客户合同管理篇1

中图分类号：F252 文献标识码：A

21世纪的竞争,已不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链的竞争。如何才能留住客户已成为供应链上各企业生存和发展的必要条件。因此,供应链上各企业必须充分利用好客户关系管理,以维持自身的生存与发展。

一、物流客户价值

现代客户管理的对象包括公司外部的顾客，以及公司内部上下流程的工作人员。

1.客户价值的定义

客户价值是客户购买或服务的成本与所获得价值的比较。具体体现是：客户接受某一产品和服务时获得的满足感与支付的货币、时间和精力的差额。针对具体企业来讲，客户价值是企业为客户创造的实物价值和服务效用与成本构成的差额。

2.客户价值的特点

客户价值不是一种货币价值，客户可以感知，但不能精确计算，它反映客户在接受产品和服务后的满足程度。同时，客户价值是一种相对价值，不同客户对同一产品、同一服务的满足感不同，这取决于客户付出的成本和客户自身的状况。

3.客户关系管理的内容

物流客户管理的核心是辨别客户价值，分辨出哪些客户会给企业带来盈利、哪些客户会给企业带来亏损。物流企业不能将所有的客户一视同仁。物流企业通过差异化服务提高客户价值，特别是提高关键客户的价值。

二、建设工程合同履行纠纷

1.建设工程合同履行纠纷的种类

2.因承包商过程导致质量不符合约定的纠纷

(1)因发包人过错导致质量不符合约定的纠纷

(2)发包人擅自使用后出现质量问题的纠纷

(3)对竣工日期的争议纠纷

(4)对计价方法的争议纠纷

(5)对工程量的争议纠纷

2.建设工程合同履行纠纷的处理方式

在建设工程合同中，由于对质量、工期、报酬等关键性的条款的约定存在暇疵或盲点，导致合同纠纷的产生，通常对这些纠纷的处理主要适用《中华人民共和国合同法》、《建设工程管理质量管理条例》等相应的建设工程管理条例。但有一些纠纷并不容易直接适用现有的法律条款解决。即使适用上述法律法规处理，从物流客户关系管理的角度来看，并不是最有效的手段，因为“诉讼，使你在失去金钱和宝贵时间的同时，失去了友情”。

三、物流客户关系管理的角度处理建设工程合同纠纷

物流客户管理的核心是辨别客户价值，不能将所有的客户一视同仁，因此，在合同纠纷产生以后，应该针对不同的客户，采用不同的处理方式。

1.一般客户

一般客户指价值比较固定，不易提升，企业与客户的关系是价格利益的均衡。因此，如果与这类客户发生合同纠纷时，视具体情况，采取诉讼或仲裁解决比较好。

2.关键客户

关键客户指价值上升空间很大，是企业的稳定客户，对企业利润贡献最大，

如果与这类客户产生合同纠纷，中能只着眼于尽快解决纠纷，应该以长远的战略思想来对待现实的利益纠纷，达到利益的均衡。

在签订建筑合同时，应该对承包方的具体情况如设施与设备、作业能力、现

场环境、工作人员情形等进行综合考察，避免因承包商过程导致质量不符合约定的纠纷、因发包人过错导致质量不符合约定等纠纷的产生。

在合同签订以后，应与客户共同编制操作指引，提前解决潜在问题，在问题出现之前就提出解决的方案，从而理顺双方合作的关系。

在履行过程中，对建筑工程进行过程跟踪监管，确保工程质量，避免纠纷的产生。

总之，建筑合同纠纷处理，要以企业的长远利益为目标，加强对承包企业加强合同管理，做到防患于未然。

作者单位:濮阳职业技术学院

参考文献：

客户合同管理篇2

中图分类号：TM561 文献标识码 ：A

直面区域电力市场身处的特殊环境，需要在拓展市场空间，提升经济实力的同时，还应当根据电力供应与使用的特殊性，正确运用供用电合同明确双方的权利和义务，依法经营，规范供用电秩序，并围绕“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，通过市场调研手段，去充分了解客户的电力需求，及对电能产品或电力服务的满意程度，从而在区域电力营销工作环节中，体现公司的企业精神。因此研究如何建立市场调研、客户的供用电合同及服务客户管理体系的集约式框架，是摆在我们面前的新课题。

