混凝土销售工作总结篇1

［关键词］

经营管理；人才管理；市场管理；财务管理；生产管理；安全管理

经济形势进入新常态以来，多数混凝土企业都面临着严重的问题，如品牌意识淡薄、产能过剩、人才流失严重、市场销售额下降、利润下滑、财务管理混乱和应收账款增多等等问题。针对种种问题的出现，一方面，需要行业自律和政府监管部门健全法规体系，另一方面，需要混凝土企业管理者具有现代、高效、创新的企业管理水平，提高企业的竞争力。笔者简单结合自身的管理知识，对混凝土日常管理作一个简单的分析和探讨。

1商品混凝土企业人才管理

目前，商品混凝土企业普遍面临企业人才不足的问题，原有混凝土企业人才流失，新建商品混凝土企业又招不到合适的人才，无论新企业还是多年经营的老企业都面临着人才缺乏的尴尬局面。企业的竞争归根到底就是人才和技术的竞争，人才的竞争是企业发展的根本，如何留住人才，管理好人才，用好人才，是企业管理者必须思考而又头疼的事情。企业管理者可以从以下几个方面进行尝试，破解人才难题：

（1）企业需要什么样的人才

企业需要的人才不完全是有学历、有职称的人。凡是对企业的发展有益，在生产过程中可以对商品混凝土质量产生影响的岗位上尽心尽责的员工都是企业发展需要的人才。同时，一个企业是一个团队，光靠某一个人或者某一个部门的几个人是不行的，具有团队意识、顾全大局的员工才能保障商品混凝土企业健康、有序、高效的发展，是企业需要的人才。

（2）如何留住人才

经营多年的商品混凝土企业经过了几年的生产磨练，各岗位熟悉该岗位操作程序的工人比较多。这样的企业要想留住人才，避免人才流失，笔者认为，作为企业管理者要尊重人才、关心人才，防止自己企业的人才被新建商品混凝土企业高薪挖走。首先，尊重人才、关心人才，企业管理者不是单靠请员工吃顿饭，而要从内心关心自己的员工，从员工身边的小事和细节关心员工，了解企业员工的家庭困难，做到人性化管理。如，在员工生日时，给员工送个生日礼品。善待员工，员工才能善待企业的产品和顾客，才会给企业带来利润。其次，建立一套严格的规章制度，用制度管人。不管什么人，只要违反的公司的相关规定，就按规章进行处罚。一级管理一级，老板不越权指挥，让部门主管放手管理，部门主管熟悉本部门的流程和工作特点，处理问题有针对性。再次，作为企业管理者要说话算数、一诺千金，许诺的承诺就要兑现。管理者一句玩笑的承诺，员工都会当真，如果说话不算数，胡乱许诺，员工会对管理者失去信任，企业的人才会持续的流失。最后，要解决员工的后顾之忧，每月按时发放工资，员工跟着企业就是靠这点工资养家糊口，维持生计。如果企业拖延到半年或一年发放工资，让员工如何解决生活问题，如何安心工作？无论工资高低都要按时发放，这样才能建立一个稳定的企业生产队伍，很多企业人才的流失不是待遇的高低，而是不能按时兑现。

（3）如何用好人才

企业各个岗位的人才是企业发展的必要条件，建立人才鼓励机制，充分调动员工的创新积极性。对于为企业作出突出贡献、为企业发展提出良好发展思路的员工给予一定的物质和精神奖励。在用人方面积极做到：“有德有才，破格重用；有才无德，限制使用；有德无才，培养使用；无才无德，坚决不用”。

（4）如何发展企业人才

企业要获得健康有序的发展，离不开人才，如何使企业保持充足的人才队伍，是每一个企业管理者需要思考的问题。企业可以通过社会招聘，招聘一些符合本企业岗位需求的人才，有相关的商品混凝土生产企业的经验，达到“招之能用，用之有效”。在对外招聘不能满足要求的情况下，企业要采取定向培训的方法，采用“师傅带徒弟”的形式进行岗位培训，每一个岗位选一个有经验的老员工带经验不足的员工，逐步完善企业人才队伍建设。积极组织部门主管外出培训，很多企业管理者担心受到培训的员工，员工离开企业，白白浪费资金，但不培训，企业技术得不到提升，只固守老的技术，制约企业新技术的开发应用。

2商品混凝土企业市场管理

由于商品混凝土自身的特性决定了其销售具有很强的区域性。商品混凝土的销售市场主要分布在商品混凝土公司方圆30km范围内，商品混凝土的用户也主要分布在该区域范围内。加强商品混凝土的市场经营管理是企业发展不可缺少的一部分。如何有效管理市场，经营客户是企业管理者必须具备的管理才能。

（1）商品混凝土企业的客户

商品混凝土企业的客户是商品混凝土企业的主要产品消费者，也是企业销售人员主要服务的对象。商品混凝土销售的区域性很大程度上决定了客户的地域性，很多客户长期在商品混凝土销售的区域内从事工程建设，使用混凝土企业的产品。针对这一特性，企业销售人员和公司管理人员根据与客户的合作情况，整理以前合作过的老客户，建立混凝土客户信用档案，根据客户履行合同的情况、混凝土使用量、付款情况，将混凝土客户分为长期战略合作客户、重要合作客户和一般合作客户（大致比例为2:3:5），分类管理。对于信用好、付款及时的长期战略合作客户，由公司销售副总以上的公司管理人员按季度或者定期跟踪拜访计划，在混凝土价格和混凝土供应上提供优质的服务，有技术人员对混凝土质量进行专项技术指导，指定销售经理进行过程跟踪并提供现场技术指导、混凝土供应、协调现场、工程结算等；对于公司短期合作的重要客户有销售部专人负责，实现定期拜访、有效对接、服务跟踪并及时解决销售过程中产生的问题；一般合作客户由相关人员做好混凝土销售服务及混凝土货款回收。

（2）新客户管理

新客户是商品混凝土企业的潜在销售对象，销售部应重视新客户的开发才能保证企业的销售量健康有序的发展。销售人员开发新客户时，应首先收集、整理客户的信用信息，比如注册资金、企业规模、付款口碑等。在掌握新客户的基本信息后，销售部根据客户的实际情况派出相关销售人员拜访新客户进行业务洽谈，并根据每次拜访情况和新客户的反应情况，制定有针对性的销售措施。最后，在合同签订阶段要会同公司相关人员进行风险评估，报销售主管副总批准。公司销售部应实行“团队销售”，避免本公司销售人员内部争夺新客户。为避免公司出现两个或两个以上的销售人员针对同一新客户进行重复销售，公司销售部主管副总应在每周销售部例会上要求本部门销售人员制定客户拜访计划。如果两名或两名以上的销售人员同时发现一条有用的客户信息，应由销售副总根据客户的特点、项目成功的可能性和其他相关影响因素，指定主要跟踪人，其他人员可以作为协作人辅助进行销售公关，产生的费用在该项目费用中开支，混凝土货款回收完成后，协助人员可根据公关付出情况获得部分销售提成。公司应制定相应的激励措施鼓励销售人员开发新客户，一般来说，维护老客户的费用较少，可以控制在1元/方左右，开发新客户花费较高，一般在2元/方。在销售提成方面应适当提高新客户的提成比例，鼓励业务人员开发新客户。

3企业财务管理

商品混凝土企业绝大部分属于中小型企业，有些企业经营者财务管理意识淡薄，对财务管理重视程度不够，形成“重销售、轻财务”的现象。很多混凝土公司的财务管理水平仍然停留在会计记账的水平，缺乏整体财务管理水平。另外，很多混凝土公司财务人员大多是企业经营者的亲属，专业知识缺乏，业务水平不高，数据分析能力有限。很多企业财务人员只会算账不会看账，不能查找出公司发展过程中财务上存在的问题，造成无法与业务部门沟通，做到真正意义上的财务把关，不能为企业管理者起到财务助手的作用。有效的财务管理应包括如下几点：

（1）找到企业运营盈损平衡点

每一个企业在企业运营过程中都存在一个盈损平衡点，所谓的盈损平衡点就是该企业生产销售量与企业开支费用达到平衡的点。了解该盈损平衡点有利于观察企业的经营状况，为企业经营者的经营决策提供相关的支持，便于企业经营者研究企业发展情况。混凝土企业财务人员应根据本企业的原材料成本、生产过程支出费用、应收账款产生的费用和其他费用，再结合企业的销售盈利情况计算出本企业的盈损平衡点。

（2）作好企业应收账款财务管理

企业现金流是企业发展的动力，为企业的生存和发展提供原始的动力，财务人员应根据企业的现金流状况建立一套企业应收账款风险预警机制。在一定的时间内，当应收账款超过该公司销售总额的三分之二，企业将会陷入现金流危机，严重时可能造成企业资金链断裂。企业财务负责人应每月向企业经营者提供本月的应收账款动态，以便于企业经营者根据收账情况及时采取有效措施回款。工程项目完成后，超过合同约定付款时限一年以上的欠款，有可能形成呆账。

（3）建立合作客户风险预警机制

在工程项目合同履行过程中，每月财务部财务人员应与市场部销售人员核实每个工程项目的回款情况，对于付款率不高的工程项目及时报请公司总经理，由公司总经理向市场部销售人员下达应收款任务书，并每个月记录该工程回款状况。没有完成相关的回款任务，应降低该工程项目销售人员的提成比例，对于拒绝付款的客户应果断停止供货。财务人员应配合销售人员发送较为正式的“催款函”，并加强与工程项目财务负责人进行应收账款的对账确认工作，防止企业混凝土销售人员将收回的混凝土账款挪用，以防销售人员收款很久后公司仍不知晓，或销售人员携上百万的混凝土款潜逃的事件发生。

4企业生产管理

商品混凝土企业生产管理包括：原材料进场管理、混凝土生产过程管理和混凝土运输及浇筑管理等内容。商品混凝土生产管理是履行混凝土销售的重要环节，也是混凝土企业从事的主要经营活动，生产过程的好坏直接决定产品质量，做好混凝土生产过程管理是保证混凝土质量的重要手段。具体包括以下几点：

（1）企业材料部管理

企业材料部作为混凝土原材料采购部门，是企业的重要部门之一，原材料质量的好坏直接关系到混凝土质量，直接影响混凝土企业的经济效益，因此，加强企业原材料管理十分重要。材料部人员要严格职守，尽职尽责。混凝土原材料供应一般数量大、质量多变，材料部采购人员要做到货比三家，采购到性价比高的原材料，不能贪图原材料价格低而采购质量较差的原材料，认为买得便宜混凝土成本就低，企业的经济效益就好。殊不知，原材料质量差就需要使用较多的水泥、外加剂等原材料来保证混凝土质量，这样导致混凝土成本更高。俗话说“买着省，不如用着省”。作为企业材料部要配合技术部（实验室）人员做好原材料把关，必要时要同技术部（实验室）人员一起到原材料产地实地考察，选择性价比较高的原材料。材料部要加强与原材料供应商的沟通，及时将原材料质量情况反馈给供应商，以便保证原材料质量。材料部要加强与混凝土上游原材料供应商的合作，采用灵活多样的合作方式，如给砂石供应商提供场地，让其在混凝土企业内部进行砂石生产，这样可以免去砂石的运输成本，降低原材料的采购价格。也可以同上游材料供应商合作，采用砂石、外加剂等原材料兑换混凝土，这样既保证有原材料供应，又免去混凝土的回款问题。

