工程项目管理实训总结篇1

在企业化实施的过程中要充分体现企业实践的特色，实训指导老师要在软件企业开展调研，了解企业对软件工程人才专业技能和管理技能的要求；了解企业不同项目开发的平台；了解企业项目团队的组织结构；收集企业允许公开的组织过程资产。在调研的基础上，制订软件工程实训的课程大纲、课程章程、教师和学生的组织结构、平台和文档的定义、软件开发过程和工具的选择、项目管理的实施等。为达到实训课企业化的目的，必须做到如下几点。

1）在调研的基础上，以企业的标准进行实验室软硬件平台的构建，包括应用软件企业的实际开发环境、项目管理环境、版本控制环境。

2）规范软件工程过程和项目管理过程。以PMBOK为指导，严格按照项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程进行，规范学生在开发过程中的软件工程思想。

3）校企合作，团队合作。在指导教师层面，采用团队合作的模式，构建了由企业导师、项目管理人员、开发人员、有测试专长的老师组成的PMO，实时为各小组进行远程和现场技术支持；在学生层面，以学生的能力和性格为参考，任命各小组的项目经理，并且赋予项目经理一定的权限。

4）激励机制。将实训课程提升到项目的级别，定义实训课程的里程碑，建立完善的激励机制，定期开展项目的绩效评估，公布绩效信息，公平公正地给予团队和成员奖励，提高学生的积极性和创新能力。

软件工程实训课程企业化实施方案的实施流程

实训课程在企业实施的内容上要具有可行性，要注重学生实践能力的培养和注重实训内容与理论的有机结合，避免成为单纯的技能培训。实训教师除了按企业项目的标准和流程要求指导学生，还必须在实践的过程中尝试新的教学方法和新的技术，不断进行分析和总结，制订一套适合高校软件工程专业实训课程企业化实施的最佳方案，将探索的中心定位在如下几点。

1）探索如何在实际的软件项目中应用软件工程方法论。软件工程课程是软件工程实训课程的先行课，学生对软件工程概念、思想、方法的理解很大程度上止步于感性的认识，在不同类型的软件项目开发过程中，如何灵活应用软件工程的方法论是值得探索的。

2）探索如何在学校实验室构建软件企业项目开发的平台。学校实验室的软硬件环境是以教学和科研为出发点构建的，如何在实验室的环境下，搭建可以同时支持不同规模和类型项目开发的平台，保证学生在实训中掌握软件企业项目开发的平台，也是值得探索的。

3）探索如何在实际的软件项目中应用项目管理方法。随着软件产业的发展，规范的项目管理是软件项目成功的保障，因此，国内外的软件企业越来越重视员工项目管理能力的培养。我们的学生每学期都有实践课程，由于课程类型和时间等多方面的限制，学生很少在实践课程中运用项目管理的方法和技术。软件工程实训有不少于四周的时间，教师如何在实训中培养学生的项目管理意识和应用项目管理的方法是值得探索的。

4）探索软件工程实训教师队伍及学生的组织结构。任何的项目开发都是建立在团队合作的基础上，为了达到实训按企业化的模式进行，不能简单的靠一个校内指导教师全程负责，学生也不能简单的分几个小组。因此，如何构建企业指导和校内指导相结合的组织结构，如何根据学生的类型成立团队是值得探索的。

5）探索软件工程实训期间需要的项目文档，构建团队的组织过程资产。在项目开发的过程中会产生很多的项目文档，软件项目的国家标准就对软件项目开发所需要的文档进行了定义。如何在实际的项目中进行对国标规定文档的裁剪是值得探索的。

基于以上五个探索要点，实训指导老师可制订如下的项目实施流程。

1）启动过程：制订实训章程，至少包括制订基本准则和确定实训项目。其中，基本准则包括如下几点：

（1）遵守实训基地的规章制度；

（2）严格执行考勤制度，各项目组组长负责该组成员的出勤管理，组长每周五将汇总情况上报指导教师；

（3）各项目组必须保证每天有半个小时的项目例会时间（可以采用网络的方式），组长指定相关人员做好例会记录，因特殊情况而缺席的人员，必须有辅导员签字的请假条；

（4）每天课程结束之前，项目组组长将团队版本库上传给指导教师。实训项目指在深入软件企业调研的基础上，和企业指导教师互相配合，将企业实际项目裁剪到120人/天的规模，根据实训人数确定可选项目的数量。

2）规划过程：制订实训的管理计划、人员计划、进度计划、质量计划、验收计划等。管理计划指实训指导教师对实训过程中项目范围的变更处理、人员变更、时间管理、风险管理等作详细的管理计划。人员计划指为了有效地进行资源共享、团队合作以及公平的绩效和考评，我们给所有参与实训的企业指导老师、学校指导老师、学生分配不同的权限和责任，形成由PMO项目管理办公室（学校和企业老师）、指导老师、团队经理、团队成员构成的四级项目人员结构。进度计划指将四周的实训时间，根据需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制定里程碑，各里程碑要进行评审验收。质量计划指确定要验收的项目文档和评审的节点等。项目文档指确定各团队要提交的项目文档，至少包含项目合同、项目的需求管理计划、需求文件和需求跟踪矩阵；项目范围基准；项目进度管理计划、项目进度基准；项目质量计划；项目配置计划；项目风险管理计划、风险应对计划、风险清单；项目沟通计划、设计报告、变更记录、例会记录、用户手册、项目总结报告。评审节点指结合需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制订相应的评审节点，给出评审结果和相应的调整措施。验收计划指给出实训考核的标准和方法流程。总的原则是面向过程的考核，以团队为单位进行绩效考核，根据每个同学在团队中的角色进行任务的分配和考核。

3）执行与监控过程：按照规划阶段制订的计划，指导各团队的项目执行，在质量评审基础上给出各团队的调整措施，确保各团队所做项目的质量和效果。

4）收尾过程：完成各团队的考核工作，进行实训组织过程资产的归档及实训总结。按照上面的实施流程，不断总结和优化软件工程实训企业化实施的最佳方案。

工程项目管理实训总结篇2

关键词：基建信息系统；电力资产管理；系统应用

一、引言

广西电力基建信息系统（以下简称基建信息系统）是电力资产管理系统重要组成部分，它与投资计划系统和物资系统关联密切。正确使用该系统，不仅能提高基建项目管理的工作效率，降低基建生产、订购物资过程中的运营成本，减少基建建设过程中的安全事故数；还能正确引导基建安全建设的发展方向，促进电力企业有效利用资源，强化内部管理，从而提高企业的市场竞争力。

基建信息系统推广应用是一个庞大的系统工程，由于时间紧、任务重、责任大，在项目的实施过程中面临着极大的困难和严峻的挑战.

综上所述，基建信息系统推广应用的目的在于：通过专项研究促进基建信息系统软件推广应用，以实现预期的社会经济效益；其次是由广西客观的社会经济条件决定，推广实施工作必然出现许多无法避免的问题，通过全面的调查和深入的研究，探索克服困难的有效措施；最后是通过对基建信息系统的推广，探索出更科学有效的大型信息化项目推广运行的管理模式与方法。

二、广西电力基建信息系统简介

2.1系统功能介绍

广西电力基建系统是以年度投资计划下达形成项目信息库为起点，涵盖初步设计、施工图设计、施工建设、阶段验收、竣工验收、启动投产整个过程。而系统包含了项目管理、造价管理、安全管理、质量管理、进度管理、资料管理这六大管理领域的内容。项目管理涵盖了启动投产、方案申报、合同管理等内容；造价管理涵盖了项目变更、工程量计量、服务付款申请等内容；安全管理涵盖了缺陷管理、质量控制点管控等内容；进度计划涵盖了里程碑计划及一、二、三级计划的编制及汇总；资料管理涵盖了资料编制、资料评审等过程管理的内容。

2.2系统建设历程

基建信息化系统的建设分为业务模型构建、系统设计、系统开发、推广应用四个阶段。2011年1月完成业务规范编审， 3月份完成该系统需求规格说明书及界面原型评审； 11月份完成了系统设计，包括概要设计、详细设计、数据库设计和集成设计； 11月份完成系统硬件部署、中间件安装，2012年5月份完成系统功能评审；2012年6月份开始全部推广实施。

三、广西电力基建信息系统推广管理措施

3.1系统推广的主要特点

3.1.1 跨部门、跨公司，人员多

系统的推行需要系统开发商和系统实施商的人员支持，需要对49家施工单位、38家设计单位和8家监理单位进行有效培训。在公司内部，基建部除了需要信息部的技术支持外，还需要跟物资部协调已购基建物资核对的事项，同时也需要跟计划部协商投资计划项目对接系统的问题。

3.1.2 系统涉及范围广

基建信息系统是一个复杂的系统工程，涉及基建管理的项目管理、进度管理、安全管理、质量管理、造价管理和技术管理等方面，如果不经过周密的工作安排就进行工作，很可能带来较大的项目建设风险。

3.1.3 业务数据量大

当年计划投资下达的项目中，主电网工程项目200个，配网项目800多个，系统涉及的数据有业主项目数据、项目信息、概预算数据和工程计量等数据。

3.2系统推广面临的困难

3.2.1 抵触情绪大

系统的使用将打破原来的工作模式和操作方式，是对基建口员工工作理念和工作方式的更新，预计会在推广应用过程中遇到部分员工的抵触情绪；

3.2.2 实施条件受限制

广西的信息化技术落后，特别是施工单位的施工区域没有网络环境等条件，而且广西为多山地区交通不是很便利，将对数据的及时填报造成延误；

3.2.3 系统不完善

系统的前期开发主要是围绕管理制度和管理要求进行的，对前线员工操作的便利性考虑有所欠缺，而且很多模块都在不断的变化，对实施推广造成很大压力。

总结以上系统推广特点及面临的困难，为了确保该系统稳定可靠运行，保证信息及运行数据的准确性、完整性、及时性，在系统的推广运行中需要对项目的人员、进度、质量进行有效地管理。

3.3推广应用项目的团队建设

基建管理模式分为职能管理和项目管理，实行公司总部、地市供电局、县级供电公司三级职能管理和项目甲方、推广实施组二级项目管理。职能管理主要是制定系统推广使用相关制度、流程和作业标准，通过指导、监督和检查等方式对项目关键环节进行管理。项目管理主要负责项目质量、进度、技术等各项要求在项目实施过程中的执行到位。为切实加强基建信息系统运行维护管理，需明确各相关部门职责：

领导小组，由公司负责基建管理的领导和各部室主任构成。协调解决公司基建信息系统建设及推广实施过程中遇到的重大问题和统筹推进公司基建信息系统建设及推广实施工作。

公司工作小组，由业务部门主要负责人构成。承接总部工作小组工作。负责贯彻落实总部工作小组的推广要求；负责参与总部组织召开的系统推进工作月例会；负责组织业务骨干参与网公司总部统一组织的系统推广相关工作规范及制度的编审；负责根据总部的系统应用推广计划制定本公司的系统应用推进计划，具体负责系统的推广工作，督促及推进各业主项目部系统应用实用化。

信息部门，负责基建信息系统硬件环境的准备；负责协调硬件厂商、中间件厂商搭建软硬件平台，并进行调优；对实施商的技术方案进行审核；对系统部署工作进行指导；组织第三方测评机构安排测评计划，并按计划开展功能测试、性能测试、安全测试并审查修订方案制度。

系统开发商，负责搭建软硬件平、系统部署工作以及平台升级；编写系统推广运行相关的技术方案；负责提供培训讲师，包括对建设单位的培训和培训前的数据准备；负责系统正式上线前的客户答疑工作。

系统实施商，负责协助系统推行方案的编写，协助数据清理工作的开展，提供培训师接受系统开发商的培训考核并开展局部培训工作，汇总收集培训过程中的问题并作好接管实施的准备。

3.4推广应用项目的进度管理

基建信息系统在推广实施过程中，按项目准备、业务配置及数据清理、投入运行准备、试运行、竣工验收共五个里程碑。建设单位工作小组在推广实施各阶段中，严格按照计划推进相关工作，要及时检验各项工作完成情况，严格把关保证工作质量。严格按照数据收集模板要求提供数据，保证数据准确、规范，为系统的推广应用打下坚实的基础。

系统实施商每半月如实汇总、分析进度计划关键节点的实际完成时间、影响进度的主要问题等信息，对照计划完成时间，以“红绿灯”预警形式反映项目进度受控状态并及时采取有力措施使项目进度得到有效控制。

3.5推广应用项目的质量管理

系统建设进入推广实施阶段后，数据清理、系统培训和系统考核是关键工作，影响着推广项目的整理质量，下面分别对其工作的开展进行介绍。

3.5.1系统培训

培训的终极目的是通过改变人的技巧、态度、价值观念从而提高生产效率。只有通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践，这样一个不断循环的过程来提高培训质量，从而提高用户对系统的感知度。

（1）P，计划。为了能够有效地对建设单位和外协单位的人员进行培训，系统的推广工作采取公司统一组织培训、现场指导性培训等多种培训过方式进行。为统一思想，协调推进培训工作的开展，需要对培训对象、培训机制、培训要求、培训内容、培训计划安排以及培训考核进行制订，同时也需要做好培训前的准备工作包括人员组织安排及培训场所网络环境等硬件条件的准备。

