绩效工作经验总结篇1

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真落实“四谋发展”的实践主题和“四个重在”的实践要领，运用评估机制，检验工作绩效，切实转变发展观念，创新发展模式，优化发展环境，提高发展质量，保障区委、区政府各项工作部署和本单位工作目标的全面落实，推进海峡西岸经济区东北翼中心城市核心区的建设，为我区经济、政治、文化和社会全面协调发展提供有力保障。

二、评估内容

主要是：贯彻落实中央、省、市、区重大决策部署的情况；本年度工作任务的完成情况；维护群众切身利益情况；部门自身建设的情况。

上述四个方面的评估内容，通过评估指标的设定和公众评议项目的设定来具体体现。

三、评估方法

采用指标考核、公众评议和察访核验相结合的办法进行。

（一）指标考核

评估指标由业务工作实绩和行政能力建设两大部分组成。

1、业务工作实绩。根据部门实际设置10个一级指标，并确定年度工作目标。指标体系围绕部门的职能职责，反映履行职责、发挥职能、服务发展、提高效能、完成年度工作任务和实效的情况。

2、行政能力建设。设一级指标4个，包括科学民主行政、依法行政、高效行政、廉洁行政等情况；并根据部门实际具体制定年度工作目标（详见附表）。

为鼓励工作创新，单位工作经验经上级有关部门以文件形式总结推广并予以表彰，取得同行业全国、全省、全市领先水平的给予适当加分，累计加分最高为2分。

（二）公众评议

围绕绩效评估内容，根据部门具体情况，区效能办设制公众测评表进行调查测评和统计分析，反映社会各界对部门行政能力、履职状况、服务水平等的真实评价。

区效能办对部门的公众评议工作委托区统计局调查部门组织开展。参加评议的人员为区人大代表、区政协委员、相关部门和基层单位、管理相对人和服务对象。每个部门的总样本量为50个。公众评议采用电话问卷调查为主、入户调查为辅的方式进行。

（三）察访核验

察访核验工作，由区效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过不定期到机关暗访、听取汇报、查看资料、现场调查等形式，对被评估单位的机关作风、工作效率、服务质量、政务公开、依法行政等工作进行检查。今年要加大对区政府部门履行职责、落实制度和办事效率的察访力度，努力增强行政执行力。察访核验办法按闽效能办〔2006〕11文件规定进行。

（四）综合汇总

政府部门绩效评估汇总公式：

联合评估得分×60％＋公众评议×40％＋创新加分－察访核验扣分（最高扣3分）

按照闽委办（2004）52号文件精神，评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。总得分在90分以上(含90分)的为优，76分—89分为良；60分—75分为一般；59分以下的为差。

（五）结果运用

绩效评估结果将以一定的形式进行通报，作为评价部门工作实绩的重要依据，奖优罚劣。年内由区委组织部牵头，区人事局、区效能办配合制定绩效评估结果的具体运用办法。本部门对绩效评估中发现的薄弱环节和存在的问题，及时提出整改意见和整改措施。

四、工作步骤

（一）宣传发动和业务培训。及时召开本部门绩效评估工作会议，传达市区绩效会议精神，部署安排年度的部门绩效评估工作，并进行业务培训。

（二）制定方案。认真制定年度的绩效评估方案。评估方案于10月20日前报区绩效办审核批复。

（三）开展绩效总结。根据绩效评估方案，按照评估工作程序和基本要求对年度工作绩效进行总结，主要是对年度各项工作目标完成情况进行自查，了解工作的实际成效，查找薄弱环节，认真分析总结。年终绩效总结报告于年的1月底前报区绩效办。

（四）开展公众评议。由区统计局组织实施，于年12月组织开展，公众评议结果于年2月底前向区绩效办报送。

（五）察访核验。由区效能办牵头，有关部门配合，按照察访核验办法的要求，年内不定期组织开展。

（六）开展联合评估工作。联合评估由区效能办和区直机关党工委牵头，抽调有关单位人员组成指标考评小组进行考评。联合评估工作于年2月底前完成，3月中旬将联合评估情况报区绩效办。

（七）综合汇总。区统计局牵头汇总区直部门公众评议的情况。部门指标考核和察访核验情况由区效能办汇总提供。区绩效办在此基础上综合指标考核、公众评议、察访核验结果，汇总部门绩效评估工作的情况，报区机关效能建设领导小组审定。

五、组织领导

绩效评估工作在区委、区政府的领导下，由区机关效能领导小组负责组织开展。区绩效评估办公室负责组织协调指导和督促全区的绩效评估工作。为保证绩效评估工作的专业化、规范化和制度化，今年将充实绩效评估人员档案库，由相关单位推荐2-4名业务能力强、工作责任心强的同志，同时吸收部分专家学者和社会各界代表参加。每年从评估人员档案库中抽取部分人员组成具体工作小组，负责绩效评估指标、方案的审核和察访核验工作。

六、几点要求

（一）提高认识、加强领导。适时召开办公室绩效考评领导小组成员会议和全办干部职工大会，认真学习贯彻市、区关于绩效评估工作的文件精神，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，强化责任意识，切实加强对绩效评估工作的组织领导。把这项工作作为促进科学发展观和正确政绩观落实，促进职能发挥和工作目标实现的有力抓手摆上重要议事日程。通过绩效评估的实践探索，提高行政能力、规范行政管理、转变机关作风、构筑和谐社会。逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的评估机制。

绩效工作经验总结篇2

1、工作总结,也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，取得什么经验与教训。

2、如何针对存在的问题与不足，充分进行分析，采取相应的应对策略与改进措施，提高今后的工作效率与质量。

工作总结的作用

1、总结是寻找工作规律的重要手段。

2、总结是培养、提高工作能力的重要途径。

3、总结是团结基层员工争取领导支持的好渠道。

如何写好工作总结

1、标题

标题通常标明总结的单位,总结的时间,概括的内容。也可分正副标题。

2、正文

正文是总结的主要部分。

3、日期

总结的结尾要写明日期。

如何写正文

条理要清楚。要剪裁得体，详略适宜。

1、基本情况概述

将总结的中心内容、主要经验、成绩与效果等作概括的提示；或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁介绍。目的在于对总结的全貌有一个概括的了解。

2、成绩和经验

这是总结的目的，是正文的关键部分，一般是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后，从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教益。

3、存在的问题和教训

总结存在的问题与教训更为重要，是正文的关键部分，一般放在成绩与经验之后写。

4、今后工作努力的方向与思路

根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期总结出来工作的经验和教训，明确努力方向，成功的经验与方法，要继续发挥、完善，针对存在的问题，提出解决方法与改进措施等。

写工作总结需注意的问题

1、总结前要充分搜集占有材料。

一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是正确分析、得出经验与教训的基础。

2、总结中若无数字，就没有说服力。

如主要预算指标完成数据、成本降低数据、 “业务增长率”、“市场占有率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”等等。但切记“数字也不是多多益善”，能说明成绩与问题就可以了。如果把一片密密麻麻的数字写在总结上，估计看到一半就晕了。也可以适当把数据做成饼形图、条形图等种种直观、可视的图表。

 

3、工作总结切忌回避问题

要体现是事求是、一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误。

4、要避免成绩注水，体现实事求是的原则。

这就是从实际出发，有一说一，有二说二，老老实实，认真负责。写总结要防止几种情况，一种是因领导让写，不得不写，写几行敷衍过去，这不是严肃的态度；二是把写总结当作吹嘘自己、捞取好处的机会，在总结里将小事说成大事，甚至捏造事实，弄虚作假；三是出于所谓的“谦虚”，该写的不写，或是写了怕人讽刺就不写。这些都不是实事求是的态度。

