人力资源论文篇1

对人力资源资本化的再认识 论文摘要：会计学中人力资源资本化是企业人力资源支出成本记作资产的办法，并认为其最终确认的值即为企业人力资本存量。文章从企业管理实践的角度论证了人力资源管理就是对人力资源资本化的实现过程，即通过对人力资源的“激活”，使之成为能够直接投入生产的人力资本和社会资本，从而创造和维持企业持续竞争优势。因此，人力资源资本化的结果应包括两个部分：人力资本和社会资本。 知识经济时代，人力资源对经济的发展日趋重要，人力资源会计也成为了会计领域中的研究热点。国内外学者对人力资源的确认、计量、记录和报告等相关问题作了大量的工作，甚至建立了比较完整的人力资源会计体系。然而，令人遗憾的是，学者们普遍将人力资本视为人力资源成本支出资本化的全部结果，从而缩小了人力资源资本化的范围。 人力资源会计的思想是“人本思想”，理论源自人力资源管理。因此，从人力资源管理的角度，进一步厘清人力资源资本化的机理，对于人力资源会计的研究无疑是必要的。 一、资源和资本 为更清楚地论述人力资源资本化的机理，先对资源、资本和人力资源等几个概念进行必要的辨析。 1. 资源 何为资源？《辞海》的解释为“资财的来源，一般指天然的财源”。联合国环境规划署认为，资源是在一定时期、地点条件下能够产生经济价值，以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。显然，上述两种定义只限于对自然资源的解释。 马克思和恩格斯指出，“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素”，“劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富”（《马克思恩格斯选集》第四卷，第373页）。马克思、恩格斯的定义，既指出了自然资源的客观存在，又把人（包括劳动力和技术）的因素视为财富的另一不可或缺的来源。可见，资源不仅包括自然资源，而且还包括人类劳动的社会、经济、技术等因素，还包括人力、人才、智力（信息、知识）等资源。 综上所述，资源包括自然界和人类社会中一种可以用以创造物质财富和精神财富的具有一定量的积累的客观存在形态，如土地、矿产、海洋、石油、人力、信息等。 企业中，资源可概括为所有用来完成任务，提高工作效率的各种工具、条件和环境的总称。在形式上，可分为物质资源和人力资源两大类。 2. 资本 马克思主义政治经济学认为，资本是能够带来未来收益的价值，是资产的价值形态。在分析货币转化为资本的基础上，马克思进一步揭示了资本的本质，指出资本是一种带来剩余价值的价值。它是历史的产物，是一种特殊历史阶段上的社会生产关系。 美国经济学家萨缪尔森从资本的自然属性角度指出，资本是一种不同形式的生产要素，资本是一种生产出来的生产要素，本身就是一种经济的产出的耐用投入品。 实践中，资本是就投资相联系的。从投资活动的角度看，资本与流量核算相联系，但它同时又是投资活动的沉淀或累计的结果，因此其又与存量核算相联系。 虽然上述表述不同，但都表明，资本的目的是追求利润，数量上应等于被投资和动员的资源。 3.人力资源和与人相关的资本 通过资源和资本概念的分析，与人相关的资本与人力资源之间的区别清晰可见。人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到相当开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称（魏杰，2002） [1]。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分数值。 人力资源的能动性，决定了与人相关的资本在数量上很难达到人力资源的水平。人力资源是潜在的与人相关的资本，对其能否成功动员和开发决定了人力资源的利用效率和效果。与物质资源不同，人力资源的获得和使用不仅取决于企业，还要受到资源所有者――员工影响的。所以，物质资源全部投入生产是较容易实现的

人力资源论文篇2

人力资源要从公司治理的角度出发，才能真正提升其战略地位。那么，两者的关系是什么？公司治理（又称法人治理结构或公司管治）是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系；广义上，公司治理还包括与利益相关者（员工、客户、供应商、债权人、社会公众等）之间的关系，以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者（股东和债权投资人）和其他利益相关者（职员、顾客、供应商、社会）的利益而管理与控制公司的制度或方法。（胡汝银、司徒大年《公司治理评级研究》，上海证券交易所研究报告，2002年4月）从人力资源体系出发，我们更关心其中体现的人力资源治理的内容，而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看，公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理：核心的“机构与人员”。（杨伟国《战略人力资源审计》〈第2版〉，复旦大学出版社，2009年版）公司治理关注公司宏观层面的运行，而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的“机构与人员”。公司治理中核心的“机构与人员”可分为三个层次：第一层，关注资方治理，包括董事会、监事会的设置及其成员（董事、非职工监事等）的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构，为企业发展提供丰富的资源，并监督企业管理者的行为，最大化维护股东的利益，其核心地位不言而喻。第二层，关注管理层（CEO及其他高管）治理，管理层处于劳资双方之间，身份非常特殊，若大量持股或兼任董事、董事长，则被认为是资方代表，而若从雇佣关系的角度出发，则又属于员工方的高级代表。企业的管理层，尤其是CEO及其高管层，是公司战略的执行层，负责整个公司的运作、组织和协调，对公司经营管理的成败起着至关重要的作用，因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层，关注员工（方）治理，包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置，体现员工的参与度，对于维护员工权益，建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出，人力资源治理强调公司治理中核心的“机构与人员”，因此，人力资源治理是公司治理的核心和本质（见图2）。

人力资源治理的内容

人力资源治理作为公司治理的一部分，行使着公司治理的核心职能，相对于公司运营的宏观层面，人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中，人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责，以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象，关注人力资源体系的宏观层面；而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责，以员工的管理为主要研究对象，关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理，更类似处于“中观层面”的位置。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013年版）如图3所示：通过与公司治理、人力资源管理的比较，我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析，把研究层次划分为资方、管理层、员工方；通过与人事管理经济学之间的对比，从传统的“机构与人员”角度出发，把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源（见下表）。