（2）D，执行。在培训过程中尽量做到以下几项事项的执行：培训开始前由主要领导做开班致辞，强调培训工作重点及要求，这对维持培训场纪律及提高参训人员的积极性会有很好的推动作用；培训时做好签到表管理工作，防止乱签代签以及涂改，签到表后期将作为到场培训凭证和其他管理需要；培训讲师讲课时注意语速和课程互动，在讲完一个模块需给予一定时间与参训人员沟通交流，并提供充足时间供参训人员上机练习；现场配置了技术支持人员，能及时有效解决参训人员提出的问题；根据实际业务，在系统中配置多套用户帐号（包括业主项目部和外协单位），让参训人员能分角色模拟实际业务在系统中操作，从而熟悉系统；并分发业务操作指南，让参训人员能根据自己的角色熟悉系统；培训后需要做上机考试操作，提高参训人员听课积极性；并做好反馈表的及时收集工作。

（3）C，检查。培训的反馈是存在很多的问题，其中比较突出的问题表现在两个方面：反馈率低、反馈信息真实度低。反馈率低表现为两个方面：上交时间、反馈渠道。因此在每次培训结束之前及时的发放和收集反馈卷是很必须的。在培训过程中基本实现全程跟踪，这样可以及时的了解讲师的讲课情况、参训人员的培训接受情况及当场感受。

（4）A，改进。在实施培训改进的过程中，将改进的措施控制在能力范围之内，将实质的问题报备领导小组，列入日常工作。除了反馈得到的信息外，每开展完一批培训后，需要做培训总结和培训资料整理工作。通过培训内容、培训目的和培训情况的总结，在后续的培训工作中加强做得好的地方，改变不足的方面，持续改进培训效果。

3.5.2数据清理

数据清理是基建信息系统推广实施的基础工作，也是一项重点和难点工作。通过数据清理，完成项目历史数据的收集并初始化到系统中，保证的系统数据的延续性，同时也减轻了建设单位的工作量。因此需要明确数据清理范围、清理策略、提高数据质量，制订出数据清理计划来指导数据清理工作有序开展，包括清理范围及目标、总体思路、总体计划、职责分工和数据清理策略和步骤等。除此之外，需要有有力的措施保证数据清理的质量。

（1）统一组织、统一方法。公司工作小组组织各建设单位按照数据清理步骤开展数据清理工作；各建设单位按照统一下发的统一方案、数据收集模板及进度要求开展数据清理工作，确保数据清理工作可量化、可执行；收集整理后的各项数据，均统一集中进行初始化工作，保证了清理工作的进度。

（2）专场培训、实施跟踪。专门组织设计单位概预算收集工作的培训，并对概预算收集过程进行实施跟踪，保障了概预算数据收集工作的质量。

（3）试验设计，以点带面。在大规模数据清理工作开始前，将一个局的概预算数据导入测试环境，总结数据导入规则和出现的问题，然后充分发挥业务技术骨干的作用，培训其他数据录入人员，通过分工合作保障了数据清理质量。

3.5.3考核管理

（1）评价方法。省公司基建部每月定期对所辖建设管理单位系统应用情况进行检查和评价，并在本单位内部通报评价结果。每季度通过系统自动评价与手动检查相结合的方式，对所辖建设管理单位系统应用情况进行考核评分。各建设管理单位对所辖业主项目部的系统应用情况进行检查和评价，并在本单位内部通报评价结果。

（2）评价指标。基建信息系统应用评价考核指标由评价方式、评价要求、评分规则和评价标准分组成。评价方式主要为系统自动评价，辅助以手工检查进行评分；评价要求为对本评分项的具体要求描述；评分规则为对本评分项有关得分或扣分的规则说明；评价标准分为本评分项的标准得分。

3.5.4问题反馈机制

（1）统一热线，多人处理。项目组建立了统一的系统客服热线，可供四个客服人员同时接线。

（2）多种形式，满足需求。除了客服热线外，还提供了系统登记处理、客服邮箱等多种沟通方式，在统一客服入口的同时，也提高了答疑工作的灵活性。

（3）及时反馈，提升服务。在系统中问题反馈管理模块上报的问题，可以在已上报页签中追踪问题处理情况。另外针对省公司总部的反馈问题，会单独做反馈表清单，把问题处理情况及时反馈给用户。

（4）快速响应，加强体验效果。针对用户的需求，由建设单位统一收集后执行业务讨论，系统开发商对各类需求积极响应，目前在界面风格和部分功能上做出较大调整，提高了用户的系统使用体验。

四、结束语

4.1推广工作经验

推广项目的重点和难点是综合应用项目管理理论知识准确分析电力企业的基建工作的现状和管理需求，制定出具有针对性的实施方案，采取有效措施保证系统得到充分应用。

4.1.1公司统一培训组织

因很多业务需要设计、施工、监理单位参与系统操作，在培训前需要对建设单和外协单位的人数和培训方式进行确定，在实际操作中，根据地理位置、建设单位规模以及外协单位与建设单位业务往来等资料将培训分为四个片区来进行，并做好食宿安排。

4.1.2核心业务数据录入规则制定

为了确保项目信息的真实、准确、完整，保持数据在系统上线前后的一致性和连贯性，项目组成员针对收集数据的20多个问题，经过多次讨论基本思路定性为：关键字段缺失的而必须录入的，统一初始化为有代表性的数据，比如“合同签订日期”为空的统一初始化日期为‘1900-1-1’；地市局不能够提供准确业务数据，则不录入系统；对经过初始化和不录入的数据，在EXCEL表中标示显示，方便组织地市局确认。

4.1.3实用化系统考核

为了有效促进建设单位本身使用和组织参见单位使用系统，对建设管理单位的系统应用评价考核指标，包括系统整体应用情况、所辖业主项目部数据完成率、培训环境准备三方面。并出具数据录入指南，方便建设单位检查建设过程中该录入系统的数据资料。

4.2推广效果及展望

经过全体项目成员的努力，截止至2013年12月14日，系统推广取得了一定的成绩，系统用户问题处理率达到93%。为了完成一个信息化推广项目，需要充分做好项目的总体规划，尤其是项目进度和资源控制，做好项目各方面的沟通，及时把控好项目进度。（作者单位：广西大学物理科学与工程技术学院）

参考文献：

[1]万天翼.基于ITIL的运维管理系统的设计[J]. 数字技术与应用. 2010（03）.

[2]张晨辉.IT项目管理中的影响因素分析与对策[J]. 石油大学学报（社会科学版）. 2005（03）.

工程项目管理实训总结篇3

目前石油企业通行的培训模式主要是职能管理式培训模式，即办公室负责培训计划的制定和课程安排，教务科负责教师的安排，总务科负责学员的餐饮住宿等等。这种培训模式在干部培训过程中应用普遍，但也存在着协调难等诸多问题，吉林油田职教中心在干部培训过程中采用了培训项目责任制，有效整合了学校的资源，弥补了常规培训的缺点，极大地提高了培训效果。

一、培训项目责任制内涵

培训项目责任制是以管理学中项目管理理论为基础创立的培训模式。在培训过程中我们借鉴项目管理的诸多优势，按照项目管理的流程，逐步形成有特色的临时性、目标性和整体性的培训项目责任制。在培训实施过程中，以项目长为培训项目主要负责人，依据目标，制定计划，整合资源，按照项目的实施流程逐步有序的开展。

二、培训项目责任制的实施过程

在培训过程中，按照项目的进程分别为立项期、项目初期、项目中期、项目末期和结项期五个阶段。

1.立项期。在培训项目开始前10天，确定好培训班次的项目长，由项目长负责培训前调研工作，安排好课程表和教师授课计划，做好学员住宿后勤等等工作，将课本及培训计划表发放到各位学员手中，并且与学员做好沟通，使各位学员了解培训的目的和内容，并充分与实际相结合，从而找到管理过程中的瓶颈问题，带着问题来上课，在时间允许的情况下，鼓励学员上交读书笔记或自学心得，从而能够更好地提高培训的质量和效果。

2.项目初期。在本阶段，项目长除了做好教室布置、学员签到等日常工作外，更应该做好课程调研工作，收集学员的学习笔记和心得，与各位学员进行交流，汇总学员所提出的问题，将问题根据课程进行分类，提前将问题发送给授课教师，并在上课互动时间中予以研讨，对比较共性的问题可以作为专题研讨的题目，从而为培训的顺利开展做好基础工作。

3.项目中期。该环节主要为教师授课阶段，项目长实行跟班管理，严格按照学员管理规定，确保良好的教学秩序；项目长要发挥好桥梁纽带作用，注重教师与学员的双向沟通，保证学员掌握好培训课程的知识，并能够将自己在生产实践中存在的问题能够在课堂上找到答案，达到培训的目的。

4.项目末期。项目长在经过理论教学阶段后，对学员进行组织分配，可以采用小组讨论等方式，针对现实中的热点、难点问题，依据题目的性质分别采取辩论式、案例分析式等形式进行讨论，鼓励学员开拓思路，激发学员的参与热情，强化学员理论联系实际的能力和解析问题的能力，达到互动教学的效果。

5．结项期。项目长在本阶段，安排约1学时的时间，与学员进行培训总结互动，组织学员就此次培训的优势及不足进行评价；并组织学员答一份综合试卷，试卷题目要求综合性强、知识覆盖面广，通过阅卷可以使培训组织者了解学员知识点的掌握情况，检验学员的培训效果，以便调整以后的授课计划。

三、培训项目责任制在吉林油田职教中心的应用效果

培训项目责任制在吉林油田职教中心的实践中，分别在处级干部培训班，党支部书记培训班应用中获得了较高的评价，体现了其在培训过程中的巨大价值和作用。

1.实现培训资源的整合，能够更加顺利地开展培训工作。由于实行了培训项目责任制，打破了各个部门的界限，在各个培训班次中，各部门人员均能参与到培训的过程中来，并由项目长临时负责，在培训过程中，项目长能够直接指挥培训项目部人员，从而保证学校的各项管理和培训项目的组织管理有效的结合起来，把培训项目各部人员整合成一个小团体，为培训工作顺利的进行提供了资源支持。

工程项目管理实训总结篇4

中图分类号：G726 文献标识码：A

2015年，中共中央印发了《干部教育培训工作条例》（简称《条例》）。《条例》的颁布，充分体现了中央关于干部教育培训工作的新精神和新要求。然而，面对这些新要求，传统的管理方式已经难以应对，纵向管理层次多，横向涉及多个部门，导致培训管理效率低，培训效果不明显。《条例》提出把项目管理制度引入干部教育培训工作，“实行干部教育培训项目管理制度”。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美。项目管理是指项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理一般流程包括四个方面，即项目的启动、项目的规划、项目的实施和项目的总结。一个完整的干部培训具有典型的项目特征。故此，全国干部教育培训武汉大学基地（简称“武汉大学干训基地”）尝试将项目管理应用于干部培训项目中，开展了一系列实践探索。

武汉大学一直非常重视学校基层行政管理人员队伍建设，制定了较为系统的培训计划，“院（系）内设机构主任培训班”是其中一个子项目。我们将项目管理的理念运用到此培训班，按照项目启动、规划、实施与总结四大步骤进行，并将传统优秀的实践经验与创新举措渗透于具体的培训环节之中，取得良好效果。

一、培训项目的启动

（一）培训需求分析

培训需求分析是整个培训活动的第一环节。培训的成败很大程度上依赖于培训需求分析，它决定了培训能否瞄准正确的目标，能否设计并提供有针对性的培训课程。培训需求分析要结合组织需求、岗位需求及个人需求三个层面，满足组织发展与个人发展的协调关系。在培训需求分析过程中要始终树立以下两个观念：

1.要有服务大局的意识，学会主动寻求需求

培训需求分析的理想状态是主办方和培训机构通力合作。主办方交办培训项目，并尽可能提供多的相关材料，包括培训背景、培训目的、培训主题相关的政策文件、领导讲话等素材。培训机构利用自身培训资源的优势通过主办方提供的材料分析培训需求。但由于工作体制机制方面的诸多原因，信息往往是隔绝的。这就需要培训机构主动服务大局的意识要强，认识形势的能力要强，敏锐地把握本地区、本部门工作的形势和趋势，组织专业人员深入调研。在培训信息收集过程中，“贴”上去比“等”任务要更有作为。一方面积极主动与主办方沟通联系，尽可能多地了解情况；另一方面通过网络搜索与主办方相关的消息，梳理整理获得有价值的信息。

2.既要满足培训需求，更要引领培训需求

培训需求分析，首先要做到培训与实际需求相匹配，使培训需求尽可能处于组织需求、岗位需求和个人需求这三层次需求的重叠区内。但满足需求不等于迎合需求。作为培训机构，既要满足需求更要高于需求、引领需求。在与主办方分析培训需求时，要敢于给对方提出专业性的建议与意见，帮助主办方正确认识培训的作用与意义，介绍培训领域的新方法、新知识，引导主办方提早预见发展过程中的问题和挑战，使其未雨绸缪。

（二）培训对象分析

培训对象分析应着重对培训对象的年龄跨度、工作年限、学历程度、性别比例、工作岗位等因素进行统计，分析结果应作为学员分组和教师备课的重要参考资料。然而，实际工作中培训对象的分析往往被忽视。

（三）培训项目可行性分析

培训项目可行性分析主要解决项目操作性问题，如培训条件、培训可能遇到的难点和关键问题、培训组织实施者是否具有此类项目的业务背景、组织与管理经验、培训项目预算、主办方和学员对培训项目的认识与支持程度等等。