总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

5、工作总结中，常常出现两种倾向。

一种是好大喜功，搞浮夸，只讲成绩，不谈问题；另一种是将总结写成了“检讨书”，把工作说成一无是处。这两种都不是实事求是的态度。

避免简单罗列，体现依事说理的原则。

工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。

6、总结要写得有理论价值。

绩效工作经验总结篇3

近年来，中央银行内审转型工作持续深入推进，逐步由传统的财务、业务合规性审计，向内部控制审计、风险管理审计和绩效审计模式转变。而绩效审计以其应用范围广泛、审计方法灵活、评价效果易于接受等特点，在提升中央银行内部审计价值，提高审计质量等方面发挥了重要的作用。经过几年的转型实践，基层中心支行尝试从风险、内控、绩效和治理角度分析审计问题、提出审计建议，取得了一定的转型工作经验，形成了较为完善的央行内部审计方法和体系。现以盘锦市中心支行绩效审计实践为基础，总结绩效审计的基本做法及工作启示，以供借鉴。

一、绩效审计概念

绩效审计是20世纪40年代以后西方发达国家兴起的一种审计类型，一般归纳为是对组织活动的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）的审计，又称“三E”审计。

绩效审计不同于传统合规性审计，从性质上，绩效审计范围广泛，需要大量的判断和说明。绩效审计必须有广泛的调查和评价方法可供选择，运用与传统审计完全不同的知识来开展审计。绩效审计的特征在于其所研究问题的多变性和复杂性。在法定权限内，绩效审计必须是能够自由地从不同角度检查所有的政府活动。

二、主要工作思路

近几年来，盘锦市中心支行深入探索绩效审计转型模式，先后开展了征信管理绩效审计、支农再贷款管理绩效审计等审计项目，现就支农再贷款绩效审计的主要模式予以举例说明。

（一）建立评价指标体系

为了客观评价目标业务管理效果，以合规性审计为基础，设立了基础性指标；以经济性、效率、效果审计调研为审计工作内容，设立绩效性指标。设计指标时，在充分考虑基层央行贯彻落实国家有关业务法律和规章、上级行下发的相关制度、办法的效果，促进部门有效履行职责为目标的同时，更突出“3E”特征。一是以合规性审计为基础，从制度建设、执行有效性两个方面建立合规性指标，通过基础性指标，客观评价目标业务管理效果；二是以经济性、效率性、效果性审计调研为审计工作内容，构建绩效性指标，充分考虑所选择的投入是否反映了资源的最优化调配和使用，既定目标是否得到实现，实现效果评价等；三是建立参考调整型指标，考虑上级行及本行内部考核情况，以定性分析为主，建立评价工作效果、工作软控制环境的调整性指标，作为绩效指标的必要补充。

（二）绩效审计及评价方法

为了确保审计结论的客观公正，审计项目实施在调阅资料、现场检查等合规性检查基础上，还要采取走访、座谈、调查问卷等方式，收集绩效审计信息，通过分析评价，得出绩效性审计结论。

1.按照绩效审计需求采取适当的审计方法

支农再贷款绩效审计时，为获取评价管理效果的第一手资料，采取集合方法多渠道收集、整理审计信息。在调阅支农再贷款业务管理部门有关支农再贷款管理基础性资料和台帐进行审核的基础上，综合采取了实地走访、现场座谈和问卷调查等方式，广泛获取支农再贷款管理绩效的基础信息。通过与业务实际相结合，运用恰当的审计调查方法，获取了全面、深入的信息，取得了预期的调查效果。

2.审计评价突出绩效审计特征

支农再贷款绩效审计的效率性评价主要从支农再贷款发放、到期回收及时性两个方面进行评价。效果性评价主要评价支农再贷款使用的社会效果和经济效果。社会效果主要从支农再贷款需求满足率，农村金融机构、农户和涉农企业对人民银行支农再贷款管理工作的满意度三个方面进行评价。经济效益主要从农村金融机构的风险控制、经营利润和农户及涉农企业使用支农再贷款的取得的经济效益三个方面进行评价。经济效果评价，主要从农村金融机构使用支农再贷款的实际收益、农户及涉农企业使用支农再贷款获取的实际收益两个方面进行评价。

3.绩效审计评估方法

支农再贷款管理绩效审计评估方法是根据支农再贷款业务特点，综合运用目标实现分析法及过程分析法，设计支农再贷款管理绩效审计评价指标及审计标准，采用定性评价与定量评价相结合，对单个评价指标进行量化，赋予标准值，以百分制计算。根据支农再贷款管理绩效评价指标的分情况采用算术平均法计算出实际分值，以此分值评定货币信贷管理部门对支农再贷款业务管理绩效结果。

三、几点建议

（一）深入开展审计转型工作试点，积极拓展转型领域

绩效审计工作的开展是通过找准试点性绩效审计切入点，在充分的审前准备前提下，根据不同的业务特征，可侧重经济性、效率性和效果性的某一方面开展专项绩效审计试点，进行评价，实现积累经验、以点带面、全面推广的目标。为贯彻人民银行关于深入开展转型实践，积极拓展转型领域，加强转型成果总结固化与推广应用的总体规划，基层央行可采取同样的方式持续推进绩效审计，不断拓展转型领域，积极开展风险、内控和治理角度的审计转型试点工作，积累经验，总结转型成果。

（二）强化内审转型审计理论研究，指导审计实践

审计转型是人民银行内审工作2011-2013年规划重点，是一个全新的审计领域。对审计转型的探索实践，需要遵循从理论到实践再从实践到理论的认识过程，基层人民银行在积极从事绩效审计的理论探讨和实践探索的同时，应以内审人员职业能力建设为核心，开展“学准则、找差距、促转型”活动，扎实推进内审部门学习型组织建设，密切跟踪国际内审理论与实务发展趋势，广泛借鉴国内外先进审计经验，通过内审工作转型业务理论培训，提升基层人民银行内审人员的从业能力。

（三）总结内审转型实践经验，推动成果的广泛应用和共享

基层央行应及时总结内审转型实践经验，加强信息调研力度，推动转型成果的广泛应用和信息共享。同时，建议总行开发相应的审计转型评价应用系统，制定审计转型工作中比较成型的审计操作指南或手册，下发《人民银行审计转型工作方面的指导意见》，使审计转型工作开展有章可循，努力实现业务审计标准化。

绩效工作经验总结篇4

一、 问题的提出

一些文献对商业银行绩效考评指标的体系设计问题进行了讨论，但这些讨论的重点是如何对银行的经营绩效进行评价，可以对不同银行按绩效进行排名，而没有关注银行绩效评价的对象和主体即员工绩效。另外一些文献则以企业经营战略目标为考核依据，以平衡计分卡（BSC）为考核工具，讨论了以战略目标为导向、以员工绩效为考核对象的商业银行员工绩效考评指标体系的设计问题。这一类研究的基本思路大致相同：以BSC的基本框架为理论依据，明确银行的战略目标以后，将财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长等四个一级指标进行分解，形成二级指标、三级指标和权重，实际考核时对照指标体系对部门和员工进行打分和计算，即可得出考核对象的业绩表现。但是，相关研究基本都属定性研究，并没有严格的计量检验的证据。