一、供电企业建立市场调研、客户供用电合同及客户服务管理框架的缘由。

客户是供电企业市场营销活动的服务对象，是供电企业一切活动的出发点和归宿点；谁能赢得用电客户，谁就能赢得市场。用电客户是企业营销环节最重要的环境力量。首先必须要了解客户、研究客户。因此有目的、有重点的研究市场，必须要建立在合理区分客户上。供电企业可把客户分为：重要用电客户、大客户、一般客户三种。近期各类经销商热捧的差异化服务既是如此，如移动通信客户推行使用的贵宾卡，餐饮业中经常消费的固定大客户等。就广大的用电客户而言，保证连续供电、电能质量好，价格合理、购买手续简单、结算方便及周到、全方位、便捷的服务，是他们所共同追求的永恒目标。但对于重要用电客户，他的用电需求当然要高于其他用电客户，诸如对电能质量、用电负荷、供电可靠性（双电源）的需求等；由于是重要用电客户，那么他们除了需要在第一时间免费获得电力相关信息，具体日常业务的上门指导外，还需要在其他用电领域有需求时，供电企业对他的认同感和回报；大用电客户的需求与重要客户存在差异，那就是有可靠的电力供应及相应的供电信息，必要的服务，及电力专业方面的技术指导等，一般照明用电客户，从用电需求的角度来看，城市与农村也有较大区别，如保证用电需求，尤其是在电力供应紧张的时期，细致周到的优质服务，结算电费时的快捷、便利。

在合理区分客户、强化市场调研的基础上，还应加强对用电客户的契约化管理。供电企业与用电客户的关系，说到底是一种供用电（热）合同关系，双方的权利义务关系是靠一纸合同来规范的。供用电合同就是供用电双方的“法律”，具有法律约束力。目前供电企业在供用电合同管理中，存在一些薄弱环节：即合同的内容与实际不符、应签定合同的未签，合同到期应签订的未续签，合同管理（如：低压居民的供用电合同）没有全部进入微机化管理等。此类问题的出现，一方面说明在供用电合同签定时不规范、不严格，另一方面也说明对供用电合同管理不到位，微机化管理应用程度有待加强。供电企业就可以借助抽样调查的方法，划分出具有个性电量增长的、持平的、增长幅度较大的各类用电客户，根据划分情况进行分析比较，研究用电客户的容量与电量增减的变化情况，采取必要的促销策略，引导用电客户的电力消费，挖掘潜在的电量增长点。

在建立平等的契约关系（供用电合同）上，为客户提供高效、便捷、优质的服务是供电企业的工作目标，也是树立良好企业形象，赢得市场竞争优势的保证。因此还可以对客户的诚信情况进行分类，如可依据用电客户的是否有违约、窃电行为，

用电客户是否按时足额缴纳电费等，开展客户用电信誉等级评价制度，对所辖用电客户实行分级管理，采用激励与限制措施，为用电客户提供差异化的服务。

二、如何建立适应本公司特色的市场调研、供用电合同管理及客户服务的构架。

当前，正处于经济社会的转型期、深化电力体制改革的关键期、推进管理变革的攻坚期，改革和发展任务艰巨，矛盾和问题错综复杂，挑战和机遇互生并存。因此供电企业必须正视自身面临的困难和内外部环境，对构建市场调研、供用电合同管理及客户服务的框架，要在作出准确分析的基础上加以提炼，同时也必须紧贴供电企业的实际，根据形势和情况变化，使之不断丰富和完善。创新日常管理机制，将现有具有管理、生产双重职能的工作进行剥离、重组，建立市场调研、供用电合同既客户服务管理的框架体系，使电力营销管理工作更具有专业性。

成立以供用电合同、市场分析、研究、客户服务管理为主线的独立职能管理部门（专业管理室），负责直供区及所辖县公司营销职能管理，具体从事供用电合同管理、市场分析、研究、客户服务管理工作。同时要根据职能和需要，成立一定区域范围内的服务维修点，其人员和规模视实际情况而定，以此逐步建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、客户服务的框架体系。建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、供用电合同管理、及客户服务的框架体系，可具有以下优势和特点：

1 使供用电合同从签订到供用电合同管理，进入专业化管理的层次，为供用电合同的签订增加一道管理“防护”，并加强对修订供用电合同中间过程的监控力度，从而有效化小供电企业的风险，减小企业效益流失。

2 设置专职机构和配备专业人员对电力市场进行各类题材的专题调查，通过实际调查研究，充分掌握第一手材料，经过细致的筛选分析后，提出具体可行的电力市场研究方案，为领导决策提供依据。

3 通过缜密的电力市场研究，在调查研究的基础上，对客户的服务进行专业化管理，只有专业化作的管理才能使电力市场调研、供用电合同管理、客户服务管理步入更科学、更规范的轨道。

参考文献

客户合同管理篇3

二、客户关系管理的内涵

在相关文献可知，客户关系管理目的与成效的论述均具有多元性的观点，分别从信息科技的应用、营销管理的规划、客制化方案的拟定、以及达成组织成效等方面进行探讨，使得客户关系管理的目的具有组织结构与组织文化的成效，亦让客户关系管理的目的与成效更具有全面性的内涵。综合上述，我们可以发现到客户关系管理除了要从信息科技、营销计划等方面探讨之外，还要顾及文化营造和可持续发展。因此探讨客户关系管理应从组织结构与组织文化等方向加以思考，本研究采取全面性与统整性观点，将上述相关文献归纳整理为四大部分，兹分述如下：