二、培训项目的规划

（一）培训项目组织的建立

建立培训项目组是培训项目规划的第一步。一个培训项目组至少包括项目负责人、班主任、教务工作人员、后勤服务人员等。所有人员应分工明确，相互协作，这样才能确保组织运行顺畅有效。

（二）培训组织策略的设计

培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。设计过程、重点要围绕培训目标，确定培训内容的范围、知识深浅的程度及培训内容各部分之间的联系。培训内容的设计并非是简单地罗列几门课程，而要采用整体性思维科学安排培训各环节，尤其重视课外碎片时间的设计安排。

一是重视开班、结业典礼。培训班开班与结业典礼活动是干部培训教学与管理过程中的重要环节之一。培训开班典礼又被称为“黄金半小时”，在某种意义上相当于战前总动员，直接关系到战役的成败，直接影响到培训的效果。开班典礼议程包括两大部分，第一阶段主办方领导讲话和学员代表发言。该阶段主要是要体现主办方领导对培训班的重视程度，帮助学员明确学习目的，端正学习态度，转变角色，领导越重视，学员的学习积极性越高。第二阶段由班主任主持，着重介绍培训的目标，系统介绍培训班具体事宜，强调与学风建设相关的制度等，让学员尽可能全面了解培训班，做到心中有数。培训结业典礼不仅是培训的尾声，更是教学过程的延续。成功的结业典礼，会给整个培训起到锦上添花的作用。结业典礼流程除了传统的流程如领导总结讲话、学员代表发表培训感言、表彰先进和颁发证书等，还包括学员风采回顾环节。典礼上通过照片、视频等素材回顾培训期间的点点滴滴，有助于增进学员与培训机构、学员和学员间的感情互动和交流，增强学员对培训机构的归属感和认同感。

二是重视课前10分钟。统筹规划好每堂课前的10分钟，围绕某一主题，设计一系列活动，如诵读、表演、歌曲欣赏等，并由班主任负责组织实施。“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”课前活动的主题围绕中国传统文化赏析，课前安排了“经典诵读”“湖北地方特色歌曲赏析”“学习校歌”等活动。丰富精彩的课前活动，创设了一种宽松、活跃的课堂气氛，使学员心情愉快、精神振奋，注意力提高，以饱满的精神迎接接下来的正式学习。

三是重视课前导言。课堂教学的导言如同戏剧的“引子”，影视的“序幕”。课前导言可由有经验的班主任完成，运用不同的方式（如设置疑问法、演示法、生活实例法、史料导入法等）引出授课主题。课前导言的要凸显出授课教师的独特性，让学员对授课教师的话题高度关注，以达到先声夺人的教学氛围。

四是重视课余活动。丰富的课余文化活动，可激发学员的创新意识、团结意识、团队意识。统筹规划好培训课余时间，开展有益身体健康、修身养性的文体活动，一方面可落实中央八项规定和中组部加强学员管理规定，杜绝培训期间学员相互宴请的陋习，加强干部培训的学风建设；一方面为学员搭建起更多的交流渠道，进一步增进学员间的友谊。值得注意的是，课余活动的设计要围绕培训主题，结合学员的年龄、性别、兴趣爱好等因素来整体考虑，不能为了活动而活动。

（三）教学方式方法的设计

成人学习是探索和解决工作、生活难题，同时获得新的知识，掌握相关技能，转变思想观念的过程。学习不是知识的积累，不是简单的模仿和复制，而是“需要什么学什么”。这种特殊性决定了干部培训的教学方法要综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等方式。

“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”尝试“2+1模式”即讲授式与体验式相结合，2个小时由教师采用讲授式的方式授课，1个小时由班主任围绕教师的授课主题组织开展体验式学习。体验式教学过程包括体验、研讨和点评三环节。体验环节是学员参与体验式教学并得到体验和感悟的重要环节。研讨环节是学员将参与体验式教学得到的体验和感悟梳理、总结、提升，并与所有参与者分享的重要环节。此环节班主任必须做好记录，观察行为而非思想，记录过程而非观点。点评环节是体验式教学“画龙点睛”的重要环节。点评可先由学员互评，再由班主任点评。班主任在点评过程中深挖主题，引导学员同自己的工作实际相结合。

（四）学员管理的设计

培训要以学员为中心，因此学员管理是整个培训组织与实施的关键。如何做好学员管理工作，可从三个方面进行思考。

一是主办方主要领导要重视培训项目。领导在观念上的重视与支持，在执行中的参与和指导，对激发学员的行为表现非常重要。培训期间，培训机构要始终与主办方领导保持良好的沟通，做好培训信息反馈工作，让主办方领导及时了解整个培训学习情况。二是加强学员管理的制度建设。中组部印发《关于在干部教育培训中进一步加强学员管理的规定》，按照《十八届中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》精神，结合干部教育培训工作实际，提出了9项具体的要求，使学员管理做到有“文”可依。三是加强学员自我管理。学员管理中要合理运用考核激励措施。通过团队文化建设，设置奖惩机制等方式，由组织者管理学员转变为学员自己管理，将严格的学员管理规定真正“落地”。“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”，采用“学员分组、组组争优”的方式，将团队建设贯穿整个班级建设中，在培训结束时评选“优秀学员组”。实践证明，培训中设置适度的内部竞争，可充分激发学员的学习积极性和主动性，形成良好的学习氛围，有助于良好学风的形成。

三、培训项目的实施

（一）建立积极有效的沟通机制

培训项目的实施是一个系统工程，涉及到的人员较多，且实施阶段中难免出现无法预知的问题，这就要求相关工作人员建立起积极有效的沟通机制，保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目负责人要责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。

（二）计划性与灵活性相结合

任何一项培训计划都是经过深入调研、精心设计制定出来的。因此，项目参与者都必须坚持培训计划的严肃性，以确保培训效果，决不能因个别人的主观意见就随意更改培训计划。当然，计划本身难免会有一些缺陷，且实施过程中可能出现非可控的问题，这就需要对总体计划进行变动或微调，但是改变的初衷一定是为了保证培训效果。

（三）跟踪监控，及时调整

培训实施过程中，项目负责人要跟踪检查项目的执行情况，培训中期组织团队成员召开碰头会，互相反馈实施过程中的问题，以便及时发现与既定计划之间的偏差。一旦发生偏差，及时调整，使事态发展步入正常轨道。

四、培训项目的总结

培训项目总结环节主要包括两个层面：一是项目的质量评估。评估工作主要采用问卷调查法和观察法两种方式，对培训对象、培训教师、培训工作人员开展调查，形成对受训者、培训者、项目整体的一个三维全面的评价体系。培训班结束后及时向主办方提交培训班效果评估报告。报告从基本情况、授课质量评估、教学组织与学员管理评估、后期服务评估及相关对策与建议等方面，对培训班作较为系统的评估。二是收集、整理、保存项目资料。培训项目结束1-2天内，是收集相关资料的最好时机。事先建立项目记录存档清单，按照清单条目，逐一收集整理相关资料，由项目负责人最后负责汇总审查。

五、项目管理在干部培训项目中应用的启示

相比以往学员管理单人负责制的模式，项目管理模式的效率更高，项目负责人对项目负责，小组成员对负责人负责，这样最大限度地发挥和调动了项目负责人的积极性、责任感和创新意识，使各环节更加有机地紧密联系，确保了培训意图贯彻到底，使得培训效果达到最大化。项目管理应用，不仅是管理模式的转变，更是管理理念的转变。一是班主任角色从“服务者”向“助教员”转变。班主任在培训工作中充当助教，主要负责组织与实施教学活动；而培训日常管理工作则由其他成员承担。班主任角色的转化，一方面弥补了授课教师的补足，避免了整堂课程“满堂灌”的尴尬；另一方面体现培训机构的专业性，使得学员对此次培训更有敬畏之心。二是培训设计从“重视课程”向“重视项目”转变。传统培训，仅重视单一的课程设计，往往采用“拼盘式”的方式简单将几门课程罗列在一起。项目管理更强调培训的整体性、系统性，强化课程组的功能，突出课前、课中、课后之间的逻辑性，设计的范围进一步延伸，从课程设计转变为项目设计，使得整个培训显得更加饱满。

参考文献

[1]蒋云松. 从《干部教育培训工作条例》看培训管理者的角色定位及能力要求[J].法制与社会，2016（15）.

[2]杜晓成.武汉大学继续教育创新与实践[M].武汉：武汉大学出版社，2011.

[3]高振果，吴虹，黄赤，孙树红.培训项目策划与管理[J].石油工业技术监督，2010（12）.

工程项目管理实训总结篇5

目标管理是美国著名管理学家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后,逐步发展成为许多国家组织普遍采用的一种系统地制定目标并据此进行管理的有效方法。中国于20世纪70年代引进,并在企业中运用,取得了明显的管理效果。目前,目标管理已成为中国许多企业、政府机关、事业单位实际采用的管理方法之一,不少青少年宫也采用了目标管理方法,但应用不普遍、不深入、甚至流于形式,本文试图从青少年宫的基本业务单元――培训项目入手,来探讨目标管理方法的具体实施。

一、目标管理的涵义及主要思想

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由一个组织上层管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标,明确规定每个人的责任范围;然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。在指导思想上,以Y理论为基础,Y理论认为,在目标明确的情况下,人们能够对自己负责;在具体方法上,则是科学管理理论的进一步发展。它强调通过目标来进行管理,其基本思想可概括为三个方面。

1.以目标为中心原则:目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。明确的目标使整个组织有了协同行动的准则,可使每个成员的思想、意志、行动统一在一起,以最经济有效的方式实现目标。在目标管理中,注重目标的制定,各分目标必须以总目标为依据,分目标是总目标的有机组成部分,计划制定和执行以目标为导向,任务完成后又按目标的完成情况来进行考核。

2.发挥人的自主性:目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,它非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重员工的个人意志和愿望,充分发挥员工的自主性,进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了员工的主动性、积极性和创造性。

3.系统管理原则:目标管理强调目标的分解,要求总目标和分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持、相互保证,形成相互支援的目标网络体系,从而保证了目标的整体性和一致性。

二、培训项目实施目标管理的作用

随着培训内容的丰富和学员规模的扩大,青少年宫素质培训从大一统管理模式逐步走向分项目管理,培训项目设计大多是按照教学内容不同分为若干专业项目,如舞蹈项目、声乐项目、器乐项目、书法项目等等,也有按照培训对象的不同划分,如婴儿早教项目、幼儿项目、小学项目、中学项目等,或两者相互结合设计培训项目。培训项目作为青少年宫的基本业务单元直接面对广大青少年和广大家长,项目管理好坏直接影响培训教学质量和服务质量,影响青少年宫的声誉。目标管理可以有效提高青少年宫培训工作质量和水平,主要体现在三个方面。

1.规范了培训项目管理工作。青少年宫培训项目大多聘任专业教师担任负责人,其特点是,教学经验比较丰富,然而经营管理知识缺乏,尤其缺乏现代经营管理技术。担任项目负责人后,其工作角色发生了转变,从专业教师变为管理者,从单干变成管理项目团队,很多项目负责人都较难适应。通过目标管理,可使各项工作都有明确的目标和方向,知道什么工作有利于实现目标,什么工作对实现目标无用,可有效避免形式主义和做无用功,同时为了实现目标,必须制定工作实施计划,从而避免工作的盲目性、随意性,可使项目负责人迅速进入项目管理轨道摆脱被动的局面。

2.有助于实现有效控制。在项目管理过程中,往往会发生各项制度措施停留于形式,工作无法深入,究其原因,关键在于没有跟进控制工作。控制与其他管理职能之间存在着密切的关系,离开一定的计划、组织、领导,控制就无法正常进行,离开了适当的控制,计划、组织、领导都可能流于形式,得不到实效。目标管理中所设目标在数量或质量方面都具体量化,具备可考核性,它解决了控制工作的两个难点:控制标准和控制手段,既有利于项目负责人自我控制,也有利于管理者工作控制,从而使控制工作层层落到实处。

3.有力地调动员工积极性。目标管理的最大优点在于它能使员工用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发员工发挥最大的能力把事情做好,使员工发现工作的兴趣和价值,享受工作的满足感和成就感。在培训项目目标管理实施过程中,可以有效发挥项目负责人的工作积极性和创造性,形成百花齐放的工作局面。

总之,培训项目实施目标管理可以调动项目负责人积极性,提高培训项目工作效率和工作效益,更好促进青少年的健康成长与成才。

三、培训项目目标管理的具体实施

目标管理的程序具体分为:目标的确定、目标的实施和目标的考核总结。

1.目标的确定。在目标管理的具体实施过程中,起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。在实践过程中,一般将培训项目目标分为培训项目规模效益目标、培训项目业务发展目标、培训项目教育质量成果目标三大类。

(1)培训项目规模目标:主要考核指标为项目培训人次、项目培训收入、项目活动参与人次和培训项目净收入。

(2)培训项目业务发展目标:主要考核指标为专业教师团体建设、培训项目教学体系建设和新业务拓展。

(3)培训项目教育质量成果目标:主要考核指标为老生巩固率、项目活动见报率、学员获奖率和家长满意度。

为便于考核,所有指标应尽可能量化。具体指标数值要根据项目不同和往年基数确定,要体现青少年宫年度培训工作的具体要求,并与当地青少年的实际需求相衔接。由于各地青少年宫具体情况不一,在制定目标时,可以思考目标是否概括了培训项目的主要特点?目标能否考核?目标是否明确,包括数量(多少)?质量(多好,或具体的规格要求)?时间(何时)?费用(耗用多少)?目标是否能激励人们去争取完成,是否切实可行?只有管理者不断思考并通过和员工的多次磋商才能使目标设定符合青少年宫的长远利益,才能使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。