没有效率导向的企业经营绩效考核，就不会有效率导向的员工绩效考核。在商业银行竞争压力越来越大的情况下，基于效率（Efficient）和效果（Effects）的员工绩效考评已经成为各银行激励员工努力工作、提升银行竞争力的一种手段。尤其是在外资银行不断进入，新的银行经营模式和管理理念不断对传统的中资银行造成冲击的情况下，一些新近成立的股份制商业银行开始尝试以管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，强调“价值创造”理念，固化“成本倒逼”机制，彻底实现商业银行员工绩效考核的市场化转型。管理会计系统是多维度的盈利核算系统，可以提供多维度的利润指标，用以支持绩效管理，因此，绩效管理是管理会计主要用途之一。借助于管理会计系统进行业绩评价，利用管理会计的利润指标体系构建“价值创造型”的绩效考核体系，能够促使考核由规模导向转为利润导向，促使企业每个单元都能够以价值创造为导向，实现企业利益最大化。但是，由于这一考核体系设计理念相对理性和刚性，而且指标众多内容庞杂，在一些试行的商业银行中引起不少争议。

二、 理论与模型

制度经济学（Institution Economics）与机制设计理论（Mechanism Design Theory）指出，“好的（Good）”制度与机制取决于两个最重要的因素：制度设计与制度执行。制度设计主要解决衡量标准和衡量内容等方面的问题，制度执行主要解决制度运行与监督保证方面的问题。由于个人目标函数差异较大，阿罗已经证实，在所有人都是理性选择的前提下，形成一个可以包容所有人偏好的社会目标函数是不可能的。但是，基于“一致计算”的原则，制度和规则必须得到大多数人的同意才会具有可执行性，制度设计的目的才有可能实现。在管理学的经典著作中，德鲁克在《管理实践》中提出的“目标管理”（Management By Objective，MBO）也指出，只有自上而下、自下而上多次讨论博弈，最后制订的组织目标才会成为激励手段而不仅仅是考核与约束。

绩效考核或绩效评价（Performance Evaluation）是对行为过程（Progress）和行为结果（Results）的考核与评定。显然，评估标准和评估执行是影响评估结果的两个最重要的影响因素。在现有的绩效考核实践中，几乎所有的组织单位都是自上而下的制订一套考评体系，或者邀请咨询机构设计一套考评体系来对员工进行绩效考核，很少能够按照“一致同意”的原则通过上下互动沟通而设定考核标准和考核执行机制。研究表明，一些组织高强度的绩效考核不仅没有发挥应有的激励作用，反而扭曲了员工的工作态度和工作行为。员工的工作满意度、工作投入度、组织承诺、组织公民行为变得越来越低，而消极怠工、蓄意破坏、不合作、忠诚度下降、离职等行为却越发普遍，绩效考核不再发挥应有的激励员工的正面作用，反而在某种程度上成为员工“反生产行为”的导火索。因此，员工在对绩效考核的认知与感受是至关重要的，员工对于绩效考核的公平感会直接影响员工行为（OCB）和组织绩效目标的实现。

员工的公平感是一种主观感受，而不同员工的主观感受是有差异的。对于绩效考评而言，员工首先考虑的应该是考核目的能不能接受、考核指标设置合不合理、考核内容合不合适、考核结果有没有及时反馈等等，公平感只是对考核结果与激励约束匹配差异的一种反应。显然，这种反应与个体情况紧密相关。对“反生产行为”可能产生影响的人口统计学变量包括年龄、性别、婚姻状况、受教育程度以及工作年限等。在中国样本中，收入和职位是另外两个最可能影响个体认知与行为的因素。在以往的实证研究中，人口统计变量一般都作为控制变量进入计量模型的，尽管这些变量与“反生产行为”关系的研究结论尚未统一，但是在回归模型中这些控制变量往往又是显著的。这说明，一套既能防止员工“反生产行为”产生又具有激励作用的绩效考核指标体系设计的关键，是能够在坚持战略目标导向的前提下，充分考虑员工个体情况的差异，在考核标准制订和考核执行两个方面都能做到让最多数的员工满意。尤其是在商业银行这样的特殊企业类型中，员工绩效考核更需要考虑员工的反应和行为。

三、 实证研究

1. 问卷设计与发放。在商业银行中引入管理会计系统作为员工绩效考核的指导思想和蓝本，固然能够扭转国有银行职工长期养成的地位优越的思想认识，但同时也让很多员工感觉压力太大和难以适应。管理会计系统本身比较专业，如果没有相应的财务知识可能很难理解。此外，一套完整的绩效考核体系应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核内容、考核指标、考核过程、考核时间、考核反馈和考核效果等几个方面，员工对绩效考核的满意度主要来自于对这些考核要素的评价和认知。依据上面提出的理论模型和商业银行绩效考核的要素与环节，本文设计了39项问题，请调研对象对考核的指导思想、考核目的、考核准备等问题进行评价，评价尺度为Likert五点量表。最后一题是效标测项，也是员工总体满意度测项。这样，问卷主体共有40道问题。其次是人口统计变量，包括性别、年龄、职位、收入等，共9题。其中，工龄包括两个方面的问题，一是个人全部工作时间，二是个人在本单位的工作时间。经验是指是否有其它银行工作经历，有记为1，无记为0。

问卷在广州某著名商业银行全行发放，发放时间为2013年2月～2013年4月，共发放400份问卷，回收有效问卷316份，有效率为79%。

2. 描述性统计。首先观察员工对绩效考核各要素的评价是否存在个体差异。如果所有员工对绩效考核的指导思想、考核目的、考核准备、考核指标等问题都具有同样的判断，那么绩效考核就不会在不同部门、不同级别的员工中造成不同的影响。

方差检验表明，从绩效考核各要素的角度看，考核是否经过充分准备在人口统计变量中的差异性最多，不同年龄、不同职位、不同学历、不同专业、不同收入和不同工作经验的人对银行绩效考核的准备工作评价都有显著不同；其次是对考核目的的评价，学历、专业、婚姻、收入和经验都是显著的影响因素；再次是对考核能否及时反馈和考核效果的评价，年龄、学历、收入和经验同样是显著的影响因素。而从人口统计学变量的角度看，对绩效考核各要素的评价差异最大的影响因素则是个人年收入、是否有其它银行工作经验、学历和年龄，尤其是收入变量和工作经验，不同收入和工作经验的人几乎对所有绩效考核要素的评价都存在差异性。

其次考察员工对绩效考核的总体满意度在人口统计变量中是否具有显著性差异。分析结果表明，几乎所有的人口统计学变量对绩效考核的总体满意度评价都有显著性差异，换句话说，几乎所有不同身份特征的员工对现有绩效考核工作都有不同的看法和意见。

3. 计量分析。本文认为，员工对绩效考核的认知与评价是影响员工考核满意度的主要因素，而在这一影响过程中，不同人口统计变量将对主效应产生重要影响。从方差检验的结果看，绩效考核各要素评价和绩效考核总体满意度在不同身份特征的员工之间存在显著的差异性。本部分还将利用逐步回归模型（Stepwise Regression）考察人口统计变量、考核评价对满意度的影响。统计软件为SPSS17.0。

结果表明，在控制变量对总体满意度的回归中，员工的职位、年龄、学历、收入、经验都是影响员工绩效考核总体满意度高低的因素。但是，职位、年龄、学历和收入三个变量的影响都是负面的，职位越高、年龄越大、学历越高、收入越高的员工满意度越低，仅有工作经验的影响是正的。而在绩效考核各要素对总体满意度的回归中，指导思想、考核准备、考核过程、考核反馈和考核效果等几个方面是影响员工总体满意度的主要因素。其中，考核过程越复杂，牵涉的方面越多，越容易引起员工的不满。把人口统计变量作为控制变量进入总回归模型后，控制变量仍然显著的是职位、收入和工作经验，但是工作经验的符号由正变成负，也就是说，有其它单位工作经验的人满意度越低。此外，在本单位工作时间长短也成为影响总体满意度高低的一个因素，在本单位工作时间越长的人，满意度越高。和单纯的控制变量回归结果相比，单位工作时间的影响作用也发生了反向变化，由负面影响（但不显著）变成正面影响。而与单纯的绩效考核要素对满意度的回归结果相比，考核效果评价的影响作用不显著，但是考核指标评价的影响作用加强，即考核指标设计得越复杂，越容易引起员工的不满。