1.资方治理

无论是上市公司还是私人公司，无论是大公司还是小公司，董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素，是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势，在公司运营中起着至关重要的作用，并且与公司治理息息相关，也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能：一是监督企业管理者的行为，降低成本，使管理者最大化追求股东的利益；二是为企业的发展提供资源，帮助企业减少对外部的依赖性，消除不确定性因素对企业绩效的影响。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013年版）在实践界，大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭，也因为及时请回乔布斯而再次崛起。1985年，因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同，作为董事长兼CEO的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说：“1985年我被迫离开我的苹果公司，一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢？”然而时隔10多年，1996年的苹果公司陷入财务危机，董事会又决定重新请回乔布斯，那时候苹果公司的日子比较难过，当时甚至有传闻称，苹果公司将被Sun收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望，迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品，如iPod、iPad、iPhone都获得了全球消费者的极大追捧，苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在1997年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说：我们的董事会存在问题，因为他们没有找到苹果的核心价值。因此，当他出任苹果公司临时CEO时，首先采取的举措就是：除保留原来的两位董事外，更换了其他所有董事。更令人称奇的是，乔布斯于2003年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006年，美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时，公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期，以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”，使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。由此可见，一个企业好的董事会决定了企业发展与成功，是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发，人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况，从选育留用的职能出发，包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等，也包括董事会的管理架构，如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明，董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构（公司CEO是否同时兼任董事会主席一职）、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键，也只有这样，才能提升人力资源的战略地位。

2.管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层，负责整个公司的运作、组织和协调，对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务，也包括日常管理中最高负责人的主要助手，如副总经理、总会计师、董事会秘书等，以及与这些职务相当的负责人。在高管层中，很多人同时出任董事会职务，如董事长兼CEO，这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景，制定公司的发展战略和长短期发展规划，计划、组织、领导和控制公司的日常运营，因此，对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。在实践界，2011年的“保利地产”就放弃了96亿元的融资计划，转而向其179名管理层发放股票股权，这种“出手阔绰的”管理层激励，使得“保利地产”在房地产调控时期，稳定了公司核心团队，促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为6年，股票期权的授予业绩条件包括，“保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于20%、加权平均净资产收益率不低于14%、营业利润占利润总额比重不低于90%。对此次激励，“保利地产”表示，本次股权激励计划覆盖人员广，行权有效期长，有助于形成对公司管理层的长期激励机制，在房地产调控时期，该计划有利于稳定公司核心团队，强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心，解决了央企薪酬管制这个很重要的问题，为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。除了高管激励以外，继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境时，更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有9年时就指出：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说：“我们认为，最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的著名企业均重视继任事件，并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中，可总结出几个特点：一是有严密的继任计划；二是从公司内部选择继任者；三是继任候选标准适合公司发展需要；四是董事会充分了解候选人；五是董事会和在任经营者起决定性作用；六是准备时间长。因此，只有重视继任，把握继任者选拔、培养方法，了解继任各环节影响因素，才能将危机转为机遇。由此可见，企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义，也是人力资源治理的重点。具体应包括CEO及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

人力资源论文篇3

人力资本指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。美国经济学家舒尔茨指出，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本与社会发展和经济增长的关系极为密切。人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多；人力资本同其他硬资本如物质、货币等相比，具有更大的增值空间。当今世界，经济全球化不断深入、市场竞争日益加剧、科技快速进步，人力资本在综合国力和竞争中的战略地位及决定性意义日益突显、对经济增长与社会发展发挥着重要作用。人才是经济、社会发展的第一资源，经济社会发展所依赖的关键资源由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等，智力资本正在成为社会发展和经济增长的基础性、关键性、战略性资源。我国改革开放的进一步深化和经济可持续增长对人力资本提出了更高的要求，经济增长由主要依赖资本、人力的数量型投入转变为主要通过技术进步、提高劳动者素质和创新推动经济发展。人的知识、能力和创造力是国家、地区、企业获得竞争优势的根本源泉。

2.我国对跨文化人力资本的需求

在高度全球化大竞争的时代，无论从政治、经济角度，还是从国际交往角度、知识信息交流和获取角度，国家、地区及个人都需要更多地与外部世界沟通。我国的经济、科技、外交、军事等领域急需大批了解国际行情、熟悉国际规则的专门人才，以真正提高我国综合实力和国际竞争力。以博鳌亚洲论坛为例，2015年博鳌年会主要聚焦亚洲的合作发展，关注经济区域繁荣，共有77场正式讨论、41场分论坛、6场圆桌讨论、4场闭门会议、7场CEO对话等。博鳌论坛的成功举办需要周密筹划、细致准备和顺利实施，论坛的策划、组织者需要具备国际视野、了解亚洲乃至世界经济态势、熟悉国际规则，论坛的工作人员和服务人员亦需要具备一定的跨文化知识和外语交际能力、熟悉国际商务礼仪。国际化、创新型人才是进一步推动中国特色社会主义现代化建设的必然需要，是中国经济长期可持续发展的内在动力和不竭活力。中国的产业升级和经济结构转型依托于有效的资源配置和人力资本提升，培育和引进一大批具备国际化视野、全球化运营意识并且熟练驾驭全球性管理工具的高端产业人才至关重要。随着我国在政治、经济、文化等各领域的对外交流与合作日益频繁，工业、科技、环保、金融等领域国际交流与日俱增，人才的跨文化素质决定了他们在多元文化工作和生活环境中的成败得失，跨文化素质的培养是人力资本培养的新理念。企业对具有跨文化意识和跨文化交际能力的跨文化人力资本的需求日益迫切。