1.预估客户需求、拟定组织愿景。在推动客户关系管理的过程中，预估客户的需求绝对是首要任务，经由了解客户在消费行为当中的特性，对不同产品的需求与偏好，管理者可以再借助信息科技，精确的分析判断，并也有利于对组织发展的愿景进行整体性的规划，产生组织发展的明确目标，寻求组织的可持续发展。

2.应对组织目标、促进组织发展。组织在拟定客户关系管理的策略规划时，必需与组织发展的目标环环相扣，通过客户关系管理来促进组织目标的达成，并经由组织目标作为客户关系管理成效的判断标准。所以在了解客户需求拟定愿景后，紧接着组织可以产生具体目标，并规划适切的客户关系管理方案，促进组织发展。

3.建立组织文化、规划服务方案。客户关系管理除了组织结构等硬件信息设备的设计之外，管理者可以借助与内部客户的互动，形塑组织文化，让客户服务的信念融入组织内部结构当中，进而规划客制化的服务方案，让组织与内外部客户建立良好的互动关系，所以客户关系管理可以协助组织建立组织文化，规划适性的服务方案。

4.满足不同需求、创造客户价值。客户关系管理与其它企业管理理论不同之处，在于相当重视客户的需求与价值，期望通过关系管理的过程，精确了解不同的需求，进而产生适切服务方案，满足消费行为的需求，最终创造客户的价值。因此，妥善的客户关系管理规划，可以满足客户不同多元的需求，并创造客户有形与无形的可贵价值。

三、客户关系管理的关键成功因素

1.需了解不同客户的特性与需求。组织如欲与客户建立良好的关系，进而巩固客户的消费忠诚度，首先任务便是需了解客户的特性与需求，例如对产品属性、消费地点、消费时段等信息，这样方能进行知识管理，整合客户属性等显性知识以及组织特性等隐性知识，产生最佳的关键策略，就学校场域，教师倾向的专业成长、家长偏好的学业成就以及学生喜爱的社团环境等，即代表不同客户族群的需求。

2.应合理利用网络为基础的信息科技。通过了解客户的不同信息内容之后，领导者即应该善用信息科技来加以整合客户知识，包括仓储系统、在线系统与网络云端系统等，让组织可以实时的掌握客户信息，同时更可以依据信息整合所提供的信息，提升适性的关系营销策略，有效建立组织与客户之间的关系。

3.营造以客户为核心的组织文化。组织文化同时具备长期性、无形性、混合性与规范性等特性，对于组织学习与组织发展具有重要的影响力。因此组织经由需求的预估与信息科技的投入之后，如何让客户服务能够真正加以落实，组织以仪典、故事、历史等媒介，建立以客户为中心的价值观与文化，借此成为全体成员的共同规范，应是重要关键。

4.建立以客制化为主的服务模式。客户关系管理强调组织与客户之间互动关系的管理，期望借助管理模式，建立彼此之间的良好互动，因此组织理解不同的客户知识，进而提供量身订做的客制化服务，将可有效提升客户的满意度。

5.致力提升客户价值为首要目标。组织无论就客户的需求提供优质服务，或者追求客户的满意度与忠诚度，重点应均在于致力提升客户的价值。具体而言，也就是让客户感受到受益，包含了品牌认同、金钱报酬、知识提升以及人际拓展等不同面向，前述不同价值需求的关注，均是推动客户关系管理时不容忽略的关键因素。

客户合同管理篇4

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0045-03

1 目前我国商业银行客户关系管理的基本情况

客户关系管理作为一种管理模式、营销理念和信息技术组合而成的前沿产品，是经营管理与信息技术相融合的产物，在商业银行实现了广泛的应用，并取得了良好的效果。

1.1 商业银行建立客户关系管理系统的目的和意义

①客户关系管理作为一种企业战略，是指以客户为中心对商业银行进行全方位的管理，培育银行不断提高对客户的吸引和维持能力，最终提高客户满意度和忠诚度。

②客户关系管理作为一种应用系统，旨在帮助银行提高对营销、客服与后台技术支持以及信息管理的自动化水平，提升工作效率。

③客户关系管理作为一种管理机制，实施于商业银行的营销、客服与后台技术支持等领域，通过优化资源配置，规避经营风险，降低运营成本，实现客户与银行建立学习型关系。

客户关系管理对提高我国商业银行的管理水平和市场竞争力具有重要的现实意义，存在着巨大的价值拓展空间。客户管理管理在很大程度上决定着商业银行市场营销的成败，从而决定了商业银行的市场竞争力，并最终决定了商业银行的市场生存能力。

1.2 商业银行客户关系管理系统的主要功能

从理论上来讲，商业银行客户关系管理系统的基本功能是客户发现、客户分析和客户交往。通过系统为营销人员提供有价值的客户信息，分析哪些客户能为银行带来价值并怎样使这种价值最大化，指导客户经理为客户提供个性化的服务，使客户经理和客户之间保持紧密的联系。

