公司项目管理论文篇1

一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。

(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。

(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。

(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。

(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。

(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。

二、项目公司综合管理的原则

项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。

以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。

公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。

统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。

责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。

精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。

三、综合管理的主要方法

项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。

(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。

(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。

(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。

(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。

(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。

(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。

四、结论

通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。

参考文献：

[1]丁荣贵.项目管理-项目思维与项目关键.北京：机械工业出版社，2005.

[2]田金信.建设项目管理.北京：高等教育出版社，2002.

[3]景英仁，景英民.试论工程项目之综合管理[J].山西建筑，2004.11.

公司项目管理论文篇2

1 H公司项目管理文化现状

1.1 企业项目管理文化的特点与作用

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开发布，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现（As we emerge from recession we need to be looking for step changes in productivity and this will only be possible if we truly embrace a project management culture）。

企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点：

1.1.1 独特性。但凡成功的管理都由三个层次来支撑：技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及由此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复

制性。

1.1.2 临时性与持续性的统一。除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。

企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。

1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状

1.2.1 H公司项目管理现状。H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类：产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理；机构上也设立了专门的PMO（Project Management Office，简称PMO），来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。

从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。

1.2.2 H公司项目管理文化建设情况。因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况：H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果；甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。

2 H公司项目管理文化建设策略

企业中应由PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育：理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下：

2.1 项目管理理念和认识层面提升

2.1.1 项目管理知识体系培训。培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识；并根据授课对象不同，分为系列花2～5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。

2.1.2 项目管理沙龙。每个季度举办1期项目管理沙??，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等；学习结束后，在企业内部发布学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。

2.1.3 项目管理竞技赛。项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。

文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会由PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。

因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。

2.1.4 统一述语。统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。

2.2 职能部门中项目管理的推行

H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化：

2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目。H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。

2.2.2 建立项目管理职业发展规划。PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。

2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围。PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PMI项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。

2.2.4 项目预算和项目激励制度。建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求；而项目激励制度，类似创新激励制度、?目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。

2.3 以项目为中心的文化

企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着：

2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系。以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。

2.3.2 三个层次的项目管理。以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。

公司项目管理论文篇3

二、档案管理不规范

技改大修项目档案资料前后不能环环相扣，重要档案资料缺失较多；档案资料签字盖章不全，部分项目的可研报告、概算书、开竣工报告、验收报告、结算书、结算报告签字盖章不全；部分服务类合同签订日期未写；档案资料时序性不符合规定；部分项目合同签订不及时，未在中标通知书下达30日之内签订合同。

三、管理新思路

1.强化项目立项评价，项目储备动态化

县公司技改大修项目管理普遍存在“轻前期，重实施”的现象，项目立项时未进行充分调研，对项目实施的必要性和可行性未进行充分考虑，与基建等项目有交叉的地方也未纳入通盘考虑。项目计划下达后，在实施过程中就出现了一系列问题：如项目立项重复、项目资金超计划或不足、项目受停电原因影响无法实施等，这一系列问题均是由于未做好项目前期造成的。同时由于目前设备物资（非物资）招投标工作环节多，流程繁琐，加之每年的施工建设周期较短，做好技改大修项目储备及前期工作的提前落实，是有效解决上述问题的唯一途径。为此做好技改大修储备项目的管理工作，是加强和完善技改大修管理工作的努力方向。针对上述问题，南充公司在2014年对各县公司技改大修储备项目的前期管理进行了改革，将以往的一年一次的项目集中申报改为项目动态储备管理，各县公司每季度末10日～20日期间，向市公司运检部集中申报储备项目，并同步提交项目建议书、全口径预算或可研报告、初设及概算资料，附现场图片论证资料，市公司运检部于每季度末20日～30日组织技改大修储备项目集中审查，同步审查可研、初设及概算资料或项目建议书、全口径预算，并根据审查结果同时结合项目紧急程度、设备缺陷程度和运行历史状况等方面对储备项目进行评分。储备项目审查合格后进入市公司的技改大修项目储备库，市公司根据储备库项目的规模和重要性择优上报省公司，待省公司审查合格后进入省公司的技改大修项目储备库。

2.深化贯彻技改大修立项辅助决策机制

坚持以设备状态评价为基础，结合电网设备隐患排查和专项治理，动态修编技改大修原则，完善、细化技改大修项目立项辅助决策导则，退运设备再利用优化处置导则。从安全、效能和运行成本等多维度对储备项目进行评价论证和评分排序，在可研阶段对拟拆除设备进行再利用评价，坚决防止设备大拆大换。

3.强化项目里程碑计划管理，完善项目进度定期报告和制度

在各县公司全面推广项目里程碑计划管理和考核制度。在项目计划下达后，市公司运检部大修技改专责组织各专业专责到各项目责任单位对当年的技改大修项目进行梳理，制定项目实施方案和里程碑计划该里程碑计划涵盖项目前期、计划下达、施工前准备、现场施工、后期工作等各个环节，对各环节每一步的内容进行细化，并制定详细的时间进度节点计划表，同时依托ERP、PMS等信息化手段，执行项目进度定期通报制，做到形象进度与资金完成同步管控，落实进度考核机制。

4.强化项目组织实施

技改大修项目的组织实施，要借鉴基建标准化管理的思路，使技改大修项目管理向精细化方向靠拢。技改大修项目管理按基建标准化管理及基建管控的要求，尝试性的开展“达标创优”等活动，制定详细的施工方案和施工“三措”，按照施工进度计划有步骤的开展。严格质量管理与质量控制，实行质量负责制，确保每项工序合格后才能进入下一道工序，并做好相应的现场记录。进入隐蔽工程施工或重要设备安装调试时，必须有专业人员监督或验收，并留存相关影像资料。

5.强化项目施工管理

通常新建的工程项目不如技改大修项目危险性高，因为技改大修项目所牵涉的方面较多，同时施工人员的素质良莠不齐，部分施工现场还含有带电的设备，很多因素都影响了施工的进度和环境，在安全管理方面存在一定难度。如果想要将工程完美的完成，那么就应该有效的安全监控整个施工过程，对于施工中存在安全隐患的环节，制定出对应的预防对策，以将施工中的风险降到最低。相关施工单位应该在项目开工前，同部门的实际情况相结合，首先进行危险性分析，通过危险性分析对系统潜在的危险进行判断，同时采取一定的防范方案，将施工现场的安全管理进一步提升。

公司项目管理论文篇4

二、项目管理重在投资决策管理

20世纪90年代以来,随着信息技术的迅速发展,国际着名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势,重点在项目投资决策管理。

全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合,并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上,按照项目管理集成的要求,进行业务流程重组,建立以工程数据库和管理数据库为基础,围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台,使项目资源价值提升能力进一步提高,使核心竞争力得以加强,充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。

在集成化的项目管理系统中,设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程,采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程,而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位,它是连接专利技术和采购及施工的桥梁,所以,国际大型石油公司一般均是以设计为主体,处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理,在资源整合、优化方面的优势得以显示。

在石油工程项目管理中,系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法,对项目进行单元分解。项目分解后,采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排,加以进度控制与质量检核,以实现投资效益的最大化。

由于项目管理的系统性,使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时,总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透,能力上互相补充;同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识,重要的是要具备项目投资决策方面的能力。

在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时,油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面,重视和发展多学科之间的协同工作,重视研究与生产相结合,重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看,油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。

三、项目投资决策管理重在评价

1、重视阶段评价及事前决策

国外石油公司普遍重视事前决策,大到一个重大勘探确立,小到一口井是否需要完井,都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益,而不是前期投入的多少。无论前期投入多少,只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入,达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。这样做,非常符合油气勘探与开发的风险性特点,也充分反映了国外石油公司务实的作风。

2、投资决策的主要评价指标

(1)财务指标

财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动,主要是透过公司经营和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果,考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括:平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。

(2)经营指标

经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩,直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括:油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。

四、国内外石油公司的投资决策程序比较

首先,公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析,同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况,制定出公司的未来5年的总体投资规划和投资目标,以及规划编制的基本评价参数。第二,各地区(专业)公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三,公司规划计划部门对各地区(专业)公司上报的所有项目进行汇总,并按投资效益分类排队,优化筛选,找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案,并提交董事会审批。第四,公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后,形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区(专业)公司执行。