四、 分析与讨论

员工绩效考核是一个系统，这一系统不仅包括了考核指标设计、考核标准制订、考核的具体执行等方面的内容，而且还应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核反馈机制等等。为了尽量少引起员工的“反生产行为”，考核的每一个环节都应该得到员工的理解和支持，如果员工不认同或不接受绩效考核的设计理念、具体内容和执行方式，那么绩效考核的激励作用就会消失殆尽，员工的抵触情绪和抵触行为就有可能不断发生。

本文的实证研究结果证实，绩效考核各要素评价在员工个体间存在着显著的差异，而且绩效考核的总体满意度在不同身份的员工之间也存在显著差异。这说明，在商业银行的绩效考核过程中，存在着员工“反生产行为”产生的可能，本文提出的理论模型是成立的。进一步的考察发现，职位、收入和工作经验是影响员工总体满意度的最重要的三个影响因素，而且全部都是负面影响。就职位因素而言，职位越高的人满意度越低，可能的原因是越高层的员工，手中掌握的权力越大，在成本概念没有得到加强之前，职位产生的权力租金（Power Rents）基本上由领导本人说了算；但是，管理会计系统强化了利润创造，对成本结构形成硬性约束，职位带给领导的各种收益将被降低。而且，绩效考核工作量大，指标计算复杂，考核频率快，持续时间长，给领导增加了工作负担。因此，领导层对强制性的绩效考核往往都有不满情绪。从收入的角度看，收入越高的人对绩效评价的总体满意度越低，可能的原因是这一指标和职位因素密切相关，银行职工的收入在领导层和普通员工之间拉得距离较大，高收入群体其实就是占据领导职位的人，收入越高，成本约束越强，对绩效考核就会越不满意。从工作经验来看，有无外单位工作经验对满意度的影响是负面的，有其它银行工作经验的越容易导致不满。这一点和单纯作为控制变量回归的结果正好相反，可能的原因是如果不与其它单位比较，本单位的工作经验对于复杂的绩效考核是有妥善应对功能的；但是与其它单位的情况一比较就会发现，这套管理会计系统可能会降低收入或增加工作量，不满情绪就会产生。这说明，如果单纯从方便管理的角度讲，一直在本单位工作的员工更容易接受绩效考核；这也同样说明，不同单位工作经验可能具有双刃剑的影响。

从绩效考核各要素情况来看，加入控制变量后仍然显著的有考核指导思想、考核准备、考核指标和考核反馈等几项指标。这一结果为“一致同意”或MBO管理提供了有力的证据。如果员工能够认可绩效考核的设计理念和指导思想，比如说绩效考核不是为了约束个人，而是为了提升银行竞争力，并从长远角度不断提升个人收益水平等，那么员工就容易对绩效考核表示满意。而考核之前的工作也非常重要，俗话说“磨刀不误砍柴工”是有道理的，既然成本导向型绩效考核本身就会对个人收益或个人行为造成重大影响，如果不在行动之前做好教育、宣传和鼓动工作，员工一方面可能因为难以理解考核内容和指标而产生抵触甚至对立情绪，令一方面也可能会因为被排除在参与之外不能表达意见而生怨恨。考核指标设计对员工满意度的影响是负面的，指标设计的越复杂，员工满意度越低。这一结果比较容易理解。但在实践中，很多单位的绩效考评体系都是极其复杂的，不是专业人士根本就没法全部搞懂，员工不信任感由此产生。最后一项对员工满意度产生显著影响的因素是考核的反馈机制，考核不能及时反馈，或者考核结果与考核承诺的激励不能相匹配的话，员工的不满情绪立刻就会产生。这一结果提醒实践者，“言必行，行必果”必须得到切实保证，形式主义的绩效考核更容易伤害员工的积极性。

五、 总结与建议

本文以广州农村商业银行为样本，考察了员工对复杂绩效考核系统的评价和态度。本文的研究证实了员工个体差异和对绩效考核各要要素的评价是影响员工绩效考核总体满意度的重要影响因素。和员工“反生产行为”的相关研究相比，本文的研究更为具体和深入，程序公平和结果公平应该贯彻到绩效考核的每一个环节，如果员工不能认可绩效考核的指导思想、考核指标、考核过程、考核反馈机制，绩效考核工作没有做好充分的准备工作，那么员工的“反生产行为”就有可能会发生。

本研究发现，个体特征对绩效考核满意度的影响往往都是负面的，职位、收入、工作经验甚至学历、年龄等因素都会让员工产生不满情绪。每个员工都是独一无二的，在某种意义上讲，他们都是既得利益者，绩效考核机制明确了个人的责任和义务，界定了权利的边界和内涵，这一考核过程极有可能会打破原有的利益格局，触动某些人心中的“奶酪”，继而会引起相应的情绪反应。因此，一套考核机制不仅需要尽可能地兼顾最大多数人的利益，接受最大多数人的意见，还需要在高层获得强有力的支持才有可能真正执行。目前，一些商业银行推行管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，主要的动力就是来自银行的最高层。银行领导承担的压力最大，他们迫切需要体制、机制创新来提升银行竞争力。但是，银行毕竟不是普通的企业，完全市场化的考核机制是否适用，是否会引起员工的“反生产行为”，还需要在实践中不断总结，不断完善，不断创新。

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6. 张中朝，华军峰，甘茂智.商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架.中央财经大学学报，2006，（9）：24-29.

7. 江小华.我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略.上海金融，2008，（10）：32-34.

8. 曹建平，姚舜，黄明喜.平衡计分卡在商业银行绩效考核中的运用.上海金融，2004，（12）：51-54.

绩效工作经验总结篇5

    大学生员工已经成为企业员工中最有潜力和价值的一部分，他们对工作的满意度以及工作绩效在一定程度上影响着企业的总体经营绩效。影响大学生员工工作态度和行为的因素，通常包括个人因素、企业因素和社会因素，以往针对大学生员工个人因素的探讨多偏重于学习能力和工作技能，较少涉及大学生员工的内在心理因素，比如自我效能感。自我效能感是指人们对自身完成某项任务或工作行为能力的信念，它涉及的不是技能本身，而是对自己能否利用所拥有的技能去完成工作行为的自信程度。川(r.}-aa>多年的教学和学生工作经验告诉我们，自我效能感不仅是影响大学生在校期间学习能力和人格发展的关键心理因素，而且还是影响其未来工作绩效的重要变量。为此，我们对工商管理专业的应届毕业生进行了跟踪调查和访谈，通过对刚工作半年的大学生员工的问卷测试，探讨大学生员工的自我效能感与其工作满意、工作绩效之间的相关关系，以期为高校开展大学生教育工作和企业招聘大学生员工的人力资源管理实践提供参考和借鉴。

    一、研究设计

    大学毕业生从校园走进企业、融人社会不仅意味着行为过程的转变，而且还面临着社会角色的调整，大学生员工需要在环境变化下对自己的目标指向活动进行自我调节，特别是原来的习惯性行为模式发生变化时，就必须对自己的思想、情感、行为和注意指向进行适时的修正。研究表明，自我效能感对人们的认知过程、动机过程以及情感过程的调节都具有非常重要的作用。而且，以往的实证研究表明，自我效能感分别与工作满意和工作绩效存在一定程度的正相关关系。(2l为此，我们尝试将自我效能感、工作满意、工作绩效等变量同时纳人一个模型中，以刚工作半年的大学生员工为调查对象，构建并验证如下假设:大学生员工的自我效能感与其工作满意程度正相关;大学生员工的自我效能感与其工作绩效水平正相关;大学生员工的工作满意程度正向影响其工作绩效水平。