3.跨文化交际能力的构成

跨文化交际能力是一种综合的社会和交际技巧。Meyer将跨文化能力被定义为：当面对来自其他文化的行为、态度和期望时，能够灵活地恰当应对的能力；Chen&Starosta将跨文化交际能力定义为：互动者谈判文化意义与适当地在一个特殊环境下使用有效的沟通行为，以便确认双方多重认同的能力；Dodd认为，跨文化交际能力是指在跨文化语境中能产生有效跨文化结果的能力。概括而言，跨文化交际能力指的是进行成功的跨文化交际所需要的能力和素质。跨文化交际学界普遍认可的评判跨文化交际表现的两个标准是恰当和有效；恰当性指在交际过程中交际双方认为重要的准则和规范、以及他们之间关系的期望没有受到严重侵犯，有效性是指在一定的时间内成功实现既定目标、得到应有回报。关于跨文化交际能力的构成，专家和学者观点纷呈。Byram的跨文化交际能力框架由知识、技能和态度三部分组成；Fantini认为跨文化交际能力包括四个层面：知识、态度、技能、意识；Wiseman认为跨文化交际能力包括有效、恰当和来自不同文化背景的人进行交际的知识、动机和技巧；INCA（跨文化能力评价项目组）认为跨文化能力包括歧义容忍度、行为灵活性、交际意识、知识探索、尊重他人、移情；Clouet指出跨文化能力对于跨文化交际至关重要，他强调跨文化能力是一种综合的社会和交际技巧，主要包括：灵活性，处理冲突的能力，协调工作的能力，移情，处理交际困难的技术，对歧义的容忍，对自己文化背景反思的能力，对文化导致不同的讨论风格、讲话速度和思维模式的意识。为进一步探讨跨文化交际能力的具体构成，研究者进行了深度访谈和问卷调查，研究对象共40人，包括跨文化专家、外贸人员、出国工作或学习人士、长期旅居国外者、在跨文化或多文化环境工作的人士、出国旅行者，研究者对深度访谈和调查问卷进行了整理、分析和归纳发现，跨文化交际中遇到的困难主要来自语言障碍和文化差异；跨文化交际能力是一种动态发展的能力，其构成具有全面性和整体性特征。其构成要素部分呈显性、直接作用于跨文化交际，部分属隐性、间接作用于跨文化交际，各要素之间密切联系、相互渗透、共同作用。成功进行跨文化交际涉及多方面知识，包括文化知识、语言知识、社会知识和专业知识；在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力；态度层面可归纳为交际态度和个人态度两大范畴，尊重和礼貌对于跨文化交际至关重要；良好的个人素质、素养有助于恰当、有效地进行跨文化交际。

二、企业跨文化人力资源

1.跨文化人力资源管理

伴随着经济全球化的不断深化，企业的国际商务活动和跨国经营活动迅速发展，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流，越来越多的中国企业走向国际舞台、参与国际竞争与合作。多元文化的存在对企业的影响有其积极、有益的一面，同时，因文化差异而导致的文化冲突也会为企业的管理造成障碍，给企业的正常经营造成消极影响。在全球化背景下，文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。一些企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、跨民族、跨政体的跨文化经营管理的经济实体，国家和地区之间的文化差异给企业及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。Dowling&Welch认为，国际人力资源管理的复杂性可以归因于六个因素。一是工作内容的增加，与传统本土环境中的人力资源管理相比，国际环境中的人力资源管理要应对一系列事务，包括外派人员管理与安置、处理与当地政府的关系、跨文化适应等。二是经营地点、目标市场等方面的变化，这就需要人力资源管理具备更为广阔的视角。三是更多涉及本国外派人员和外籍员工的个人生活。四是由于企业劳动力混合了外派员工和当地员工，从而引发的人力资源管理重点的变化。五是企业承担更多风险。六是企业管理和运营承受更多外部影响。多元文化的国际环境，多元文化的人力资源，要求现代企业实行跨文化的管理。企业人力资源管理除体现传统管理方式的一般特征外，还应做到正确认识、分析和解决由文化差异所带来的一系列人力资源管理问题，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势。有效进行跨文化人力资源管理是企业成功运营、实现企业国际化的有力保证。进行跨文化人力资源管理应在人员选聘、人员培训、人员考评、人员报酬等方面适应企业国际化的需要。在人员选聘方面，企业的人力资源规划、组织结构需要与企业发展规划、发展战略保持步调一致，有利于企业与时俱进、与国际接轨、处理涉外事务、应对海外竞争。企业管理者和人力资源部门负责人应放眼未来，制定国际化人力资源战略，注意人才队伍的阶梯性、人才结构的多维性，防止人才队伍的断层。人力资源部门有必要对跨文化企业人力资源管理进行研究，充分意识到本土人力资源管理和国际人力资源管理间的差异，为企业选拔和储备视野开阔、勇于创新，具备开放意识、持续学习意识、跨文化交际意识和能力的人才。以外派员工的选聘为例，对派驻其他国家工作的人员选聘不同于对在国内工作的员工选聘，前者难度远大于后者。外派员工将要面临工作场所和外部环境的双重挑战，将遭受语言、医疗、住宿等多方面的差异，文化冲击将引发工作受阻和孤单、思乡情绪的产生；适用于国内工作环境的能力和技巧无法确保外派员工在国外工作中获得成功。因此，企业在招聘、选拔外派人员时，要充分考虑中外在文化、社会和商务方面的差异以及这些因素对外派员工的潜在影响，不能仅将专业能力和过去工作表现作为主要选拔标准和依据，还应考虑该人员是否能适应国外文化，是否具备熟练的外语能力、人际交往技巧以及适应新的工作环境的能力。在人员招聘方式上，可充分利用现代信息技术进行网上沟通、网上招聘；发挥网络优势，对处于不同地方、不同组织的人力资源进行有效整合。在人员培训方面，企业人力资源部门可开展多层次的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通与协调能力，培养跨文化人才。持续性的员工学习和培训活动被视为企业的战略型武器，是企业除了生产经营活动之外的重要活动，是企业日常工作的一部分。企业需要充分考虑员工构成的多样性、语言和文化差异等因素，根据企业发展需要和经营特点对员工进行跨文化培训，帮助员工克服文化冲击的影响，建立对其他事物和文化开放的态度、适应新的文化环境的能力，培养员工的协作和团队精神。就培训途径和方式而言，其一，可采取校企合作与高等院校相关院系合作，或依托社会跨文化交际培训机构，分批次对企业相关人员进行短期跨文化培训，提升员工跨文化意识、丰富他们的语言文化知识、锻炼跨文化交际技巧。其二，采取中外企业合作，开办异域短训班，组织相关人员赴国外企业进行短期学习培训或工作实践。许多偏见和误解是因交际双方缺乏基本的接触和了解，跨文化实践经验的积淀有助于人们克服文化偏见、减少误解。赴国外培训和实践不仅可以使员工学习到先进的专业技术和理念、开阔视野，还有助于他们亲身体验文化冲击、提升跨文化交际能力。其三，可在企业内部开展模拟情景活动，模拟跨文化合作环节。通过本国员工和外籍员工之间的交流与学习，使员工了解中外文化差异、体验跨文化交际，寻求解决问题的方案，从更为开阔的跨文化视野来界定自我和他人，建立良性的跨文化关系。在人员考核和报酬方面，企业需做到定位精确、责任细化、考核科学，实现对来自不同文化背景下的人力资源进行管理、在不同的文化环境中有效使用人力资源。企业可通过构建经济和非经济两方面的报酬体系，激励员工、满足员工的需要、帮助他们不断发展。另外，不同企业、行业、不同国家和地区在薪金和福利方面存在差异，洞悉国际薪酬变化，了解外籍员工和外派员工的特殊需要和要求有助于国际化企业制定合理的薪酬制度和计划。