商业银行客户管理管理系统的主要功能有：

①客户管理。记录客户信息，快速获取客户服务和客户交易数据；记录与客户的接触，分析客户的投资取向，量化客户的贡献；对业务流程实现跟踪管理，全面掌握流程实施进度及质量；对业务运行水平进行评价，动态分析客户经营状况等。

②客户服务管理。对不同层次的客户，提供完整的信息采集、汇总、分析以及客户交互渠道，通过客户服务，提高客户满意度；对不同价值的客户采取不同的对策，延长客户生命周期，降低客户服务成本。

③客户挖掘。将现有客户进行分层管理，找出潜在、优势、睡眠、逃跑等多种类型的客户；分析客户和交易，得出动态实时情况诊断，同时对敏感因素提供预警。

④市场营销管理。通过营销管理使客户经理、客户和银行业务建立关联；提供营销任务完成进度，实现营销报告、数据分析等的共享功能。

1.3 商业银行如何通过客户关系管理系统来实现客户经

理的职能和作用

商业银行的客户经理制开展时间较早，也形成了一定的模式，在客户关系管理系统上线后，在系统中固化了客户经理的职责和要求，提高了客户经理服务的针对性和时效性，进而提升了银行对客户经理工作考核的科学化水平。

客户关系管理系统把客户经理的客服过程分成四个阶段：客户搜集、方案设计、业务营销和后续跟踪。

客户搜集阶段，需要搜集什么资料，系统中有一套完整的资料清单，客户经理只需要按照系统要求完成工作即可。方案设计阶段，根据搜集到的客户资料，系统会分析出该客户的一定特点，加上客户经理及专业人员的经验分析，出具个性化的客户服务方案。业务营销阶段，系统会根据客户的交易记录、报表资料、服务方案及客户的反馈等信息进行统计、分析，对需要客户经理特别关注或改进的地方做出提醒和警示，提高客服的针对性和规范性。后续跟踪阶段，系统根据客户以往的交易情况、资信状况及客户经理提供的客户财务状况、生产经营情况等信息，综合分析该客户在业务跟踪过程中需关注或检查的地方；同时对客户经理对客户的业务跟踪提出具体的要求，力求反馈完整的跟踪记录，有效防范业务风险并提高客户满意度。

1.4 商业银行客户关系管理系统取得的成效和存在的问

题

目前，绝大多数商业银行都建立了自己的客户关系管理系统，且取得了显著的成效：

一是使商业银行更加了解客户的需求，把握客户需求的变化规律，更有针对性地调整自己的客户服务方案、市场营销方案和产品设计方案，从而提高优质客户的保留率。

二是使商业银行充分挖掘客户的潜在价值成为可能。通过信息手段对客户进行分层，对于需要固化和升级的高端客户量身定制金融产品，使这类客户创造的价值不断扩大。

三是大幅度提高了客户的整体满意度。通过现代化信息技术的数据分析和数据挖掘等手段，为客户建立起一套个性化的服务档案，最终提高客户的整体满意度。

四是增强了银行的信贷风险防范能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加及时地掌握客户相关信息的变化过程，提高信贷决策的针对性和时效性，防范信贷风险。

五是提高了银行的产品研发能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加准确地了解客户的业务需求，为产品研发及创新提供有力的支撑。

六是有效减少了商业银行的人工成本。客户关系管理拓宽了商业银行与客户的沟通渠道， 银行可以通过互联网、银企直联等现代化的信息技术手段向客户提供更加高效的服务，大幅减少了传统客服过程中的人工环节，进而有效减少了商业银行服务成本。

诚然，在引入、消化、实施客户关系管理的过程中，各家银行也面临着对客户关系管理的理解不够全面深入，客户关系管理系统与商业银行前期的系统是否能够完全兼容及系统运行效率等一系列问题。概括来说，目前商业银行客户关系管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

一是理念转变不足，制约客户关系管理系统部分功能的正常发挥。客户关系管理，在管理理念上要求商业银行完全“以客户为中心”来制定相应的措施、流程及服务准则，但是在现行的金融环境下，行政性的命令、监管机构的制约，使得商业银行疲于应付，无法集中精力站在客户的立场上考虑问题。理念一旦出现偏差，管理上、流程上就会出现与客户关系管理系统设计相违背之处，从而制约了客户关系管理系统功能的正常发挥。

二是重结果、轻过程的管理和考核机制，制约了客户关系管理的规范化实施。重结果、轻过程，是目前商业银行中普遍存在的考核方式，由于对过程的管理和考核不够重视，“重结果”式的管理和考核方式无法形成标准的客服规范，难以将成功的经验在本行内普及，进而制约了客户关系管理的规范化。

三是客户关系管理系统与银行核心系统之间的链接频繁出现问题。商业银行核心系统上线时间较早，为了满足不同客户的需求及弥补系统漏洞，又打了很多补丁，与客户关系管理系统的兼容性经常出现问题，导致客户关系管理系统取数较慢、部分功能受限等问题。