2.目标的实施。有了明确、具体的目标,没有明确详细的计划去实施、执行,目标也难以实现。在目标实施中首先将工作目标按时间、空间分解形成年度、季度、月度工作计划,明确工作任务,即在一定的时间段内为了达成工作目标所应完成的工作项目。其次,将工作项目分为两类,一类为重复频率高的经常性工作,要编制标准作业程序,按照标准作业程序执行,也就是将具体事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范经常性工作;另一类为重复频率低的非经常性工作,要掌握使用PDCA循环方法,即不断地计划、执行、检查、修正,从一个循环进入下一个循环,循环往复,不断实现自己的计划与目标,不断总结经验与教训,不断累积自己的成功与优势,不断超越旧我。另外,虽然目标管理在实施阶段强调自主、自我管理,但不意味着上级管理人员就可以放手不管,相反,管理人员要经常对工作情况进行检查,对项目负责人要加强工作指导和帮助。

3.目标的考核总结。在学期结束或学年结束后,要根据考核表对培训项目目标完成情况进行考核,决定奖惩。考核表是目标考核指标的书面载体,除了指标体系外,还要根据不同指标的重要性分别赋予权数,最后计算出考核结果。在考核评价过程中,项目负责人要正确认识和对待考核,既能以成果为评价工作好坏与优劣的唯一标准,同时也能将考核过程作为获得指导、改进工作、面向未来的过程。其次,考核的标准、过程、结果应当公开,尤其是要重视宫主任和项目负责人的考核结果反馈谈话。第三,在考核评价过程结束后,要按事先商定的协议予以奖惩,尤其不能因为由于项目负责人完成目标大大超过预期要结予较大的奖励或惩罚时,不按协议兑现奖惩。

四、实践思考

目标管理看起来简单,但要把它真正付诸实施,实施得比较规范,并达到管理目的,却非易事,尤其是青少年宫系统目标管理应用相互借鉴经验比较缺乏,我们边学习、边实践,在推行过程中,我们认为以下几点尤为重要。

1.对目标管理的认识。目标管理对培训项目负责人的要求相对较高,首先,必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理,怎样进行目标管理;其次,必须知道广大青少年的真实需求和本青少年宫的目标是什么,以及自己的活动怎样适应这些需求;还必须设置科学合理的目标。同时,目标管理对青少年宫领导和广大员工也有一定的认识要求,大家要形成共识。现实工作中,许多单位由于缺乏对目标管理基本思想的正确认识和目标管理基本技能的正确把握,往往会使目标管理走样,流于形式,最终蜕变成为一种管理上的时髦。

2.防止目标的偏差和管理的偏差。青少年宫的教育价值、愿景和管理目标要体现一致性,然而,现实工作中,两者往往发生偏离,如强调短期目标的实现而对长期目标不关心或无法关心;目标管理需要可度量的指标,可度量的指标不一定完全体现目标,何况还有许多工作无法定量;目标一旦确定就不能轻易改变,使得青少年宫无法通过权变来适应变化多端的外部环境等。在目标实施过程中也容易发生偏离,如管理过紧,任务和方法都标准化严重限制员工工作积极性和创造性;管理过松,过于强调领导对员工的信任,放手让员工自主去工作,最终难于保证任务的完成;甚至出现员工唯考核指标至上,工作失去本身意义。

3.坚持。坚持就是胜利,在目标管理的推行过程中,一要时间上的坚持,要克服困难一贯实施,不能三天打鱼二天晒网,在坚持过程中不断总结、不断改善,才能提升管理水平,才能取得管理效果;二要工作内容坚持,要不折不扣坚持目标管理原则,不变通妥协、不走过场,才能使目标成为每一个项目负责人的行动指南,才能取得目标管理应有的效果。

参考文献:

[1]哈罗德•孔茨、海因茨•韦理克.管理学[M].北京:经济科学出版社,1998.

[2]彼得•德鲁克.管理思想全书[M].北京:九洲出版社,2001.

工程项目管理实训总结篇6

培训项目研发有两层含义：所谓“研”就是通过对教师培训需求的调查研究和分析，确定培训主题、内容和对象，研制培训方案；所谓“发”就是培训项目经审核批准后，项目计划书，供教师自主选择。

项目研发的第一步是要组建研发团队，团队成员既要有教学实践经验丰富的名师，也要有理论研究型的专家、教授，还要有熟悉教师成长和培训规律的培训师。我县在“多主体项目研发”过程中，组织发动了11位县级首席导师，65位县级学科培训导师，还聘请了在甬高校和宁波市师干训中心的部分专家，成立了多个项目研发团队。然后全面分析教师的个体需求、岗位需求和学校组织需求，梳理出多个主题，再结合学生和社会的期望确定申报项目的最佳内容。

在研制项目培训方案的过程中，首先要进行培训目标定位，准确把握处于“适应期”、“发展期”、“成熟期”等不同发展时期的教师的成长需求，避免培训内容“不合胃口”和“不适应”现象的发生。其次要有效整合培训资源。教师培训的核心资源是智力资源，主要包括人力资源、课程资源、教学资源和技术资源，其中人力资源是智力资源的主体，它包含培训教师、培训管理者和学员，在培训中直接发挥着主导作用。为此，我们高度重视人力资源的整合。比如在《教科研论文写作与课题研究的一般方法》这一市级培训项目方案的研制过程中，我们分别邀请了省、市、县三级教育科研机构的负责人和省、市培训机构的专家，以及中小学特级教师共7人，对培训内容、培训课程、培训方式等进行选择和设计，还专程到杭州多次修改培训方案。同时非常重视发挥学员的主体作用，在培训前三个月便给学员寄发培训预备通知，请他们将自己撰写的论文或课题申报书的电子稿提前半个月发给项目组，以便授课教师组织讲评和研讨。

当培训方案形成后，县师训中心要组织由专家组成的专业指导委员会对每一个项目方案进行审核，然后报主管部门批准后，即进入省中小学教师专业发展培训管理平台，让教师自主选择报名。在项目环节，要充分强调规范性。不仅《项目申报书》的填写要规范、完整，更要十分注意操作程序的严肃性。

俗话说：良好的开端是成功的一半。项目研发作为培训的起步阶段，直接关系到培训的针对性，起到了定方向、设蓝图的作用，如果需求定位不准确，课程与活动设计脱离学员实际，必将导致项目培训的低效。因此，只有抓好项目研发过程的管理，才能为培训取得良好效果打下坚实的基础。

二、过程实施——有效管理的关键

要保证教师培训项目的质量，首先，培训方案要适合教师需求。其次，培训实施过程的有效管理非常重要，因为它既是落实培训方案的具体过程，又是检验培训方案是否切实可行的试金石。因此，施训过程的管理也就成了培训项目管理中最主要的环节，也是整个项目成败的关键所在。

为了提高效率、落实责任，我县在项目实施过程管理中采取了项目负责人领导下的“组班教师负责制”。所谓“组班教师”即全面负责某一个培训班级所有培训活动组织与管理的专职人员，集班主任、项目秘书、信息档案与后勤管理职能于一身。组班教师不仅要负责培训班级的学员报到、培训考勤、信息报道与反馈，还要配合导师做好培训组织和学员作业的收集、班级培训总结的撰写、优秀学员的评选等工作，项目负责人和其他职能部门则做好指导、协助工作。

在首次项目培训时，组班教师要做好学员报到的服务管理工作，热情耐心地指导学员签到、缴费、领取学习资料并交待一些注意事项。对于90学时以上的长项目培训，还要做好开班典礼的服务工作；短项目，由组班教师简要介绍该培训项目的背景、概况与要求即可。

我县学科教师90学时脱产培训项目实行的是首席导师负责制下的“导师+基地”培训模式，此模式的特点是由一位特级教师或名优教师作为首席导师，再聘请县内外的名师、骨干教师组成一个导师团，其中首席导师主要负责培训教学与活动安排，而组班教师则负责班务管理。

当参训学员满怀期待来到首席导师所在学校，经过简短的开班典礼后，学员先听导师的理论讲座，观看教学录像或导师上示范课、剖析教学案例。接着，导师团成员指导各学习小组进行集体备课，辅导学员独立制作课件，每组用抓阄的方法选出1~2人上诊断课。然后是分组评课，集中交流，导师点评，学员上提高课，导师再作教育理念、教学设计方面的理论引领。在这样一个从理论到实践的演绎，再从实践到理论的归纳过程中，组班教师不仅要做好讨论与点评情况的记录和学员意见的反馈等工作，还要配合导师做好学员签到、联络、服务等事项。

为了便于对学员实施个性化辅导，有效促进对参训教师的个体诊断，在培训的第二阶段，要安排学员以小组为单位分散到各导师团成员所在学校进行实践培训。由于分组实践缩小了规模，使得人人都有上课的机会，导师也能针对每个学员的不同情况进行更加详细深入的指导，这样还能增强导师和所在学校的责任感和荣誉感。在这个过程中，首先，要同实践学校及时沟通，争取他们的支持和配合，比如落实好8~10人的备课与休息场所等。其次，由于实践基地分散在全县各地，组班教师难以兼顾，必须要检查小组长点名、签到和培训过程记录等职责的落实情况。组班教师还要到各基地蹲点半天以上。再次，要帮助学员协调或解决交通不便等实际困难。最后，还要建立分组实践基地的联络平台。每小组至少推选一名学员与组班教师建立QQ群，把每天的培训概况和突出的亮点同大家交流分享，以便了解和掌握各组的培训动态。

培训结束时，要对培训记录、培训作业、学员小结等进行收集归档，先由各小组长收齐后交各自的学科导师审阅，然后由首席导师汇集审批。组班教师还要将收集到的所有资料进行整理。同时，评选出优秀学员、优秀通讯员，召开结业仪式进行总结表彰，并给参训学员发放结业证书。

在整个项目培训过程中，我们充分认识到，培训安全是培训有序进行的保障，因此，每一次培训，对有可能发生的状况我们都做好充分准备，并做好预警防范工作，如遇停电、火警、学员身体不适或指导教师因特殊情况不能到位等情况，都有应急预案来应对。

由于我县在项目实施中采取了组班教师负责制的管理形式，加上一整套切合实际的考核和培训风险防范措施，每一个项目培训都能有序、高效地开展，为参训教师的专业发展提供实实在在的帮助。

三、总结反思——有效管理的深化

对项目培训进行总结的目的是为了提炼成功的经验和做法，反思存在的问题和教训，对今后的培训提供帮助与借鉴，不断增强教师培训的生命力。培训项目总结要全面、具体、翔实，主要是亮点与特色的提炼，从需求调研分析到培训方案研制；从项目申报到指导教师选课；从培训准备到过程实施；从培训成果收集整理到推广应用，每一个环节都要进行认真的梳理、分析与反思。

对需求调研分析的总结，重点要关注调查问卷的设计是否反映了调查对象的真实意愿，是否将大多数调查对象的需求纳入了培训内容。比如，在《初中数学教师教学能力提升培训》长项目中，根据调研中多数老师的要求，我县把命题与试题分析、说课与试讲、有效教学设计与有效评课的内容确定为培训主题，受到了学员的欢迎。在《小学英语教师教学能力提高培训》长项目中，则根据多数老师的需求，把一字（英语书写）与一话（英语语音）的基本功训练作为培训内容之一，学员在参训期间，每天利用中午12点到1点这段时间，在导师的安排下进行半小时的书写练习和半小时的语音训练，收到了良好的效果。

在项目实施过程中，我县采取了“边实践、边总结、边改进、促提高”的总结模式，即针对对每一个专题讲座、每一个专项活动，都对学员的学习效果进行问卷调查。对满意度很低或者学员意见较集中的问题，就要启动风险防范机制，对培训内容或计划作出调整，使培训活动朝着有利于实现目标的方向发展。项目培训的最后半天，我们还要求学员对自己的学习收获和项目的整体看法作出评估。

每一个项目培训结束后都要写出总结报告，内容包括：①项目基本情况；②培训实施过程；③培训的效果；④培训经验与反思。在培训效果方面应包含学员的学习成果（个人成果与集体成果）和项目的其他成果（如培训中形成的有价值的案例、自主研发的教材与课程等）。

在经验与反思方面，要着重表述项目的成功做法、问题的反思与改进的建议等。比如，我县在第一轮试点中，对个别项目过分强调精品课堂打造，忽视常规课堂研究这一现象进行了反思，大家认为教师平常均以上常规课为主，在全员培训的项目中应着重探讨如何提高常规课堂的质量和效率。在反思中，教师还提出，有些学科项目只重视课堂教学能力的提高，轻视备课、阅读、出题、做题等第一实践能力的培养，而教师在上课前必须自己先学会理解教材，先备课、会做题目，才能去上课。于是，在第二轮方案设计时，我们对培训目标和培训内容作了改进，取得了满意的效果。