    本文选择刚工作半年的大学生员工作为样本，因为考虑他们的心理调整已经相对成熟，情感(比如对工作的满意程度)和行为(比如工作绩效)已经趋于稳定。针对工商管理专业的大学生员工共发放200份调查问卷，回收有效问卷136份。样本的男女比例为1:1.02，涉及的工作岗位包括市场与销售(30.15% )、行政(29.41%)、财会(15.44% )以及基层管理( I5. 44%)等。样本的月薪情况主要集中在801一1000元(27.21%),1001、1200元(23.53%)以及601-801)元(17.65%)的水平。

    测量方面，大学生一般自我效能感量表采用曾荣侠(2004)('的建构，包括“我自信能够有效地应对任何突如其来的事情”等3个测量语句;工作满意是指大学生员工对所从事工作的整体感受，测量题项借鉴张治灿((1997对员工总体满意的测量指标，包括“总体来说，我比较喜欢现在从事的工作”等3个测量语句;工作绩效是指与具体工作内容相关的任务绩效，其问卷参考谢金山(2001) (s7的研究，包括“我总是能够高效率地完成本职工作”等3个测量语句。总量表共9个测量题项，测量方式均采用Likert5点尺度。  

  　二、数据分析与假设检验

    本文采用SPSS13.0和Iisnel$. 54软件，通过探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)方法检验测量模型的信度、效度以及整体拟合度，采用结构方程模型(SEM)分析方法对研究假设进行检验。

    从表1可见，各个潜变量具有较好的内部一致性(龙-咖系数和组成信度均大于0.7这一可接受水平)，因子载荷均大于0.5且达到显著水平，AVE值亦均大于0.5，而且各因子本身AVE值均大于其与其他因子相关系数的平方值(分别为0. 2209, 0.1521, 0. 0841)，说明测量模型具有很好的信度和结构效度。验证性因子分析的结果显示，测量模型的整体拟合度检验结果完全符合要求(参见表2)，显示本文所提出的架构与数据之间具有较好的拟合度。

绩效工作经验总结篇6

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

随着我国经济发展步入新阶段，企业给员工绩效考核提出了更高的要求，如何根据企业发展的需要，将绩效考核与时俱进的进行改进调整，构建更加有效的绩效考核体系，从而充分发挥好绩效考核对于企业发展的重要作用，是国内企业全体必须深入思考的课题。

一、绩效考评体系对企业的作用

绩效考核是企业员工管理的重要手段，对于企业发展的作用主要可归结为下述几点：第一，改善员工绩效能力。绩效考核的主要目的就是提升以及改善员工绩效能力，在此目的引导之下开展绩效考核，自然可以更好的推动员工绩效完成能力的持续改善。企业应根据员工绩效能力来改善这一基本目的，进而不断改进绩效考核，促其充分发挥在提升员工绩效能力方面的重要作用。第二，提升企业绩效水平。绩效考核的核心内容是对于员工业绩完成情况来进行一个客观而全面的评价，并根据绩效考核考核结果来进行奖惩，由此进一步增强员工工作主动性和积极性。同时，通过绩效考核还可以发现企业绩效方面存在的具体问题，并针对这些问题来制定解决策略，为企业整体管理水平的提升扫清阻碍。第三，增强企业竞争实力。人力资源是企业最宝贵的财富以及核心竞争优势的最主要来源，绩效考核在员工管理方面的重要作用决定了其在企业竞争实力提升方面的重要作用，故需进一步优化考核指标体系，确保在未来发展壮大中能够获得更多的竞争优势。

二、绩效考评指标体系存在的问题

从目前现状来看，企业人力资源绩效考评指标体系普遍存在下述问题：一是考核指标不够完善，甚至部分考评指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。其中，较为突出的问题是定性指标较多、定量指标较少，缺乏细致具体化的考核标准，导致绩效考核陷入信度不断下降的通道之中。此外，还有部分企业指标体系在构成方面，不同纬度指标权重设置基本一致，没有充分体现出来企业绩效考核能力导向要求。二是考核方法不太科学。大多企业普遍采用的是简单排序以及强制分布法，即上级对每一个员工表现按照考核表进行打分考核，并通过考核分数进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，绩效考核得分较低的则归入良好等级，此类绩效考核方法缺点在于只能区别优秀，无法发现员工绩效真实问题所在，无助于员工绩效完成能力的不断改进。从这一角度来说，这种绩效考核方法实质上与企业绩效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核结果运用不足。绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效考核结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。目前企业主要根据绩效考核结果来进行绩效工资调整，即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定，如果绩效结果良好，则薪酬系数上调，反之则会下降。但是由于绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小，因此绩效结果的差异反映到员工工资水平方面的并不明显，从而影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。

三、绩效考评指标体系设计的方法

目前普遍采用的绩效考评指标体系设计方法主要是要素图示法和经验总结法。采用要素图示法设计绩效考评指标体系，一般分为五档，通常采用这种方法，先要在对被考评者工作岗位进行分析的基础上将各个相关指标和要素列出，随后对其进行筛选并列到要素分析图的横坐标上，最后请业内专家或者专业人士展开图上作业，经过集体讨论和意见汇总后选出若干项指标，从而构成企业的绩效考评指标体系。而经验总结法则是指依据企业的具体情况和特定时期的用人政策，以及自身所积累的经验来确定绩效考评的指标和要求，或者是通过汲取同行业相关人员绩效考评经验、参考权威的绩效考评指标体系，并在结合本单位实际情况的基础上确定绩效考评指标体系。除此之外，部分企业还倾向采用个案研究法来确定企业的绩效考评指标体系。

四、设计绩效考评指标体系的注意事项

总之，在当前企业发展给员工绩效考核提出更高要求的现实背景之下，企业必须要注重绩效考核工作的改进，采取切实有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平不断提升。同时清晰认识到绩效考核的复杂性和高难度，做好长期努力的准备，重点在指标设计、结果运用、方法创新等方面不断改善，从而推动绩效考核水平的节节攀升，为企业未来的健康发展保驾护航。结合笔者工作经验，在设计绩效考评指标体系的过程中应注意下述几点：

首先，应结合实际以完善考核指标。企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，深刻反思当前指标体系的问题所在，再行明确考核标准，增加定量考核指标，从而给考核者进行绩效考核操作提供更加明确的依据，全面提升绩效考核的效度以及信度。同时，在绩效考核指标权重设置方面，应注意结合企业用人机制的属性，体现出来绩效考核能力导向，增加员工专业技术能力、创新能力等方面指标的权重，从而利用考核指标的引导作用，帮助其更好的提升自身能力。

其次，应优化考核目标，引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，从而有效识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，有针对性的改进；定期开展员工培训工作，注重将绩效考核沟通贯穿到整个绩效考核中，仔细分析新的绩效考核方法运用中存在的阻碍，从而为新绩效考核方面的运用扫清障碍。

参考文献：

[1].M油田设计院技术人员绩效考核体系再设计[D].大连理工大学，2011.