2 对企业集团财务公司建立客户关系管理系统的思

考

企业集团财务公司（以下简称财务公司）是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司应站在金融专业的角度，学习商业银行的客户关系管理策略，为企业提供优质的金融产品及服务，实现集团效益最大化。

2.1 财务公司的客户关系管理要向银行学习的经验

①更新服务理念。要树立以集团效益最大化为目标、以市场为导向、以客户为中心的服务理念。只有先在服务理念上转变思路，才能摆脱传统的经营模式，在流程上、制度上和信息系统的设计上体现经营理念，显现理念转变的动力。

②推行差异化服务。所谓差异化服务，就是财务公司将辖区内企业的客户加以识别和区分，对不同的客户提供有针对性的服务。财务公司要始终明白自己服务的主体是那些客户，为客户提供不同层面的服务，这也是体现财务公司服务价值最大化的内在需求。

③由各部门的多头作战转变为发挥团队协作的关系。财务公司应整合内部的各种资源，使原本独立向企业提供服务的结算、信贷、国际业务、投行等部门，协调合作起来，成为“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，能够为客户提供一整套的服务方案，这样一个团队能提高客户的满意度，使财务公司形成持久的竞争优势。

④科学有效的业绩考核体系。要形成结果和过程并重的管理和考核机制。加强对营销过程的管理和考核，控制过程和结果中的每一个关键点，能够区分客户经理和客户各自的贡献度。

⑤建立一支高素质的客户经理队伍。财务公司的客户经理，应该是商业银行中产品经理、客户经理和业务经理的三位一体，既懂财务公司的产品内涵、又了解客户的实际情况、还要熟悉财务公司的业务流程及处理办法，能够为企业解决实际的问题，同时也能提供一揽子的服务。

2.2 财务公司客户关系管理系统要解决的问题、达到的

目的

财务公司建立客户关系管理系统，前提是要具备完善的信贷管理系统、客户评级系统以及切实可行的客户经理管理及考核制度。客户管理系统数据来源于信贷管理系统、客户信用评级系统和其他业务及财务系统，加上客户经理收集的客户信息，通过客户关系管理系统的分析、整理帮助客户经理开拓业务，帮助公司对客户经理进行管理考核。

财务公司的客户关系管理系统，至少要达到以下几个方面的目的：

①客户的管理、发现和识别。客户关系管理最基础的是要建立一套完整的客户信息系统，通过对客户的分级管理，及时掌握客户动态。

一是数据管理。收集、管理从各种渠道获得的客户数据信息，并把这些信息放入数据仓库，在全公司范围内共享客户信息，以便进行分析，形成对特定客户的洞察。

二是个性化服务。包括客户经理在与客户交流时掌握的客户信息及偏好，通过系统整理和分析，为客户提供个性化的服务及产品组合，或者指定针对某一特定客户的服务方案来指导客户经理为客户提供优质服务。

三是优化配置。面对大量的客户需求，分析怎样以最佳的方式配置客户和产品，以满足不同客户的不同需求。优化配置的结果是提供一个系统工具，帮助工作人员针对不同的客户提供有针对性的产品和服务，实现资源的优化配置。

②改善客户经理管理标准，实现过程考核。研究客户经理绩效评价体系，制订衡量客户经理价值的统一标准，通过客户关系管理系统中对客户经理的个人素质、业务技能等基本信息匹配其工作记录、任务管理等条件的配置，对客户经理进行过程考核。

③客户的价值分析和分层管理。目前传统的服务理念认为：“客户就是上帝”，但在客户关系管理中，我们认为：“客户并非都是上帝”。有了客户关系管理系统提供的数据分析，在资源有限的条件下，必要时可以暂缓或取消为一些与集团主业关联不大、服务成本较高或需求资源较多的客户提供服务。

④面向客户，提高服务满意度和客户忠诚度。系统应不间断地对客户资料进行量化分析，为改善客户服务和加强业务管理提供数据支撑，从而提高服务满意度和客户忠诚度。

2.3 客户关系管理系统要实现哪些功能，与其他系统整

合并实现一体化的方法

通过对商业银行的调研，并结合财务公司的特点，我们认为，财务公司的客户关系管理系统应具备以下功能：

①客户管理。客户的基本信息统计；客户开发的过程和任务的跟踪；业务的开办情况及进程；与此客户相关的信息及历史数据等。这些数据要能在全公司范围内根据业务人员的权限情况实现共享。

②潜在客户管理。通过对成员企业结算资金流量的分析，统计出买方、卖方的潜在客户；实现客户线索的记录、升级和分配；潜在客户的跟踪；行业客户的评估；查看潜在客户和业务可能带来的收入；进行潜在客户业务分析等。