中小学教师专业发展培训的管理是一个系统而完整的过程，从决策、执行到反馈、总结都要有明确的目标指向，都要服从和服务于全面提升参训教师的素质这一需求。同时它又是一个动态的过程，要在服从总目标的前提下，充分发挥每个环节的功能和作用，通过创造良好的人际环境，满足学员的合理要求，激发学员的参训兴趣和热情来提高培训的效果和管理的效率。只要我们认真分析每一个培训项目取得的成功经验和存在的问题，就能探索出以项目实施推进教师专业发展的规律，不断创新教师培训的理论与方法，为提高中小学教师队伍的整体素质作出贡献。

参考文献：

工程项目管理实训总结篇7

1、队伍结构明显改善，学历结构显著提高。公司目前拥有在职职工1906人，其中大专及以上学历人数为1440人，七年中净增501人，占管理人员总数的比重由42.4%上升为75.5%。大学本科以上学历人数为942人，七年中净增540人。

2、年龄结构合理优化。公司目前职工平均年龄为36.8岁，比2005年的39.4岁下降了2.6岁，35周岁以下青年员工占全部在岗管理人员的比率为54 %，比2005年底的41.3%提高了12.7%。公司中层管理干部的年龄结构也进一步得以优化，各工程公司行政“一把手”的平均年龄逐年下降，年龄结构更趋合理。

3、专技职称稳步提升。公司具有专业技术职称人数占65.5%，特别是高级职称人数比2005年净增38人，占在册职工总人数的比重由2005年的2.6%上升为5.0%。

4、注册类执业资格总量领先。公司的注册类执业资格人员总量在建工集团范围内处于领先水平，其中一级建造师148个，二级建造师99个，造价师等32个。

5、优秀人才脱颖而出。近年来，随着公司承建一大批品牌工程，项目管理水平不断提高，一大批优秀人才也脱颖而出，公司先后有58位员工被评为集团级以上的优秀项目经理，其中上海市优秀项目经理35人，全国优秀项目经理23人；并有16人获市、部级劳动模范称号；15人获得建工集团领军人物称号。

公司人才队伍建设面临的主要问题

尽管我们在人才队伍建设方面取得了一定的成绩，但是，对照公司“勇攀第一”、转型发展的战略要求，我们在人才队伍建设方面还存在一定的差距。

1、 管理人员队伍存在 “四多四少”现象：（1）一般性管理人员多，施工总承包管理人员少。目前在公司1906职工中，管理人员近1792人，其中，项目一般管理人员将近1500人，高端管理人员特别是具有施工总承包管理能力的人员较少。（2）项目经理总数多，优秀的施工总承包项目经理少。公司目前拥有一、二级建造师247人，但是真正能挑起施工总承包管理重担的项目经理少，项目管理团队中的骨干“项目五师”队伍也存在同样的问题。（3）青年职工多，能挑重担的优秀青年项目管理骨干少。公司目前管理人员中，35岁以下青年占到54%，但青年职工中能挑起项目管理大梁的优秀青年的管理人员少；（4）单一型管理人员多，复合型管理人才少。现有项目管理人员在人才专业结构上不尽合理，土建结构施工方面的人才占了较大的比例，市政、装潢、设计等工程技术管理人才显得比较紧缺，而具有工程总承包管理能力的复合型人才更为紧缺。

2、企业“井喷式”发展，人力资源总量遭遇“瓶颈”。从2011年以来，公司的发展规模呈现出裂变式的扩张态势：在建工程数量、施工面积、施工产值面临积聚增长，造成了对员工人数需求增长，虽然通过企业管理效能的提升缓解了一部分人才供需矛盾，但人力资源配置仍显现出总量短缺态势，企业对于专业人才的储备量难免“捉襟见肘”。

特别需要引起重视的是公司资深项目经理年龄偏大，将成为未来几年项目经理人才短缺的主要诱因。

3、专业技术领域高端人才缺乏，成为企业转型发展“短板”。在建筑业高度发展的今天，建筑企业已经不再是过去纯粹意义上的施工单位了。作为一家拥有房屋建筑特级总承包资质的大型建筑企业，公司也面临着两个转型和发展。一是如何从国内一流施工总承包企业向设计、采购、施工一体化和投资、咨询等工程总承包的方向转型；二是经营市场从以地方为主向国内市场转变。企业的“两个转变”带来对人才需求的相应转变，对拥有跨领域专业技术和综合协调能力的复合型人才、特别是建筑设计、钢结构、幕墙施工等科技前沿领域的专业型人才需求。

4、培训工作存在三个不够：（1）注重建立培训网络和体系不够。公司的教育培训工作应该在公司、基层单位和部门共同关注下进行，形成教育培训工作的网络和体系。目前，这方面的工作做得还不够，职责还不明确，工作还不到位。（2）注重提升员工能力培训不够。近几年中，公司比较注重员工的岗位培训和继续教育，在提升员工能力方面的培训做得不够，注重复合型管理人才培训不够。（3）注重培训方式的创新不够。教育培训的方式还比较单一，大多采取你讲我听的方式，许多年轻员工表示不满意。

5、分配机制和激励机制存在差距：一是分配在向骨干倾斜上还存在差距。我们对企业骨干的分配倾斜政策研究还不够，在分配上对这部分人员倾斜还不够。二是分配激励机制的灵活性还不够。

加强人才队伍建设的建议和对策

市场竞争环境中的人才竞争已经愈演愈烈，企业战略发展使人才队伍的建设迫在眉睫，如何更加有效地培养、建设一支与“勇攀第一”要求相适应的企业人才队伍，不仅仅是人力资源部一个部门的课题，而是公司发展过程中所面临的重大课题。

1、各级领导要从战略的高度树立人才是企业第一资源的思想。要充分认识到公司要建设成为一流的工程总承包企业，首先必须要有一支优秀的工程总承包管理队伍，各级领导要树立带头抓人力资源、人才资源是企业第一资源、人力资源市场配置、人力资源管理要超前思考的观念。确立“培养和引进并重，以培养为主”的人才开发思路，人力资源目标要着眼长远发展，服从公司总体发展目标，统筹规划，分步实现。形成市场引进与内部人才有序流动相结合的、“公开、公平、竞争、择优”、“员工能进能出、职务能高能低、收入能多能少”的优胜劣汰的人力资源优化配置机制，建设一支高素质、创新型、懂市场、有活力的人力资源队伍。

2、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍。根据“有出有进、总量控制、低出高进、优化结构”的原则，为适应工程总承包管理发展的要求，公司人才队伍建设的工作目标是加强“一级建造师”及项目“五师”队伍的建设，力争通过三年的努力，在目前100套施工项目班子的基础上，形成近50套具有工程总承包管理能力的项目班子。为了确保以上目标的实现，需要采取以下三项措施：

（1）加大“人才引进”工作的力度。一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届大、中专生的招聘引进工作，每年200人左右，其中本科以上学生在70%以上，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员，每年不少于20人；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。

（2）加大人才队伍培养、开发的力度。绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。

（3）加大“属地化”人才的引进及建设。随着公司经营市场从以地方为主向国内市场转变，使用“属地化”人才是企业实施“走出去“战略的重要人才战略转移，我们要积极吸纳，敢于启用“属地化”人才。特别是熟悉外埠市场经营、报价及材料采购方面的社会成熟人才。对“属地化”人才，一要敢于使用，二要放心使用，同时要加强对“属地化”人才的关心和培养，要在职务提拔、岗位提升、职称评定等多方面向他们倾斜，提高“属地化”人才对企业的归属感。

（4）继续加大“退出机制”建设的力度。企业人才队伍的建设除了要加强人才的培养与引进，还要建立完善的退出机制。要把“退出机制”建设和营造一种模拟市场配置人力资源的竞争环境结合起来，一是推行全员竞聘上岗制度，按照公开、公平、公正的原则，全部实行竞聘上岗；二是通过精干公司和基层本部，把一些精兵强将充实到项目一线，增强施工总承包项目管理力量，同时减员压缩“过剩”的辅助人员；三是建立公司内部人才流动机制，包括各工程公司之间的流动、岗位之间的流动，把员工的个人所长与企业的需要有机地结合起来，做到物尽其才，人尽其用。

3、努力培育一个适应企业发展的先进教育培训机制。在加强人才队伍建设的过程中，对员工的教育培训工作显得十分重要，我们要根据“能力培养、继续教育、岗位培训相结合，以能力培养为主”的教育培训方针，把员工教育培训当作一项重要的工作来落实。

（1）进一步完善教育培训工作的网络和体系。教育培训工作一定要强调计划性，做到策划在先。要进一步强调教育培训计划的严肃性、针对性和有效性，公司、部门、基层要通力合作、各负其责。公司统筹安排教育培训计划，在抓好岗位培训的同时，重点抓好提升员工能力的培训工作；部门和基层单位要结合实际，配合公司教育部门抓好专业岗位人员培训；基层单位还要根据本单位的实际需要，根据缺啥补啥的原则，采取有针对性的培训。无论是那一种培训，都必须做到事先有计划、过程有检查、事后有总结。

（2）进一步加强提升员工施工总承包管理能力的培训。为了适应企业发展的需要，我们一定要把培训重点放到提升员工施工总承包管理能力上来，放到培养复合型人才上来。因此，不仅要培养一大批施工总承包项目经理，而且还要培养一大批施工总承包项目工程师、项目经济师、项目会计师和其他有利于施工总承包管理的人才，提高各类人才的综合竞争能力。

（3）进一步增加教育培训的投入。随着企业青年员工队伍人数的增加，对员工的教育培训方式一定要创新。既要采用电化教育和互动式教育的方式，又可采取请进来、走出去的方式；既要注重系统教育，又要重视案例分析培训。要善于将平时积累的施工总承包管理经验提炼成教材，来加强对员工的培训。与此同时，要加大教育培训经费的的投入，建议将教育经费提高到工资总额的2%左右。

4、继续完善分配激励机制，做到员工收入与企业效益同向增长。在分配制度上应该向骨干倾斜，使员工的收入逐步与市场接轨，并力争做到略高于市场。为此，要做好以下几项工作：

（1）根据企业员工队伍的三种构成，制订三种分配方案。可以将企业员工队伍大致分为三个层次：一是公司和基层单位二级领导层；二是项目骨干层，包括项目经理、项目工程师、项目经济师、项目会计师、项目安全工程师、项目质量工程师；三是管理人员，包括集团公司本部、工程公司本部和项目其他管理人员。根据三种构成，制订以下三种分配方案：

一是大多数管理人员的薪酬水平与工作实绩挂钩。建议薪酬分配方案为按“岗位”定薪与按“业绩”定薪相结合的方式，确定较为合理的岗位工资和绩效奖励的比例，并逐步做到与市场接轨。对公司部门骨干和项目中优秀管理人员在工作中做出特殊贡献的，可以通过奖励来调节。薪酬水平可以通过系数来适时调整，既取决于企业经济效益，又要考虑到社会因素，如物价波动等情况。

二是项目骨干（项目经理、项目五师）的薪酬水平与项目效益挂钩。项目骨干的岗位工资可以与企业统一标准接轨。项目骨干的最终收入必须与项目的效益挂钩，要鼓励项目骨干只有提高项目效益才能增加收入，效益提高越多，收入增加越多。继续完善目前建立的项目经济责任状考核办法。使项目的考核更加合理，提高项目骨干的积极性。

三是公司、基层领导的薪酬水平与企业效益挂钩。基层领导的岗位工资可与企业统一标准接轨，但他们的最终收入必须与上缴的管理费和利润挂钩。要鼓励基层领导通过加强项目管理、提高项目经济效益来确保基层上缴公司的管理费和利润的完成，从而提高收入。

（2）建立有效的分配监督机制，努力使分配方案做到“三公”。随着企业的不断发展，企业和员工迫切需要建立一个共同的价值观，企业就一定要制订一个与市场竞争相接轨、与企业效益相匹配、与员工需求相一致的分配方案，而且力争做到方案“公正、公开、公平”。并建立职工工资集体协商制度，共同来把大家关心的事办好，以更好地吸引、激励和留住优秀人才，达到充分调动全体员工积极性的目的。

工程项目管理实训总结篇8

一、项目组概述

项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书；②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理；③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理；④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。

二、提高项目组工程项目管理水平的建议

1. 全员参与，通力配合

在项目管理过程中，项目组的任何人都是项目管理的执行者，要求每个人都有明确的职责分工，但同时又必须相互联系和相互配合。比如：项目组内设计进度计划的制定和执行，虽然主要责任人是项目组的设计经理，但与之相关的项目组内部的采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、质量经理、合同经理、费控经理、HSE经理以及项目经理和专业工程师都必须参与。首先，所制定的设计进度计划必须满足采购进度、施工进度要求，符合总体进度计划（里程碑控制点，交由控制经理组织审查），同时要为开车经理准备必要的培训资料、开车准备资料；设计进度计划内容所包含的限额设计和优化设计与费控经理、质量经理、HSE经理所负责的内容也息息相关。此外，在设计进度计划的执行过程中，还必须随时检查和纠偏，保证设计文件及时、准确、完整地交付，为项目总体计划的完成提供技术保证。因此，要想完成各个项目管理目标，需要大家的团结协作和相互配合，以实现项目管理的过程控制。转自项目管理者联盟