在投资计划的制定和管理程序上,我国石油公司与国外石油公司基本类似,但也存在一定的差异:下属公司编制投资计划的基点存在差异国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数,提

出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划,供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要,而是公司整体发展的要求,不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求与公司总体投资限度之间的矛盾,因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。 在投资计划的灵活性方面存在差异:国际大石油公司在制定投资规划的过程中,还根据对外部经营环境的分析预测,制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲,我国石油公司的投资计划比较单一、固定,对环境变化的适应速度较慢。

在规划的滚动制定方面存在差异国际大石油公司每隔2-3年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况,对规划目标、参数、项目进行一次调整;规划周期为3-5年,公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据,投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般规划期是5年,与国家发展规划周期吻合;由于规划滚动调整不够及时,往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。

公司项目管理论文篇5

随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。

一、项目程序化管理的内涵

项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。

二、项目程序化管理和实践

项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。

（一）项目投资决策、设计审批等前期程序

项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：

1、项目提出

项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。

2、项目前期考察

项目列入前期管理程序后，以项目单位为主，发展规划部及相关部门配合，进行项目前期考察，了解项目的资源、市场、技术、盈利、风险等情况，考察组提出考察报告报集团公司，研究确定项目是否可以进入下一阶段的工作。

3、前期文件委托编制

项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。

4、项目建议书、可研报告初审

项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。

5、项目评审

发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：

（1）项目汇报。项目设计单位或主办单位汇报项目建议书、可行性研究报告内容，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。

（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。

（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。

6、项目决策

发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：

（1）项目汇报。项目主办单位或部门进行汇报，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。

（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。

（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。

7、项目上报核准或备案

集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。

8、初步设计审批

根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。

9、融资方案审批

根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。

10、施工图设计审批

根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。

（二）项目实施阶段管理程序

项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：

1、投资项目计划管理

项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。

2、投资项目施工过程管理

集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。

3、项目进度验收及资金拨付管理

项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。

（三）项目竣工验收及后评估管理程序

项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。

集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。

公司项目管理论文篇6

随着组织中项目管理越来越盛行，项目管理的价值被用来判断对项目发起的投入必要性。过去大多是事例都是涉及项目如何成功的故事。项目管理执行的商业判断依赖于项目投资回报的计算。

但是ROI的计算并不能完全反映项目管理的真正价值。项目管理产生的其它的更多的有形或者无形的价值并没有显示在ROI的计算中。

人们在讨论和研究中，如今项目管理执行应该用公司（组织）产生的价值的更广泛的眼光看待。其中许多公司都使用平衡计分法的方法，并且平衡计分法应该用于研究和判断项目管理的价值。

项目管理文化

不断获得项目成功所需要的公司环境最终由高水平的管理创造。

部门的管理或项目的定义，结构和执行，对于项目的成败起到极其重要的作用，并且也将决定整个公司的成败。有效的项目管理文化对于有效的项目管理非常关键。

但是怎样才能建立和发展公司的项目管理文化呢？

所谓文化就是公司上下对信念、价值追求的共识。这种文化深深嵌入在公司的政策、制度、运营、流程和日常工作中。为了影响、指导员工的信念和价值观，有效地项目管理文化产生并通过改变（创造）每天发生的操作路程和日常工作，通过建立和执行项目管理理论，鼓励和奖励进步的行为和做法，改变工作习惯，来影响项目项目管理的文化。

有效项目管理文化不仅包括执行项目管理的理论，而且包括项目管理的执行艺术上，也包括公司真正针对项目管理哲学的公司转化。

这种变化有时是结构上，但是其通常包括管理经营的新方法:项目是公司任务的自然产物。项目是公司执行任务的方法，也是公司在激烈的市场竞争中，达到目的的方法。

什么是项目管理文化？

确定文化发展水平使用项目管理成熟度的级别描述和衡量。项目管理成熟度模型反映了公司制度操作流程和运作发展和建设的程度。

公司项目管理成熟度水平可以看成项目管理文化。项目管理成熟度分为8个级别：无意识（non-awareness）、原始过程（initial process）、基本过程（basic process）、可重复过程（repeatable process）、改进过程（advanced process）、良好定义过程（well-defined process）、管理过程（managed process）、优化过程（optimizing process）。企业范畴内的项目管理换句话说就是企业项目管理文化，可以使用以上8个级别描述。

怎么度量项目管理的文化

我们应该通过什么因素和环节来测量和判断执行项目管理文化带来的好处呢？如何度量项目管理文化（项目管理成熟度）从一个较低阶段上升到另一个阶段带来的好处呢？

过去, 有些时候会经常使用投资回报（Return on Investment）来衡量项目管理的收益。投资回报通常是测量收益能力，等于获得营业收入所需资产的平均投资除以营业收入。ROI测量的是如何有效地使用资产获得收入。但是仅仅单纯财务上的衡量不足以清晰地描述出其中价值的情况。

为了获得成功，财务的测量方式必须与非财务方式一起使用。目前有些企业使用平衡记分卡（Balanced Scorecard）方式衡量和管理。根据统计，甚至对于机构投资者来说，促成投资决定的35%因素是非财务指标。还有一种创新的衡量系统就是管理回报率（Return on Management）。

管理回报率（ROM）是由Paul Strassman提出的，现在企业最缺乏的就是人才，是那些能够组织和激励员工能力，知道如何最大限度的利用资本的人。这种缺乏的资源就是管理。如果一个公司利润为正，那么这是由于管理产生的，而并不是资本本身自己产生的。高科技和服务业的业绩很大程度是受到其管理水平的影响，而不是资产的多少。

管理回报率（ROM）是指释放的生产性组织能量占投入的管理时间与精力的比值，它反映着公司的经营战略是否完成，是评价公司最稀缺资源（经理人员的时间与精力）使用效果的比率。与其他的绩效比率（净资产回报率、总资产回报率以及销售回报率等）不同，管理回报率并不是一个准确的、固定的数值，而是一个大致的估计。

管理回报率与其他的绩效比率一样，只要分母很大而分子较小，得到的数字就会很大，这说明管理回报率较高。罗伯特・西蒙（Robert Simons）和安多尼・戴维拉（Antonio D’Avila）在《哈佛商业评论》上撰文《“按照管理绩效，你应该得到多高的回报？”》，文章详细地分析了管理回报率及其相关的问题。他们认为，了解哪些因素构成组织的生产性能量，以及了解哪些工作可以使组织的生产性能量最大化，将有助于管理人员估计出管理回报率的高低。

项目管理价值的度量方式

使用什么样的组织结构能够决定企业的管理收益呢？上文提到使用简单财务方式衡量管理收益是不够的。因此需要均衡的指标体系来获得企业和项目管理实践的健康程度。

建立一个均衡的指标体系能够成为执行公司战略的强有力系统。这种衡量方式有助于良好的定义公司战略，将其贯彻到公司组织结构的各个层面，指导包括单个员工在内的整个公司执行公司战略。通过把公司的战略与预算、资源分配系统、工资分配计划挂钩，最终使所有员工的努力协调一致。

判断使用均衡的指标体系衡量项目管理如何能够提升企业的指标，对验证项目管理投资在商业上是否可行是非常关键的。

通常使用一些财务、运营和社会性指标混合在一起组成均衡的指标体系。这些指标应该是许多输入的综合平衡（输入的财力或者人力），输出（获得的成果）以及处理过程（生成输出的系统性能）。

一个均衡的指标体系（根据不同企业战略，每个公司的指标不尽相同）包括下列内容：（见表1）

指数可以包括输入（输入过程的人力和财力）、输出（完成的结果）和过程（交付输出的系统性能）。

对于涉及运营事务的指标通常包括：（见表2）

有效的度量方式可以看成是评价的前导（先行）指数（leading indicators，也叫领先指标或先行指标，是用来预测未来经济发展情况的最重要的经济指标之一，也是各种引导经济循环的经济变量的加权平均数），其预测组织内部和外部发展的未来趋势。先导指数是客观的和公正的，还应该是被标准化过的，使得其可以作为其他企业的标杆使用。其要求有:

1、 前导指数的采集与获得不应该是价格昂贵，也就是说不能影响工作或者影响员工的信任。

2、 能够区分意义重大的小变化。其应该是恰当的（测量正确的事务）和有效的（可以能够从获得的数据中得出很多结论）。

公司项目管理论文篇7

一、公司背景

XY公司是一家从事芯片设计服务的高科技公司，成立于2001年，其技术中心设立在上海，同时在上海、北京、深圳，台湾，美国，日本，欧洲，韩国都设有销售办事处。其主要业务模式是：由客户提出芯片的设计要求和规格，公司利用自己的技术能力和设计平台，来帮助客户进行设计、生产、封装、测试的一条龙服务。XY进行项目的流程是：销售人员和技术支持人员和客户初步谈好设计要求，请RD部门评估。若该项目可行，则和客户进一步确定具体要求，签定合同。然后项目就到RD部门进行研发设计，设计好后到代工厂生产、封装、测试，最后交付客户使用。

二、设立PMO的必要性

众所周知，项目管理是一套以执行目标为导向的管理方法，自从20世纪60年代从美国兴起以来已经为世界各国组织所采用。根据美国权威机构CBP调查显示，76％的高级执行人打算在3年内建立项目管理办公室，目的是提高项目成功率，执行标准化实践方法，帮助组织实现财务和战略目标。

XY公司运行了2、3年之后，销售部门和技术部门的矛盾日益尖锐化。销售部门追求的是更多的项目签单、更快的设计周期、更多的销售额。而技术部门则注重于项目是否可行、项目设计成果是否完美。有时销售部门会为了更多的销售额而签定一些难于实现的项目，或者市场前景不好的项目，从而给技术部门增加工作量和项目难度；反之，技术部门也会为了设计的完善性，而拖延设计周期，使得销售部门难以按时向客户交付项目成果。XY公司所有的业务归根到底可以划归为各种大大小小的项目,如果公司有一套完善的项目管理体系,所有的项目放在公司层面进行比较，才可能从战略上对所有的项目进行有效管理，对公司资源进行合理分配，从而提高项目成功率，提高公司的运营效率。

三、设立PMO的相关分析

1.经济分析

(1)成本分析。项目管理办公室的主要成本是人员配备和培训、软件。典型的项目管理办公室的规模从5～20人不等，这些人的通常头衔是：PMO总监、项目经理、方法论专家、文档专员、软件专家等。其中PMO总监必须是公司内有足够声望的人物，甚至是副总裁，这样才能在各部门间出现争执时作出权威性决定。项目经理则必须是经过专业培训且具有相关技术管理经验的资深人士。方法论专家要有能力制订公司的项目管理流程和系统，制订数据库标准，善于分析。文档专员要求能够开发模板，管理并协调文档和报告，维护项目记录并定期归档。此外还需要有人能熟悉项目管理软件。目前XY公司可以考虑从经验丰富的部门经理中选定PMO成员，但是必须进行专业的项目管理培训。通常项目管理办公室的设立需要2～3年完善,下面是PMO达到成熟的成本分析：

PMO成员薪水总和：平均150万每年；培训费用：30万每年；软件费用：30万每年；合计PMO费用：200万每年；3年PMO费用： 600万每年。

（2）效益预估分析。项目管理办公室设立后，将从标准和方法论、培训、咨询与指导、文档管理、变更控制、项目存储库、跟踪与报告、公司资源存储库、项目成本跟踪和软件支持十个方面来支持其他部门的项目工作。下面是PMO成立后的经济效益分析：

每个项目成本：150万；每年项目数量：50个；每年项目成本总和：7500万；PMO提高的项目成功率：20％～30％ （权威统计数据）；PMO每年节省的项目成本：7500 X 20% = 1500万。

由此可以看出，每年PMO为公司节约的项目开支1500万，远远超出PMO的设立运行费用600万。所有无论从经济上，还是效率上，PMO的设计都是必要且可行的。

2.PMO项目风险分析

PMO的设立需要得到高级管理层、项目办公室总监、各部门经理、各项目经理四种人员的共同认识和接受,没有他们的支持和配合，项目办公室的文化很难在组织中全面推广应用。项目经理应该了解项目是如何适应于组织整体的、如何适应于项目组合的，如何与公司战略相辅相成的。部门经理和PMO总监需要制订一个计划，来逐步提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中传播。PMO的执行与音乐独奏不一样，需要整个公司全部参与其中，多方面配合。当在项目办公室范围内启动某种程序流程变更或者各部门间需要跨职能合作的时候，项目团队和部门都不具备领导这种变更合作所需要的权利级别。这就需要公司的高层管理人员出面(CEO OR COO)，只有他们才具有批准、监督这种变更、合作的权利和责任。部署PMO是公司层面的战略行为，高级管理层的支持和责任是PMO设立过程当中必不可少的,否则成功设立PMO的概率是非常小的。

3.PMO进度的初步安排

初步计划2年半左右时间来设立PMO并达到成熟阶段。

（1）第一阶段（半年）：聘请项目管理咨询公司；公司项目管理状况评估；根据评估结果，成立PMO，招募人员，宣传PMO文化和期望目标。

（2）第二阶段（1年）：PMO人员培训项目管理技能；建立项目管理的流程和文档，并在全公司范围内试运行。

（3）第三阶段（1年）：不断改进项目管理流程、方法、文档；建立项目管理数据库，编制项目管理手册；建立电子项目管理系统。

四、小结

项目管理办公室PMO的设立是一个逐步完善的过程，一般都需要2到3年的时间。从公司角度来看，PMO充当着准则、过程和方法论的智囊团。同时PMO还能化解资源竞争的冲突、并确定整个企业可使用的共同资源的范围。PMO使得公司能够统筹管理所有的项目，设立优先级，最终使公司效率最高化，利润最大化。

公司项目管理论文篇8

1.企业文化建设目标

为进一步贯彻落实《中国石油天然气集团公司企业文化建设纲要》和公司2012年“两会”精神，充分发挥企业文化在公司持续推进“国内一流的跨国运输物流企业”建设中的重要作用，根据公司“十二五”总体发展战略，全面贯彻以人为本的管理思想，在坚持和弘扬中国石油先进文化和优良传统的基础上，继承和发扬石油运输“铁军”精神，着力构筑符合发展实际、具有鲜明时代特征、广大干部员工高度认同的运输特色企业文化，为公司建设“国内一流的跨国运输物流企业”提供坚强有力的文化支撑和精神动力。

2.项目管理在企业文化建设中的应用

随着经济全球化步伐的不断加快，企业文化在一个企业的核心竞争力中将发挥越来越大的作用。目前，越来越多的学者对项目管理在企业文化建设中的应用做了大量的研究。孙国杰在《基于生命期的企业文化建设项目过程管理研究》中提出：企业要想在激烈的国际、国内市场竞争中求得生存与发展，提升企业的核心竞争力，创建先进的企业文化是企业发展的重要基础和保障。同样，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展，企业项目管理已经成为近年来研究的一个重要方向。项目管理是一门将多种知识、技能、工具和技术应用于项目活动并满足项目需求的管理技术。企业文化建设项目在开展各项工作时，出现的各种问题影响到项目的实施效果。因此，在企业文化建设项目中引入项目管理理论成为一种行之有效的办法。运用项目管理成熟的理论体系，可以积极调动企业资源，并在时间管理、成本管理、质量管理以及人力资源管理等各个方面拥有明确的指导思想和指标体系，这对企业文化建设的有效开展将起到非常积极的作用。

3.基于项目管理的企业文化建设流程

基于项目管理的企业文化建设，就是将企业文化建设作为一个项目，以项目管理的方法和手段开展企业文化建设工作，加强建设中的计划、组织、领导、控制，可以有效改善企业文化建设的现状，提高项目成功率。根据项目管理的生命周期理论，可以将运输公司企业文化建设项目划分为五大过程组，分别为项目的启动、计划、执行、监控和收尾。

3.1运输公司企业文化建设项目启动及计划过程

3.1.1建立企业文化项目组――企业文化建设项目的启动

在这一阶段，首先要了解企业高层对企业文化建设工作的态度，取得高层对企业文化建设项目的支持。这时企业文化建设的首要保障条件。

其次，要建立企业文化建设项目组。项目组由企业一把手挂帅，党群工作部牵头具体操作，成员包括企业领导班子和各部门负责人，这是企业文化建设的顺利实施的重要保障。

第三，要召开企业文化建设启动会，明确宣布企业文化建设项目的启动。以便引起员工的重视，并为后期的工作做好铺垫。

3.1.2调研诊断企业文化现状――全面了解企业文化现状

建设企业文化也要遵循科学的调研诊断方法，以确保对企业文化全面、准确、深刻的理解。在调研过程中，笔者采用OCAI分析模型作为核心测量工具，用以全面掌握了解运输公司当前的企业文化现状，识别出运输公司的企业文化主导类型；运输公司企业文化现状与期望文化之间的差距；支配运输公司主导企业文化的强度。（如表3-1）

