导内部网络联系强度；②领导外部网络特征可分为领导外部网络数量、领导外部网络对象、领导外部网络联系强度和领导外部网络类型。

3.2.3选择性编码（selective coding） 选择性编码是从主范畴中挖掘核心范畴，分析核心范畴与主范畴及其他范畴的联结关系。本文通过运用典范模型（因果条件-现象-脉络-中介条件-结果）发现和建立范畴之间的潜在逻辑联系，如图1所示。

3.2.4理论饱和度检验 理论饱和度作为决定何时停止采样的鉴定标准，是指不可以获取额外数据以使分析者进一步发展某一个范畴之特征的时刻。因此，本研究将访谈对象的回答编码进行随机抽取，发现没有形成新的范畴，理论饱和度检验通过。

4.模型分析及结论

从选择性编码得到的主范畴关系结合sL公司的实际情况，将团队领导社会网络、知识共享对团队创造力的影响模型总结如图2所示。

4.1团队领导外部社会网络、知识共享对团队创造力的影响

从案例中发现，一科科长外部社会网络数量较多，与行业协会、同行品牌研发人员均保持良好的关系，并与日方公司交流密切，曾多次造访日方母公司，技术手册也是借鉴日方的成功经验而形成，技术手册由项目负责人撰写，内容包括产品开发的整块内。容、从整体性能指标到最后设计完成的一系列过程中所遇到的问题及注意事项、以后类似项目的注意点等，融合了理论计算推导、问题解决方案、实验需求论证以及评价说明等丰富的内容，通过技术手册的形式进行信息共享，不仅提高了信息共享的效率，也保证了所共享信息的全面性和准确度，有利于提高团队绩效，激发团队创造力。二科科长外部社会网络数量较少，主要与外部协作厂家联系较多，在与外协厂的联系中学习了许多塑料模具方面的知识，使他的研发经验有了较大提升，他采用信息交流板的方式将从外协厂联系中学习的经验、技能和专业知识进行共享。三科科长外部网络数量较少，主要与外部协作厂家以及企业内其他部门有联系，在与技术服务科老员工的联系中发现，老员工不仅自身技术过硬，而且也很热心带年轻人，因此他倡导科员向其他团队学习、向老员工学习，这也成为三科知识共享的主要形式。在网络类型方面，3个科的外部网络都是与工作任务相关，即以工具性网络为主。由此得出推论1。

推论1 团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同将造成团队知识共享形式的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多，以工具性网络为主，与国外公司、行业协会、同行品牌研发人员等联系较频繁，会有利于形成更加合理有效的共享形式，从而提高知识共享的效率，增加共享信息的全面性和准确度，进而提升团队创造力。

另一方面，从知识共享的内容看，一科科长与营业部、行业协会、同行品牌研发人员均有频繁的网络联系，网络数量较多，网络对象丰富，反馈给一科较多的市场信息、行业标准、新技术、新工具的使用信息等，知识共享的内容较为丰富，有利于团队内创新思维的激发，进而促进团队创造力；二科科长与外部协作厂家、资材部、制造部门的网络联系较为频繁，网络数量相对较少，且对象较为单一，反馈的信息以材料的选择、造价、在构造设计中需要注意的问题等信息为主，知识共享的内容相对单调；三科科长主要与外协厂家、技术服务售后部、总务部等有联系，网络数量一般，网络对象的丰富性也有待提高，反馈的主要是电器返修问题、设计与制造中配合的问题等，知识共享内容也较为集中和单调。由此得出推论2。

推论2 团队领导外部网络的数量、对象、类型和联系强度的不同会造成团队知识共享内容的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导的外部网络数量较多，与公司内其他部门、行业协会、同行品牌研发人员等的网络联系较密切，会带来更多不同方面的信息，从而知识共享的内容也越丰富，更有利于团队内创新思维的激发，进而促进团队创造力。

4.2团队领导内部社会网络、知识共享对团队创造力的影响

从案例中发现，一科科长的内部网络联系频繁，网络类型不仅包含工具性网络，同时包含情感性网络。一科科长是女性，对下属的情感关怀较多，经常对员工的工作和生活方面给予帮助，因此与员工之间具有良好的互动和交流，员工倾向于和科长以及相互之间分享新想法和新观点，有利于激发团队创造力；二科科长的内部网络联系也比较频繁，但是更倾向于“谈工作”，因此情感性网络并不明显，主要以工具性网络为主；三科科长的内部网络联系频繁，与员工关系比较好，没有“距离感”，重视对员工的指导，表现出较为平衡的情感性网络和工具性网络，团队内部知识共享氛围较好，有利于促进团队创造力的提升。由此得出推论3。

推论3 团队领导内部网络的类型和联系强度的不同会造成团队知识共享的差异，进而造成团队创造力的差异。团队领导内部网络联系较频繁，网络类型兼具工具性网络和情感性网络，对下属员工的情感关怀较多，会使团队领导与员工之间形成更加良好的互动和交流，促进了团队内的知识共享，从而更加有利于团队创造力的激发。

5.管理启示与展望

团队分享心得体会篇12

知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。

二、影响团队成员知识共享的因素

哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。

（一）知识本身的特性

知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。

（二）考核方式不当

有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。

（三）缺乏企业文化和渠道

知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。

三、促进团队成员知识共享的方法

团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。

（一）建立有效激励机制

首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。

（二）建立学习型组织