2. 全过程的连续管理转自项目管理者联盟

项目组的项目管理是全过程的连续管理，是从成立项目组开始直至项目完成，项目组宣布解散，这是每个项目组成员都必须牢记的理念。从项目启动开始的设计准备，到设计、采购和施工安装，再到竣工验收和装置的试生产，最后到项目资产移交和合同关闭，整个项目管理渗透到工程建设的各个环节和各个过程。比如设计经理的管理工作，不只是在其设计阶段的管理和协调，还包括协调与采购相关的请购文件编制，以及与设备材料供货商的技术谈判和技术澄清、设备制造图纸的确认与审批等管理工作；协调与施工有关的设计交底、图纸会审、3D模型审查、可施工性审查、设计变更与现场服务等；协调与开车有关的试车方案、操作指南、技术培训等内容；此外，还有竣工图绘制和变更单整理，处理项目索赔等等协调管理工作。

3. 加强内部培训，快速提升项目组的管理水平转自项目管理者联盟

针对项目组的内部培训，要制定好一个比较完善的培训计划，包括培训的内容和次序、主讲人和培训者、培训地点，提前下发给相关人员。培训内容一般应包括：①项目管理方面的初步知识，项目管理方法和处理问题的一些技巧，主要由项目经理讲解；②各专业经理讲解主要负责的项目管理内容和管理知识的培训，以及相关法律法规、标准规范、规定指南等，尤其是建设工程项目的强制性条文和工程项目统一规定的学习；③专业工程师讲解所负责的本专业知识培训；④本单位各部门有关项目管理体系文件的学习和讨论。

通过在项目组内的各项培训，明确项目组的各项管理目标和各自的岗位责任，熟悉处理项目问题的方式方法和工作程序；通过培训使项目组成员逐步掌握“项目预控”的真正含义，并能够主动发现问题，寻找可预控的最佳措施；通过培训最大限度地调动项目组成员的工作积极性和创造性；通过培训使得项目组能够快速形成一个学习型和团结型的管理团队，不断提高项目组成员的管理水平，最终提高项目组的整体管理水平。

4. 及时处理项目问题，留有书面结论项目经理圈子

项目管理有其独特的复杂性。处理项目问题一定要本着“有利于项目顺利进行的原则”和“把项目问题简单化、专题化、系统化的原则”。“有利于项目顺利进行的原则”是指所采取的处理措施技术上可行、经济上合理、花费时间较短，问题处理后不会对项目的执行留有任何潜在的安全隐患；“处理项目问题简单化”是指抓住问题的主要矛盾和主要方面，“专题化”是指将问题逐一分类和分解，“系统化”是指处理问题时要注意由此引发的相关变化（包括质量、进度、费用变化，以及对相关专业和相关方面的影响）。项目管理讲究的是效率和效益，高效率地处理问题，保证项目的各项目标顺利实施才是我们最为关心的。

工程项目管理实训总结篇9

中图分类号：TP311 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2014）07-0084-03

一、引言

随着科技的飞速发展和社会的迅猛变化，对大学生知识创新和研究能力的要求也越来越高。实践证明大学生科研训练是培养和提高学生研究能力和创新能力的有效手段。[1]从各高校本科生科研训练开展的情况来看，目前本科生科研训练管理存在一些问题和困难，科研训练的效果没有完全达到预期的目标。本文介绍浙江大学控制科学与工程学系研发的本科生科研训练管理平台，利用该网络化管理平台可加强对科研训练过程的监控与管理，有效提高科研训练的成效。

二、本科科研训练的现状

本科生参加科研训练项目最早由美国麻省理工学院展开，[1]国内较早出现系统性和规模化科研训练是1996年由清华大学实施的“大学生研究训练”( Student Research Training，简称SRT )。浙江大学从1998年开始开展“大学生科研训练计划”（Student Research Training Program，简称SRTP），至今已经持续16期了，成效显著。[2-4]目前我国各高校普遍开展了形式多样的大学生科研训练计划，取得了一定的成果。

不过本科生参加科研训练仍然存在着较多问题。首先，一个科研训练项目持续的时间较长，而本科生的科研训练一般安排在课余时间进行。学生需要在自己的课业、课外活动、科研训练之间进行权衡，合理安排时间和精力。由于多数本科生没有科研的经验，往往又缺乏持之以恒的能力，结果经常出现学生在立项之初雄心勃勃、在项目执行过程中拖拖拉拉、在结题时偃旗息鼓或者蒙混过关的现象。其次，部分学生参加科研训练的动机不纯。目前很多高校为了鼓励学生参加科研训练，实施了科研训练换取学分的制度。部分功利性较强的学生为了学分而参加科研训练，一开始就采取混学分的心态，对于科研训练应付了事。另外，本科生与指导教师进行交流比较困难。由于本科生与指导教师只是通过科研训练项目产生联系，平时交流较少，特别是当本科生与教师不在同一个校区时，沟通就显得尤其困难。这样往往会导致指导不及时，打击学生做科研的积极性，影响科研训练的效果。

毋庸置疑，学生缺乏经验、主观能动性不够、功利性较强以及一些切实存在的客观原因造成了上述问题的存在。但对科研训练过程的监管缺失也是造成上述问题的一个重要原因。目前各高校对本科生科研训练计划管理存在重立项结题、轻过程管理的情况。[5]基本按照立项、中期检查、结题三步来实施，[6]对于学生在科研训练过程中如何操作往往不闻不问。而本科生参加科研训练计划应该是重在参与，目的是让学生了解如何做科研，感受科研的过程。因此应该加强对科研训练的过程管理，在整个科研训练过程中对学生进行正确引导，督促他们及时与指导教师进行沟通，按照原定计划循序渐进完成科研训练的目标。这样才能提高本科生科研训练的成效，减少混学分现象的发生。为此，浙江大学控制科学与工程学系构建了本科生科研训练管理平台，实现了对科研训练从立项、过程监管、中期检查、结题到成果汇总的整个流程的全方位管理。

三、科研训练管理平台设计

1.平台的架构

本科生科研训练管理平台是一个网络化管理平台，用户在任意一台可连入校园网的电脑上登录平台，就可进行相关操作。平台采用B/S ( Brower / Sever )结构，如图1所示。通过客户机上的Web浏览器，采用http协议访问应用程序服务器。应用程序服务器采用Tomcat系统，可通过JDBC方式与数据库进行数据交换。

2.科研训练管理平台的功能

科研训练管理平台实现了从立项申请到结题验收全过程的操作管理，包括不同类型科研训练项目的申请及审批、项目实施过程的监督管理、项目中期检查、项目结题验收。除此之外，平台还具有项目成果申报汇总功能、项目数据分类查询功能、项目数据备份功能等。在科研训练项目的执行和管理过程中涉及三类不同身份人员，分别是管理员、教师和学生。不同身份人员在不同时间段可执行的操作是不同的，因此不同身份人员所具备的功能也各不相同，详见图2所示。

3.主要功能模块介绍

平台采用模块化设计方法，其主要功能模块包括基本信息管理、项目申报、项目管理、中期检查、项目结题、成果管理等六个模块。

（1）基本信息管理模块

这个模块主要是对各种基本数据和项目相关数据进行设置，基本数据包括管理员、教师、学生用户的添加和删除，每个用户个人信息的维护，评审小组的添加和删除。项目相关数据包括，某类项目可参加的学生数量和指导教师数量，项目的申报时段、阶段计划填写时段、项目起止时间、项目中期检查时段、项目结题答辩时段等。

在这个模块中，三类用户（管理员、教师、学生）都有权限对用户个人信息进行维护。除此之外，其他功能都由管理员来设定完成。每个项目都按照管理员事先设定好的参数，如项目中期检查时段、项目结题答辩时段等，由系统自动推进。

（2）项目申报模块

根据管理员预先设定的时间参数（在基本信息管理模块中设置），在某类某期项目的申报时段内系统自动开启项目申报功能。如假设管理员设置2013年16期SRTP项目的申报时段为2013年4月7日-2013年5月13日，在该时间段内项目负责学生可以登录管理平台申报该期SRTP项目。提交申报后指导教师会看到一个待确认项目，确认负责指导该项目后，管理员就可为该项目分配评审小组进行评审。学生和教师均可看到评审结果和评审意见。

（3）项目管理模块

本平台的一大特色就是增强了对科研训练项目的过程管理，这部分功能主要在项目管理模块中实现。项目管理模块主要包括两大功能――阶段计划编制和阶段内容填写。

阶段计划编制功能的主要目的是希望在项目开始之前学生能够在指导教师的指导下，对整个项目进行通盘考虑，合理安排项目进度。当项目通过评审后，在指定的阶段计划填写时间段内，项目负责学生可以在平台上编制项目的阶段计划，并由指导教师进行审核确认。阶段计划的时段划分是由系统自动根据项目起止时间对项目按照每两个月一个阶段进行划分的。如果指导教师认为学生填写的阶段计划有问题，可提出修改意见，并由项目负责学生重新填写计划并提交，直到指导教师认可为止。

阶段内容填写功能的主要目的是督促学生按照预定的计划进行项目研究，并为师生提供一个及时便捷的交流平台。同样地，系统自动根据项目起止时间对项目按照每两周一个阶段进行划分。每个项目参加学生每两周必须登录平台填写本阶段自己完成的工作以及下阶段的安排，指导教师收到邮件提醒后可登录系统对学生的工作进行评论，提出意见和建议。

管理员除了能看到每个项目的阶段计划和阶段内容外，还可以对所有项目进行分类汇总，打包成excel表格下载，这样可以方便管理员进行数据汇总。除此之外，为了加强对科研训练项目的过程管理，还专门开发了针对项目阶段内容填写情况的检查汇总功能。系统可以按类别、时段，对项目的阶段内容填写情况进行汇总，方便管理员在项目执行过程中检查督促学生按计划开展项目研究。

（4）中期检查模块

在项目中期检查时间段内，项目负责学生在管理平台上提交中期检查表，并由指导教师填写中期检查意见。管理员为项目分配中期检查评审小组后，中期检查评审小组成员可看到项目的相关资料，并在平台上提交项目的评审结果和评审意见。对于未通过中期检查的项目，由项目负责学生二次填写中期检查资料，指导教师通过后进行二次评审。对于二次评审不通过的项目，予以中止项目的处理。

（5）项目结题模块

在项目结题阶段，项目负责学生填写结题相关资料，提交结题表和结题报告，并由指导教师填写结题意见。管理员分配评审小组进行结题答辩，答辩小组教师录入结题意见和成绩。

（6）成果管理模块

项目进入结题之后，项目负责学生录入与项目相关的成果，如论文、专利、获奖、实物、报告等，并可申请相应的奖励。由于很多成果需要经过较长时间才能获得，如论文的发表和专利的授权。因此即使项目已经结题，项目负责学生仍然可以在管理平台上申报项目相关的成果，并申请相应的奖励。

成果管理功能解决了原来本科科研训练相关成果的统计困难的问题，使成果统计更完全、更准确。

四、结束语

经过2年多对本平台的开发、建设和使用，我们实现了对本科生科研训练从立项、执行到结题的全过程信息化管理。以2013年上半年刚结题的科研训练项目为例，此次共结题71个科研训练项目，包括SRTP项目51个、省创项目11个和国创项目9个，其中有3个项目因为没有按规定填写阶段内容而在结题时不予通过。依托科研训练项目发表EI收录论文2篇，SCI收录论文3篇，申请发明专利3项，获得实用新型专利1项，申报实用新型专利1项。获得校挑战杯竞赛一等奖1项，全国大学生节能减排竞赛一等奖1项，第四十一届瑞士日内瓦国际发明展览会国际金奖1项。

从阶段内容填写情况来看，很多学生开始没有按时填写阶段内容习惯，但随着项目的推进，多数学生都能适应并逐渐习惯按时填写阶段内容。这也反映出使用本科研训练管理平台能够督促、帮助学生养成按照预定计划进行项目研究的科研习惯。

参考文献：

[1]郝智,伍玉娇,张金柱,万明攀.以大学生科研训练计划为载体培养创新人才[J].实验室研究与探索,2010(11):71-74.

[2]魏志渊,毛一平.研究型大学本科生科研训练计划的探讨[J].高等理科教育,2004(2)：75-77.

[3]叶民,魏志渊,楼程富,毛一平.SRTP：浙江大学本科教学改革的成功探索[J].高等工程教育研究,2005(4):55-58.