（2）企业质量部管理

企业质量部作为混凝土企业的质量控制部门，是混凝土企业质量的保证，质量部的监管贯穿混凝土生产的各个环节。首先，要严格原材料进场验收程序，对进场原材料做到“车车有人检测”，发现原材料问题及时汇报，及时处理。根据原材料质量情况，果断采取“扣方”、“退料”等相关措施。材料部主管人员要做好原材料巡检，防止。其次，对进场验收后的原材料要按规格堆放（入库），现场检测人员及时将检测数据反馈给质量控制人员，以便于主机品控人员在生产时有的放矢。再次，质量部品控人员做到混凝土生产配合比输入正确、混凝土出厂坍落度符合客户要求，混凝土出厂合格，并做好试块取样工作。最后，质量部要做好混凝土技术交底，指导客户正确浇筑、养护。

（3）企业生产调度管理

为了保证混凝土质量，为客户提供满意的服务，应加强生产调度管理。企业生产调度在生产过程中直接面对客户，是企业的形象。调度员说话语速要快慢适中、吐字清晰，必要时重复、核实客户的要求。在工作过程中要合理调动车辆，既要防止工地压车，也要防止工地车辆不足，根据工地的施工速度及时与工地负责人沟通，客户提出的特殊要求及时向企业相关部门人员反馈，做好供货服务工作。

（4）混凝土生产过程管理

混凝土生产过程是企业生产管理的重要环节，其他环节都是为该环节服务的。首先，市场部根据供货合同要求，向生产部下发“生产任务通知单”，生产部根据“生产任务通知单”，通知技术部签发“混凝土配合通知单”并交付主机操作人员输入配合比进行生产。其次，生产部主要维修人员要及时进行检修，保证混凝土生产设备正常、计量准确。最后，做好首盘（前期生产）的质量检查。做好混凝土前期生产的质量检查十分关键，第一盘以目测为主，根据第一盘目测结果调整第二、第三盘，对第一车非泵送（或第二车泵送）混凝土进行取样，检测混凝土的坍落度和和易性。

5企业安全管理

商品混凝土企业的安全风险主要有外部交通事故和内部生产安全事故。混凝土生产企业车辆多，搅拌运输车交通事故和泵车安全事故的报道时有发生。这些事故轻则伤人，重则丧命，有时一起事故多条人命，这些事故给企业带来重大经济损失。内部生产安全事故常见的有：清理搅拌机伤人事故、清理砂仓伤人事故、触电事故和高空坠落事故，一旦发生事故影响企业的正常生产，也会给企业造成恶劣的负面影响和重大的经济损失。商品混凝土企业要建立、健全企业安全生产体系，每周进行一次安全会议，成立月检、年检制度。清理生产设备时要切断电源，悬挂安全警示牌，并指定专人看管；所有电器设备安装漏电保护器；混凝土生产前，打铃时间不低于30秒，提醒相关人员离开危险区域；定期进行安全教育，使员工充分认识到“不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害”。对于安全隐患较大的工作岗位，企业应为员工购买意外伤害保险。

混凝土销售工作总结篇2

前言：随着公司经营规模的逐步扩大，设备的需求量也越来越大。是租赁还是购置？这个问题越来越多的出现在领导的决策方案中。设备租赁还是购置影响因素很多，这其中主要还是经济因素，两种方案在经济上哪个更合理成为方案比选的主要决策依据。笔者就此问题浅析比选方法的应用。

一、设备租赁与购置分析的步骤

第一步：根据企业生产经营目标和技术状况，提出设备更新和投资建议；

第二步：拟订若干设备投资、更新方案，包括：①购置（包括一次性付款和分期付款购买）；②租赁；

第三步：定性分析筛选方案，包括：①分析企业财务能力。如果企业不能一次筹集并支付全部设备价款，则排除一次付款购置方案。②分析设备技术风险、使用维修特点。对技术过时风险大、保养维修复杂、使用时间短的设备，应选择租赁方案；对技术过时风险小、使用时间长的大型专用设备，可选择购置或融资租赁方案。

第四步：定量分析并优选方案，结合其他因素，作出租赁还是购买的投资决策。

二、设备租赁与购置的经济比选方法

①设备租赁的净现金流量。采用设备租赁的方案，没有资金恢复费用，租赁费可以直接进入成本，其净现金流量为：

净现金流量=销售收入―经营成本―租赁费用―与销售相关的税金―所得税率×（销售收入―经营成本―租赁费用―与销售相关的税金）

②购买设备的净现金流量。与租赁相同条件下的购买设备方案的净现金流量为：

净现金流量=销售收入―经营成本―设备购置费―贷款利息―与销售相关的税金―所得税率×（销售收入―经营成本―折旧―贷款利息―与销售相关的税金）

三、设备与租赁的比选方法。以下举例说明：

某项目混凝土总需要量为5000m3，混凝土工程施工有两种方案可供选择：方案A为现场搅拌，方案B为购买商品混凝土。已知商品混凝土平均单价为410元/ m3，现场搅拌混凝土的单价计算公式为：

C=C1/Q+C2×T/Q+C3

式中：C――现场搅拌混凝土的单价（元/ m3）；

C1――现场搅拌站一次性投资（200000元）；

C2――搅拌站设备装置的租金和维修费（15000元/月，与工期有关的费用）

C3――在现场搅拌混凝土费用（320元/ m3，与混凝土数量有关的费用）

Q――现场搅拌混凝土的数量；

T――工期（月）

问题：

1、 若混凝土浇注工期不同时，A、B两个方案哪一个较经济？

2、 当混凝土浇注工期为12个月时，现场搅拌混凝土的数量最少为多少立方米才比购买商品混凝土经济？

答：1、现场搅拌混凝土的单价与工期有关，当A、B两个方案的单价相等时，工期T满足以下关系：

200000/5000+15000×T/5000+320=410

T=16.67（月）

由此可得到以下结论：

当工期T=16.67个月时，A、B两个方案单价相同；

当工期T＜16.67个月时，A方案（现场搅拌混凝土）比B方案（购买商品混凝土）经济；

当工期T＞16.67个月时， B方案（现场搅拌混凝土）比A方案（购买商品混凝土）经济；

2、当工期为12个月时，现场搅拌混凝土的最少数量计算如下：

设该最少数量为x，根据公式有：200000/x+15000×12/x+320=410

x=4222.22（m3）

混凝土销售工作总结篇3

Z公司生产场地租用张家港某乡镇临河土地，介于商品混凝土生产的特殊性，原材料如砂石只能采用露天堆放的形式，日常生产也是露天操作，为了取水方便，生产场地紧靠河流。材料装卸和混凝土生产过程中产生大量的粉尘、噪声和遗撒，搅拌站产生大量废水，全部废品大约占Z公司产成品的2.1%。Z公司对废水并没有采取彻底的净化处理措施，一部分废水直接排入临河;对其他废弃物的处理，大约花费14元/立方米的处理成本，主要用于废弃物的搜集、运输和装卸，一方面花费不小，另一方面没有达到规范的处理标准。不规范的环保措施致当地环境被破坏，Z公司每年需要与当地村委会进行额外沟通，每年缴纳10万～20万元的村建设费用，作为对当地的环保补偿费，致使企业环保成本居高不下。

1.2坏账成本及其负面效应

Z公司由原有的建筑设计学院项目负责人组建，公司有7位长期从事混凝土销售的经验丰富、客户渠道稳定的销售人员，分别在本市杨舍、塘桥等乡镇洽谈并销售混凝土，公司在成立之初就有稳定的客户源，在本市混凝土市场中占有稳定的市场份额。但是，混凝土市场整体供大于求，尤其是对生产普通商用混凝土的中小型企业完全是买方市场，营销人员在销售时，只是追求销售额的增长，对于财务结算方式考虑较少，为了赢得市场份额，大部分销售都在应收结算方式下进行。Z公司每年的销售额在3600万元左右，其中80%以上为应收账款，赊销份额中有70%左右为信誉较好的老客户，另外30%为风险较大的新增客户，所以公司每年都有较大金额成为拖欠款项，给企业带来较高的风险。由于应收款项收回的不确定性，《税法》只允许按照5‰在税前扣除坏账准备，增加了企业的税收负担。Z公司为了规避坏账入税，财务部门采取账外登记方式，在实际收到货款时确认并开票，导致了巨大的税收风险，仅2012年年底，在税收稽查中就被罚款80万元，给企业带来巨大损失。

1.3固定资产使用成本居高不下

混凝土企业除原材料以外，固定资产使用成本位居第二，主要包括设备及运输工具的折旧费、日常修理费、油耗、保险费、养路费等。由于混凝土企业生产过程中主要依赖搅拌站设备运作及运输设备的输送，混凝土的材料特性决定搅拌站设备损耗价值较大，尤其是管件等替换频繁;成品的输送都要在规定时间内依赖专业运输工具，运输油耗较大。中小混凝土企业有限的财务实力与固定资产的高损耗性矛盾，Z公司为了避免设备替换更新的高额支出，直接向运输设备供应商租赁设备，租赁费用居高不下，租赁设备带来成本管理的两个弊端:一方面，由于固定资产为非自有资产，对租赁固定资产不纳入企业成本管理范畴，导致租赁设备的使用成本如日常维护费等相比自有设备一直居高不下;另一方面，对租赁设备性质判别不清，该作为融资租赁的资产没有纳入自有资产，导致固定资产折旧成本无法纳入损益中扣除，无法获得税收效益。

2Z公司加强成本管理的措施

2.1制定科学完善的成本管理制度

中小混凝土企业成本管理制度应当全面完善，具体成本管理制度的制定应当针对中小混凝土企业的特征包括以下方面:(1)成本管理总则。具体包括成本管理制度的适用范围:适用于本企业所有部门和员工;成本管理制度实施的目标:降低企业成本，实现企业价值的最大化。(2)成本管理机构的设置和职责。中小混凝土企业由于规模较小，生产流程与一般工业制造企业相比较为简单，会计人员一般在10人以下，独立设置成本管理机构会增加成本开支。Z公司应当在已有会计人员中选定经验丰富，来自生产一线的财务人员作为成本会计，并明确其岗位职责是负责核算并管理企业成本。(3)建立全过程的成本管理制度。主要包括成本预测制度，侧重对供应商、市场份额需求、每立方混凝土成本的预测;成本定额制度，具体包括材料消耗定额、工时定额、机修和替换件定额、废品定额，水电定额、差旅费等办公费定额，成本定额编制主要成员由生产主管、技术科、财务科、质检科等人员组成，成本定额主要核算办法有:实际测量、统计分析、经验推论、科学计算等;成本核算制度，主要包括成本核算基本方法的选择以及成本核算流程;单项特殊项目成本管理制度，包括资金成本管理制度，主要针对应收账款设立，固定资产成本管理制度;企业成本控制制度，包括资金、采购、存货、销售、费用报销的成本控制;成本考核及责任追究制度，重点对定额的落实情况制定分项考核标准。(4)附则。以成本会计为主，成立成本中心，为各部门成本定额的完善和成本达额率的奖赔的审核中心，成本中心负责对各成本定额的修订，新产品的成本定额的测算和对计划成本与实际成本结算之比来分析产品成本的增减情况，从而达到控制成本增长，降本节耗，增加企业的效益的目的。