③客户经理管理。客户经理的基本资料登记；工作任务管理；跟踪客户经理同客户的沟通过程和活动计划；涉及并提供客户经理任务进度表；对客户经理的活动进行预告及提示等。

④业务知识管理。对工作人员的岗位工作提出具体的知识要求，提高工作人员的岗位技能；给合适的人，在合适的时间以合适的方式提供合适的知识；提供有价值的信息等。

⑤综合分析。对客户办理的业务进行价值分析，对金融产品或服务方案所带来的效益进行分析并据此对业务流程提出评价或改进措施；对公司及客户所面临的行业、市场环境的分析等。

对于各系统的整合，可以参考商业银行的做法，即客户关系管理系统作为轴线，辅以信贷管理系统、客户评级系统、ERP系统等。客户关系管理系统可以从业务系统中抽取业务数据，进行数据分析，同时自身也提供一定的数据收集、管理及业务提醒等功能。

2.4 对财务公司建立客户关系管理系统的整体思考

通过对商业银行客户关系管理系统的了解及学习，从整体上来看，财务公司的客户关系管理系统，最终应体现为两个平台、一个体系和四个层面。

两个平台：以客户为中心的业务平台和以客户为中心的沟通平台。

一个体系：以客户为中心的量化评估体系。

四个层面：一是员工层面，方便日常工作，增强自我管理，提高工作效率；二是部门经理层面，实现部门工作精确管理，提升团队战斗力；三是公司领导层面，及时了解一线信息，全盘掌握公司业务，实现精确预测和统计分析；四是总经理层面，全盘掌握业务情况，及时调整战略，掌舵公司发展。

参考文献：

[1] 张成虎.新兴商业银行的信息化策略[J].中国金融电脑，2006，（3）：45-52.

[2] 郭强.我国银行业信息化与竞争力研究[J].高科技与产业化，2006，（7）：37-39.

[3] 严明燕，张同健.国有商业银行流程再造战略结构模型的经验解析[J].改革与战略，2009，（3）：69-72.

客户合同管理篇5

1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。

2电力客户关系管理内容的“活动链”

按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。

2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。

2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。

2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。

2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。

2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。

2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。

3电力客户关系管理机制的“改进环”

3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。

3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。

3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。

4电力客户关系管理运作的“协作网”

4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。

4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。

客户合同管理篇6

1体系总体目标

应收账款是指企业在正常经营过程中因销售商品、提供工程建造服务、提供劳务服务等业务，向购买单位收取的款项，它是伴随着企业赊销行为而形成的一项债权。企业应收账款信用风险是指因客户不能履行或不能全部履行支付款项责任而造成的风险，本质上是一种损失的可能性。具体体现为资金周转风险和坏账风险。资金周转风险是指由于客户不能按时足额偿付货款或者拒绝付款，导致企业的资金不能按时回笼，出现资金周转困难的风险。坏账风险是指由于客户拒绝付款或无力还款，而导致应收账款无法收回的风险。逾期应收账款和坏账对企业造成的实际损失大于其账面金额，还会拖慢企业的资金周转速度，增加融资成本，减少利润，影响正常生产经营活动[1]。据资料显示：我国小型企业应收款平均回款期为90天左右，坏账发生率平均是5%～10%，而作为西方商业信用发达的国家应收账款的回收期仅为7天，坏账发生率仅为0.25%～0.5%。这充分说明了我国应收款管理存在巨大问题，信用管理不完善[2]。为建立信用风险管理体系，完善相关制度和流程，建立债权保障措施和预警机制，年底将应收账款控制在3000万以内。在某企业实施信用风险管理体系构建与实施工作。

2实施过程

2.1建立全面风险管理组织机构

为防范风险、规范生产和销售运营方式、有效监管企业运行情况，结合目前实际经营情况，2017年7月开始组织筹备，8月正式成立了风险管理领导小组，风险管理领导小组下设风险管理工作组，明确了组成成员、职责及风险管理职能机构。企业管理部负责风险管理日常工作，明确风险管理人员和职责。