调查数据表明公司内部注重流程、标准、控制，按照集团要求实行集中化管控，制定了标准的工作流程及岗位职责，并实施严格的内控与风险管理，使得整个组织呈现规范严谨的特点。

3.2运输公司企业文化建设项目执行及监控过程

3.2.1编写企业文化手册――让企业文化明确、具体、书面化

企业文化手册是对企业使命、愿景、核心价值观及管理原则、重要管理理念等企业文化核心内容的详细解释，目的是让企业文化更加明确、更加具体，并且书面化。另一方面，员工的真实故事案例是企业文化宣贯最有力的工具，企业文化的故事征集与访谈就是通过员工的典型故事，解释企业文化各项理念的内涵。

3.2.2设计企业文化建设方案――提供系统的企业文化建设的解决方案

在结合企业的使命、愿景、发展战略及现状，明确企业文化建设目标的基础上，项目组要设计出企业文化建设详细的实施方案。一方面要提供多种企业文化内、外传播的方式方法。另一方面，企业文化建设是一场群众运动，只有企业员工的广泛参与，才能确保企业文化建设的落实。同时，还要培养企业文化的培训师，将企业文化建设工作传递到中层、基层，保证全员的参与。笔者根据公司实际情况和相关理论，设计出企业文化建设方案如表3-2。

3.2.3制定项目的管理计划并执行和监控――企业文化建设项目的具体实施

公司项目管理论文篇9

一、我公司及所属企业固定资产投资管理制度建设及执行情况

1、固定资产投资管理制度建设情况

*****工业公司成立于2003年9月。根据国家局关于进一步加强对烟草行业重大投资管理要求，我公司于当年9月，成立了公司投资管理委员会（*烟工〔2004〕87号），主要负责公司所属企业重大投资项目的审议和决定，并相继制定了《江苏**工业公司投资委员会工作职责》（*烟工〔2004〕159号）。2005年7月，为了加强烟草制品生产企业投资项目及非烟草制品投资项目管理，按照国家局有关规范要求，制定下发了《**中烟工业公司关于烟草制品生产企业投资项目审批管理办法》（*烟工〔2005〕185号）、《**中烟工业公司关于非烟草制品投资项目内部审批管理规定》（*烟工〔2005〕186号）。

2006年12月，**中烟工业公司完成合并重组后，为进一步加强投资管理体制建设，规范投资决策程序，强化监管机制，先后制定下发了《**中烟工业公司对外事务印章使用规定（暂行）》（*烟工〔2006〕344号）、《**中烟工业公司投资管理委员会工作规则（暂行）》、《**中烟工业公司投资项目管理规定（暂行）》（*烟工〔20*〕194号）、《关于加强基建技改投资项目规范管理工作的通知》（*烟工〔20*〕216号）和《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》（*烟工[2006]361号），进一步明确了工业公司及其所属企业投资管理的权限、程序、操作过程以及必备的文件附件等。同时，所属企业按照省公司的要求，相应制订了一系列的管理制度（详见企业附件）。

2、固定资产投资项目管理制度执行及监管情况

（1）严格项目程序管理。

为了进一步规范投资程序，我公司明确了省工业公司作为全省工业企业固定资产投资管理主体，公司综合计划部作为固定资产投资管理的具体责任部门。公司所属各企业基建、技改部门受企业和工业公司综合计划部双重领导，业务主要以工业公司综合计划部垂直管理为主，公司及所属企业的固定资产投资管理必须在综合计划部的具体管理和指导下进行。

所属企业上报的固定资产投资项目，按需要进行企业论证，并经企业投资管理委员会讨论通过后，以文件的形式上报省工业公司。工业公司按照国家局批准的权限和要求，对于重大投资项目申请，组织专家论证后上报国家局，一般项目需要组织技术论证，经公司投资管理委员会讨论同意，上报公司总经理办公会议或总经理批准后执行。

（2）做好项目审批备案

根据我公司投资项目管理制度，对于企业权限范围内的投资项目，公司要求所属企业严格按照项目管理的要求，在企业进行备案，由省公司负责进行抽查。对于省公司批准的项目，由省公司进行档案管理。同时，为了进一步强化我省的投资项目档案管理，我们和北京五洲工程设计院联合开发了“**中烟工业公司投资项目管理信息系统”，进行具体的监管工作。有关建设项目按照《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）、《**省企业投资项目备案暂行办法》（*政发[2005]38号）以及地方政府关于投资项目备案暂行办法的要求，做好了地方政府备案工作。

（3）执行项目的审计和监督制度

在《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》中，首先对固定资产投资项目进行分级管理、合理授权，明确实施项目权限。第二，为加强固定资产投资全过程管理，合理控制造价，明确了跟踪审计和决算审计的内容，将合同条款和工程进度、工程量、工程质量考核相结合，严格控制付款进度。第三，为加强固定资产投资审计项目的管理，建立了相应的考核制度，有效保证保证固定资产投资审计管理。这样在项目执行过程中，就形成了企业的审计部门、第三方审计、地方政府的纪律监督部门相互牵制、相互制约的有效的内部监督制度体系。

二、我省固定资产投资专项检查工作开展情况

根据国家局20*年全国烟草行业整顿和规范市场经济秩序工作会议，和全国烟草行业发展计划会议有关规范固定资产投资管理专项规定，我公司按照国烟办〔20*〕135号文件中对固定资产投资管理专项检查的要求，于20*年5月份组织了全省所属企业固定资产投资的专项检查活动。7月份，结合国家局下发324号文件《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》，制定了我省有关在固定资产投资方面的贯彻文件，并按照要求进行了任务分解、责任到人，20*年8月底，我省所属企业均基本完成了固定资产投资方面的自查工作。

1、投资项目自查的过程和方法

20*年9月下旬，根据国家局全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议工作部署，和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20*〕372号）要求，我公司组织了认真的传达和学习，并按照电视电话会议和文件要求，在工业公司所属企业自查的基础上，由公司牵头再次组织一次全面的检查。

为更好的贯彻落实全国烟草行业整顿规范工作会议的要求，工业公司制定了《**中烟工业公司关于贯彻落实整顿规范工作六个实施方案的工作意见》（*烟工〔20*〕268号文件），明确了各个方案的责任部门、工作内容和完成时间。其中《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》由综合计划部牵头组织，审计部、财务管理部、监察部配合实施。各所属单位根据《工作意见》的总体安排，制定了各自工作安排，并上报了工业公司。

20*年5月上中旬，工业公司组织固定资产投资项目检查组，对全省公司系统固定资产投资项目进行了专项检查。

检查方式主要是按照国家局、省公司近几年审批的固定资产台帐，查阅相关直属单位固定资产投资管理各类项目的合同、标书、批复文件等相关资料，并进行了实地检查。通过检查摸清了公司所属各单位近几年的固定资产投资管理的基本情况。

2、加快项目管理信息系统实施工作

为了适应我省固定资产投资项目的集中管理要求，我公司组织开发了“江苏中烟工业投资项目管理信息系统”。系统管理主要分为两个方面：一是今后凡属于国家局（总公司）、工业公司批准的基建、技改项目从投资项目立项开始，必须将各类原始资料录入“投资项目管理信息系统”，以便于国家局（总公司）和工业公司技术查询和控制，对于没有录入系统的项目一律不予批复和实施。二是对于江苏中烟工业公司成立以来（2003年9月）所有已完成的基建、技改项目，按照项目的实施顺序，补充录入，便于跟踪项目实施，指导和协调项目的管理。目前，此项工作正在有条不紊的进行之中。