2.2全面定义

“成本”定义，实施全面成本管理Z公司在目前的财务核算过程中体现了对生产过程的成本控制，具体表现为对材料、费用报销等的审核，但是对混凝土商品的事前和事后管理比较欠缺，甚至是空白。因此，Z公司应当全面定义“成本”，实施全面成本管理。介于中小混凝土企业的规模和特点做到以下几个方面。(1)“成本”为全面成本。成本不仅包括生产成本，应当是包括企业产品的全部构成，除传统制造企业的料工费基本成本项目外，应当包括从混凝土的研发设计到售后所有的费用项目。(2)实施全面成本管理。第一，实施全员成本管理。Z公司成本管理中起主要作用的是会计人员和仓库管理人员，其余部门的人员只有在费用报销或薪酬结算时才与企业财务接触。作为专业性很强的生产单位，公司成本的降低必须依赖于全体员工的参与，所以要做好全员参与成本管理的工作。全员应当涵盖公司全体职工，包括:采购人员，涉及原材料的采购成本的降低;技术研发人员，通过混凝土研发、材料配比组合更新等获得成本领先;质检人员，参与建立与实施公司质量成本控制，减少由于质量问题给公司带来的损失，特别是由于混凝土凝固特点不允许销售退回带来的沉没成本;运输人员，商品混凝土的成本支出除原材料、固定成本以外，排列第三的是运输成本，运输人员操作关系到油耗、涉及混凝土凝固时间、混凝土损耗、混凝土与客户交付等重要环节;各部门负责人及日常工作人员，涉及普通水电等消耗。第二，实施全过程成本管理。中小混凝土企业全面成本管理要做到从产品设计到售后服务全过程的成本管理。Z公司成本管理的薄弱环节是事前和事后成本管理薄弱。首先，通过产品设计降低产品成本，中小混凝土企业的产品研发能力比较薄弱，设计部门的工程师限于通过改变材料配比来降低成本，对于预制混凝土结构等新产品目前还不具备研发和生成能力，企业每年应当从年度投资中拿出10%～25%与高校、科研院校建立合作关系，研发新型混凝土产品、新技术及工艺，获得竞争优势，取得成本领先。其次，是销售环节，销售人员要会同财务人员做好客户信用分析与评估，尽量减少坏账损失的发生;最后，是事后成本考评环节，Z公司应当建立成本考核指标，特别是对各部门负责人应当签订年度成本责任落实合同，纳入年度绩效考核。

2.3加强环保成本管理

Z公司每年缴纳给当地村委会的环保费用是一项额外的支出，支出并没有改变环境污染的事实，形成了无效成本。(1)规范治理。Z公司应当按照正规的建筑行业企业环境管理规定，规范治理生产带来的环境污染，减少消除对周边居民及其他企业的环境影响。公司应当在企业每年的预算支出中规定定额的环境治理费用，用于治理混凝土生产过程中产生粉尘、噪声、废水三大主要污染物，如搅拌机外设立搅拌棚、车辆清洗处设立专门的沉淀池等。(2)加大对废旧物资的利用。对混凝土生产过程中造成的遗撒、原材料如水泥的现场残料、沉淀池的生产废水应当立即回收和再利用，即降低了材料的损耗，提高了混凝土的产出率，又减少了环境污染治理费用。(3)研发低耗能产品。通过开发绿色环保混凝土，降低混凝土对水泥、砂石、水的大量消耗，另外，在产品中使用减水率高混凝土减水剂、凝固材料等，减少耗用和污染。

2.4降低坏账损失

Z公司成本中心应当定期，至少每季度一次与所有销售人员进行客户信用分析。对每位销售人员赊销形成的应收账款进行分析，将应收款项的回收情况分季度进行公布，并列入销售人员销售质量的考评范围，避免销售人员片面追求销售额的增长，忽略应收结算带来的坏账损失，从销售源头控制不良应收账款的形成。另外，对所有的应收账款，输入财务软件，做好账龄分析，建立客户信用档案，对长期拖欠款项的客户，一般为一年以上，停止合作关系。再次，每年预算支出应收账款管理费用，如催收过程中的通讯费、差旅费、诉讼费等，加快资金的回收，减少资金成本。

混凝土销售工作总结篇4

中图分类号:TU757文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)20-0162-02

一、工程概况

上海某办公楼项目位于浦东新区行政文化中心区内,紧邻浦东区政府、上海市出入境管理局等政府机构。该项目总占地面积为16400m2,建筑面积66215m2,分为A、B两栋地上21层、地下1层的商务写字楼,该项目结构为框架核心筒,标准层高3.6m。工程自2003年7月开工,历时两年的建设,于2005年8月竣工并投入使用。

二、经济分析

(一)项目分析

根据项目性质及市场需求,在前期设计上对其内部建筑空间的要求是“大空间、大净高”。初步设计中,楼板柱网间距为8100mm×8100mm,层高3.7m,按普通混凝土结构计算板厚需300mm,建筑做法为50mm,由此房屋结构净高为3350mm,同时从节能出发在大厦办公区域中配置了VRV分户式变频多联空调,空调室内机安装空间高度需400mm,所以按此方案设计的室内吊顶标高为2950mm。该建筑净空虽满足规范要求,但是对于大空间的办公楼而言,在舒适性上稍落后于时代的要求,也是对项目销售的潜在影响。由于项目限高决定了在设计上不能依靠单纯提高层高来解决建筑净高的问题,在此特定情况下,经市场调研及与设计院的协商,初步拟定采用预应力混凝土楼板来最大限度的提高建筑的舒适度,并针对两种结构形式作了进一步的经济分析。

(二)经济分析

1.直接经济效益分析。在设计院和专业预应力施工单位的配合下,分别对普通混凝土楼板和预应力混凝土楼板进行了结构计算及配筋,在此基础上,对两种方案的直接投资差额进行了分析(详细数据见表1),按当时的市场材料价格计算,每平米预应力混凝土楼板比普通混凝土楼板的工程投资高出9.51元(未考虑因采用预应力减轻自重所导致的其它结构构件配筋量减少),本项目考虑采用预应力混凝土楼板的面积约4万平方米,即采用预应力混凝土楼板的总投资约增加人民币40万元,某办公楼的可销售面积约5.6万平方米,按2002年底该地区办公楼的售价推算本项目均价在每平米8000元左右,则大厦总销售价在4.48亿元,由此可得出采用预应力混凝土楼板所增加的工程投资仅占项目销售额的1/1000,对整个项目的投资经济效益的影响基本可以忽略不计,从直接投资的环节上,预应力混凝土楼板方案是可行的。

2.间接经济效益分析。预应力混凝土楼板与普通混凝土楼板相比,在产生的间接经济效益方面具有以下几个优点:(1)经计算,某办公楼采用预应力混凝土后,楼板厚度可由原设计的200mm减为150mm,从而使房屋建筑净高由2950mm提高到3000mm,由此使项目的舒适度提高,必将非常有利于项目的后期销售。从实际情况看,本项目在竣工验收前半年即销售完毕,由此虽不能计算采用预应力提高净高所带来的间接经济效益的具体数值,也能从中得出其间接经济效益的不可忽略。(2)对于房产项目,建筑质量的好坏也是影响经济效益的一个因数,房屋质量缺陷导致的直接后果是经济赔偿、间接后果是公司品牌的影响。从理论上,采用预应力的楼板基本不会出现收缩、温度裂缝,而普通混凝土特别是高层泵送混凝土容易产生上述裂缝,虽然这种裂缝并不是结构缺陷,但对于大多数业主而言,这是一个让他们很难接受的事实,我们曾遇见过因此类裂缝导致业主索赔的事件。在此方面,采用预应力技术可有效避免此类裂缝及纠纷问题,也是预应力楼板所能带来的间接经济效益,某办公楼从投入使用至今,未曾发现过预应力楼板出现裂缝的事情,从实际上看也的确如此。

三、技术分析

(一)可行性

预应力技术在我国已运用了四十余年,近十年的发展更是突飞猛进,其施工工艺已十分完善、成熟,相关的设计、施工、验收规范也相当齐全,在硬件方面是完全具备可行性的,对于建设方而言,根据项目的规模、特点选择设计、施工能力相匹配的专业预应力施工单位,在施工过程中依据图纸、规范、现场情况对作业过程进行全面控制,把好验收关,应该就能达到选用预应力技术的预期目标。

(二)性能优势

预应力混凝土楼板相比普通混凝土楼板,具有板厚小、增加净高,建筑物结构自重小、利于抗震,楼板不带裂缝工作,预加压应力利于抵抗混凝土自身收缩及温度变化所产生的表面裂缝。

(三)施工工艺

后张法无粘结预应力混凝土楼板的施工工艺已非常成熟,其主要步骤为:下波纹管、穿预应力钢筋、张拉、锚固、封锚、灌浆。在施工中,应注意以下几点:(1)绑扎钢筋时应将预应力波纹管固定牢固,位置符合设计要求;(2)浇筑锚垫板后细石混凝土时应振捣充分,保证粗细骨料均匀,避免张拉时将混凝土拉裂;(3)张拉时要严格按照张拉程序进行,严格控制张拉伸长量和张拉力;(4)孔道灌浆应密实、饱满。

(四)施工影响

1.支模。由于采用预应力后,混凝土楼板厚度减少,即混凝土楼板自重相应降低,如上海某办公楼在采用预应力后楼板厚度及自重均减少了50%,在此情况下,楼板模板支撑体系因其所承受重量较少使得对模板体系的要求大大降低,从而减轻了楼板支模工作量及支撑杆的数量。

混凝土销售工作总结篇5

1应收账款形成的原因

应收账款是指企业在生产经营过程中因销售商品或提供劳务而应向购货单位或接受劳务单位收取的款项。企业在发展过程中面对竞争激烈的环境，想要取得更好的发展，不得不采用赊销方式，应收账款就应势而形成。产生应收账款的原因有多种，最主要的原因包含:商业竞争、扩大业绩、内部管理疏忽等。

(1)商业竞争。商业竞争是指商品经营者之间为争夺市场阵地和市场份额而进行的角逐和较量，这是站在公司层面而言，企业为了占据市场份额，不得不以赊销方式销售商品，特别是新设立的公司，为了尽快开拓市场，除了以优惠价销售，最主要的方式就是以收款方式让步作为争取订单的手段了。这是产生应收账款最重要的原因。