2.企业管理者的跨文化能力

企业要想成功进行跨国经营活动，有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨文化经理人。企业管理者的跨文化能力事关企业的发展和国际竞争力的提升，企业管理者的跨文化能力包含多方面的素质和能力。首先，全球化带给企业的挑战要求企业管理者从全球视角经营和管理企业、面向国际市场谋求生存和发展。这就要求企业管理者具备全球意识、放眼世界、了解国内和国际市场行情，从全球高度和国际视野思考问题、调整企业发展战略、考虑企业经营活动和商务活动；要求人力资源部门负责人以全球思维方式思考人力资源的角色和人力资源管理理念及策略。其次，企业管理者应意识到，在不同文化背景下、针对不同的文化群体不能完全奉行同样的管理理论和模式。不同国家和地区的企业管理理论和管理实践存在差异，在本国有效的理论和实践在其他文化环境里不一定同样行之有效。管理者需要理解、认知中外管理文化的差异，及时进行观念重塑，有效解决中外管理文化的矛盾和冲突，从而实现企业管理不断与国际接轨。再次，企业管理者有必要了解国际惯例与规则，具备一定的跨文化交际能力。国际商务活动显示，无论在谈判、会议还是广告中，交际风格和认知风格均在发生变化，在一个国家被认为成功的交际技能在另一个国家可能被否定；中外对语用原则、合作原则和礼貌原则的遵守在不同的场合下侧重有所不同。专业化知识、多元文化意识、跨文化适应能力和跨文化沟通能力有助于企业领导者带领企业参与国际竞争、拓展跨国合作。

3.企业员工的跨文化交际能力

当代企业对具有专业知识、技能，同时拥有跨文化交际能力人才的需求愈发迫切，企业员工在跨文化交际知识、能力、态度和素养方面应满足企业发展的需要。首先，在跨文化交际知识方面，企业员工需要具备一定社会知识和专业知识，还应不断积累丰富必要的文化知识和语言知识。以外贸企业为例，商务谈判是外贸企业商务活动的核心，影响着合作及交易的成败。当前，我国外贸发展面临的国际环境和国内发展条件都发生了重大变化，2015年外贸重点工作包括了加强贸易与投资、贸易与经济技术合作的协调，推进与“一带一路”沿线国家贸易发展。在此框架下，我国与“一带一路”沿线国家在企业层面的商务谈判和磋商必不可少。这就要求参与谈判的企业员工深入了解对方的文化背景、商务礼仪，在进行商务谈判时，采取适合的交际方式、运用恰当的语言进行交流。其次，企业员工在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力。以跨国公司海外委派人员为例，为成功实现跨国经营和营销，跨国公司的员工应能够与目的市场的消费者沟通、把握市场脉搏、了解目的消费者的需求，恰当进行品牌建设和跨文化广告。然而，德国雷根斯堡大学管理组织学教授Graf的一项研究显示：海外委派人员的数量持续增长的同时，海外委派的失败率居高不下，具体表现为外派人员表现不利、与本土员工关系紧张、生产停滞、公司名声败坏等问题；文化差异导致的交际困难是失败的主要原因。跨文化意识、多元语言文化知识、较好的语言能力、适应能力和学习能力有助于海外委派人员高效地解决跨文化项目中的问题，也被视为外派人员的必备素质。另外，跨文化商务沟通与合作需要企业员工具备良好的交际态度、个人态度、良好的个人素质、素养。具体表现为：具有民族自豪感、自尊自爱，拥有开放的心态、对其他文化理解和尊重、能够站在交际对象的角度设身处地考虑问题，真诚、谦逊、礼貌，拥有健全的人格和较好的心理素质。

人力资源论文篇4

2企业运用激励理论注意的问题

激励措施作为企业管理重要任务，要求企业要对员工的行为进行客观合理的评价，对价值进行公平的处理，从而为激励员工创造良好的条件，实现管理的良性循环。在实际过程中，要注意以下问题：

2.1要树立以人为本的原则。随着当前知识经济的发展，企业要尊重人才，树立以人为本的发展理念，不断转变人力资源管理的方式，企业要关注员工的思想和生活问题，满足员工的需要，最大限度提高员工的积极性和主动性。同时要重视领导与员工的沟通与交流，要客观公正看待员工的需求，树立正确的员工激励的出发点。同时企业领导要切实了解和重视员工面临的困难，认真听取他们反映的问题，重视他们的想法。