工程项目管理实训总结篇10

中图分类号：TU714文献标识码： A

1、前言：

四川福溪电厂2×600MW级燃煤机组新建工程建设规模为2×600MW机组，由中国电力国际有限公司、四川省投资集团公司共同投资筹建。本项目在集团公司安全检查中列为中电投集团公司安全文明施工管理的“标杆”，福溪项目安全文明施工管理工作可以用“五个突出”来概括。现将福溪项目安全文明施工管理上的一些做法整理出来希望对同行有借鉴之处，不足之处，恳请批评指正。

2、安全文明施工管理：

2.1突出前期策划，抓过程监督指导

开展安全文明施工管理，做好前期总体策划非常关键，策划的主体思想首先是贯彻落实国家安全法规和集团公司的管理理念。其次，是对集团公司关于文明施工的要求有一个清楚的认识，使项目各参建单位在安全文明施工管理和理念统一。第三，体现因地制宜，文化特色、节约使用、内容全面、与时俱进的特性。

根据上面的思路，我们以《福溪项目安全文明施工总策划书》为主线，指导施工单位进行安全文明施工二次策划，推动落实集团公司、工程公司《工程建设安全文明施工标准化图册》具体要求，努力创建安全文明施工管理标准化现场。同时，我们在主标段施工承包商中开展了二次策划评审、评比工作。目的是在工程初期有一个良好的开端，也是有利于安全文明生产管理理念的宣贯和总策划内容的有效实施。

在策划实施过程中，我们狠抓各阶段方案实施的监督指导。如土建施工期间，指导施工承包商进行安全文明施工基础设施建设；安装开始时，指导施工承包商进行安全防护设施的建设；试运期间，指导施工承包商进行相关安全警示标示设置及隔离防护设施实施等。由于跟踪指导及时，保证了安全文明施工管理策划各阶段实施的标准和质量。

主厂房区域相关安全设施厂房各层受电盘柜隔离警示措施

锅炉各层平台周转性材料存放厂房13.7米层装饰化围挡封闭

2.2突出本职安全，抓安全管理源头

一是抓安全岗位责任落实。在建立完善安全保证体系和监督体系基础上，我们搭建了一个工程管理方与承包商项目经理之间沟通平台，实行了承包商项目经理向安委会月度书面汇报履职工作制度，汇报内容包括“安排了哪些安全管理工作、主持几次安全会议、解决了哪些问题、安全资金投入多少”等，由安委会常务副主任批阅对重大施工项目和重点防护部安全措施落实、现场消防管理、试运工作安全措施落实、大型机械管理等提出相关要求，保证了管理方与施工方现场安全管理工作的有效沟通。

二是抓危险源辨识、安全技术交底实效。施工方案、调试方案的编写明确要求采用LECD法进行危险源辨识，完善、补充了危险源辩识工作内容,增加了安全措施控制时机、控制方法、实施人、监督人等内容，根据施工工序、施工方法等制定安全管控措施。实现了危险源辨识与控制措施落实的分级管控。上报施工方案必须同时上报安全技术交底记录表和危险源辨识清单。由方案编写人对作业人员在安全宣教室集中进行交底，交底方式上， 在持续推广采用培训和讨论交流的方式进行。项目开工以来施工的重大项目，均采用播放PPT片的方式进行安全技术交底，提高了安全交底技术的实际应用效果。

三是抓重大施工项目安全旁站监督落实。严格相关安全旁站监督要求，坚持实行了重大施工项目安全措施落实及环境条件检查三方相关责任人（施工方、监理方、管理方）现场验收确认制度，检查发现的不符合项均要求以整改单的形式进行监督闭环。明确要求施工方、监理方重大施工项目安全旁站记录表必须附现场旁站监督照片和过程检查照片。通过逐级有效落实各级人员安全监督管理责任，施工过程旁站监督，确保了重大项目的施工安全。

2.3突出集中控制，抓人员安全培训

编制了《福溪项目安全教育培训实施细则》，项目明确规定了参建单位人员年度安全教育培训、人员入场教育培训、特种作业人员安全技术培训、重大施工方案的评审及安全技术交底、大型安全宣教活动等必须集中到安全宣教室进行，并进行签字登记，实现了对各参建单位进场人员安全教育培训情况、重大施工方案安全技术交底和评审情况的有效掌控、监督。保证了安全培训和交底的效果。

培训方式上，持续推广采用了安全教育动画、多媒体教学、图片展示、实物样板讲解等形式进行，改善了教育和培训的效果。

2.4突出基础管理，抓PAP安全模块信息应用

推广使用PAP软件进行安全基础管理的规划，把PAP软件作为安全内业日常动态管理和工作成果考核的主要平台。编制了《福溪项目PAP安全模块录入指南》，有效提高了各参建单位录入内容的标准化水平。录入PAP安全模块的工作内容涵盖了人员和机械信息资料、不符合项管理、事故管理、安全技术交底、宣教活动、工作计划和总结、危险源辨识等安全工作所有事项，通过PAP安全内业管理平台，实现了对各参建单位安全体系和组织机构运行、安全管理状态的有效掌控、监督。

PAP安全模块基础信息应用建立火电工程PAP危险源辨识库

2.5、突出经验总结，抓管理持续水平提升

在总结前期安全文明各项策划实施效果的基础上，结合PAP安全模块信息应用和PAP再造成果，为持续提升现场安全文明施工管理水平，主要做了以下三个方面的工作。

一是根据项目编写工程总结的要求，对总策划在各阶段实施情况进行了全面的总结、分析，包括安全管理体制上的改进、设备场地的管理、现场道路排水的设计施工、专业技术人员危险源辨识培训、安全技术交底内容等方面。努力为同类型项目工程建设安全管理多积累工作经验。

二是实行了进场人员注册准入制度，以新版PAP施工人员管理模块为平台。以法规规定的进场人员必须具备的身份证、岗位资格证书、入场安全考试卷、体检表、保险单、特种作业证等信息为准入条件，以出入证办理为管控手段。从源头上有效掌控了法规规定进场人员所必须具备的基本信息，也能够动态掌握施工承包商人员数量、分布、进退场等基本情况。

三是以新版PAP安全模块平台为依托，建立了常规火电机组施工项目危险因素辨识模板库、环境因素辨识模板库、安全技术交底模板库并积极推广应用。

新版PAP危险源辨识库 新版PAP安全技术交底库

3、结束

福溪项目利用先进的管理软件，通过“突出前期策划，抓过程监督指导”、“突出本职安全，抓安全管理源头”、“突出集中控制，抓人员安全培训”、“突出基础管理，抓PAP安全模块信息应用”“突出经验总结，抓管理持续水平提升”在项目安全管理工作中取得了一定的成绩，收到上级领导及同行的一致好评。

工程项目管理实训总结篇11

中图分类号：C961 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0164-03

一、培训效果及其衡量

随着知识经济时代的到来，知识更新速度越来越快。诚如《长寿企业》的作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心……未来企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”

在这样的背景下，培训越来越被企业所重视，许多企业甚至将培训职能从人力资源部门抽离出来，成立了企业大学，以学习型组织建设为核心，打造组织持续学习的能力以保证基业长青。培训的意义及重要性。毋庸置疑，在这方面几乎所有人都有共识，但培训到底能起多大的作用？该如何衡量？一直是管理者、尤其是培训管理人员面临的一大难题。

由于培训的效果大多无法立竿见影，且培训产生的效果本身大多是隐性的，培训的效果往往很难衡量。但企业是以盈利为目的的社会组织，培训是需要投入的，如果长期看不到效果，就很难得到企业的持续投入。因此，任何的培训项目，在设计之初，就应当考虑要取得何种效果，该效果应该如何衡量。

二、柯氏四级评估理论及其倒置运用

在培训效果评估领域，应用最广泛、影响力最大的就是柯氏四级评估理论。柯氏四级培训评估模式（Kirkpatfick Model）南国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德·L.柯克帕特里克（Donald，L.Kirkpatrick）于1959年提出，通过反应层、学习层、行为层和效果层四个递进的层次对培训效果进行评估，具体如表1所示。

以上是柯氏四级评估理论的核心要点，其使用往往是从第一级到第四级，先了解学员的反应，再看看其对知识技能的掌握程度如何，然后在培训结束后的一定周期内，通过观察等方法考量其行为上的改变，最后衡量该培训对企业的贡献。目前，大多数企业只能完成第一和第二级的评估，第三和第四级往往很难衡量。

为了解决这一问题，按照“以终为始”的逻辑，可以将柯氏四级评估理论“倒置”使用进行培训项目的规划，即：首先确认进行该培训的目标，并尽可能将这些目标演化为可衡量的指标；其次，思考要达到这些目标，学员应当在行为上有哪些改变？并考虑这些行为应当如何固化；然后，思考要做出这些行为的改变，员工应当在知识、技能或者态度等方面掌握哪些内容；最后，根据成人学习的原理，将这些内容进行有效组织，以确保学员能够较好地学习、接受和消化这些内容。试想，如果每一个培训项目都按照这一思路进行设计，则项目实施之后的培训效果评估也相对比较明确，效果究竟如何也容易衡量。

三、基于柯氏四级评估理论倒置的A集团“储备商总”培训项目设计

（一）项目背景

A集团是国内知名家居集团公司，目前在全国近百个城市拥有一百多家家居商场，并提出了到2020年在全国范围内建设200家商场的战略目标。公司快速发展的前提是人才的供给能够跟上企业发展的速度，对于家居商场而言，成功与否，商场总经理至关重要，大量的新商场开业必然要求大量的商场总经理产生，于是“储备商总”的选拔和培养成为A集团当前工作的核心，不仅重要，而且紧迫。

（二）“储备商总”培训项目的设计

1 确定培训期望值及衡量指标

培训管理人员在项目开始之初应当按照“以终为始”的原则，与培训项目利益相关者一起讨论培训应当达成的效果，并将其转化为看得见的、可衡量的业务结果。双方要讨论的关键问题一般为：“在您看来，这个培训的结果是怎样的才算是成功的？”利益相关者有时会给出一些模糊的答案，甚至有时根本没有答案。在这个过程中，培训管理者需要结合公司的战略规划，引导其提供可能的答案，通过不断地提问，直到达成的衡量指标对于培训管理团队而言是可操作的，且在利益相关方看来也是有意义的。

A集团的组织架构为四层体系，即集团、大区、小区和商场，商场总经理的直接上级为小区总经理，对于“储备商总”培训项目的设计以及应当达到的效果，其评判权属于小区总经理。因此，“储备商总”培训项目组在项目设计阶段首先开始访谈小区总经理，通过反复讨论，得出结论：希望通过“储备商总”项目的实施，在半年时间内，让储备商总具备独立运营商场的能力，随时可以提拔使用并在晋升后一年的试岗期结束之时通过考核。

基于“储备商总”培训项目的目标是希望“储备商总”能够在半年时间内具备商总的能力，项目组开始从商总主要岗位职责和关键行为入手，细化分析确定了该培训项目效果衡量的具体指标，具体如表2所示。

“储备商总”项目的学员，完成整个项目的学习，踏上商总的岗位，一年之后，这些指标均合格，则意味着培训项目是成功的。

2 确定要达到培训效果的关键行为及其驱动手段

如果学员不能把所学的知识和技能应用到工作中，不能持续地展现出关键行为的改变，期望的业务结果将很难实现，于是战略目标也就无法达成，整个培训是失败的。但大多数情况下，要求学员做出行为的改变，并不是一次培训课程能够做到的，必须在培训结束后加入辅导、督导等驱动因素。因此，在和利益相关方确认培训目标时，向其推荐这一观点并将其纳为该项目的指导者、督导者、审核者，对培训项目的实施大有裨益。

在储备商总项目中，对于所有的关键行为，必须要梳理出相应的驱动因素，确保培训效果的迁移。以团队建设&人才培养为例，其关键行为与驱动因素规划如表3所示。

商总都是业务型的，他们也知道团队建设和人才培养非常重要，但当业务忙的时候，往往就会忽略这一点，通过驱动因素的设计以及相关人员的督导，可以确保其能够真正去落实此项的工作。

3 基于关键行为的培训内容规划

员工必须具备一定的知识、技能的前提下，才能做出相应的行为，基于上一步骤规划出的关键行为，进行相关性、蘑要性、难度和使用频次的分析，将学员所需要学习掌握的内容进行梳理。

以表3中“团队建设&人才培养方面的关键行为”为例，设置课程主题如表4所示：

4 基于培训内容的培训项目设计

一般情况下，培训项目的设计需考虑根据成人学习的特点，为了将培训项目真正落到实处，还需借鉴行动学习的相关理论和思维。

基于理论与实践的结合、统一培训与自主学习的平衡，按照各个模块课程需求的紧迫度与课程重要性，将“储备商总”项目有侧重、有层次地分三个阶段展开，让学员在阶梯形的学习架构中，系统性地提升培训效果，具体如下图所示。

项目设计流程

（1）培养期。周期为三个月，通过课堂培训+后期在岗练习的形式实施，旨在加强学员对A集团企业文化的认可度、拓展家具建材领域专业知识，提升基本业务管理技能等。

课程培训：企业文化大讲堂、营运管理流程方法、传统家具产业的发展创新模式等相关课程。

在岗练习：培训一专多能型人才，储备商总到商场各个部门学习，完成学结，确保储备商总能够全面了解商场的业务及其运营模式，能够快速地熟悉并融入到商场的工作中去。

（2）强化期。周期为两个月，通过课堂培训+虚拟项目小组的形式实施，旨在提升学员商场管理技能，同时强化第一阶段培训效果。

课堂培训：商场企划营销实务管理、商场法律风险防范等相关课程，在每天培训结束后利用晚上时间，进行商场学习小结交流，让成功经验在更大范围内得到推广。

虚拟项目小组：学员自由组合，形成虚拟项目小组（一般不超过5人），在规定时间内完成一个自定项目（该项目必须与商场运营实际相关）。项目小组必须在集团导师库内选择一名导师作为项目的顾问。项目小组成立后，需要明确项目名称、制定项目目标、明确项目成员职责分工、选择落地商场，现场填写《储备商总培训之虚拟项目组立项表格》并集体签订项目完成承诺书。在之后的一个月内，项目组需完成调研规划等一系列工作，完成项目实施计划书。