(2)扩大业绩。这是对业务部门而言产生的应收账款。企业的预算是以销售预算为起点制定的，销售人员为了完成公司要求的业务指标，往往会以宽松的收款条件来取得合同。

(3)内部管理疏忽。这是企业中层管理原因造成的应收账款。实际经营中，很多企业特别是私企的总经理或者经营者缺乏风险意识，没有坏账防范意识，也没有明确对应的责任部门;而一些企业对业务的激励机制则是与销售任务挂钩，业务员为了个人利益，只一味追求更高的业绩，而并不关心货款的真正回收，从而造成应收账款的大幅增加。

2应收账款管理对混凝土企业的影响

(1)扩大销售，增加企业对混凝土市场的占领份额。这是对生产经营产生的正面影响。众所周知，混凝土作为一种特殊商品，销售范围是受地域范围限制的，这在一定程度上限制了销售业务，企业为了在限定的地域内占据市场主导地位，往往以放宽收款条件来争取更多订单。

(2)增加企业的资金成本。应收账款大量积压的企业，会严重影响资金的周转速度，导致现金短缺。在混凝土生产企业中，生产混凝土所用的主要原材料如水泥、砂、碎石均属于卖方市场，若想以优惠价格购入原材料，必须是直接从厂家购入，而此种方式下，卖家只接受预付款方式结算，资金短缺的企业根本无法应对此种结算方式，而只能通过中间的原材料供应商来购入原材料，从而支付更高的成本代价。同时，一些混凝土生产企业则会抱着侥幸心理，销售商品混凝土时以次充好，如用低标号级别代替高标号销售，甚至是直接短斤少两，这样浇筑出来的工程存在质量隐患，也会给企业经营带来隐患。

(3)增加了企业的坏账风险。商品混凝土的购货方一般为业主、施工方、包工头老板和个人。作为业主和施工方的单位一般都为大型集团公司、建筑公司，或是正常经营的有限公司，这些公司的信誉比较可信，具备一定的资金实力，应收账款的收回只是时间前后问题;而另一类包工头老板和个人则存在很大的风险，这类公司只是空壳的建材经营部或者是个体户，跟这些公司打交道，应收账款成为坏账的概率是很高的。

3混凝土企业的应收账款管理

(1)制定信用标准。首先，要对客户进行分类，按以往的合作次数、合作时间、合作情况为依据，将客户分为A、B、C三类。A类客户为优质客户，如中字头的企业或是大型集团公司如万科等，这类客户的收款时间可以适当放宽。B类客户为正常经营的建筑公司，这类公司具有一定的实力，与此类客户的结算可视公司的资金情况来定，公司的资金周转良好时可以放宽收款条件，公司的资金紧张时则要充分考虑。而对于C类客户是要非常谨慎的，供货前一定要充分了解对方的资金和财产状况，供货过程中要及时收款，一旦出现付款滞后时，应立即停止供货，及时收回已供货款。

(2)确定适当的收款方式。商品混凝土购销合同的结算方式分为:月结、次月结或是第四个月付第一个月货款，具体的还包含月结100%或者是月结70%、达到一定的付款条件结付90%、余款10%在工程验收后30天内付清等。而收款方式包括电汇或支票，甚至有的条款为收30天或60天的期票，尽管票据法禁止开具空头支票，但在混凝土买方市场的实际操作中还是时有发生。遇到这种情况，企业要保持高度的警觉性，平时每个月的对数结算资料一定要完整，收到期票的第一时间先核查出票方的营业状态，及时兑现支票。

(3)成立应收款跟踪小组。为了及时收回货款，设立收款跟踪小组不失为一个很好的办法。小组成员应包括销售部、财务部、法务部人员，由销售统计定期整理应收账款明细，按照应收款账龄长短来制订收款计划，财务部设专员配合销售统计核对，落实每个合同的具体收款计划，法务部设专人监督跟进。收款小组还应制定有效可行的操作细则和奖惩机制，定期召开应收款小组会议，及时调整收款应对措施。

(4)制定适合的收款奖励政策。除上述收款措施外，制定适合的收款奖励机制则是最直接有效的收款手段。俗话说“重赏之下，必有勇夫”，适合的奖励机制可以促使业务员积极配合公司尽快收回货款。同时，还应有配套的惩罚措施来督促业务积极收款，光罚不奖，则会造成积极性不高;光奖不罚，又无法真正鞭策业务，会让业务产生惰性。

(5)制定坏账准备机制。实际操作中，尽管企业采取有效收款措施，有时也无法全部收回应收款项。例如，在商品混凝土的销售过程中，企业与客户签订了购销合同，合同约定是月结方式收款，等到收款时间到达时，该工程已完工，当初签订合同的主体是建材经营部，没有经济实力，客户无力支付货款，而商品混凝土作为特殊的商品，一经售出即无法退货收回，此种情况下的货款很有可能会成为坏账、烂账。针对此种情况，企业可根据《企业会计准则》的规定，合理计提坏账准备。

混凝土销售工作总结篇6

2.微观环境分析。下面我们结合五力模型对宏开公司的竞争环境进行简单的分析：成都市竞争环境分析。目前，成都市具有预制混凝土资质的企业达七十余家，主要满足成都市区及周边区县的建设需要。

2.1供应商讨价还价能力。从混凝土的构成成本方面，我们了解到本行业产品直接成本主要包括原材料、辅助材料、人工工资、车辆、能耗等。通过以上对比，我们可以看出，原材料供应商的议价能力总体来说还是较强的。但是在砂石料供应方面宏开公司有自己的砂石料生产企业，可以给自己的混凝土公司供应砂石料，在一定程度上增加了自己的优势。

2.2新进入者威胁。混凝土行业经过几十年的发展，在混凝土生产工艺方面已经形成了一套标准的生产技术流程，在生产技术上并没有所谓的壁垒。

2.3客户讨价还价能力分析。客户在混凝土供应企业的选择方面是具有很大的选择面的，往往有很多的混凝土生产企业可供选择。所以客户议价能力还是比较强的。

2.4现有竞争者分析。截止2014年底，成都共有商品混凝土企业76家，当然各企业的规模和实力是有差距的，其中年产量100万方以上的10余家，年产量在40-100万方的有30余家，其余都是在40万方以下的。然而年产100万方的企业中华西、宏基、宏开三家企业已经占了市场份额的24%。表3-2以华西、宏基、宏开为例横向优劣对比对比项目四川华西宏基宏开产品质量品质高品质高品质高、环保服务较好优质较好价格适中适中适中经营范围主要从事商品混凝土生产、水泥销售业务专业从事商品混凝土生产主要从事混凝土生产、砂石料生产、干混砂浆生产、销售及设备租赁等业务企业优势隶属于四川华西集团，背景雄厚，与购买商联系密切，与母公司下属基建企业都有战略合作关系。管理团队年轻成立时间早，资格老有自己的供应渠道，有稳定的市场份额。设备专业，服务好有自己的固定客户群，和供货商，自己拥有砂石料生产线，有专门的实验室进行技术研发，合作方四川蜀南投资管理有限公司背景雄厚，有大量基础设施建设项目企业劣势产品单一近几年品牌优势不明显，公关活动少，科技研发不够管理存在一定问题，缺乏营销策略从以上分析及公司实际我们可以看出，华西商混及宏基混凝土公司基本条件要强于四川宏开，但是宏开的业务范围以及发展前景要优于前两家公司，宏开与四川蜀南合作后，宏开综合实力与竞争对手实力越来越小，在市场推广方面，可利用蜀南公司的平台，大大提高企业的竞争力。

2.5替代品威胁。目前商品混凝土基本不存在可替代产品，我们在这里不再做分析。

二、宏开公司STP分析

1.市场细分。由于混凝土行业本身的性质，销售和服务半径一般在不超过15公里，不同的客户群对需求的重点也不尽相同，所以我们需要对客户进行细分，选择和寻求更适合的客户群。

1.1区域特点。某个区域的发展情况对市场的特征和市场容量及行业竞争状况等都有着密切的联系。成都作为西部的大城市，无论是在市场竞争和周边市场容量方面，都是相对有优势的。因此公司可继续在成都或周边扩展市场。

1.2区域客户数量。作为混凝土生产企业，我们的客户数量即区域内的建筑施工企业。我们都知道，成都混凝土行业对混凝土实行指导价，而这个指导价是根据不同区域进行制定的，不同区域指导价的差异又是因为在此经济区域内的客户数量及客户购买力影响的。

1.3客户管理水平。混凝土企业的客户大多数为房地产施工企业，城市基础建设企业，交通建设企业等，而这类企业的管理者水平一般与企业的规模有一定关系。管理水平的差异主要还影响客户需求的重点。

1.4客户规模。一般，大规模企业首先关注的是产品的服务和质量以及产品的交付速度，而小规模企业首先关注的是产品的价格。

2.目标市场选择。

2.1区域规模和潜力。公司把天府新区市场作为扩展的目标，区域大规模的基础设施、房地产、工业和商业设施开发建设已经火热展开，但是由于新区的开发相对于老城区晚，商品混凝土生产和物流企业聚集还较少，部分混凝土站点设置较远，生产能力和物流水平远不能满足需要。

2.2细分市场结构的吸引力。

2.2.1竞争激烈程度。目标市场内现有的建筑施工企业与混凝土供应商比例较大，混凝土供应企业及搅拌站数量无法满足市场的需求，竞争环境相对较弱。

2.2.2客户讨价还价能力。由于天府新区如火如荼的建设，区域内现有混凝土企业的数量无法满足整个市场的需要，所以区域内客户讨价还价能力较弱。

2.2.3供应商讨价还价能力。成都市大型水泥生产企业有位于都江堰蒲阳镇的拉法基水泥，彭州市的亚东水泥等，成都地区水系丰富，砂、石供应充足。上游企业有较多，除外加剂生产企业外，其他供应商讨价还价能力较弱。

2.2.4符合公司目前的目标和能力。公司目前发展目标为寻找重视服务并且对价格不太敏感的购买商，以及竞争不太激烈的区域市场。从而满足公司做大做强的目标，在新兴市场站稳脚跟从而获得更大利润，支持公司长远发展。

3.市场定位。

3.1企业定位。宏开公司作为成都较大的混凝土生产企业，在行业内部也有了一定的口碑。在一些工程实例中，宏开公司不仅为客户保质保量的提供混凝土，同时还给客户一些浇筑技术及维护工作指导。同时利用企业自身资源为建筑施工企业的验收这方面提供一定的便利。所以我们在这里不只是把公司定义为混凝土生产企业，我们需要的是成为建筑施工企业的专业服务商。

3.2竞争定位。在进入市场初期，选择与原有合作方保持合作，并利用蜀南公司的项目资源优势，与蜀南公司在天府新区的项目进行合作。可以区域指导价平行的价格额外提供优异的服务和运费折扣为前期工作方向。从而逐步占领市场。

3.3产品定位。对于商品混凝土生产企业来说一般将产品定位为混凝土，而混凝土行业把质量当做立足之本。宏开公司除了严把质量关、提高供货速度外，还为施工企业制定专门的浇筑方案的维护保养方案。所以我们的产品还包含混凝土半成品以外的服务。

3.4客户定位。我们可以精益求精选择那些中等规模以上的企业，这类企业往往对价格敏感度较低，相对来说更看重产品质量和服务，更容易接受公司的经营理念。从而为公司带来长期效益。