2.2要不断建立有效的企业文化。在激励理论中，激励可以分为自我和他人激励，企业的员工要认同企业文化价值观，增强员工的内在激励措施。首先，企业要制定长远的发展目标，与广大的职工形成强大的美好愿景。这样就会有效激发员工的积极性，发挥员工的最大潜能，更好的为企业服务，形成共同的奋斗目标。随着市场经济的迅速发展，企业要让每位员工充分了解企业发展面临的挑战和机遇、问题和优势，从而为实现企业的发展贡献自己的力量。同时，企业要根据企业自身特点和员工能力制定优秀的特色企业文化，保证具有激励性，采用科学合理的人力资源政策，对企业进行合理引导，通过改造内部管理环境，形成良好的竞争范围。

人力资源论文篇5

目前,我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投资的经济效果，因此，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，本文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。 一、企业进行人力资源投资所产生的收入与支出的基本要素 企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入，企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入，回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中，新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用，人力资源离职成本主要是离职补偿成本，人力资源使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本；其中，人力资源资本性支出包括人力资源取得（招聘、寻求等）投资支出、人力资源开发（培训、深造等）投资支出和人力资源保障（养老保险、医疗保险等）投资支出，它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。 二、企业人力资源投资的性质分析 若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。 相关阅读推荐： 浅议人力资源开发与企业文化建设 企业人力资源规划存在的问题及对策 浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 科技人力资源共享的网络组织模式设计与运行 民营企业人力资源管理对策的研究 更多推荐： 人力资源论文 管理论文 目前,我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投

人力资源论文篇6

由于人力资源有一种不同于一般资本的特殊性，在日常的活动中，很多情况下要依靠这种资源的主观能动性来发挥应有的作用。不容忽视的是人力资源所处的市场经济环境的诸多影响和客观条件的要求等，即人力资源要维持自身和家庭的正常生存，他们首先会考虑“经济要素”，这也是马斯洛需求层次理论的最底层需求。按《人》中的当期价值理论来说，“从时间涵义来说，当期价值就是指当年价值。”《人》还就为什么选择当年价值进行了论述“（1）人力资源价值具有不确定性，不能历年累加，如果历年累加既无据可查，且计算更趋复杂化。”“（2）时间上定为当年，与现行会计、统计核算制度的年度规定相一致，便于采集数据，便于操作。”也正是基于上述逻辑，《人》认为“当期价值是指人力资源当期投入价值和当期创造的新增价值之和，以此作为人力资源的总价值”。

有一点需要说明的是，对组织的人力资源进行计量和核算不是为计量而计量，而是需要这个计量结果有助于组织正常的人力资源管理工作顺利进行，有助于组织的顺利健康发展，不能仅从当前计量手续与过程的复杂程度上来考虑。而且，采用这个当期价值理论逻辑对组织人力资源进行计量，很容易诱发“短期行为”，也就是经济学上所讲的“道德风险”。当被测主体意识到自己已经进入当期价值理论核算的体系中，逆霍桑效应就会发生。因为计量者只关注当期员工创造的价值，所以员工就会急功近利地处理日常工作事宜。由逆霍桑效应导致的“短期行为”就会发生。这样一来，原本希望通过计量和核算有助于组织的健康发展的措施却引致了人们的“近视效应”。如何有效规避这种计量诱发的“短期行为”是一个很值得深思的问题。

2.如果采用这种计量方法，如何有效解决“人才”的两难困境

《人》文中的当期价值理论是从两个方面来对人力资源进行计量的，即“当期投入价值和当期创造的新增价值之和”。并且“从空间涵义来说，当期价值反映的是一个单位人力资源所实现的经济价值，这与现行核算的单位主体是一致的。所以我们计算的人力资源价值要受单位经济价值和效益的制约，单位创造的经济价值高、效益好，人力资源价值就应大些，单位创造的经济价值低、效率低，人力资源价值就会小一些，这里不论群体价值、个体价值都是如此。”诚如《人》所言一样，人力资源价值的大小要受到“单位经济价值和效益的制约”，那我们在利用当期价值理论进行计量时候如何规避这个问题呢？该理论并没有就此做出必要的说明。组织中的人力资源不是单独存在的，而是与许多非人力资源共同存在的。而且，人在组织中发挥作用是要受到很多环境因素的影响和制约的，比如其他配套物资资源的到位情况以及制度安排等。同时，由于很多项目不可能在一个“当期”就能实现其对组织创造价值的贡献，很多时候甚至仅仅开展的是一些重大项目的准备阶段工作，那么，按“当期价值理论”，该如何对这些人力资源主体进行计量和考评呢？难道他们在“当期”除了成本投入外，没有创造其他任何可以鉴定自身的价值？如果按这种逻辑，或许组织中的很多真正对组织发展有用的“人才”将根据“适者生存”原则，最终选择“孔雀东南飞”。因此，这样的计量对组织的负面影响将是深远的和难以想象的。

3.如果采用这种计量方法并认同“Q=LαKβ”，如何界定“当期”的时间范围

正如《人》中所言，“如何从企业创造的新增价值中把人力资源创造的部分分离出来，这是国内外长期未能解决的问题。”《人》通过构造Q=LαKβ（其中Q为效益或产出，L为人力资源的投入，K为物力资源的投入，α、β均为参数）投入－产出函数，“通过科学的方法与模型解决了这一问题。”关于这一点，愚者又有些疑问。首先，关于Q=LαKβ的构造。这个投入－产出函数与经济学上经典的道格拉斯－柯布生产函数很类似，后来这个经典的生产函数被宏观经济学家通过各种修正与变换用于对经济增长的分析。应该说这个模型用于对经济增长方面的分析，更多地是考虑到诸如科技、制度、人的心理预期等多方面的环境分析后逐步才得到认可。这也从一个侧面说明单纯仅从人力资源L的投入和物力资源K的投入是不能很好地对由于这两种资源所创造的价值Q进行准确计量的。比如工作环境、社会制度、心理状况等都是对L乃至K有很大影响的因素。同时，即使认为这种计量方法不存在理论上的误区，那么，还有一个很关键的问题就是如何界定“当期”的时间范围问题。因为按当期价值理论逻辑，对组织中的人力资源进行计量和核算时考虑的都是“当期投入价值和当期创造的新增价值”，如果一项投入在“当期”没有创造出可以依据会计制度核算的产出，或者这项投入可能跨越多个“当期”甚至最终成为“呆帐和死帐”的时候，那么又将怎样对其进行计量呢？这个“当期”难道仅是为了“便捷”而与会计核算制度相一致的吗？因此，如何合理、有效地界定这个“当期”又是一个很重要的问题。