2.2建立信用风险管理体系

（1）建立信用风险管理制度体系。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，按照集团公司的管理模式，在集团公司整体规划、集中管理的基础上，根据公司的实际情况，逐步建立健全信用风险管理制度体系。制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《客户和供应商债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。（2）建立起多职能部门协同共管的信用风险管理组织体系。风险管理领导小组作为是公司信用风险管理的议事和决策机构，负责把握公司信用风险管理策略，确定信用风险资产分配、组合，并审议各项信用风险管理制度、评估模型、评级标准等重大事项。企业管理部作为信用风险管理的职能部门，负责在集团公司信用风险管理相关制度的指导下，制定本企业发展需求的信用风险管理制度和管理流程，负责客户、供应商的年度信用评估，对客户、供应商信用信息进行统一收集管理；对所有授信客户、供应商使用模型进行信用评估；根据业务部门提出的授信申请，复核客户、供应商信用评估结果和信用等级，依据额度测算规则，提出测算额度、建议额度与账期天数；组织编制年度信用预算，建立和维护客户、供应商信用档案；负责监管公司发货等工作，实现并完善“事前防范，事中监控，事后处理”全流程的信用风险管理职能。根据公司信用风险管理制度要求，各职能部门负责各自管理职责和流程中涉及信用风险部分的管理工作。（3）制定完善风险管理制度和流程，建立中台机制，加强信用风险管理过程管控。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，根据公司的实际情况，制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。由于公司产品品种规格型号多、客户较多、生产周期长、交货期长、发货频繁等特点，为确保业务不受影响，又能有效的防范风险，建立业务中台管理，通过业务合同和发货审批对合同签订和发货进行控制。发货必须由财务审计部、企业管理部对客户的合同签订、授信额度、应收账款及逾期情况等审核后，仓库见审批后的发货通知单发货。严格以销定产，按合同进行发货，严格执行集团公司要求，禁止无授信发货、超授信发货、逾期发货、无合同发货、发货量与合同不符等情况。（4）建立信用信息搜集与管理、信用评级与授信的事前防范管理流程。依据公司《信用风险管理办法》，明确了企业管理部、财务审计部、业务部门的职责，对信用信息采集和管理、信用风险预警、信用风险评估、授信申请审批及应收账款/预付账款等进行规定。通过内部和外部信用信息逐步完善客户供应商信用信息，把信用信息分为定性信息、定量信息和交易信息三大类，加强客户信用信息收集与管理。结合公司客户类型，制定了国内客户信用评估模型，将客户分为A、B、C、D四级。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，分为战略性客户、优质客户、潜力客户和一般客户。通过对客户和供应商进行分等级管理，将信用政策细化落实到每个客户，逐步实现对客户和供应商的差异化、精细化管理。严控授信总额，将风险控制在可承受范围内。根据公司的实际情况，在集团公司的年度授信额度的基础上，梳理出确实需要临时授信额度，核减不需年度授信额度客户的额度，在集团下发的额度内进行调剂，并向集团公司备案。经过梳理，核减了17家客户的授信额度191万；临时授信客户12户，授信额度1027万元；2017年公司共对58家客户授信3112万年度授信。9月后公司共审批五家客户的17笔临时授信，共计108.55万元。共有39家授信客户通过信用交易产生2394.02万元应收账款，占总授信的80.63%。加大债权保障措施的宣传和实施。通过业务员对客户的解释和介绍，对授信额度较大，注册资本少的客户，希望客户尽量通过提供债务保障措施的方式取得授信额度，减小公司信用风险。（5）建立风险预警机制，加强事中监控。除了从赊销交易中的资金和货物流转进行严格控制外，建立了风险预警机制。根据集团公司风险预警机制的要求，结合公司实际情况，把合同签订、发货情况、客户和供应商信用敞口、应收/预付账款逾期敞口及期限列入预警指标，将所有产生应收款与预付款的客户和供应商都列为监控对象，并特别关注通过特例信用额度审核流程交易的业务和曾经发生过合同违约的客户和供应商，通过风险预警对客户和供应商进行实时动态跟踪，做到信用风险“早发现，早处理”。（6）建立应收账款应收/预付款例会机制，加强应收账款管理，积极进行事后处理。制定了《应收预付账款管理暂行规定》，明确了业务部门（销售、采购、物资部门）、企业管理部、财务审计部、主管法律事务部的职责。建立了应收账款例会机制和报告体系。企业管理部负责人在每月月初定期召集应收/预付账款例会，对上月销售、上月应收款与预付款情况、逾期账款与坏账情况，新增逾期应收账款占比、客户/供应商结构情况、客户/供应商信息收集、账务处理规范性、对账工作和企业管理部的配合等信用风险管理基础工作方面的总体评价等工作进行汇报。除按月召开应收/预付账款会议以外，还按每季度召开季度应收/预付账款工作例会，向公司领导汇报相关工作成果，及上报需由公司领导决策的疑难问题。根据每月的应收预付账款例会按月撰写应收预付账款综合分析报告，每季度撰写季度分析报告。加强对账、催收工作，确保债权清晰，加大力度催收逾期应收账款，对于超出合同回款期限的逾期货款，严格按照“四定”、“四督办”、“三不放过”的原则，落实责任，切实催收，催收应收账款落实到具体业务人员，制定回款计划，明确责任，将应收账款的回款情况列入考核中。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，针对不同的客户采取不同的应收账款催收措施。战略客户和优质客户逐步收回应收账款，在9月底将应收账款敞口控制在授信额度内；其他客户在8月底收回应收账款。通过发出集团和公司催款函的方式对逾期客户进行催收，发出逾期一年以上客户77家，总金额838.53万元。对逾期应收账款的客户进行了梳理，目前根据客户情况及可收回的可能性分析，已经请律师对4家客户进行催款。截止12月31日，公司的应收账款信用敞口2474.06万元。