3.5品牌定位。把自己定位为：高质量，严把质量关，提供高质量产品；高服务，提供个性化服务解决方案；高效率，提高生产效率，规范供货流程提高供货速度；高性价比，保证产品质量和浇筑及时性，提供优化服务，提高满意度。

三、营销策略组合

通过上述对成都市现有商品混凝土市场的分析和宏开公司现状分析，我们发现公司在市场扩展时要选择重视服务，对价格不太敏感的客户群，以及竞争不太激烈的区域市场，结合实际情况，对公司进行新的定位，以满足公司发展需求。为了尽快在新扩展的市场站稳脚跟，提高企业整体竞争力下面我们为企业制定相应的营销策略组合。

1.产品策略。在混凝土企业的营销活动中，我们不能仅把半成品混凝土作为产品，除此之外附加的配套服务也应归纳进产品当中，这样才能构成一个完整的产品。

1.1产品质量和性能，从而保障建筑的安全。宏开公司配备专业的混凝土实验室，负责原材料的检测，针对新技术，新材料的研发，系统及特殊混凝土的试配、混凝土实验性试验、实际施工中的配合比制定等。有自身实验室的支持，宏开公司可以更好的利用实验室资源，对产品质量进行随时监测，对产品性能进一步提高，从而提高客户的满意度。

1.2交货的及时性和浇筑及保养技术的指导，以保证工程如期交付。公司与三一重工强强联手，车队运输罐车逾两百台，在高强度的生产运输要求下均能保障及时准确的输送。另外公司针对每个客户的需求不同，会增派相应的技术人员进行现场跟踪技术指导，以便及时解决浇筑时的技术问题和后期的维护保养。

1.3衍生产品方面。施工企业往往希望在施工完成交付验收时，得到相应的便利。我们可以利用自身的社会关系优势做好附加服务或者说衍生品的维护工作，在验收时给予一定的协助。帮助客户解决一些实际性问题，从而提升顾客满意度，提高购买效率。

1.4提升服务水平，丰富产品种类。扩大品牌的宣传力度，让更多企业知道宏开的产品和特色，加强销售人员的培训，为客户量身定制浇筑方案，快速反应并解决问题。及时安排生产计划和原材料储备，保质保量按时生产。提高车队服务水平，确保按时送达施工现场。除了预拌混凝土外，根据市场实际情况生产一些标准化的建筑结构预铸件做好储备。综上所述，混凝土企业的消费者购买产品除了是看中产品的质量和价格，更期望获得其他附加价值，那么我们在产品体系整合过程中更要注意到附加值的要求。

2.价格策略。

2.1影响价格的因素。影响混凝土定价的主要因素有：生产成本、客户关注方向、区域市场竞争状况等，下面我们逐一分析。

2.1.1生产成本。以生产的产品中需求量最大的C30标号的商品混凝土为例，其每立方配合比为水泥270kg：粉煤灰80kg：砂891kg：石1004kg：外加剂8kg：水175kg。其中水泥占总成本的45%左右，砂石料及外加剂等占30%左右，其他制造成本占25%左右，包括人工工资、车辆维护、品牌推广等。由此可以看出水泥在生产成本中占有很大的比重，水泥价格的变化会在很大程度上影响混凝土的价格。所以我们在制定产品价格时要考虑到生产成本的影响因素。

2.1.2客户关注方向。我们在制定价格的同时要事先了解不同类型客户的关注方向，例如大规模客户一般更在意产品的质量、交付及时性、增值服务水平，以减少工期从而获取长远利益，因此在提供高附加值产品的同时适当溢价，这类企业往往是可以接受的；而小规模企业关注的是短期的效益，能以适当的价格拿到合格的产品满足眼前交付需求，就可以满足这类企业。

2.1.3区域市场竞争状况。商品混凝土企业的定价往往还会受区域内部的混凝土生产企业与建设施工企业的比例的影响，我们一般认为不超过1:40是一个对混凝土企业相对有利的值。随着天府新区规划项目的落实，混凝土企业也陆续进入争夺这块市场。由于同级别的混凝土机械设备和生产工艺几乎没有差异，所以我们除了购买先进的生产设备外，更要做到用优质的服务来提高我们企业的竞争力。

2.2定价策略。除了上述三个方面影响宏开公司的定价策略外，我们还应考虑到宏开公司自身对产品的定义，从而结合自身实际情况建立灵活的定价策略。

2.2.1青羊区总公司依然采用之前的随行定价策略，并以优质服务为基础，提高品牌影响力，维持原有市场并发掘新客户。

2.2.2天府新区新公司，在进入市场前期，在提供优质产品和附加产品的同时采取与区域指导价平行的定价策略，可以在运输费用上给予一定的优惠，从而既不扰乱市场秩序，又可以获得一定的市场占有率。

3.促销策略。混凝土全年需求量变化与季节变化有一定的关联性，这是受到混凝土企业的客户：建设施工企业，工程进度和所在地区气候影响。所以混凝土生产企业也应该像其他类消费品一样，开展相应的促销策略，提前签订合同，以安排大致的生产。

3.1人员推销。人员推销是混凝土企业拓展业务的主要方面，业务员通过跟客户的洽谈、接触，了解客户的需求，弄清客户诉求从而直接的向客户介绍产品的质量、功能和服务，从而促进产品的销售。另外对混凝土行业来说，拥有一定量的老客户或者固定客户比持续开发新客户更有经济效益。

3.2营业推广。在短时期内刺激销售，营业推广无疑是一个很好的促销方法。宏开公司可以在年终开年会时邀请客户参加，并进行一定的抽奖或者给予不同规模的客户相应的价格折扣，从而维护客户关系。

3.3广告。混凝土企业可以在行业内部的建材、工业用品等报纸、杂志上在一定的区域内宣传企业自身优势和产品，从而在一定范围内提升企业知名度，提升销量。在广告的制作和宣传方面，宏开公司可以利用合作方四川蜀南公司的蜀夏公司在高速公路广告运营业务方面的优势，迅速的开展广告宣传。

3.4公共关系。公共关系是促进和建立良好公众关系的方式之一。混凝土企业与建设施工企业的紧密性非常强，既然我们的目标是做建设施工企业的专业服务商，那么我们在天府新区的公司完全可以利用各种形式的关系网路，比如：宏开公司原有的合作商、蜀南公司在天府新区的合作项目、上下游产业关系以及蜀南公司的一些政府关系来展开销售活动。另外我们还可以通过赞助或支援一些福利机构来提升企业的知名度，提升企业的品牌价值。以达到长时期的营销推广效用。

4.渠道策略。商品混凝土的性质决定了产品只能采用直接式销售，但是我们可以根据客户实际情况、规模、需求量等考虑是否需要在几个或某个施工企业周边建立流动站，进行就近供货。

混凝土销售工作总结篇7

目前，建筑业是耗能大户，据有关资料统计，全球能源的40%消耗于建造与使用过程，其中墙材和玻璃窗户的不节能是关键，因此，应大力开展建筑节能材料的研究。加气混凝土砌块目前属于新型墙体材料之一，其生产主要是利用工业废渣或其他废弃物，依靠循环经济理论、建筑节能原理、系统工程方法和高新技术手段，生产质轻、节能、环保型建筑墙体材料，它具有节能减排、变废为宝的特点，产品的经济效益是具有广阔的前景的。

一、我国建筑业能耗现状

1、我国建筑规模空前巨大

近年来，我国建筑业空前发展，现有建筑量多，并且发展速度很快，存在很大的耗能空间。据有关资料统计，至2002年全国已有建筑总面积388亿m2，其中城市131.8亿m2，现已超过420亿m2；建筑速度巨大，每年均以16亿-20亿m2速度增加，其中2001-2003年，分别为18.2亿m2、19.7亿m2、20.3亿m2。预计至2010年底，全国将达519亿m2，其中城市171亿m2；至2020年底686亿m2，其中城市261亿m2。

2、我国建筑用能效率低、浪费大

由于我国的建材更新技术落后，长期以来传统的实心粘土砖占据墙材市场的主要份额，造成现阶段建筑节能效果不佳的局面。据相关资料统计，我国的建筑用能效率比发达国家低10个百分点，与气候相近的国家比，如北美、西欧，单位建筑采暖能耗多2-3倍；外墙热量损失是加拿大和其他北半球国家的3-5倍；95%以上的已有建筑属于高能耗建筑。其主要原因是墙体和外窗的保温性差、建筑物门窗气密性差。据有关资料分析，在大部分高能耗建筑物中墙体和外窗的热损失占建筑物热损失总量的85%左右。我国在墙体和外窗的保温性、气密性上与发达国家存在很大的差距。总体满足不了建筑节能的要求。

3、使用新型墙体材料建设节能建筑的意识不强

使用新型墙体材料建设节能建筑，利于节约能源，保护环境，保证国民经济可持续发展。但不少地方对此重视不够，在公众中还没有形成对使用新型墙体材料建设节能建筑的基本认识，还不了解使用新型墙体材料建设节能建筑会带来多方面的巨大效益。据统计，近年来在全国每年新建的16-20亿平方米建筑中，达到节能建筑标准的建筑不到20%。

4、我国能源形势严峻

随着经济技术的发展，人民生活水平的提高，居民住户将自发采取采暖、空调来改善室内热环境。但煤炭、天然能源储存有限，人均占有能源有限，石油紧缺，电力紧张，到2002年夏季用电高峰用电4500万千瓦，相当于2.5个三峡电站。2003-2005年连续几年夏季用电高峰拉闸限电（2003年10个省市；2004年24个省市）。到2020年全国建筑需能源为7.54亿吨标准煤（不采取节能措施时要达10.89亿吨标准煤）。因此，对建筑节能的研究与产品的推广势在必行。

二、加气混凝土砌块的经济价值

蒸压加气混凝土砌块是一种新型节能墙体材料，主要是用粉煤灰、煤矸石、矿渣、混凝土、石膏、水泥和铝粉等工业废料和生活垃圾为主要原料，经过搅拌、浇注、发泡、切割与高压蒸养制成，可用于工业与民用建筑的墙材及保温隔热材料。该产品具有保温、隔热、耐火、阻燃、吸音、隔声、轻便、组砌灵活、施工简单等特点，它无论在生产环节，还是在建造使用节能、资源节省、产业化等方面，都有较大的经济价值。

1、加气混凝土砌块生产的经济效益

加气混凝土砌块研发的系列产品较多，为分析方便，现以A3.5B06的蒸压加气砼砌块项目为例（按年产20×104m3计算）。依据国家发改委、建设部2006年颁布的《建设项目经济评价方法与参数》（第三版）的要求和国家鼓励发展新型墙体材料的相关政策规定，按照投入产出相对应的原则，该产品生产过程产生的经济效益是可观的。

（1）产品成本（正常生产年份）：该产品成本由可变成本、不变成本和销售费用组成，以年产20万立方米的加气砌块产品为例，产品单位可变成本由原材料费、辅助材料费、动力费和损耗费等组成，目前，通常情况下约为85-90元/立方米，年可变总成本为1800万元左右；产品不变成本：包括大修费、折旧及摊销、工资及福利、其他费用等，约为1200万元左右；销售费用按8%计。则产品年总成本约为3200万元左右。