三、我省工业系统固定资产投资项目的自查情况

1、全省工业系统累计完成投资自查情况

2005年1月1日至20*年6月30日，全省工业系统经批准的项目总投资金额202169.06万元，实际发生的投资金额160303.6万元。

2、全省工业系统完成投资项目分类统计

2005年1月1日至20*年6月30日，全省累计完成投资项目

299个。其中烟机设备购置项目113个，基本建设项目23个，技术改造项目186个。

3、国家局批准的重点投资项目概况

（1）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况

**卷烟厂本期基建技改项目主要包括“十五”后期技术改造项目、制丝配套设备和物流系统技术改造项目、南厂区新建生产辅助综合楼项目、烟草专用机械购置、澄城分厂烟草专用机械购置、澄城分厂制丝线技术改造项目等，上述项目分别由国烟计[2005]562号、[2006]874号、[2006]631号、[2005]876号、[2006]306号和苏烟工[2005]302号文件批复。“十五”后期技术改造项目批复建筑面积39300㎡，批复投资18600万元；制丝配套设备和物流系统技术改造项目批复投资19000万元；南厂区生产辅助综合楼项目批复建筑面积21000㎡，批复投资18680万元（待建）。

（2）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况

**卷烟厂本期技术改造项目主要包括“十五”后期规划调整项目、62亩土地搬迁工程、烟叶仓库建设项目和其他相关配套工程，上述项目分别由国烟计[2005]183号文件、国烟计[2005]814号文件、国烟计[2006]178号文件和江苏中烟工业公司相关文件批复。“十五”后期规划调整项目批复建筑面积65000㎡，批复投资17500万元。烟叶仓库建设项目批复建筑面积51140㎡，批复投资7700万元。

（3）南京卷烟厂重点技术改造项目情况

南京卷烟厂现有制丝及卷接包车间受原设计限制，不能适应制丝生产分组加工的需要。为进一步打造中式卷烟特色工艺，继续保持“南京”品牌良好的发展态势，根据南京市人民政府市长办公会议纪要（2005年第15号），南京市政府提供300亩土地用于南京卷烟厂的技术改造工程。由于土地拆迁难度大、耗费时间长，经南京市人民政府协调，需要按照拆迁进度支付300亩土地出让金。如不及时按照拆迁进度缴纳土地出让金，南京卷烟厂将失去进行技术改造的空间。江苏中烟工业公司根据拆迁进度分别批准南京卷烟厂支付土地出让金987.84万元、919.24万元、823.2万元。目前，土地拆迁事宜已接近尾声，项目进入供地阶段。

（4）格瑞公司投资项目情况

格瑞公司本期基建项目主要包括仓库楼和浴室综合楼项目，分别由苏烟工[2005]165号（改工业备字[2005]0008号）和改投资备字[2006]0042号文件批复。仓库楼批复建筑面积8000㎡，批复投资980万元。浴室综合楼项目批复建筑面积1300㎡，批复投资298万元。项目实施过程规范，均已经按规定向相关部门报批、备案。

（5）南通烟滤嘴有限责任公司投资项目情况

江苏中烟工业公司以苏烟工[2006]85号文批准南通烟滤嘴有限责任公司生产车间改造项目，批准投资520万元；后南通烟滤嘴有限责任公司根据南通市环保局和南通市规划局意见分别于06年11月20日和*年3月28日对初步设计进行了变更，申请增补费用480万元，江苏中烟工业公司论证后以苏烟工[20*]235号予以批准。该项目于20*年1月开工，目前主体结构已封顶，正在进行公用工程设备安装工作，预计11月份投入使用。

四、我省在固定资产投资项目管理中存在问题及情况说明

按照国家局、省工业公司有关投资项目管理规定，在工业公司组织的检查和企业自查中，主要发现了以下投资过程中的问题：

1、项目招标超前的问题

淮阴卷烟厂在国家局批准“十五”后期规划项目后，因地方政府征用土地拆迁时间影响了总体规划的实施，后根据拆迁后的情况结合企业的总体规划要求，省公司以苏烟工[20*]205号文件，上报了《关于上报江苏中烟工业公司所属淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目申请报告的请示》。由于企业考虑到实施期间正值企业所在地淮安的雨季，以及部分项目整体性、连续性和相关性等方面的问题。先期对部分项目进行了招投标工作，并签定了相关合同。在省公司5月份组织的专项自查中，及时发现并制止了该问题。省公司要求淮阴卷烟厂全面停止合同执行，以国烟计[2005]183号文批复的17500万元投资金额为准，不得再进行施工，等待国家局的批准文件。目前该项目投资全部停止，投资金额控制在国家局批准的17500万元以内。

2、存在项目先期运作的问题。

2005年国家局以国烟计［2005］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》，批复了徐州卷烟厂“十五”后期技术改造工程。徐州卷烟厂在总体规划项目的实施过程中，因考虑实施项目施工的优化和项目报批时间，在实际施工中对高架库物流系统、锅炉房、部分附属工程等部分建设内容在没获得批准的情况下，先期进行了项目的招标和部分的实施，涉及的先期投入金额80万元。为此，我公司向国家烟草专卖局转报了徐州卷烟厂的检讨，得到了国家局领导的谅解，对配套项目及时给予了批复。

3、部分项目超支问题

徐州卷烟厂在实施国烟计［2005］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》项目中，由于先期对项目设计要求不高，后考虑到地质条件复杂，防火、环保、节能要求提高，原材料价格上涨和设计变更等原因，造成了工程实际发生费用超出了预算批复投资额约3500万元。虽然在在批复总投资15%以内，但是在项目的报告中未做具体的汇报。

五、相关建议

1、加快出台相应的投资项目管理制度。

新晨

国家局组织进行的实施六个方案中，关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案，提出的《烟草行业投资项目招投标实施办法》，目前尚未出台，使得在对照检查、制度修改等方面缺乏明确的执行标准。

2、有关投资项目的建设标准不应一刀切

对技改投资的建设标准方面，以企业年实际产量（年生产能力），职工人数等因素，划定投资总额范围，生产用房、辅助用房、办公用房及附属设施的建筑面积以及单位面积的施工标准，应修改后出台。但是应考虑到各省的发展情况不一，地方建设相应的要求不一，以及各省的发展要求等方面的问题，不宜规定过细、限制过死，具有一定的弹性，便于固定资产投资项目的实际操作。

3、建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统

为规范烟草系统的固定资产投资的管理流程，提高管理效率，增强管理透明度，建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统，内容主要包括：固定资产投资项目的招投标管理、投资项目的合同管理、投资项目的资金给付管理、投资项目的统计管理等。同时适当增加系统管理及数据录入人员的数量。

公司项目管理论文篇10

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(clelandandgareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(hobbsandmenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。

3．1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。

3．2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。

3．3“4s”合作理念。

在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4s”合作理念。“4s”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即study(学习)、sgm(上海通用汽车)、standardizat10n(标准化)、spring(灵活)。

study是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”sgm代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

standardization是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守sgm适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”spring是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4s的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4s合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。

公司项目管理论文篇11

在资本市场不存在摩擦和公司内部不存在成本的情况下，企业可以达到资本配置的优化。1958年，Modigliani Miller的研究表明了无摩擦的完美资本市场理论。然而实际中，公司投资都是在不完善的环境下进行的，一方面，管理层和外部投资者的信息不对称，影响了公司的外部融资成本，容易导致受流动性约束的公司出现投资不足；另一方面，所有权和经营权的分离导致的成本，管理层为了追求自身利益的最大化，将自由现金流用于净现值为负的投资项目，导致投资过度。投资过度和投资不足都属于非效率投资。下面对信息不对称、理论对上市公司效率的影响逐一进行阐述。

一、上市公司投资效率的内涵

（一）投资及其基本属性 投资，从广义上来说是人们有目的的一种经济活动，即以一定的资源投入既定规划，以期获得期望的报酬。财务会计上所说的投资主要指生产性资本投入，即资本投入。何为生产性资本？生产性资本是一种经济资源，其基本属性有稀缺性和可选择性两种。稀缺性在经济理论中起着至关重要的作用，该原理的方法是强调稀有性与独家信息。可选择性是在可用资源的多种用途中选择一种最优方案。稀缺性决定了资源的优化配置，可选择性则决定了资源的分配方式和方向。研究生产性资源的配置实际就是研究如何把稀缺资本合理分配到不同的领域和用途上去，以产生最大的效益。总的资本性投资包括两部分：维护原有业务正常运行的资本性投资和投资新项目资本性投资。本文主要研究资本投资的后者：投资于新项目的资本性投资。上市公司投资效率也就是将稀缺资本投资到合理项目的有效程度。将帕累托定律应用于上市公司的项目资本投资，也就变成了资本配置的帕累托最优。然而上市公司的资本配置经常达不到帕累托最优。研究发现，因上市公司存在一股独大、与控股股东之间可能存在利益输送等不良行为往往导致了严重的非效率投资行为。非效率投资部分越大，投资效率部分越小，本文用投资不足和投资过度表示上市公司的非效率投资部分。