4.采用这种方法，如何规避组织用于人力资源投入方面的风险

按当期价值理论逻辑，在一个“当期”投入的成本，不论最终能否收回人力资源开发方面的投入，这些投入最终都将作为“当期”人力资源价值来源的一个重要方面。但是，在现代社会中，存在很多这方面投入没有相应回报的事例，比如在“当期”内人力资源主体突然由于各种原因消失、流失等情况。那么这种情况下，这种投入就不能再视作一项人力资源价值了，而是变成了组织的“呆帐或死帐”。因此如何规避这种投入风险，这种理论也没有给出相应的解决思路。

小结

愚以为，在人力资源额本身的计量上，正如T.W.舒尔茨所言，“无论在理论上，还是在实际处理上，如何区分既具有消费功能又具有人力投资功能的支出都是困难重重的。”而且即使不去思考这些人力资源计量方法本身是否科学可行，这些观点首先即忽视了一个基本的理论前提：即人力资源和物质资本是两种性质根本不同的生产要素，即资本非同质。人力资源的使用过程是一个动态和主观能动性发挥的过程。以一个静态的标准去衡量一个动态的劳动过程和分配过程，是很不恰当的。因此，人力资源不能像非人力资源那样可以在静态下以货币加以确定。

的确，目前对人力资源进行有效计量是一个世界范围的难题。同时，对人力资源进行计量和核算又有着其特殊重要的意义：一方面对组织认识自我的情况会有很大帮助，比如有利于对员工进行有效的薪酬设计和激励等；另外，对人力资源管理也有其特殊的含义，因为不论是从未来组织的发展还是从组织对现状的自我核查来说，对人力资源进行准确有效的计量都是很重要的。T.W.舒尔茨建议“就估算人力投资来说，原则上有一种可供选择的方法，就是用它的产量而不是用它的成本来进行计算。”或许到目前只有像T.W.舒尔茨所建议那样进行创新才能找到一种比较完美的计量方法。Rosen等人以T.W.舒尔茨的思路，在提出激励合约选择的两大约束，即参与约束和激励相容约束理论的基础上，建立了人力资源定价的“以产定酬”模式。但其始终没能把产品的价格风险因素纳入到分析的范畴，而简单地把产品价格设置为1，即用产品产量表示产品的价值，把产量作为激励的依据。但“以产定酬”为我们提供了把产品价格风险也加入分析范畴的思路，即建立“以利润定酬”模式。在考虑到这一模式进行分析的复杂性以及可能会引致的短期行为后，可以再次将问题转化，即将某一时点的利润指标转化为某一时期的公司股票市值，并借助BLACK-SCHOLES的期权定价模型，即把企业某一时期的全部股票看作是一种股票期权，从而最终把人力资源的定价转化为企业的股票期权定价问题。当然这种依靠期权定价的模式也有其不足。因此，如何准确、有效地最大程度上规避由于对人力资源计量所诱发的不利影响，仍然是一个难题。

人力资源论文篇7

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

人力资源论文篇8

战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司,如ups、ge等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?

因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若a实践比b实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。

对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。

本文的不足

本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。

因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。

此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献:

人力资源论文篇9

人力资源之所以能被确认为企业的一项资产，是因为其体现了资产的本质特征。

我国《企业会计准则》规定：“资产是指过去的交易或事项形成并由企业拥有或控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益”。根据马克思主义政治经济学原理，相对于机器设备等物质资源，人力资源所具有的独特的使用价值在于其是价值创造的源泉，并且是大于自身价值的源泉。由此可见，人力资源的使用能够给企业创造更大的价值、带来更多经济利益的流入。也就是说，人力资源符合资产的本质特征。此外，人力资源是企业通过招聘、培训、定期支付报酬等一系列事项所形成的，在合同期限内，人力资源事实上为企业所控制，人力资源创造的价值也为企业所拥有。因此，人力资源应被企业视为一项资产予以确认。

关键问题是，只将人力资源笼统地确认为资产是不够的，物质资产有着流动资产和非流动资产之分，同样，也可以对人力资产作出类似分类。因为企业中必然存在着一部分临时工，同时也有长期的雇员。他们在企业中的分布和作用大不相同，而人员结构不同的企业，情况更不一样。也就是说，仅仅这样揭示企业的人力资源信息（指只将人力资源笼统地确认为资产）还远远不能满足信息使用者的需要，因为这样揭示的会计信息并没有说明企业人力资源的结构组成以及人力资源在企业内部的分布情况。而恰恰是这些信息对企业的利益相关者有着非常重要的作用。

在现代企业中，内部机构设置的科学性可以反映企业管理的先进性，而内部机构的设置具体又表现在人员的结构和分布上。在以前的计划经济体制下，企业机构设置呈“纺锤型”，企业的生产经营重点是生产，生产一线人员很多，而市场营销人员和科研人员相对较少。随着经济的发展，这种机构的设置已远远落后于时代的要求。现代企业管理和营销理论认为，市场经济下，一个理想的人力分布配置应是“哑铃型”，企业的科研人员和营销人员相对来讲应该较多，而生产人员应该较少。在这种情况下，就可以按人力资源的作用即生产部门人力资产、管理部门人力资产和销售部门人力资产对人力资产分别确认。这样一来，信息需求者就可以了解企业人力资源的分布，分析企业的人力结构是否合理，据此作为预测企业未来前景的工具之一。