（2）产品销售收入、利润、增值税：蒸压加气混凝土砌块销售价格，参照目前湖南市场上同类产品的价格并考虑产品自身的特点可定为190元/m3。当生产达到20万立方米加气砼砌块时，含税销售收入为3800万元，利税为600万元左右。根据国家鼓励发展新型墙体材料的政策，掺粉煤灰、渣不小于30%的建材产品，五年免征增值税。加气混凝土砌块项目一般都符合这一标准，故前五年的年利润为600万元左右。

（3）生产的经济效益分析：从产品的静态分析来看：生产20万立方米加气砼砌块前五年的年平均利润为600万元左右，投资利润率为20%左右，静态投资回收期（不含建设期）为4-5年之间。从产品的动态投资回收期（不含建设期）来看，为5-6年之间。说明该产品的投资回收期不太长，投资利税率较大，生产开发该产品是有较好的经济效益的。

（4）产品生产的风险分析：从产品的盈亏平衡点BFP（Q）来看：以产销量计算盈亏平衡点方法计算保本产量表明：生产20万立方米的加气混凝土砌块产品，在成本构成与销价不变的情况下，只要生产能力到达设计能力的55%-60%，项目即可保本，高于此水平，项目将有不同程度的盈利，说明项目具有较强的抗风险能力。从敏感性因素分析来看：影响项目经济效益的因素很多，在其他条件不变的情况下，产销量、产品成本、产品销售价格等对产品生产利润的影响较大，当以上三个因素变化率在±10%时，生产加气砼砌块的利润的变化率分别在±40%、±50%、±60%左右变动。其中，产品销价最为敏感。目前，加气砼砌块产品销价为190元/m3，对照市场同类产品价格，该价位不高，市场接受不会有问题，风险不大。从生产成本、产销量来看，对产品的利润影响也较大，企业可以采取扩大生产规模，降低生产，提高产销量等手段，形成规模经济和聚集经济效益；同时还可以加强内部管理，降低成本、提高质量、增强产品竞争力，确保企业目标的实现。

综上所述，加气混凝土砌块在生产过程中，具有较大的经济效益，有利于市场扩大生产规模，增加产品供给量，解决目前新型墙材市场供不应求的状况。且市场风险不大，敏感性因素的影响也能控制，是一个有发展前景的生产项目。

2、加气混凝土砌块生产、使用、建造的节能经济效益

（1）生产节能效益。以生产20万立方米加气混凝土砌块与生产20万立方米粘土红砖耗能比较，根据生产红砖能耗标准和湖南实际情况，生产每块标准砖需耗煤0.10kg，生产1立方米标准需耗煤71.3kg，则生产20万立方米粘土红砖需消耗14260吨标准煤；而生产20万立方米粉煤灰加气混凝土砌块需消耗蒸汽60000，全部利用电厂废气，用电311.04万度。用电转化成标煤：311.04×1.2290=382.27吨标准煤。两者比较，生产加气混凝土砌块产品可节省13877.73吨标准煤。

（2）使用过程节能效益。根据相关资料统计和建筑实际工程情况，每平方米建筑面积需耗加气块0.15立方米，20万立方米加气混凝土砌块可满足建筑面积133万平方米的墙体砌筑，该墙体可满足建筑节能50%以上的要求。对于夏热冬冷地区，居民开放空调的时间较长，据调查统计，居民空调耗电量每年为5-10千瓦时/平方米，平均为7.5千瓦时/平方米，133万平方米的建筑面积使用空调需耗电1000万千瓦时，使用本项目墙体材料可节能50%，即500万千瓦时，相当于614.5吨标准煤。按房屋使用寿命50年计，总计可节能30723吨标煤。应加强消费者在选购建筑物时对其全寿命周期费用的认识，引导他们消费目前建造价虽然稍高，但使用能耗减少很多的使用新型建材的建筑产品，使消费者的全寿命周期费用最省。

（3）房屋建造节省造价效益。（以10000m2多层框架结构房屋经济比较分析为例）。第一，节约钢材造价。由于A3.5B06级的加气砼的绝干容重为575kg/m3，比一般的粘土砖要轻得多，使用在建筑产品中能减轻建筑结构荷载，相对多孔粘土砖和多孔混凝土砌块而言，多层建筑物每平米钢材含量至少节省5kg，则造价节省：10000m2×5kg/m2×4元/kg=200000元（采购价和加工安装费合计约为4000元/吨，目前钢材市场价格已超过这个价）。第二，节省保温造价。加气砼具有优良的自保温性能，是目前用于外墙唯一达到国家节能标准50%的墙材，不须另作保温层，而多孔粘土砖和多孔混凝土砌块必须单独作保温层。根据生产常规可知，多层房屋1m2建筑面积约有2m2的墙体面积，外墙大概占到1/3，则造价节省：（10000m2×2×1/3）×60元/m2=400000元（目前市场保温材料最低单价为60元/m2）。第三，降低墙体综合造价。目前居住建筑节能设计标准明确指出加气砼用于外墙、分户墙时厚度为200mm、150mm、100mm可达到房屋节能隔声标准.而多孔粘土砖和多孔混凝土砌块必须做到240mm，所以加气砼墙体既节省了砌块和砂浆用量，增大了使用面积，又减少了人工和机械费用。多层结构中，外墙、分户墙、内隔墙的面积比例一般为1：1：1，以目前湖南市场价格为基准，根据各种墙体经济比较，生产10000m2的建筑产品，采用加气混凝土砌块与采用多孔粘土砖或多孔混凝土砌块相比，其综合造价可节省近40万元。第四，增加造价部分。加气砼砌块粉刷时须作界面剂，墙、柱和墙体搭接位置贴钢丝网或耐碱玻纤布，这方面增加施工造价5元/m2，即10000m2增加造价50000元；结合以上4点分析，每10000多层框架房屋使用加气砼节省造价为90元/m2左右，因此，该产品的建造节能是较大的。

3、加气混凝土砌块循环经济效益

循环经济是采用先进生产技术、替代技术、减量技术和共生链接技术以及废旧资源利用技术、“零排放”技术等支撑的经济，不是传统的低水平物质循环利用方式下的经济。加气混凝土砌块产品是充分利用工业废物、建筑固体废弃物和生活废品等为主要原料而进行生产的，其循环经济效益是明显的，主要表现在对废物的循环利用和生产工艺流程的循环使用上。工业废弃物的利用可以减少对土地、农田的破坏。以年生产能力为20万立方米加气混凝土砌块产品为例，可替代1.42亿块标砖，因此，本项目每年可节约粘土资源30.9万立方米，保护农田231亩（按挖土深度2m计算）；同时减少了因废物堆放而对土地的占有和环境的污染，与生产粘土砖相比，每年可减少SO2气体排放量486.17吨，利用粉煤灰81428吨/年，利用废石膏5816吨/年，利用废汽60000吨/年，利用废水40000吨/年，减少粉煤灰对环境的污染和因其堆放而浪费土地。生产加气混凝土砌块的工艺流程是采用废水、废气、废渣余热综合利用的可闭式良性循环的工厂化模式，从整体上达到了节水、节电、节能、节材的经济效益。

混凝土销售工作总结篇8

一、 企业基本情况：

合肥市xxx新型建材有限公司成立于XX年9月，注册基本1200万元。法定代表人：xxx。主要经营范围：混凝土、新型墙体材料制造；水泥制品、沙石、建材销售；新型墙体材料、建材产品及半产品检验、测试；土石方工程；工程机械租赁。该公司位于合肥市xxxxxx镇工业聚集区合安路边，占地面积47亩，自建综合办公楼2430平方米，车间、仓库近1000平方米。

二、企业主要设备、产品介绍：

该公司现拥有120立方米/小时全自动混凝土生产线两条，年生产能力50万立方米。配套有砼搅拌运输车35辆，水泥罐车2辆，混凝土气泵4台，托泵8台。公司注重生产安全和运输安全，所有车辆均安装了gps监控和转弯语音警报器，随时掌控车辆的运输动态，并严格按“三车”要求管理。砼生产全部采取微机自动控制，设备先进，设备齐全，计量精确。产品质量检测手段完善，可生产c60以下的各种强度等级的混凝土和特种混凝土，该公司砼产品广泛应用于高层建筑、高等级公路、机场、桥梁、水利水电工程建设。

三、企业机构组成及员工介绍：

该公司成立董事会。下设综合办公室、安全科、生产科、实验室、经营部、材料部、采购部、车队及保卫科9个科室，公司目前员工为103人，其中工程技术和经营管理人员20人、经济管理人员4人、中级职称以上9人。

四、企业主要合作伙伴、市场区域及本年销售情况：

近年来，该公司承接了许多大的建设工程项目的混凝土供应，如:xxxx安置点、安徽xx建筑有限公司、xx建筑安装有限公司等。砼产品辐射蜀山区、高新区、开发区、滨湖新区及舒城县。质量、信誉深受建筑商的好评。预计XX年销售额将达亿元以上，年销售增长率40%以上。

五、原材料采购情况：

混凝土销售工作总结篇9

2产生问题的原因

1)建筑材料市场诚信缺失，假冒伪劣产品时有发生。少数不良厂家、商家受利益驱使，丧失职业道德底线，违反相关法律法规，在明知不合格的情况下仍然生产、销售劣质建筑材料，为工程质量埋下隐患。

2)企业盲目采取低价策略，形成低价恶性竞争。如部分钢筋加工企业采取免费加工方式承揽业务，只有通过钢筋“瘦身”来获取利润;预拌商品混凝土生产企业扩张过快，违规建分站，导致市场产能过剩，为了占领市场不得已以低于合理价销售混凝土，扰乱了市场秩序。

3)建筑材料生产企业质量控制能力有待进一步提高。建筑材料生产企业技术人才缺乏，自主创新能力不足，制约企业发展。部分预拌混凝土试验室存在对原材料检验频次不够、检测能力不足、检验结果把关不严等问题，未对商品混凝土质量控制发挥应有的作用。

4)市场监管需进一步加强，对违法违规行为查处力度不够。目前，建筑材料的监督管理由多个部门负责，生产环节由技术监督局负责管理，流通领域由工商部门负责管理，进入施工现场后由建设主管部门负责管理。部门之间如果配合不好，存在脱节现象时，不合格材料就有可乘之机逃避监管，最后用在了工程上。施工现场发现不合格材料时，一般采取退场处理，对退场过程及不合格材料的最终去向缺乏有效监管，有可能出现不合格材料“从一个施工现场退出来，又进入另一个施工现场使用”的情况。对销售、使用不合格材料的责任单位查处力度偏小，对不良企业震慑力不足，导致其存在侥幸心理，未能在源头上杜绝不合格材料的生产、流通及使用。