绩效工作经验总结篇7

绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）

二、评估内容

乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。

三、评估办法

XX年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。

1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。

2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。

3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。

绩效评估得分汇总公式：

指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。

四、结果运用

绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。

五、工作步骤

1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定XX年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。

2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。

3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于XX年1月中旬前报县绩效评估办公室。

4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于XX年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。

5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。

6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于XX年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。

7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。

六、组织领导

全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。

七、工作要求

绩效工作经验总结篇8

绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）

二、评估内容

乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。

三、评估办法

2010年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。

1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。

2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。

3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。

绩效评估得分汇总公式：

指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。

四、结果运用

绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。

五、工作步骤

1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定2010年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。

2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。

3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于2011年1月中旬前报县绩效评估办公室。

4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于2011年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。

5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。

6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于2010年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。

7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。

六、组织领导

全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。

七、工作要求

绩效工作经验总结篇9

加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。

二、采购管理制度范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。

三、采购管理制度职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购管理制度采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。

4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、采购管理制度责任

5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、采购绩效考核

6.1采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

6.1.1时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。

6.1.2品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。

6.1.3数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效：

(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。

(3)库存金额。 (4)库存周转率。

6.1.4价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。

(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

6.1.5效率指标

其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。

(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。

6.2采购绩效评估的方式。

本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明

(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%

6.2.2目标管理考核规定

(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。

(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定

(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定

(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。

(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

绩效工作经验总结篇10

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 20-0000-02

一、引言

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人改善其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。作为现代企业的战略性资源，人力资源是决定企业发展的关键性因素，而绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位。随着我国加入世界贸易组织，越来越多的企业看重IS09000标准，而IS09000标准也是我国企业加入国际竞争的最低标准。在2000版的质量标准中，八项质量管理原则中有一项持续改进的管理方法，即“PDCA”管理方法。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

二、PDCA循环的内容和作用

PDCA循环又称戴明环，由美国质量管理专家休哈特博士首先提出，经戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。作为企业推行全面质量管理在方法上的重大变革，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，是合乎逻辑并能有效执行任何一项工作的工作程序。这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。“P”是PLAN：制定目标和计划；“D”是DO：开始行动，实施计划；“C”是CHECK：对行动的结果进行检验；“A”是ACTION：纠正错误，调整方向。处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种工具，可以广泛地运用于企业管理各个方面，包括人力资源管理。

三、运用PDCA循环，加强绩效管理

绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效诊断与提高的持续循环过程。

（一）Plan-绩效计划：进行绩效管理的准备、计划及指标设定

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。不同于绩效管理中很多人认为评价是其中最重要的环节，笔者认为绩效计划更为重要。因为评价仅仅是从事后进行回顾，而计划则是向前看，以便获得更好的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，绩效计划订立于新绩效周期开始时。绩效计划主要包括事前分析和设定指标：

1、事前分析：根据前期运作情况与公司发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。通过管理者和员工进行讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。分析过去，总结经验，可以通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

2、设定指标：评估公司一切与绩效管理有关的现有制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等），结合前述事前分析的成果进行指标设定，对关键绩效指标要赋以较大的权重以便其发挥更加重要的作用。此外，在设定考核指标时，要根据不同岗位的工作特点，综合员工的工作结果和行为表现从柔性（定性）和刚性（定量）两个方面进行指标设定。

（二）Plan-绩效辅导沟通：做好事前培训，系统实施计划方案

持续的绩效沟通及辅导绩效沟通，是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。

1、员工培训：在绩效考核之前，通过培训使考核者、被考核者对本期考核指标的要求或变化有一个全面的了解，以便使考核者按新的要求开展工作，并以新的指标对员工进行考核。在企业首次实施绩效管理时，可以通过培训使大家认识到实施绩效管理的目的和意义。同时，员工培训本身也可以采用PDCA循环法，培训只有通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量。

2、计划执行：关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供便利。同样，管理者需要使用“PDCA”循环方式开展计划，P：管理者与员工一起分析讨论问题，制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；D：被管理者执行方案，解决问题；C：管理者在具体时间就执行中问题的解决程度进行验证，确定状况；A：双方总结问题解决的情况，总结经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：晨会、周会、月总结会、定期书面报告等，管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等。被管理者要充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环模式的相关知识，并自觉运用到工作中，提高个人工作效率。P：确定自我绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应改正方案；D：实施绩效目标及改正方案；C：日常检查，校验实施情况及改正情况；A：总结，进一步提出完善措施。被管理者通过沟通应达到类似目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源，必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

（三）Check-绩效考核评价：组织绩效考核，评价目标与计划的偏差

由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否，更是涉及企业员工的奖惩。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效的考评，同样也是员工个人成就感的满足。

1、实施考核：在绩效周期结束的时候，管理者可以按照事先制定好的绩效考核关键指标，对下属绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时的一个简单打分，管理者还需要与被管理者进行面对面的谈话，即考核中的反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使被管理者全面了解自己的绩效目标完成状况，正确认识个人在某一绩效周期中所表现出来的优秀方面，正确认识还存在的不足和有待改进的地方。此外，下属也可以提出在完成绩效目标时所遇到的困难，请求管理者给予帮助和建议。

2、评价结果：运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价。管理者应扮演的角色主要是诊断专家，对被管理者在本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，帮助其以在下一绩效周期内做出改进。此外，管理者自身还要对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断。评价完成后，管理者与被管理者双方共同找出影响绩效目标达成的原因、存在的问题，探讨解决的方法，并形成书面材料为下一阶段提供依据。

（四）Action-绩效诊断与提高：应用绩效结果、提升绩效目标

反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是整个过程中至关重要的一环，关系整个循环过程到能否达到绩效评估的预期目的。

通过绩效管理系统本期中之前几个阶段的运行可以解决一些绩效问题，但是仍有能还存在一些绩效管理问题没有得到有效解决。对于那些本期未能解决的绩效问题管理者应当逐一列出，将它们转入到绩效管理系统的下一次运行中去解决。同时，根据上一阶段绩效考核、绩效反馈的结论，管理者还要帮助被管理者制定个人发展计划或者叫改进计划，对被管理者在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定下一步发展计划，进行下一PDCA循环加以改进。

四、结语

上述四个部分即为PDCA循环的绩效管理体系中的一个完成流程，PDCA循环在绩效管理中可以不断地促进企业绩效管理水平的提高，但其发展是随着时间推移而螺旋式上升，并非直线式的发展。如同永无止境的质量管理工作一样，绩效管理也是一个用变化来应对变化的过程，要依靠不断的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环来寻找解决方案。采用PDCA循环法可以使绩效管理向良性循环的方向发展，通过其实施和熟练运用，形成螺旋上升式的绩效管理体系。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理理论研宄现状分析[J].外国经济与管理，2005，27（1）.

绩效工作经验总结篇11

摘要：为了进一步加强现代农业产业技术体系北京市创新团队的绩效管理，本研究基于北京市创新团队全部成员的问卷调查数据，利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找出制度设计与管理、目标管理、成员胜任能力、成员素质和过程管理是影响创新团队绩效管理的5个关键因子，其中制度设计与管理是最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。基于此，提出了完善团队制度设计、设定明确工作目标、建立有效沟通机制、加强团队成员素质建设等方面提升团队绩效管理的政策建议。

关键词 ：创新团队；绩效管理；主成分分析

中图分类号：F302.2 文献标志码：A 论文编号：2014-0815

The Performance Management Influence Factor Analysis of the Modern Agricultural IndustryTechnology System of Beijing Innovation Team

Cheng Xiaoxian1, Lian Haixia2, Pang Jie2, Tian Shumin2, Hu Baogui2

(1science and Education Department, Beijing Municipal Bureau of Agriculture, Beijing 100029, China;2College of Economics and Management, Beijing University of Agriculture, Beijing 102206, China)

Abstract: In order to further strengthen the performance management of the Beijing innovation team of modernagricultural industry technology system, this article is based on the questionnaire survey which involved allmembers of the Beijing innovation team. Using the PCA method to analyze the factors which influence theperformance management of Beijing innovation team, the author screen out that system design andmanagement, goal-management, members’competence, members’quality and process management are thekey factors to influence the performance management. The system design and management is the mostimportant factor, followed by the consistency of objectives and members’competence, the third are the qualityof the members and daily management. According to the role and problems of various factors, some policysuggestions are proposed to improve team performance management, for example, perfecting the team systemdesign, setting clear goals, establishing effective communication mechanism, strengthening the construction ofteam members’quality and so on.