（3）提升期。周期一个月，通过课堂培训课后行动计划的形式实施，旨在提升学员通用管理技能和领导力方面的培训，同时强化第二阶段的培训效果。

课堂培训：员工督导与教练技术、领导力等相关课程培训，并在培训结束后完成项目计划答辩。

课后行动计划：按照答辩通过的项目计划书将项目落实到位，由项目导师进行指导和评判是否通过考核。

（三）“储备商总”培训项目的实施效果

由于整个项目的设计是“以终为始”的，所以不管是利益相关者还是学员，均感觉整个项目的设计目标明确、逻辑清晰，而许多机制的设计业确保了学员能够真正将课程所学运用于实际工作。整个项目中，经过前期的选拔，共有42位高潜力的人才进入“储备商总”培训项目，在培养期结束之后，共有35名学员进入强化期阶段，最终共有30位学员进入提升期，并顺利完成结业。到目前为止，已有18位学员陆续走上了商场总经理的工作岗位，其中12位学员晋升后已满一年，且通过考核。事实证明，通过柯氏四级评估倒置的方法设计培训项目，可以确保整个项目培训的目标和衡量方法统一有效、培训的内容上接战略下接绩效、培训的实施层次分明推进有序，最终确保培训的效果显性可见、各方满意。

参考文献：

[1]柯克帕特里克，如何做好培训评估：柯氏四级评估法[M]，奚卫华，等，译，北京：机械工业出版社，2007

工程项目管理实训总结篇12

随着建筑工业化、数字化、智能化转型升级，测量新技术、新仪器不断应用于建筑工程中，对建筑工程测量技术专业人才培养提出了新的要求。时代但目前建筑工程测量课程课内实训和综合实训普遍存在实训内容与工程实际应用结合不紧密、智能建造背景下测量新仪器、新技术涉及较少、实训内容碎片化、缺乏系统性等问题。无法满足学生毕业就能上岗的企业需求，无法达到基层一线技术骨干的培养目标。为提高学生建筑工程测量技术技能，依托学院“产教融合，校企共育”人才培养模式，建筑企业深度参与，通过校企合作成立的生产教学公司，开展了课程内容对接工作内容、教学过程对接生产过程，聚焦专业岗位职务能力的施工测量岗位技能强化训练研究，经过实践取得了实效。

一、基于“三段递进式”人才培养的课程设计理念

建工专业依托学院“产教融合、校企共育”的人才培养模式，以基层一线管理干部和技术骨干为人才培养目标定位，实施“夯实专业基础、岗位分流强化、企业实践教学”的“三段递进式”教学组织方式。对标人才培养目标，聚焦施工测量岗位胜任力，构建能力递进的“三阶段、四模块”测量课程群。第一阶段（2、3学期）通过模块一建筑工程测量课程、模块二建筑工程智能测量技术课程，培养学生基础测量能力，夯实测量基础。第二阶段（4、5学期）针对分流后的施工测量岗位，通过模块三测量岗技能强化训练课程，培养学生高阶测量能力。第三阶段（6学期）企业实践培养，通过模块四测量岗企业实践教学，培养学生测量岗位综合能力。针对第二阶段施工测量岗位技能强化训练，全面提升学生测量能力的要求，综合设计岗位技能强化训练项目。课程内容对接职业标准，依据建筑工程典型工作任务设计实训项目；教学过程对接生产过程［1］，基于真实在建工程开展“教学施工一体化”教学实践；引入职业岗位标准和施工质量验收规范，开展基于成果的校企“双导师”评价，以利于学生建筑工程测量系统思维的培养，提升学生解决工程实际问题的能力。

二、聚焦专业岗位职务能力开展技能强化训练

（一）基于企业测量主管岗位能力任职标准进行课程设计

联合建筑施工企业，对标企业测量主管岗位职务工作标准，聚焦施工测量岗位职务能力要求，融合智能建造中的测量技术要求，开发测量岗位能力标准，编制施工测量岗位技能强化训练课程标准。坚持基于真实工程、理实一体的改革原则，整合现有的教学内容，取消内容陈旧、滞后于实际测量工作的需要知识，增加RTK测量技术、Cass软件应用、测量机器人应用等新内容，培养学生分析问题和解决工程实际问题的能力［2］。

（二）聚焦专业岗位职务能力开发实训项目

专业岗位职务能力是针对某一个专业岗位，根据岗位职务、岗位职责要求，应具备的专业技术能力、解决问题能力、社交能力以及个性发展等方面的综合能力。建工专业岗位职务能力，是根据人才培养目标确定的施工管理岗、施工测量岗等专业岗位，通过校企合作“三段递进式”系统化教学培养，使学生具备专业岗位所要求的综合能力，能够胜任岗位工作。针对施工测量岗位分流强化阶段人才培养要求，联合行业、企业测量技术人员、教育专家、专业教师分析建筑工程施工过程中的典型测量工作任务，开发基于施工过程的系统化建筑工程测量实训项目，形成从施工准备到竣工验收的建筑工程全过程、系统化测量实训项目，包括八个施工阶段，对应十个实训项目，以及三十一个与实岗能力对应的工作任务，详见表1。程资料，明确实训内容与目标。学生根据任务书要求熟悉实训内容、编制测量方案，通过校企双师指导，修改完善形成指导实操的测量方案。现场组织实施阶段，学院教师准备好测量仪器工具，带队到达施工现场；企业导师准备好现场工作面，进入作业区前进行安全教育，检查学生安全防护设备，保证现场实训的安全性。学生按小组进入现场作业区域，在学院教师与企业教师指导下完成基于真实工程的实训任务。课后总结阶段，学生以实训小组为单位进行总结汇报，校企双师进行提问答辩，促进学生巩固知识、强化技能。下面以施工测量岗技能强化训练课程中建筑物的高程传递实训项目为例具体说明实训教学的组织与实施［3］。第一，课前准备。一是编制实训任务书。联合建筑施工企业在建工程项目，组建由企业技术及管理骨干、学院专业教师组成的测量岗位技能强化训练双师指导团队，共同研讨制定基于真实工程项目的“教学施工一体化”实训任务书。明确实训目标、内容。首先，实训目标。根据在建住宅楼项目建筑总平面图、施工区高程控制点进行±0.000标高测设；根据首层地面标高、结构施工图进行建筑物高程传递，在施工层测设结构0.5线，为施工层提供高程基准。其次，实训内容。根基于施工过程的十个施工测量工序、三十一个工作任务，涵盖了施工全过程典型测量工作，使学生进行建筑工程测量工作系统性训练，充分体现出能力本位的人才培养要求，真正做到课程内容与职业需求对接。

（三）课程教学组织与实施

强化训练课程涉及建筑工程完整的测量工作任务，需联合多个不同施工阶段的在建项目，包括开工准备、基础施工、地下室施工、主体结构施工、砌体工程施工等完整的施工过程，进行实训项目高效穿插，实现全施工阶段的岗位技能强化训练。通过课前准备、现场组织实施、课后总结三个教学环节，进行教学组织与实施。课前准备阶段，校企教师共同编制实训任务书，收集工程资料，明确实训内容与目标。学生根据任务书要求熟悉实训内容、编制测量方案，通过校企双师指导，修改完善形成指导实操的测量方案。现场组织实施阶段，学院教师准备好测量仪器工具，带队到达施工现场；企业导师准备好现场工作面，进入作业区前进行安全教育，检查学生安全防护设备，保证现场实训的安全性。学生按小组进入现场作业区域，在学院教师与企业教师指导下完成基于真实工程的实训任务。课后总结阶段，学生以实训小组为单位进行总结汇报，校企双师进行提问答辩，促进学生巩固知识、强化技能。下面以施工测量岗技能强化训练课程中建筑物的高程传递实训项目为例具体说明实训教学的组织与实施［3］。第一，课前准备。一是编制实训任务书。联合建筑施工企业在建工程项目，组建由企业技术及管理骨干、学院专业教师组成的测量岗位技能强化训练双师指导团队，共同研讨制定基于真实工程项目的“教学施工一体化”实训任务书。明确实训目标、内容。首先，实训目标。根据在建住宅楼项目建筑总平面图、施工区高程控制点进行±0.000标高测设；根据首层地面标高、结构施工图进行建筑物高程传递，在施工层测设结构0.5线，为施工层提供高程基准。其次，实训内容。根据实训目标进行实训内容分解，包括如下实训任务：建筑物高程传递方案制定、建筑物底层±0.000标高测设、施工层结构0.5米线测设及检核。二是实训资料收集。联系在建项目测量主管，收集建筑物总平面图、施工平面布置图，建筑物建筑、结构施工图，及施工区高程控制点高程数据等资料。三是测量方案编制。学生以小组为单位根据工程资料编制建筑物底层±0.000标高测设方案及建筑物高程传递方案，测量主管作为企业指导教师与学院教师审查各小组测量方案，进行总结、点评，形成适合在建项目的测量方案。学生根据测量方案，为基于真实项目的现场实践准备测量仪器和工具。第二，实训现场组织实施。一是班前安全交底。表1　聚焦专业岗位职务能力的实训项目设计学院教师带领学生前往在建项目之前检查学生安全帽、劳保鞋及服装穿戴情况。进入施工现场前由安全主管进行班前安全教育，明确施工现场危险源，提高学生安全意识。二是实训任务实施。由企业测量主管、测量员和学院教师带领学生进入作业区域，分配实训任务。首先，建筑物底层±0.000标高测设。学生以小组为单位，以施工现场高程控制点为后视点，使用水准测量方法在建筑物三个角点测设±0.000标高，并做好标志。其次，施工层结构0.5米线测设。用钢尺沿结构外墙，由建筑物三个角点处±0.000标高线向上竖直量取设计高差，在施工层柱子钢筋上做出0.5米线标志。测量过程中钢尺下端配重，保证钢尺铅锤。用水准仪检核施工层的三个标高点，其误差应≤±3毫米。合格后以其平均标高作为该层的0.5米标高。若建筑高度超过一尺段（30米或50米），可每隔一个尺段的高度，精确测设新的起始标高线，作为继续向上传递高程的依据［4］。第三，课后总结评价。完成实训任务后，学生以小组为单位对本次实训内容、工作流程、操作技巧、注意事项进行总结，制作汇报资料。并选派小组代表进行总结汇报，企业指导教师和学院指导教师听取学生汇报并进行提问答辩及考核。

三、课程教学方法改革

以真实工程为载体，开展“双导师”指导、“双场地”教学的施工测量岗位技能强化训练。校企双师全程参与，理实紧密结合，以行动为导向、任务为驱动，充分发挥校内教学与现场实践的教学优势，提升学生测量综合能力。

（一）“双导师”指导与评价

施工测量岗位技能强化训练，充分发挥企业资源优势，联合项目测量主管、技术骨干与学院专业教师，组建测量岗位技能强化训练双师指导团队。企业教师与学院教师全程参与密切配合，实训前根据现场施工进度，提前确定实训项目，及时提供现场实践作业面，审查学生测量方案；实训中校企教师共同指导；实训后的课程考核由企业导师和学院导师进行“双导师”评价，过程考核和结果考核相结合，权重各占50%。通过测量知识考核、核心技能考核、职业素质考核方式进行全方位综合评价。

（二）“双场地”教学

基于真实工程，开展现场与课堂相结合的“双场地”教学，充分发挥校内教学与现场实践的双场地优势。根据真实项目工程进度，灵活安排课程实施计划，课堂教学与现场实践紧密而有效结合，使现场实践教学真正成为学生的实战演练场。学生在真实工程环境中发现并解决问题，奠定良好的专业发展基础。

（三）“双制度”管理

学院管理制度与企业管理制度相结合。学生在校内遵守学校教学管理制度，进入企业施工现场，需明确企业规章制度，遵守施工现场安全管理制度，促进学生安全意识的形成以及职业素质的养成。

（四）行动导向，任务驱动

教学过程以行动为导向，任务为驱动，开展基于施工过程的项目化教学，充分体现课程实践性。每个实训任务设计工作要根据测量前期准备、测量方案编制、班前安全交底、测量任务实施、测量工作检查、工作总结评价开展实践教学，学生参与真实项目测量工作，调动了其学习积极性、主动性，突出了学生的主体地位，做到教学过程与生产过程的有效对接［5］。

（五）强弱结合，团队协作

注重学生团队协作精神的培养，以小组为单位开展实践教学。为使每位学生测量技能得到全面提升、组织协调能力不断强化，教师应分析学情，发现学生各自的优势与长处，根据学生知识与能力进行分组，形成强弱结合的合理搭配，以利于发挥不同水平学生的特长，促进学生素质的共同提高。选派小组组长，明确责任义务，强调合作性原则，培养学生的合作意识、团队精神。形成“组内合作，组间竞争”的学习模式，发挥团队的积极功能，培养学生的竞争意识。小组合作学会分析、总结、归纳等思维方法，提高学生运用测量知识解决工程问题的综合能力。

四、结语

施工测量岗位技能强化训练课程改革实践，聚焦专业岗位职务能力，基于建筑工程施工过程中典型测量工作任务，开发基于施工全过程、系统化建筑工程测量实训项目，构建了全方位、立体化考核评价体系。学生通过系统化训练，对建筑工程测量工作有了全面认识，建立起系统化测量工作思维，实践能力得到了明显提升。学生进入企业便能够独立承担一般建筑工程测量放线工作，真正实现学校与企业的零距离对接，深受用人单位好评。

参考文献：

［1］于桂阳，等．服务生猪产业链高职院校产业学院的建设与实践——以永州职业技术学院新五丰现代畜牧产业学院为例［J］．湖南畜牧兽医，2022（1）：40-43．

［2］魏静，林华．关于提高建筑工程测量实践教学质量的探索［J］．教育与职业，2007（21）：162-163．

［3］翟翊，等．提高“现代测量学”实践教学质量的研究［J］．测绘通报，2012（2）：109-111．