（二）投资不足 投资不足是指投资者和管理层为谋求自身利益，未将资源投资于现金流大于等于零的项目。Meyers（1986）认为因委托问题和信息不对称问题的存在，外部投资者与企业管理层对项目的未来现金流预期不一致，从而导致股票价格低，融资成本升高，企业投资不足。另外有些文献的研究表明投资不足主要有两个原因：一是由于不可分散风险的存在导致企业未对项目进行投资，表现为投资不足；二是管理层的风险厌恶偏好。股东只承担经营风险的大部分，经理因薪酬、奖励、经理市场上的声誉等方面的诱惑并不能完全回避经营风险对自己利益的损害。这一点与委托理论有相似之处。

（三）投资过度 投资过度是指投资者和管理层将所筹资金投资于负现金流的项目。委托理论认为管理层为追求自身利益而盲目扩大企业规模，将募集资金用于现金流为负的项目，产生投资过度。信息不对称理论认为，由于信息不对称导致外部投资者对股票股价的失误，大量买入此只股票而使股票溢价升高，造成一种假象，让大量新投资者盲目买入，导致过度投资的现象。

二、信息不对称与上市公司投资效率

（一）信息不对称的内涵 信息不对称是不同参与人对同一事物拥有不同质和不同量的信息。企业的信息不对称多指企业内部管理层和外部投资者拥有关于公司内部信息的不对称。发生在契约之前的信息不对称称为事前信息不对称，通常把事前信息不对称博弈模型称之为“逆向选择”；发生在契约之后的信息不对称称为事后信息不对称，通常把事后信息不对称模型称之为“道德风险”。

（二）信息不对称与投资不足 Myers和Majluf（1984）对信息不对称理论在投资决策中的作用做了奠基性的研究。Myers-Mejluf模型由梅叶斯（Myers）和梅吉拉夫（Majluf）于1984年提出，认为由于内部人与外部投资者关于企业资产和投资机会之间的信息不对称，可能造成企业在选择融资方式时存在投资过度和投资不足的问题。该模型的基本论点是：由于逆向性选择，筹集外部股票时存在严重的问题。Myers-Majluf模型支持了啄食顺序理论。“啄食顺序理论” （The Pecking order Theory），即企业融资遵循内源融资>债务融资>股权融资的先后顺序。简而言之，企业筹资先依靠于内部融资，再求助于外部融资。当管理层与外部投资者信息不对称时，由于投资者不了解企业的实际情况和真实价值，只能按照管理层对外公布的信息来评价公司价值，所以如果采用外部融资的方式为新投资项目筹资资金，会导致公司价值下降，新进入的投资者会获得新项目产生的大部分现金流而使原始投资者的利益受损。这一现象的直接后果就是管理层为了自身利益而放弃净现值大于等于零的项目，从而导致投资不足。

（三）信息不对称与投资过度 Michaelc.Jensen的研究表明拥有大量自由现金流的管理层能够增加股利的分配或重新购入股票，从而可能导致把现金流投资到低回报或没有价值项目中，这使得管理层控制了未来现金流的使用，但通过持续增加未来股利分配的行动向外部投资者暗示支付未来现金流。这样的暗示最终作用不大因为持续增加未来股利分配无疑会减少未来现金流。资本市场出台的惩罚股利减少的政策最终导致大量股票价格降低，这与自由现金流的成本是一致的。而Narayanan（1988）的研究进一步认为信息不对称同样可能导致投资过度现象，即企业投资于净现值小于零的新项目。发生这一现象的前提是信息不对称只涉及投资于新项目。

三、理论与上市公司投资效率

（一）理论思想 20世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯提出了“委托理论”，成为现代经济理论的一个重要组成部分。委托――关系实际上是一种契约关系，在契约中约定，一方（委托人）授权给另一方（人）为委托人的利益从事某项活动。在现代公司制企业中，公司管理者是股东的人，他们之间的利益冲突由此而生。

（二）理论与投资不足 委托理论认为，股东和债权人之间存在的冲突也会一定程度上导致企业的投资不足。股东和债权人直接的资产替代成为投资不足的原因之一。公司法规定：有限责任公司和股份公司中股东只承担有限责任，正是由于股东责任的有限性致使股东不顾债权人的权益投资于高风险的投资项目以获取高报酬，而这些高风险的项目往往超出了借款合约中约定的借款用途。“高风险高收益”的理财原则让股东分享到了高风险所产生的高报酬，而一旦发生亏损，如果这些亏损超出了股东的有限责任，那么债权人必然要承担一部分亏损，大大增加了债务成本。债权人为了抑制股东这种侵害其权利的行为，往往通过增加利率、在借款合同中增加限制性条款等限制条件，从而一定程度上限制了股东投资项目的能力和范围。另一个原因是管理层的风险偏好。股东只承担经营风险的大部分，经理因薪酬、奖励、经理市场上的声誉等方面的诱惑并不能完全回避经营风险对自己利益的损害。

（三）理论与过度投资 实际情况中，外部股东和管理层利益的不完全一致导致他们之间存在某种程度的利益冲突。管理层的目标是追求个人利益最大化，与股东财富最大化的目标不一致。Holthausen and Watts认为重点关注债务价值和延迟支付本息的可能性的债权人与重点关注会计信息的股东和管理层之间表现出了不同，并将投资过度问题作为自由现金流理论的基础。自由现金流是把现金流用于所有正的净现值项目后的剩余现金流。当公司产生大量现金流的时候，股东和管理层之间的利益冲突变得尤其严重。Holthausen and Watts（2001）的研究表明：自由现金流和债务价值之间的关系可能需要集中于有很小概率舞弊的公司。同时还发现，在外部独立审计机构监控下的非普通投资等级债务的公司的成本和风险低于未有外部审计机构监督的公司，这表明了自由现金流和债务价值在非普通投资等级样本的公司中具有密切的关系。在这种情况下，管理层和债权人之间便会产生严重的冲突。管理层将拥有的剩余资金投入到现金流为负的项目中去（管理层拥有的现金流大大高于公司投资于净现值为正的项目的现金流数额），从而损害了债权人的利益。

四、结论与建议

投资效率问题是当今很多国家都面临的困惑，我国也不例外。投资过度致使稀缺资源投向不合理的领域、部门和项目，浪费了资源，增加了金融风险。投资不足导致社会优质资源的闲置，这部分优质资源产生的机会成本增加，损害了利息相关者的利益。因此，如何改善上市公司投资效率成为提升国家资源配置效率刻不容缓应该重视的问题。通过上文的分析，可以发现作为现代公司治理理论重要组成部分的委托理论和信息不对称是资本市场资源配置效率的重要影响因素。在实际情况中，信息不对称和委托现象广泛存在，致使公司投资错位，资源配置效率低下。整个社会难以实现整体协调和帕累托最优。所以认为企业应建立完善的公司治理机制，聘请高质量的审计机构，提高审计质量，从而提高上市公司的财务报表治理，减少报表的粉饰和管理层舞弊风险，进而降低管理层和外部投资者由于信息不对称产生的“道德风险”和“逆向选择”，提高投资效率。完善我国上市公司治理结构，需要从保护股东、投资者、债权人等利益相关者的利益入手，如通过股权分置改革来解决国有股份一股独大的现状的制度。与此同时，加强对投资者的教育，引入机构投资者，促使市场投资者的成熟化，促进市场投资者对上市公司强有力的监督机制的形成。然而，做到这些并非易事，特别是培养成熟的机构投资者是一个长期性的、战略性的目标，需要坚持不懈的努力。

本文系会计学省级特色专业建设项目（项目编号：zy0803）的阶段性成果

参考文献：

［1］张维迎：《博弈论与信息经济学》，上海人民出版社1996年版。

［2］德布鲁：《价值理论：对经济均衡的公理分析》，1959年。

［3］攀敏、金岩：《信息不对称、股权制度安排与上市企业过度投资》，《金融研究》2003年第1期。

［4］Myers S. and N. Majluf. Corporate Financing Decisions When Firms Have Investment Information that Investors Do Not. Journal of Financial Economics ,1984.