Key words: Innovation Team; Performance Management; PCA Method

0 引言

北京市截至2014 年先后创建了生猪、果类蔬菜、观赏鱼、家禽、食用菌、奶牛、叶类蔬菜和鲟鱼鲑鳟鱼等10 个现代农业产业技术体系北京市创新团队，经过多年的建设和发展，建立了较为完善的团队组织，探索和积累了较为丰富的团队建设经验，形成了相对完善的团队管理运行机制。创新团队由不同学科、不同层次的团队成员通过专业知识、技能的沟通实现创新达到协同效应促进创新团队绩效的提高。近年来很多研究针对科技团队绩效管理与考评进行探讨，Haekman[1]从任务绩效和团队成员的满意程度2 个方面研究团队绩效影响因素，Faraj和Sproull[2]认为任务相关的产出与成员相关的产出是团队绩效衡量与管理的内容。陈冉[3]从团队产出、组成、运行、环境四大因素分析绩效管理，卢向南和黄存权[4]从团队组成因素、团队过程因素和环境因素3 个方面考量绩效管理。而现代农业产业技术体系北京市创新团队是围绕市场需求，优化整合在京科研力量和科技资源，以产品为单元，以产业为主线，建设从产地到餐桌、从生产到消费、从研发到市场各个环节紧密衔接、环环相扣、服务都市型现代农业产业技术体系，更好地发挥科技对首都农业的支撑作用，它的建立有着自身的特殊性，针对地方创新团队的绩效管理研究尚处空白。为了促进北京都市型现代农业持续发展、提升北京农业科技自主创新能力、农民的增产增收提供重要的科技支撑，提升首都农业整体竞争能力，总结分析其绩效管理经验对团队的更加健康持续发展具有十分重要意义，同时也对其他地方创新团队建设具有借鉴意义。本研究利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找关键因子，以进一步提高和完善创新团队绩效管理水平。

1 数据来源

本研究数据来源于对现代农业产业技术体系北京市创新团队全部成员的问卷调查，问卷发放426 份，回收334 份，回收率78.4%，其中有效问卷287 份。问卷从团队管理制度、绩效指标、团队成员的素质、个人目标与团队目标的一致性、成员的沟通与协作程度、激励效果、绩效管理实施结果和工作胜任力等8 方面考量团队绩效管理的计划、实施、考核及结果应用情况。

2 指标体系构建

2.1 构建原则

现代农业产业技术体系北京市创新团队绩效管理影响因素评价指标体系的构建遵循科学系统性、导向性、层次性、可行性以及完备可比性等原则，保证了各项指标的科学性和准确性，为研究提供了可靠的依据。

2.2 指标体系构建

以团队效能模型为基础，结合北京市创新团队特点，构建北京市创新团队绩效管理影响因素指标体系（见表1）。

3 因子分析

3.1 数据的标准化

为消除量纲因素对数据分析的影响，首先对北京市创新团队影响因素指标体系中各指标数据标准化处理（见表2）。

3.2 因子确定

通过检验，待测数据的KMO 统计值为0.838，在0.8~0.9 之间，说明各指标之间存在共同因素，可以进行因子检验。另外，Bartlett 球度检验的近似卡方值为1628.672，自由度为171，显著性概率为0.000，小于显著性水平0.01，因此拒绝Bartlett 球度检验的零假设，表明变量间存在明显相关，它们之间可能共享潜在因素，同样可以进行因子分析。2 种检验结果一致。检验结果如表3所示。

3.3 因子命名

采用主成分分析法，经过方差最大正交旋转，得出5 个比较清晰的因子结构，其中累计方差解释率为73.22%，即认为这5 个因子可以描述原变量总方差的73.22%，因此，可以认为提取的5 个公因子基本可以反映原变量的绝大部分信息，具体分析结果如图1所示。

进行方差最大旋转后，旋转后的因子载荷矩阵如表4 所示，根据上表因子旋转结果，对抽取的因子进行命名，对共同因子的抽取及命名如表5所示。

3.4 因子得分

0.194108165、0.156013554、0.09803276。根据综合评价模并使用SUNMPRRODUCT函数计算得出综合得分，如表8。

4 结果与分析

4.1 制度设计与管理是绩效管理在各岗位实施效果的具体体现

该因子的贡献率为22.28%，是排名第一的因子。

制度设计与管理是影响团队绩效的关键因素，分岗位看，该因子排名中，田间学校排名第一，说明团队绩效管理对田间学校工作站站长作用不显著，其次是岗位专家，最显著的是综合试验站站长。

从综合试验站站长层面上看，一定程度上说明该岗位的绩效管理工作比较到位，相关考核管理制度较为合理，符合该岗位实际工作特点和工作环境，实现了相对较高的制度和实际工作的有效结合。其次是岗位专家，相对而言，相关管理制度可能有待完善和提高，要根据其实际岗位特点制定合理有效的绩效管理制度，以满足其实际工作的需要，提升岗位专家对各项制度的满意度，从根本上提高绩效管理的质量和水平。对田间学校工作站站长的绩效管理，不排除有部分的主观原因存在，但是也不能忽视相关制度方面存在的问题，要提高整个创新团队的绩效管理水平，重点是要健全和完善田间学校工作站的管理制度，进一步提高该岗位的绩效管理水平。

4.2 目标的一致性随团队层次逐级降低

该因子总排名第二，贡献率15.87%。从总体排名看，一致性程度最高的是岗位专家，得分为-0.304，其次是综合试验站站长，得分为-0.095，田间学校工作站站长的一致性最低，得分为0.221。

根据因子分析结果，绩效管理的计划性表现在目标的一致性，具体体现在个人年度工作与团队年度计划的一致性以及任务书中任务与年度计划的一致性，结合团队实际，团队的年度目标和任务是通过团队各层级逐级分解下去的，也就是团队的下一层级根据上一层级制定的总目标和总任务，结合自身实际工作，制定更详细的年度目标和任务，在逐级分解的过程中，团队总目标和个人目标的一致性会受到许多实际因素的影响，例如不同团队成员的理解程度以及各自的工作环境等等，所以根据因子分析结果，绩效管理的计划性随管理层级逐级降低。在管理工作中，需要从各层级岗位入手，贯彻落实团队总目标，提高团队各层级成员的绩效管理的计划性和执行能力。

4.3 成员胜任能力与各岗位具体职责密切相关

成员胜任能力因子贡献率为15.51%，是排名第三的因子。团队成员分岗位排名依次是岗位专家、田间学校工作站站长和综合试验站站长。成员胜任能力最高的是综合试验站站长，其次是田间学校工作站，最后是岗位专家。

根据因子分析结果，综合试验站站长的胜任能力较高，说明综合试验站整体上下级之间沟通较为频繁，成员能力较高。在绩效管理过程中，团队成员之间的沟通是很重要的，上级要根据团队成员实际工作情况对其进行指导监督，提高其工作绩效。团队成员要经常性的汇报自己的工作进展情况，为下一步工作的开展提供依据。综合试验站作为连接岗位专家和田间学校工作站的纽带，其沟通协作程度相对较高，这与其在团队中的特殊地位有关。田间学校工作站站长排名第二，说明其与上下级之间的沟通协作程度优于岗位专家，在绩效管理过程中，其工作被检查监督的频率较高，其向上级汇报日常工作也比较积极，说明田间学校工作站站长积极配合团队的绩效管理工作，有助于团队绩效管理的顺利实施。岗位专家的主要职责是新产品新技术的研发，与团队其他成员的沟通协作程度较低是由其本身岗位性质所决定的。