3解决问题的办法

1)建立健全建筑材料市场诚信体系，营造诚实守信的市场氛围。目前建筑材料市场存在的很多问题都是因为诚信缺失造成的，诚信缺失已成为困扰建筑材料行业管理的一大难题，要从建立市场诚信体系入手，从根本上解决建筑材料假冒伪劣等突出问题。诚信体系建设要注重市场与现场的联动，对材料生产、销售企业项目现场行为是否诚信进行量化评价，将评价结果用于企业的市场管理，与企业参与招投标、资质审查、评优评先等挂钩，形成守信激励、失信惩戒的良好局面。诚信体系建设要实现部门配合、协同工作，形成全面覆盖建筑材料生产、销售、使用等全部环节的工作机制，任何一环节出了问题都将记入企业不良记录，对企业诚信进行综合管理，确保诚信建设取得实效。

2)破除地方保护，减少地方在建筑材料生产、流通及使用环节设置的多余审批环节，废除带有地方保护色彩的规范性文件，权力下放，发挥市场在资源配置方面的决定性作用，促进建筑材料自由流通，生产企业公平竞争，提高建筑材料质量。

3)加大日常监督管理力度，检查结果接受社会监督。加大建筑材料使用环节各方责任主体质量行为的监督检查力度，对不按规定使用建筑材料的责任主体严格按《建设工程质量管理条例》等有关法律法规予以处罚。强化建筑材料的日常管理，并将检查结果定期向社会公布，形成通报机制，充分发挥舆论的监督作用，促使建筑材料质量稳步提高。

4)强化施工现场建筑材料质量控制，防止不合格材料用于工程。严格执行原材料“先检后用”制度，原材料未按照规范要求进行检测或检测不合格不得使用，防止“先用后检”。设计单位在选择建筑材料时除应满足有关设计规范外，还应满足其他强制性标准要求，并充分考虑材料市场供应情况及现场施工条件，做到切实可行，保证工程质量满足要求。建设单位在进行充分市场调查的基础上，选择技术先进、实力强、讲诚信的企业作为材料供应商，并在施工合同中约定主要建筑材料的品牌、规格型号等，如:预拌商品混凝土、钢筋、水泥及砌块等。施工单位认真做好建筑材料进场验收工作，不管材料是甲供或是乙供，进场验收属于施工单位职责，要认真核对原材料质量证明文件与实物是否一致，核对型号规格是否满足设计要求，对建筑材料进行外观检查，并按照规范要求取样复验，当发现不合格材料时，进行有见证退场处理。监理单位要认真履行质量控制职责，监理实施细则要有原材料质量控制内容，落实具体监理工程师作为原材料质量控制责任人，必要时对进场原材料进行平行检验，确保原材料质量合格。

5)提高预拌商品混凝土站设立门槛。从生产场地、生产设备、人员素质、原材料供应、试验室能力及管理制度等方面严格把关，切实提高预拌商品混凝土生产企业质量控制能力。对预拌商品混凝土实行统筹规划管理，综合考虑当地混凝土市场需求量、企业生产能力等因素，总量控制预拌混凝土生产企业数量及生产规模，并根据预拌商品混凝土生产企业辐射距离、交通情况等因素对商品混凝土企业进行合理布局，防止一窝蜂建站，逐步缓解产能过剩。打击预拌商品混凝土企业违规建新站、分站等行为，加强日常监督管理，对不符合总体规划要求的站点实施关停处理，维护预拌商品混凝土市场秩序。对还没有设立预拌商品混凝土站点的区域，加强宣传引导，实行政策鼓励，为企业创造有利条件，引进有实力的企业来生产销售预拌商品混凝土，促进当地建筑业健康发展。

混凝土销售工作总结篇10

(一)甲公司制定的整合战略，即提高山牌水泥在该区域的市场占有率的目标没有达到，反而丧失了一部分原有的一部分市场份额。首先，甲公司提供给除A、B、C以外的5家混凝土公司的山牌水泥提高价格20－50元/吨，而且大幅提高应收账款的收款政策，不提供赊销支持。当时甲公司的目的是打压其他5家混凝土公司，认为混凝土运输成本较高，没有主要原材料供应优势的混凝土公司会被击垮而退出混凝土市场，最终实现甲公司在混凝土区域市场“独步武林”。该政策推出后实际的情况是，远在80公里的生产水牌水泥的丙公司以低于市场价50元/吨的方式，(考虑运输成本30元/吨，与山牌水泥同类标号的同质水泥，到达混凝土公司的价格，比山牌水泥低20元/吨)，抢占了其他5家混凝土公司的原材料供应市场。最后的结果是，A、B、C3家混凝土公司丧失了很大一部分混凝土区域市场份额，由并购前的70%下降到2014年6月的30%，山牌水泥区域市场份额并购前的75%下降到2014年6月的35%。

(二)管理团队整合困难重重。由于一直没有完成收购款项的支付，原来3家混凝土公司的主要负责人留在了公司，公司派出的财务人员和以这些人为基础组成的经营团队出现了矛盾，最后只好将财务人员单列垂直公司管理。接下来，经营团队“心在曹营身在汉”，亏本生意、货款难以回收的业务交给公司做，而有利可图、资金回笼快的业务则交给其他公司做，自己从中获利。公司一度想解除与这些人的合同，又由于尚未付清收购款而遭到拒绝。其结果是，原来1家混凝土公司的负责人撕破脸皮，要公司，最后和解达成协议:支付大部份款项，这位负责人从公司离职。

(三)并购后业绩连连下降。一是从经营业绩看，市场份额减少。二是从财务业绩看，营业收入逐年减少，利润逐年下降，并从2013年第3季度开始出现亏损，且亏损额持续增大。2014年6月，母公司管理层拟关闭1家混泥土公司来减少亏损。

(二)B组并购:乙公司并购D混凝土公司1、2012年9月30日，乙公司与D混凝土公司签订并购协议，并购协议要点如下:乙公司两次支付并购款项，首次(前定合同5个工作日内)60%，第二次(资产移交完成5个工作日内)40%;并购完成后，D公司原主要投资者不得再从事商品混凝土经营业务;D混凝土公司协助完成相关资质和合同的变更。乙公司管理层的并购意图是:其旗下有1家全资的房地产公司和1家控股70%的建设投资公司，这两家控股公司当时分别有1个房地产项目和1个公园建设项目，需要大量的商品混凝土;作为1家供水公司，现金流非常充沛，需要需找投资机会，当时混凝土利润很丰厚。很快，在财务人员参与下，乙公司形成了自己的并购战略:做长建设领域的“产业链”，向原材料方向投资扩展。

2、公司并购后，很快完成了整合，发展迅速。其主要表现在:

(一)销售收入增加，市场份额增加。2012年4季度销售收入环比增长20%，高于同区域其他混凝土公司增长比率，2013年起稳步环比增长，市场份额由并购前的11%逐步提高到2013年年底的20%，2014年一直稳定在20%左右的水平。

(二)财务协同使利润水平有较大幅度增加。并购前D混泥土公司的销售利润率保持在30%左右，而净利率仅为5%左右，其主要原因是高杠杆的负债经营使企业承担了巨大的财务费用;乙公司巨大的剩余现金一直难以找到合适的投资机会，该项的主要收益来源于银行的存款利息。并购后D混泥土公司2013年的销售利润率因为市场竞争略有下降，下降为24%左右，但净利率提高到了12%的水平，净利润比2012年增加了30%。下降的销售利润率提高了市场份额，扩大了销售收入，财务协同降低了公司的财务费用，利润有了较大幅度的增长。

(三)人员机构整合顺利。由于并购合同有同业竞争禁止条款，D混凝土公司原有投资人继续被聘为经管人员，且薪水丰厚，扩大的业务销售(乙公司自己的全资房地产公司和控股建设投资公司除外)也有较高的提成奖励，作为经管人员的D混凝土公司原有投资人诚信勤勉，因而公司业绩和经管团队人员个人收入增长较快，实现了“双赢”局面。后来，由于D混凝土公司的主要原材料砂石供用紧张，乙公司又委派富有经验的D混凝土公司的原有投资人去收购了1家砂石厂，以保持原材料供用和价格的稳定。

二、简要分析

从两组4家公司的并购比较来看，有如下不同点。

(一)并购战略和实现途径不同甲公司并购的目的是扩大山牌水泥在区域内的销售，提高市场占有率。其采取的方式是并购下游企业，属于纵向并购。对本公司而言，属于后向一体化。后向一体化面临最终消费者的问题。但是，从业务实质说，混凝土公司并不是真正的水泥最终用户，对非关联企业销售山牌水泥的提价，不但没有扩大市场份额，反而减少了销售对象和市场份额，最终没有达到并购的目的。乙公司并购的目的是提高资金的收益水平。其采取的方式是并购与本公司业务无关的混凝土公司，属于横向并购。由于其并购的目标企业与自己全资和控股的公司密切相关，是这些公司的原材料供用商，具有较大的相关性。对这些子公司而言，属于前向一体化，把增加值链条真正做长了。

(二)公司文化各异主要体现在:第一，甲公司的企业文化主体是“竞争文化”。甲公司的这种“竞争文化”在A组并购中体现得淋漓尽致。甲公司并购的目的是为了获得细分行业市场垄断地位取得产品定价权而最终获取超额利润。从本质上说，获取垄断地位是以牺牲消费者利益为代价的，是一种典型的单一赢利目的行为。其即使获得成功，也是一种“单赢”行为，并没有为社会(生产者和消费者)带来额外的福利。甲公司的企业文化主体是“竞争文化”，其认为竞争是双方残酷的博弈行为，竞争是你死我活的斗争。第二，乙公司的企业文化主体是“合作文化”。乙公司的这种“合作文化”在B组并购中也得到充分体现。乙公司并购的目的是为了充分利用本公司充沛的现金流资源，实现资金的充分有效利用，提高资金的使用效率;同时，为旗下的房地产公司和建设投资公司提供稳定可靠的建材供应，因而其并购选择的对象是建材生产企业，看中的是并购双方各自的优势:乙公司有资金，D公司有技术和管理优势，两者的并购是合作共赢，优势互补，取长补短。从本质上说，B组并购是合作并购，是一种“合作双赢”行为，提高的资金使用效率和技术管理优势的发挥，也会给社会(生产者和消费者)带来额外的福利。乙公司的企业文化主体是“合作文化”。第三，“竞争文化”和“合作文化”主导下的并购整合的效果截然不同。基于文化基因，A组并购双方各自更多考虑的是各自的利益，因而甲公司利用自己“老大”的实力，采取延期支付并购款的方式捆绑对方经营团队，“以大压小”，并购双方各自怀着各自的意图，打着自己的“小九九”，以致并购双方“同床异梦”，最终“捆绑不成夫妻”，好梦难圆、对簿公堂。同样，B组并购双方以“合作共赢”为文化底蕴，平等协商，都发挥自己的优势，“有钱的出钱，有力的出力”，劲往一处使，同心协力，消除“内耗”，共同做好并购后企业的利润“蛋糕”，自然并购双方获得的“蛋糕”都大。