公司项目管理论文篇12

中图分类号：F425 文献标识码：A

国家电网公司业务规模大、覆盖范围广、管理层级多，电网业务具有高度互补性、同质性和规模经济性、技术密集性等特征，要求科学统筹资源、压缩管理层级、提高专业融合、加强业务协同。2000年国家电网公司提出综合计划管理理念，以适应战略控制型集团管控模式的需要。经过15年实践，有效解决了管理上条块分割、资源分散配置、计划安排缺乏统筹协调等问题，实现集团内部资源的优化配置、优势互补，提升了公司精益化管理水平，提高了企业运营效率。

综合计划是统领国网公司全局的年度经营发展目标，全面落实公司战略和规划的系统性实施方案。国网公司应用集团管控理论、现代企业理论，进一步总结完善综合计划管理理论体系。从保障项目计划源头质量出发，建立并完善项目论证储备制度；优化完善综合计划管理“三上三下”流程，坚持“先可研、后计划”，提高立项标准，确保纳入计划的项目，建设必要、方案优化、估算合理、实施可行，实现计划科学编制；加强计划项目执行管控，通过信息化手段，按照“全口径接入、全链条贯通、全过程管控”的管理思路，实现计划项目ERP自动建项及全口径全过程统计，全面掌握各类项目关键节点的状态及执行情况，加强对全口径项目的全过程跟踪，包括时间、资金、物流、工程管理的控制，实现计划闭环管控；建立“效率―能力―平衡优化”工具模型，加强了投入产出效益分析，兼顾发展需求和投资能力，统筹配置资源，努力做到安全、质量、速度、规模、效益协调统一，为计划编制提供客观、科学的决策支撑。通过综合计划全过程闭环管控，有效落实了公司战略、公司规划与电网规划，推进了公司发展方式和电网发展方式的转变。

一、提出背景与原因

（一）企业发展战略的要求

按照国家电网公司“两个一流”（世界一流电网、国际一流企业）的愿景、“一强三优”现代公司（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的发展目标要求，为推动公司发展方式转变，解决传统粗放式经营与公司效率效益提升需求不适应的矛盾，首先要求转变综合计划管理方式，科学配置资源，进一步提升效率、效益。

一方面，随着公司电网投资与建设进入密集期，电网建设任务艰巨，对工程有序建设、均衡投产、质量整体提升提出了挑战，管理好、统筹好各级、各类发展投入日益困难。每年4000多亿元的投资管理需要在规划、前期、核准和计划管理等环节更加高效，要求提高综合计划的统筹安排，强化项目全过程管控。另一方面，综合计划管理是公司经营管理的基础。通过综合计划统筹安排，坚持“先可研、后计划”理念，做实项目储备，综合平衡发展需求与投入能力，统筹基建、技改、大修、营销等项目安排，明确投资方向，把握投资重点、优化投资结构，是提高公司发展质量，最大化公司效益的重要抓手。

（二）资源优化配置的需求

如何将有限的资源合理地分配给个体并达到投入产出的最大效益，是企业追求探索的永恒难题。国网年度专项项目总量大、涉及16个专项、66家下属单位，资源的优化配置以前往往存在优化平衡凭经验、主观干预多的现象，没能很好地解决资源在专项间和各单位间的优化配置，加重了业务或单位之间发展的不均衡情况。

为优化投资结构，优化平衡各单位投资能力与投入需求，必须在有限的投资总控目标下，根据公司规划、电网规划、投资战略，统筹考虑公司内外部发展环境、项目储备、负荷增长等因素，通过综合计划管理，依靠分类安排策略、投入优化平衡、东西帮扶等手段，满足计划落实规划的需求、确保实现公司资源的大范围合理配置，使企业效益最大化。

（三）精益化管理的要求

长期以来，公司计划下达项目的全过程管控力度不强，项目管理各环节业务独立，信息不连通；项目执行层面的统计管理颗粒度不统一，粗细不均；项目过程数据分析等统计工作多头管理、内容交叉，数据不一致。粗放的管理过程难以有效管控项目进度、资金使用、工程工期等，对综合计划适应集团化、集约化的公司管理方式转变带来困难。

为改变粗放式的项目过程管理方式，提高项目精益化管理水平，最大限度发挥企业的整体效益。国网综合计划管理需要充分发挥统计信息咨询和监督的功能作用，建成动态、全口径统计的综合计划管控体系，用来全面、准确、及时地掌握第一手项目过程信息，对综合计划资金与项目过程进行有效监测，及时诊断存在的问题并采取针对性措施，强化计划管控，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，使公司生产经营整体效益最大化。

（四）改变体制机制弊端的要求

国网年度各专项项目总数在10万项左右，具有总量多、覆盖面广的特点，涉及相关部门、省公司（直属单位）、地市公司及下属各单位。以往，公司不同职能部门分别负责各职能专业范围的项目计划制定、执行、管理与考核，从而形成了按职能划分的条块分割式计划管理模式。由于各专项计划之间缺少有机的联系、协调与平衡，导致内部集中决策分析较弱，计划管理缺乏全局性和系统性，统筹协调作用没有完全发挥，难以有效实现计划目标与企业战略及规划的衔接，并难以有效地将企业战略转化为计划，容易造成企业运营过程中的不协调和低效率。

为了深入协调内部管理与外部环境，稳定电网发展的规模、速度、质量与效益之间的关系，统筹协调各专业部门各单位计划目标及资源配置，公司必须打破条块分割、协调不足的计划管理体制机制，强化基于资源优化配置及全口径统计的综合计划归口管理与全过程管控，充分发挥综合计划的统领作用，推动公司步入一条科学发展的快速轨道。

（二）建立项目论证储备制度

1.研究制定项目命名规范，明确项目分类标准

制定公司各类项目命名原则，进行统一规范。每年按计划启动储备项目编制流程。项目编制主要包括确定项目界面，规范各专项计划管理范围，明确限上、限下、零星项目的划分标准，防止项目交叉上报，重复上报等问题。为提高项目储备的科学性，解决需求深度不够等问题，在储备项目编制前，成立以分管领导为组长，各部门有关人员参加的调研组，坚持深入基层调研，通过现场会、分片区座谈等形式，切实了解各单位的发展需求，主要工作难点和重点，为储备项目科学制定奠定坚实基础。为切实提升储备项目编制的可操作性，国网发展部牵头组织各部门编制指导意见，在储备项目编制启动文件的框架下，明确专项储备重点，细化工作要求，下达到各单位。

2.强化储备项目的可研（方案）论证

开展项目论证是储备项目库建设的重要基础与关键环节，国网各下属单位需认真梳理项目，有序开展项目论证工作。一是充分利用电网发展诊断分析成果，找出薄弱环节，为项目论证做支撑；二是充分利用公司经营诊断成果，积极查找和解决公司经营发展中存在的矛盾与问题，强化投资风险管控，科学把握保障电网安全，满足用户供电需求与提高投资效益三者之间的关系，合理确定电网建设投资规模与时序。

3.严格可研（方案）评审

可研（方案）评审是项目储备工作中的重要环节，需委托有资质的单位开展此项工作，并出具审查意见。一是充分发挥经研院（所）的技术支撑作用。各级单位经研所需对本单位储备项目完成初审，出具初审意见后，报国网经研院。由国网经研院对各部门、各单位上报储备项目进行评审，并出具评审意见。为了提高评审质量，要求评审单位从专业和技术经济角度，充分论证项目实施必要性，严格按照国家和公司相关标准要求，优化实施方案和设备选型，明确项目投入估算，保证项目的技术经济合理性。二是采取互相支援等方式，妥善解决部分单位经研院（所）个别专业评审力量不足的问题。为保证项目评审质量，各下属单位采取“内援和外援”相结合的方式，在各单位之间进行人员调拨。这样既保证了评审工作的顺利完成，又使人力资源得到充分利用。