二、关于人力资产的计量

“人”不仅是社会生产的基本要素和生产力的主导因素，还是有血有肉、有思想、会思维的高级动物。企业可以通过支付工资等费用来拥有人的劳动力使用权，但企业不可能对人本身拥有所有权和控制权。可见，人力资产的使用权和所有权是分离的。经济理论告诉我们，企业所拥有或控制的只能是人的劳动力，也即人力资源的计量对象是劳动力，是人所具有的能力，使用该能力可以为企业创效益作贡献。由于计量的对象是劳动力，而劳动力是没有实物形态的资产，这样一来，人力资产就具有无形资产的特征。同时，企业中人力资产的流动性是不一定的，有的终生服务于企业，有的经常变换单位。也就是说，在总体上人力资产既有流动资产的性质又有非流动资产的特征。

由于人力资产具有上述特点，应该如何对其进行科学的计量呢?关于人力资源会计的计量问题，目前得到公认的模式有两种，即成本会计模式和价值会计模式。

人力资源成本会计模式是指对人力资源按照其获得、维持、开发过程中的全部实际耗费作为人力资源的价值入账。成本会计模式又分为按历史成本入账、按重置成本入账等主要方法。其中，按历史成本入账是将人力资源的获得、维持、开发费用按其实际发生额资本化；按重置成本入账，是指在现时重新获得与原来相同的人力资源所要花费的成本。

人力资源价值会计模式是指按照人力资源的实际价值入账。这是因为企业获得、维持、开发人力资源过程中的支出往往远远小于人力资源的实际价值。根据其特性，可采用货币计量法（包括经济价值法、未来工资贴现法、商誉评价法等）和非货币计量法（如技能评价法等）相结合的方法。

比较而言，人力资源成本会计模式更强调信息的真实性，人力资源价值会计模式更强调信息的相关性。笔者认同人力资源成本会计模式，同时认为可以根据人力资源发生的费用采取不同的处理方法。企业取得人力资产之前，必然要发生一定的费用支出，如招募成本，选择成本等，取得人力资产后还要发生一定的培训费。对于前者，由于费用是在资产取得之前发生的，并且费用的发生与资产的取得与否没有直接关系，如果花费在特定对象身上的支出有效，也就是说，对某人力资产的费用支出结果是取得了该资产，那么此费用应该计入该人力资产价值。反之，如果也计入此人力资产的价值，则不恰当，而是应作为当期费用处理（这类似于研究开发费的处理）。对于有效费用和随后发生的培训费，如果有合同并且数目较大则在合同期内摊销，如没有合同则在三到五年或更适当的年限内摊销；如数目较小，则作为当期费用处理（这类似于固定资产修理改良费的处理）。人力资产取得后，正常情况下企业都会每月支付工资，而支付工资是企业对劳动者的劳动力使用权的购买。

可以这样认为，一项人力资产的取得，是企业多了一位供应商，此供应商供应给企业的是劳动力这一特殊的商品。在有效人才市场假设下，企业每月付款，供应商定期供货。否则，如果供应商不满意，就会停止供货，这表现为员工离开企业，同样如果企业不满，则停止购货，这表现为企业解雇员工。这样一来，企业就好像在购买如原材料这样的流动资产。会计处理时就可以参照类似于原材料等流动资产的处理方式，借记“人力资产”，贷记“应付职工薪酬”或“银行存款”等科目。

这种计量方法的优点主要体现在以下几个方面：

第一，提供信息的相关性较强。会计信息的提供也应贯彻“以需定产”的原则，从需求者的角度出发。笔者认为，会计信息的需求者更关心的是人力资源为企业创造的价值大小，期望人力资产信息能帮助他们预测企业未来的现金流量，对人力资源价值的需求相对而言要小些。

第二，可靠性较高。这里的会计计量所用的是投入价值中的历史成本，而历史成本的可靠性是不言而喻的。同时，影响人力资源的因素有很多，除了工资因素以外还受工作环境和社会关系等各方面的影响，人们追求的既有物质上的享受又有精神上的满足；而精神方面是难以衡量的。但在一个有效的人才市场中，买卖双方必定会权衡自己物质上和精神上的得失，工资可以很好地充当交易的显示器。第三，用工资成本提供的信息，可以使信息的需求者根据工资成本和企业效益推断企业人力资产使用的效益性。

第四，用工资成本来计量人力资源，还可以使企业领导层提高尊重知识，尊重人才的意识。因为企业人才会根据企业所给的工资和企业所提供的精神上的报酬，做出是否继续在本企业工作的决策。而工资因素是最重要的，是决定性的因素。这样一来，对一个深知人才重要性的管理者来讲，必然会尽量满足企业有用人才的物质和精神上的要求，以使他们有充足的精力和更大的动力为企业服务，为企业创造更大的效益，从而物尽其用，人尽其才。

此外，用工资成本计量人力资源还可以保持会计发展的连续性，增强企业之间会计信息的可比性。

还应该看到，尽管我国现行的人力资源会计管理模式有了进一步的发展和完善，但由于人力资源成本与价值计量的瓶颈以及人力资源管理的复杂性，使得人力资源的会计管理滞后于现代企业人力资源管理的需要。具体表现在这样几个方面：一是人力资源投资成本是费用化还是资本化缺乏明确的界定标准；二是人力资本价值核算基本上是空白，会计实务中，人力资源价值的相关信息仍被排除在会计核算体系之外；三是人力资本权益核算滞后于经济发展需要；四是没有一个完整、健全的人力资源会计管理模式，对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。