(三)并购整合策略不同第一，A组并购整合拖泥带水。A组并购在公司治理结构构建、文化整合、财务与营销策略的整合拖泥带水，并购协议签订很长一段时间，甲公司没有派出有力的核心管理团队，在管理、营销等方面过分依靠子公司原有管理团队，对子公司的管理，仅仅依靠公司派出到子公司的财务系统“单打独斗”。事实证明，这样的财务结构是难以发挥作用的，在整合初期，出现了子公司管理人员和财务人员的“推诿扯皮”和“争权夺利”同时存在的局面。另外，整合初期，没有严格的激励和约束措施，既没有严格的绩效管理措施，也没有形成有竞争力的薪酬体系。被捆绑的被并购方管理团队“欲摆不能”(退出没有收到全部并购款)、“欲进不甘”(尽心尽力没有对应的薪酬保证)，最后这批人“心在曹营身在汉”，领取不高的薪酬干私活。严格来说，A组并购的整合是不成功的。第二，B组并购整合干净利索。乙公司并购后，被并购方按照并购协议全部退出管理团队;然后，乙公司又聘请被并购方的总经理为公司副总，负责技术和产品销售，派出了一名财务总监负责公司财务，子公司董事长和总经理也由乙公司派出。同时，迅速制定了薪酬体系和管理团队的绩效考评制度，公司高管形成统一的利益联盟，形成“心往一处想、劲往一处使”的团结局面。很快，整合完成，市场份额大幅度提升，业绩大幅度提升，包括聘任的那位副总在内的高管团队获得了不菲的薪酬。总体来说，B组并购的整合是成功的。第三，两者的并购整合策略不同源于各自企业文化和治理结构的差异。在A组并购中，甲公司“竞争文化”的背后是自身利益第一，想留住人又没有形成有竞争力的薪酬体系，“让马儿跑又不让马吃草”，最终流失了职业经理人才，降低了市场份额和利润水平。同时，在子公司治理结构上，A组并购后的子公司，其治理结构也是沿袭了母公司的霸王式治理结构，母公司派出的财务人员与公司运营高管团队之间相互牵制有余，团结协作不足，内耗严重，降低了经营效率和管理水平。而B组并购则恰恰相反。在B组并购中，乙公司“合作文化”的背后是共同利益至上，留住人形成的有竞争力的薪酬体系不仅留住职业经理人才，而且让职业经理人才人尽其才，提升了市场份额和利润水平。同时，在子公司治理结构上，B组并购后的子公司，其治理结构也继承了母公司的平等协商式治理结构，母公司派出的财务人员与公司运营高管团队之间团结协作，齐心协力，提高了经营效率和管理水平。

三、基本结论

从这个案例，我们至少可以得到如下启示:

(一)企业文化是企业并购成功的关键所在企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被企业成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，由其价值观、信念、符号、处事方式等组成的特有的文化现象。它是企业的灵魂，它是决定企业未来发展的软实力。不同特征的企业文化，在企业并购整合中发挥着不同的作用:促进整合或者阻碍整合。一般来说，相同或者相近文化特征的企业文化更加容易融合，企业文化能够融合的企业并购后整合的难度较小，更加容易成功。上述2组并购案例中，B组并购成功最重要的一个原因就是乙公司和D公司具有相近的企业文化特征，都是以合作、平等、友善、协商和共赢为各自文化的特征关键词，因而在具体并购事宜上能很快取得共识。而A组并购和整合的不理想也源于文化。甲公司和A、B、C三家公司，文化存在差异，而甲公司讲究的是自身利益、竞争和管制。企业文化是企业管理的基因，是企业性格特征和行为方式的决定性因素。在企业并购重组中，企业文化是企业并购成功的关键所在。

混凝土销售工作总结篇11

沈阳市建材厂、搅拌站粉煤灰应用现状

混凝土销售工作总结篇12

企业并购是现代市场经济中实施资产重组和优化资源配置的有效手段，有助于实现企业规模的迅速扩张、推动产业结构的不断升级。但是企业并购在实现规模经济的同时，有可能形成垄断；企业并购所带来的文化或实施方面的冲突可能使并购活动最终失败；企业并购如果不能形成管理协同效应，最终还会使企业的效率下降等等[1]。企业并购要注意多方面的问题，其中税收问题尤其重要。以下通过案例来说明国内企业并购中的税收效应问题。

一、背景资料

某公司（C公司），于20×2年承接一项总标的为700亿元的道路施工工程；同时，基于发展的需要，C公司决定收购A、B两家公司，收购后，A公司仍然承担建筑物资的采购和供应，B公司负责混凝土的生产和销售。收购成功后，关于A、B两家公司的组织和管理，出现了以下三种观点：观点一：仍保留A、B两家公司的独立法人地位；观点二：A、B两家合并为一家公司；观点三：注销A、B公司的独立法人地位，使之成为C公司的一个部门。根据以上三种观点，C公司结合即将开始的工程项目，设计出以下三种方案：

方案一：A公司负责工程物资采购，估计含增值税的总价款为234亿元，A公司购入后，加价10%出售给B公司，加价部分作为A公司的毛利，支付人员工资、管理费用等。B公司购入材料后，加工成混凝土商品，出售给C公司作为基础工程物资，预计混凝土成本为400亿元，向C公司出售价424亿元左右。C公司负责基础工程施工，对发包单位结算。

方案二：A、B两家公司合并为一家具有独立法人资格的企业，负责重点工程物资的采购和混凝土生产，估计采购总价格不变（234亿元左右），生产的混凝土以24亿元的价格出售给C公司。C公司仍然负责工程施工和对外结算。

方案三：取消A、B两公司的独立法人地位，变为C公司下面两个相对独立的经营部门，经营内容和职责不变。

二、案例分析

以上三种方案各有优势，似乎很难取舍。如果根据现行税收法律制度的规定，比较哪一种方案的税赋最轻，结果可能就不难决策了。

（一）方案一的税赋情况

1、A公司的税赋：A公司以物资购销为主，规模很大，经营环节应交增值税，并且属于增值税一般纳税人。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：

①订立采购合同应交印花税=234×0.3‰=0.0702亿元；②订立销售合同应交印花税=234×（1+10%）×0.3‰=0.07722亿元；③增值税进项税额=234÷（1+17%）×17%=34亿元，增值税销项税额=234×（1+10%）÷（1+17%）×17%=37.4亿元，应交增值税=销项税额－进项税额=37.4－34＝3.4亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=3.4×(7%＋3%)＝0.34亿元；⑤企业所得税不影响企业决策，本例不做考察。A公司以上税赋合计=3.88742亿元。

2、B公司的税赋：B公司属于生产型企业，经营环节应交增值税，属于增值税一般纳税人。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：①订立采购合同应交印花税=234×（1+10%）×0.3‰=0.07722亿元；②销售混凝土订立合同印花税=424×0.3‰=0.1272亿元；③出售混凝土应交增值税=424÷（1+6%）×6%＝24亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=24×(7%＋3%)＝2.4亿元；⑤企业所得税与决策无关，不考虑。B公司以上税赋合计=26.60442亿元。

3、C公司的税赋：C公司属于工程施工企业，经营环节应交营业税，税率为3%。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：①订立采购合同印花税=424×0.3‰=0.1272亿元；②订立施工合同印花税=700×0.3‰=0.21亿元；③应交营业税=700×3%＝21亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=21×(7%＋3%)＝2.1亿元；⑤企业所得税与决策无关，不考虑。C公司以上税赋合计=23.4372亿元。

A、B、C三家公司税赋合计=53.92904亿元。

（二）方案二的税赋情况

1、A、B合并为一家公司（AB公司）：AB公司为混凝土生产企业，属于增值税一般纳税人，使用6%征收率，进项税额不能抵扣。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：①订立物资采购合同应交印花税=234×0.3‰=0.0702亿元；②向C公司出售混凝土订立合同应交印花税=424×0.3‰=0.1272亿元；③出售混凝土应交增值税=424÷（1+6%）×6%=24亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=24×(7%＋3%)＝2.4亿元；⑤企业所得税不影响企业决策，本例不做考察。A公司以上税赋合计=26.5974亿元

2、C公司的性质及税赋不变，与方案一相同，即23.4372亿元。

方案二税赋合计=50.0346亿元。

（三）方案三的税赋情况

1、A、B、C合并为一家公司（ABC公司），税法规定（一）：混凝土生产与施工一体化企业，若混凝土生产在施工现场的，混凝土生产环节不交增值税。施工企业应交营业税。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：①订立物资采购合同应交印花税=234×0.3‰=0.0702亿元；②订立施工合同应交印花税=700×0.3‰=0.21亿元；③结算工程款应交营业税=700×3%=21亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=21×(7%＋3%)＝2.1亿元；⑤企业所得税不影响企业决策，本例不予考虑。ABC公司以上税赋合计=0.0702+0.21+21+2.1=23.3802亿元

2、A、B、C合并为一家公司（ABC公司），税法规定（二）：混凝土生产与施工一体化企业，若混凝土生产不在施工现场的，混凝土生产按核定的成本利润率和6%的税率计算应交增值税。施工结算工程款应交营业税。经营环节与决策相关的主要税种及税赋为：①印花税与前面相同，应交印花税=（234+700）×0.3‰=0.2802亿元；②增值税按组成计税价格计算，其中：若工资不高于材料成本的10%，成本利润率为5%。应交增值税=（购入材料成本+生产人员工资）×（1+成本利润率）×6%=（234+234×10%）×（1+5%）×6%=16.1亿元；③结算工程款应交营业税=700×3%=21亿元；④应交城市维护建设税和教育费附加=（16.1+21）×(7%＋3%)=3.71亿元；⑤企业所得税不影响企业决策，本例不予考虑。ABC公司以上税赋合计=41.0902亿元。

显而易见，若采用方案三（一），即注销B、C公司的独立法人地位，三家合并为一家公司，并且实现混凝土生产在施工现场的目标，则税赋最轻。

三、企业并购税务筹划应注意的问题

（一）一般要在应税行为发生之前进行筹划

税务筹划一般是在应税行为发生之前进行谋划设计，事先测算企业税务筹划的效果，因而具有一定的超前性。在经济活动中，只有企业交易行为发生后，才可能缴纳流转税；在收益实现或分配后，才缴纳所得税；在财产取得或应税行为发生后，才可能缴纳财产、行为税。

（二）企业并购时组织形式的筹划问题

企业基于扩大生产规模，开拓销售市场，或者稳定供货渠道等原因，往往采用派生性扩张或者收购性扩张来增设分支机构。在实际税务筹划过程中，需要综合分析、比较各方面因素后，才能对设立分支机构的组织形式作出适当的选择[2]。

（三）并购企业整体税赋问题

税务筹划最直接最主要的目的是减轻企业的税收负担，企业不仅仅适用一个税种，应该就整体税赋进行综合比较，避免顾此失彼，只关注于减少一种税的税赋，而忽略了其他税赋的增加。

（四）税务筹划风险与收益问题

税务筹划有收益，同时也有风险。一般说来，收益越大，风险越大。各种减轻税赋的方法都有一定的风险，比如税收制度变化风险、市场风险、利率风险、通货膨胀风险、债务风险等等。企业并购税收筹划应遵循风险与收益均衡的原则，综合考虑，全面权衡，以实现企业价值最大化。

作者单位：武汉科技大学中南分校商学院