4.履行可研（方案）批复

项目经过论证和评审后，专业部门结合项目可研方案及审查意见，下达批复文件。为进一步提升储备项目质量，一方面，公司组织联合会审。下达批复文件前，发展部组织各专业部门对拟批复的项目进行综合会审，避免项目资料不全、深度不够，项目重复、界面不清，错报漏报等问题发生，主要包括两部分内容：规范性审查，项目资料是否齐全完成，限上限下项目划分是否准确，项目可研（方案）报告、评审意见、批复文件等资料是否齐全完整，有无重复或遗漏，项目深度审查，审查是否满足储备项目管理的深度要求，包括项目必要性是否充分、项目方案是否合理、投资估算是否科学，资本成本性划分是否准确等。另一方面，开展多方案比较。对于跨专业项目或大额资金项目，按照基建与技改项结合，技改与大修项结合的原则，统筹优化方案，科学确定项目类别，做到远近结合，效果最优，力避短期行为，杜绝投资浪费。

（三）编制综合计划

1.项目储备论证阶段（一上一下）

实现“整体启动、专项论证、专业审查、项目储备”的目标，主要特点是强化项目方案论证和审批，实现计划管理向前端延伸。“一上”指项目储备论证需求上报。每年9月中旬前，各单位提出项目需求建议，开展可研编制，完成可研评审及批复后，报国网总部审定，纳入项目储备库。“一下”指项目储备库固化下达。每年9月底，国网对项目储备库进行联合会审，并固化，下达各级单位。

2.总控目标确定阶段（二上二下）

实现“初步建议、综合平衡、明确目标、内控规模”的目标，主要特点是结合需求和投入能力，进行优化平衡，实现对各单位计划目标的预控。“二上”指主要计划指标建议上报。每年10月上中旬，各单位提下一年度计划建议，报国网总部。“二下”指国网形成总控规模，下发各单位。每年10月下旬，国网提出下一年度总控目标，审定后，编写综合计划编制指导意见，下发各单位。

3.草案编制与审批阶段（三上三下）

实现“综合编报、统筹协调、履行程序、统一下达”的目标，主要特点是统筹协调、优化配置资源，确定下一年经营目标和行动方案。“三上”指各单位计划建议编制上报。每年11月上旬，各单位根据指导意见及总控目标，从项目储备库中选择项目纳入计划，形成计划建议，报送国网总部。总部提出审核意见，形成综合计划草案。“三下”指综合计划审批、统一下达。每年12月，综合计划草案提交党组会审定，下年1月提交职代会审定。下年2月，将审议通过的综合计划进行分解，下达各部门、单位执行。

（四）实现计划闭环管理

1.分解落实，分层执行

综合计划执行以“分解落实、分层执行”为计划执行指导原则。综合计划一经批准下达，各单位负责进一步细化分解计划安排，下达各地（县）公司实施，并做好计划的组织实施和过程控制，做好项目设计、招标、建设和资金使用等全过程管理，确保项目建设安全、优质、规范，及竣工后的及时决算。

2.协同分析，综合管控

综合计划控制以“协同分析、综合管控”为计划控制贯彻思想。基于项目全周期统计监督，对公司综合计划专项项目实行全口径统计，分析计划执行各环节进度，按月向公司月度例会汇报，按季下发执行情况通报。通过“正向跟踪”掌握项目执行的关键节点，通过“逆向溯源”排查计划外项目，确保计划执行可控、能控、在控。

3.协同监督，专项检查

坚持“协同监督、专项检查”开展综合计划监督工作。一季度重点检查、总结预下达计划的执行情况；二季度重点检查计划分解落实、执行及项目编码应用情况；三季度重点检查计划执行进度及项目储备工作情况。根据需要，适时开展有关专题检查。此外，各单位每季度初开展综合计划执行情况的自查工作，国网发展部适时组织各级单位对自查报告审核分析。

4.年度考评，业绩考核

坚持“年度考评、业绩考核”开展综合计划考核工作。将项目储备、计划执行、项目调整、计划完成等纳入公司企业负责人年度业绩考核和管理同业对标，实现指标管理责任到人，项目执行责任到岗。考核结果与薪酬绩效挂钩，实现计划闭环管理。

5.统一项目编码，推进ERP管控

综合计划所有项目通过公司企业级编码器统一生成编码。该编码作为规划计划信息系统与ERP、物资管控、财务管控和基建管控等专业信息系统衔接的唯一标识，为计划全过程管控创造了条件。未纳入计划、没有编码的项目不能在ERP系统创建实施，保证了项目源头的唯一性，限制了计划外项目的擅自安排。积极推进规划计划管理系统与ERP及相关业务系统的数据共享与业务融合，加强全口径全过程项目统计，开展分单位、分专项项目创建、物资提报、合同签订、入账成本、资金支出等综合计划执行情况的跟踪分析。

（五）建立优化资源配置模型

1.计算产出效率，分类安排投入建立省公司发展投入与产出效益评价分析指标体系，研究省公司投入产出效率，结合各单位电网发展质量，从投入产出效益和电网发展质量两个维度对省公司进行聚类分级；综合考虑各单位投入需求和发展能力，提出公司综合计划在不同类型省公司之间的差异化安排策略（见图4）。

2.测算投资能力，协助总控规模确定

从现金流角度，以未来几年省公司发展规划为依据，根据历史财务数据，考虑利润总额、资产负债率对投资能力的影响为基本约束条件，在不同约束条件下，通过预测经营活动现金净流量、投资活动现金流入和融资活动现金净流量，同时考虑最低安全备付额度，得出省公司年度最大投资限额，即资本性支出部分，再与成本性支出加总得到某省公司的综合投资能力。结合投入产出效率分级，以此协助总部确定总控投入规模。

3.平衡优化投入，确定投资规模

针对综合计划平衡优化过程中面临的指标繁多、数据量大、数据处理复杂等问题，基于双目标规划法，给定公司来年投资规模，综合考虑下属各单位需求计划、投资能力以及公司整体战略规划目标等条件，构建模型平衡优化投入类指标，使资金在电网基建、小型基建、技改、大修、研究开发费用、教育培训投入、信息化投入、管理咨询投入等专项，以及在各单位之间实现合理分配，进而实现电网企业的全面协调可持续发展（如图5）。

4.资源优化配置，实现东西帮扶

在国网总部对下一年各省公司各专项综合计划投入平衡优化的基础上，公司统筹建设特高压、统一推广信息化、集中管理研究开发、智能电表推广等项目，落实公司战略目标。为促进东西部电网协调发展，缓解经营困难单位投入不足的问题，实行东西帮扶政策，安排由东部沿海省份经营效益较好、负债率相对较低、具有较强投资能力的单位对部分特高压工程或经营较为困难、自身无投入能力、发展投入较为迫切的中西部单位通过资金帮扶、电网工程援建、智能电表帮扶等方式进行扶持，缓解其资金不足问题。

（六）发挥综合计划优势性

1.项目预安排机制

为衔接计划下达与招标到货时间窗口，解决“上半年等设备、下半年干不完”的问题，每年提前预安排一批下年度初实施的项目，提高计划执行的及时性、均衡性。预安排项目必须完成可研（方案）论证、评审及批复，并已纳入项目储备库，需要核准的项目，已取得核准文件。

2.打包项目分批分解机制

对于35千伏及以下电网基建项目，采用逐项论证储备、打包上报审批与下达，分批分解实施方式进行管理。各单位可根据项目实施条件、实施时序及实施方案的变化，在打包规模内进行相关项目调整，原则上2月底前分解规模不低于打包总规模的60%，5月底不低于80%，8月底前全部完成分解。打包项目分批分解解决部分临时新增项目的应急需要，下一步拟将此机制推广应用到其他专项项目。

3.应急项目增补机制

为解决计划下达后，因自然灾害、外部客观条件变化引起的新增项目需求，明确了应急项目增补类别及实施流程。一是对因自然灾害引起的应急项目、分布式电源接入工程等，按公司综合计划管理办法及相关管理规范可先组织实施，并报总部备案，统一纳入计划调整。二是对由于客观条件发生变化，需要新增或调整（项目内容变化或投资、规模增加）的项目以及公司统一实施的项目，需先开展可研论证批复，由专业部门呈报公司领导审核，“三重一大”项目需履行相应决策程序后，可先行备案实施，统一纳入计划调整。

4.计划调整机制

公司每年定期统一组织年度综合计划调整，以适应外部经济形势及相关政策变化对公司生产经营的影响，调整售电量、利润等经营指标，集中安排一批解决电网发展诊断分析、电网安全隐患排查、迎峰度夏期间暴露电网薄弱问题的项目。根据需要，年中可以提前对部分急迫项目进行预调整。