存在这些问题的主要原因有两点：一是我国会计目标中对人力资源会计管理的忽略。由于人力资源投资成本及价值计量的困难，我国人力资源市场发展严重滞后，企业用人机制单一、僵化，以历史成本来计量人力资源投资成本和价值并不可行，这些都造成目前我国人力资源会计管理的相关信息无法满足受托责任观会计目标对会计计量可验证性和客观性的基本需求，也是我国会计理论构架中人力资源会计长期得不到发展的重要原因。二是我国人力资本产权制度模糊。改革开放以来，尽管我国企业实施了产权制度改革，但产权的深层次问题并没有解决，改革的对象仅为法人产权，对自然人产权的改革严重滞后。这种人力资本产权的长期模糊与缺失，一方面使得我国企业的用人机制僵化、人力资源配置落后和效益低下；另一方面也使得与经济发展相适应的会计理论框架一直以来以物质资本为核心，无法对产权模糊的人力资本实施必要和完善的会计管理。

因此，我国人力资源会计的全面实施，除了要进一步加强理论研究，完善人力资源会计的理论体系外，还应注意宏观经济环境方面的因素。一方面，要大力发展健全人力资源市场。一个完善的人才市场能提供一个合理的人才的市场价格，从而为会计核算提供依据，同时，人才的自由流动，也可以使企业自由获得其所需要的人才。另一方面，对企业拥有的人力资源，要用法律法规加以确认，也就是提倡人力资源法制化。对人力资源的交换也应有一定的法律规范，确保企业对所雇佣职工的劳动力的所有权，对中途违约离职的职工也应有相应的处罚，以保证企业人力资源的相对稳定性。目前，我国的人才市场、劳务市场虽有了一定的发展，但仍很不完善，而企业家市场几乎不存在，尽快建立并完善人力资源市场是当务之急。在实践中还应大力开展试点工作，为人力资源会计的大面积铺开做准备。目前，我国人力资源会计的研究理论上虽有所发展，但还很不完善，而且大部分理论还停留在对西方论著的翻译方面，人力资源会计的全面实施任重道远，需要理论工作者与实务工作者共同的不懈努力。

【参考文献】

[1]孙凤凤.浅议人力资源会计[J].内蒙古科技与经济，2005，（09）.

[2]赵灵芝.人力资源会计的确认和计量[J].人才资源开发，2004，（Z1）.

人力资源论文篇10

1.1科技革命和知识社会的日益深化科学和即使正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。人们把照相原理付诸实践花了112年的时间，而太阳能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所以人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。

1.2人口的增长及其构成比例的变化人口的增长是目前大多数国家所面临的问题，据联合国人口基金会的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至91亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60%左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务就十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。

1.3经济对人力资源开发的挑战近年来，人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。

2当前人力资源管理中存在的问题

2.1观念滞后，对人力资源的认识不到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。

2.2机制滞后，造成人力资源浪费在人力资源管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯规划。

3以人为本，实施人力资源管理创新

构成人力资源的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。

3.1分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。这些职能相互联接，原来由认识部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力资源的战略管理和制度化人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

3.3通过合理的利益驱动机制实现人力资源开发通过合理的利益驱动机制，实行因人而异、与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择。薪酬要体现人的能力大小差异，使其成为激励员工学习提高的手段。在追求经济效益和社会效益统一的同时体现对组织中人的关注，这是现代组织管理的一大进步。

4人力资源管理发展趋势

4.1人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的，知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型，发展型理念在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的的协调统一、共同发展、管理的目的。

4.2培训将成为人力资源发展核心培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性资。从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入以几何跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。

4.3人力资源管理的组织模式转向横向网络结构企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络组织型结构。原来承担上下级层次间信息链的中间管理层将大大减少，人力资源的内部分工带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流。横向网络结构使企业人力资源管理真正发挥了管理的效力。

参考文献

人力资源论文篇11

2事业单位人力资源管理运用到的激励机制理论

随着激励机制在人力资源管理中应用的不断深化，相关学者对激励机制理论的研究也越来越深入，并且取得了丰硕的研究成果，为事业单位管理工作的开展奠定了坚实的理论基础。研究得出的激励机制理论有很多种，研究方法和研究目的不同，最终得到的研究结果也不同。激励机制研究理论可分为内容型理论、过程型理论、行为改造型理论和综合型理论。不论哪一种理论，其在应用实践过程中都离不开员工。即任意一种激励机制理论的应用都要以单位员工为基础，将员工作为激励对象，通过提高报酬、增长预期等方式来激励员工，达到提高员工工作积极性，激发员工工作兴趣的目的。

3激励机制的创新与完善

不论是实际的经济奖励，还是社会地位及职位的提升，激励机制的立足点都是满足员工的个人需求。在新时期，事业单位必须建立更加完善的激励机制，利用激励机制来带动员工工作积极性。员工激励机制的建立可从以下几个方面入手。

3.1建立“以人为本、追求卓越”的事业单位文化

优秀的事业单位文化所带来的满足感、成就感和荣誉感，会让员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当事业单位满足了员工各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创造力将会极大地提升，就可以为事业单位的发展做出更多贡献。因此，事业单位必须要努力维护和改善单位与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通。同时，还要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视员工的智慧吸收，使员工通过自身能力的展示参与到单位管理决策中，使其能充分感受到自我实现的喜悦，感受到事业单位对其员工能力的尊重，同时也让员工认识到自己在单位的重要性，不断增强员工的归属感。

3.2建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系

一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰。

3.3建立“公平竞争、择优培训”的培训制度

事业单位人才的开发、发展和完善，根本途径在于教育培训。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、单位未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

3.4建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度

目前国内不少事业单位都不注重员工的职业生涯规划。事实上，很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会表现出其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时事业单位能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业引导，相信一定能更好地激发员工的工作潜能。这项工作表面看起来是多余的人力成本投入，但从长远来看，却是一项有回报的投资项目。

人力资源论文篇12

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。6．如何衡量人力资源咨询的效果？人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：