4.4 团队成员整体素质逐级降低

团队成员素质的贡献率为10.44%，总排名第四。分岗位看，因子得分排名按照田间学校、综合试验站和岗位专家依次降低，即岗位专家的整体文化程度相对较高，其次是综合试验站站长，田间学校工作站站长较低。主要原因是田间学校主要负责试验示范推广，对工作人员的技术和经验要求较高，对学历要求相对较低。

北京市创新团队整文化程度较高，高层次人才主要集中在岗位专家和综合试验站，文化程度分布较均衡，有利于团队整体的有效发展。

根据因子分析结果，考评成绩的差异程度可以比较直观的反映团队成员工作能力。岗位专家的工作能力相对较高，其工作胜任力也相对较高。综合试验站站长排名第二，其整体表现不及岗位专家，但是优于田间学校工作站站长，说明其能够胜任其岗位工作。相比之下，田间学校工作站站长的个人技能以及个人素质的提升空间较大，日后要加强对田间学校工作站的绩效管的实施力度，提高改善其工作绩效。

5 结论与对策

绩效管理是通过一系列的体系和方法来客观地对各团队和团队成员的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和成员绩效，进而实现团队的战略目标。本研究通过因子分析，分析得出影响北京市创新团队的5 个关键因素，其中制度设计与管理为最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。为进一步提高团队的绩效管理水平，提出以下几点对策。

5.1 完善团队制度设计，提高团队管理水平

绩效管理体系是一套科学的、完整的系统，除了科学的目标体系外，还非常需要配套以完善的规章制度和强有力的组织保障为基础。团队须进一步完善绩效管理规章制度，如辅导制度、人才培养、考核制度、奖惩制度、申诉制度等。只有把各种规章制度健全，才能保证绩效管理的各项工作得到政策的强有力的支持，有序开展。例如，在调查过程中发现团队考核指标过多、过细和指标不能很好的反映工作上，主观性太强和权重设置不合理等。其中不好打分的指标主要体现在效益性指标和岗位影响力上。由于团队的运行特点所致，其效益性指标可以定量描述的很少，创新团队是在政府组织和带领下，以研发和推广为主要目标，资金来源较稳定，风险意识淡薄，没有直接的利益驱动机制，使得团队效益无法实现定量分析。

5.2 设定明确的工作目标，强调目标一致性

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和团队成员的共同参与。目标设定理论系假设行为起因于个人潜意识的目标与意向。靠着注意力的引导、长时间持续不断的努力以及激励发展出顺利达成目标的战略，进而使目标影响个人行为。方向一致的团队永远比目标不一致导致功能紊乱的组织来得有效率及有效能。

5.3 建立有效的沟通机制，增强成员胜任能力

无论在成员在工作中发现的问题和绩效考核结果的运用，还是及时的调整团队目标，都需要持续有效的沟通。研究表明团队成员之间沟通交流方式比较单一，以电话、邮件等沟通为主，各层级之间缺乏面对面的有效沟通。通过因子分析结果，岗位专家与上级沟通较少，岗位专家职责之一是对上衔接国家体系，对下联系综合试验站和田间学校工作站，甚至需要直接面对农民，说明在团队运行过程中，忽视与国家体系的积极交流与对接，忽视团队间和团队内的沟通，都将影响团队绩效管理的效果。因此，须建立有效的沟通机制，增强团队绩效管理水平。

5.4 加强团队成员素质建设，提升团队整体绩效团队成员的综合素质决定一个人的知识储备和能力水平。从团队整体而言，高素质的团队成员是一个高效运行团队的基础，团队成员的素质的高低可以有效的衡量团队成员的工作成效，那么团队整体实力的提升有利于团队整体绩效的进一步提高，无论从技术层面，还是团队未来的发展层面，高素质的团队无疑是团队绩效提高的有效保障。

参考文献

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[2] Faraj S, Sproull L. Coordinating expertise in software developmentteams[J].Management Science,2000,46(12):1554-1568.

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[13] 北京市农业局,北京市财政局.现代农业产业技术体系北京市创新团队建设实施方案(试行)[S].京农发[2009]44 号.

绩效工作经验总结篇12

绩效管理起源于20世纪七十年代的美国，九十年代传入中国，以其完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，也是各类检测实验室谈论的话题，管理者都寄希望于借助绩效管理来提高的检测效率和效能，实现科技成果和经济效益的“双丰收”。实际工作中，大部分单位已建立了一些考核制度和专项管理办法，以调动和发挥人员的积极性和创造性，如年度经济目标责任书、科技奖励等，但仅是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，而没有对效能或对今后的影响和作用作出分析评估，如科研投入后仅是结果完成，真正的效能有哪些，大型检测仪器投入后，以后几年的效能如何等等，这些对以后的工作将产生什么样的影响？

绩效管理是一个大题目，是一个系统工程，比如绩效目标、绩效考核、绩效控制、绩效评估、绩效沟通，但不同的绩效观会决定绩效管理的原则、机制、方法和风格，而绩效观往往又是管理者全部价值观的一部分。如，欧美国家强调制度的刚性，标准的精准，鼓励个人奋斗，倡导内部竞争，有许多模式方法；也有强调团队和合作精神，要求大家团结一致，拼搏努力，肯定创造出同样绩效来。不管什么样的绩效管理，一切要从实际出发，以绩效成果为衡量标准。

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致各部门共同朝着整体目标迈进。因此，在设计绩效管理体系时，管理者必须把目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及达到何种要求等，确保任务和目标分期、分阶段的完成，确保总目标的实现。

二、逐步强化绩效管理，持续推进能力建设

（一）检测实验室。目前大致有商务服务型（以经济效益为主）、技术支撑型（以社会效益为主）两大类。检验检疫系统实验室绝大部分属于后者，因其受到其体制的制约，与商务型的相比，机制不灵活，尤其是人员、资金管理极不适应检测市场竞争的需要，绩效管理的范围和力度有限，仅停滞于部分项目的考核，有时会造成资源投入的效能不高、闲置等现象。

（二）实验室。实施必要的绩效管理，是发展的必然趋势，也是提高管理水平和竞争力的重要手段之一，也是未来检验检疫系统实验室事业单位改革的主要内容，但如何来展开绩效管理，检测实验室的性质和定位没有固定模式，其内容和方式是多样的，目的是通过绩效管理和评估，在一定的时间内，实验室获得投入的最大效能，但必须根据自身的特点和需要来选择。通过逐步强化和扩大绩效管理范围，促进管理水平和能力的提高，使内部管理和质量管理体系运行更加规范、有效、细致，各项投资决策更科学、更具有针对性，强化检查督促和任务目标的落实，真正造就与承担各种检测任务相适应、知识结构合理、“检测技术过硬、服务优质高效、敢于创新突破”的检测队伍，从而推进实验室能力建设不断跨上新水平，实现投入和效能产出最大化，建立良好的运行机制，使实验室建设和发展不断实现新跨越。

三、检测实验室建立绩效管理的建议

（一）实验室绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统过程，必须建立在一定物质资源基础上。首先，实验室是相对独立的管理实体，最高管理者具有人事、财务等资源的决定权；其次，检测实验室已具备一定检测基础（业务来源和市场基础）和规模；具有一定的管理队伍，初步建立与自身实验室开展绩效管理相配套的“检测业务管理系统”、“人力资源管理”等计算机辅助系统，为开展绩效评估提供必要技术分析手段和数据。绩效管理区别于绩效考核，但包含绩效考核。