2.3整改销售模式，通过中台加强过程管控，实现“四流”合一

通过建立合同签订、发货等中台监控体系，每月财务审计部、市场营销部、企业管理部、仓库进行四方对账，确保及时发现问题，实现货物、现金、合同可追溯。严禁合同签订单位和开票单位不一致、发货单位与开票单位不一致、货款回笼与合同签订单位不一致等情况。梳理财务和销售账目，财务和市场营销部门进行逐一对账，将往年不清楚的账目向客户发送对账函等进行对账和处理，清理了带拖斗客户10家，清除拖斗109家。通过梳理客户、规范合同签订和发货流程，实现了现金流、货物流、票据流、合同签订一致。

2.4建立和完善合同管理制度及审批流程，规范合同管理

根据集团公司合同管理规定和内控管理要求，对业务合同和非业务合同的审批流程进行了完善，设定了业务合同审批权限，即合同金额300万以内的总经理审批、300万以上的上总经理办公会、2000万以上的报集团公司审批。业务合同对外签订之前必须经过生产安环部、财务审计部、风险管理部审核后提交法务副总监、财务总监（分管风险管理）、分管销售副总、总经理审批。制定了销售合同标准合同文本。根据业务形式、客户回款、发货方式的不同，共拟定了5个版本。

2.5建立经销商选聘和准入机制，明确经销商权利和义务，做到有章可循

客户合同管理篇7

中图分类号：F59　文献标志码：A　文章编号：1000-8772(2012)02-0072-03

1旅游企业客户关系管理概述

1.1旅游企业客户关系管理理论的产生背景

良好的客户关系一直是旅游企业经营成功与否的重要因素之一。我国旅游企业的经营者在经营活动中一直非常重视与客户的关系，努力满足客户提出的各种要求，与之建立良好的合作关系。随着科技的发展和企业生产规模的逐渐扩大，旅游企业的生产能力大大提升，出现了供不应求的局面。旅游企业不得不将传统的以企业为中心的价值链转换为以客户为中心的价值链。此外，现代的消费者对商品的需求已经不再单单考虑价格和质量，而是追求在购买商品和消费过程中心灵上的满足感。旅游企业的管理者必须改变以往的经营理念和经营方式，迎接新的时代背景下的挑战。旅游企业客户关系管理就在这种背景下产生了。

1.2旅游企业客户关系管理的定义和内涵

1.2.1旅游企业客户关系管理的定义

不同的学者对客户关系管理有不同的理解，就目前学术界的观点来看，大多数学者都将CRM定义为在电子商务前提下提出的，由信息技术支撑的，以客户为中心的一种新的管理理念，它不仅是一套应用软件系统，更是一种现代的经营管理理念。据此，可以将旅游企业客户关系管理定义为：在旅游企业中，以信息技术支撑，以客户为中心的一种现代的旅游企业管理理念。

1.2.2旅游企业客户关系管理的内涵

(1)旅游企业客户关系管理是在新的时代背景下产生的一种新的管理理念。客户关系管理与以往的企业管理理念不同，它产生于市场营销和网络时代这一大背景之下，改变了传统的旅游企业那种以企业为中心的经营管理模式，它更适用于现代旅游企业的经营和管理。

(2)旅游企业客户关系管理的目的是留住客户。旅游企业客户关系管理的核心目的就是了解客户的需求，找到企业的目标客户，并在此基础上对客户进行“一对一”的个性化服务，通过为客户让渡最大的价值来留住客户，提高客户回头率。

(3)旅游企业客户关系管理的实现必须依赖信息技术。旅游企业客户关系管理是一项十分复杂的系统集合工程，它涉及到很多现代无线通信和信息方面的技术。因此，如果没有现代信息技术的支持，真正的旅游企业客户关系管理就很难实现。

2我国旅游企业客户关系管理的实施现状及原因

如今，我国很多旅游企业已经将客户关系管理作为企业经营管理的一项重要的内容。很多旅游企业也已建立了自己的客户资料数据库。通过建立数据库，旅游企业可以对自己的客户有一个更深入的了解，并能够预知客户的期望。企业管理者可以对客户有一个宏观方面的认识，以便他们对旅游企业的经营方针做出更好的决策。除此之外，一些大型连锁的旅游企业可以通过实施客户关系管理来使各个分店分享自己的客户资料，提供一致的服务，树立统一的企业形象。

但目前我国旅游企业中真正实施客户关系管理的并不多，很多旅游企业仍然按照传统的模式在经营，导致客户关系管理在我国旅游企业中的普及率偏低。

2.1旅游企业客户关系管理实施现状产生的原因

2.1.1企业自身规模小，经营状况不佳

近几年，我国旅游业快速发展，旅游企业的数量逐年增加。但我国的旅游企业总体上来说，仍然存在“弱、小、散、差”的问题。旅游企业的经营和管理体制也有待健全。因此，就这类小型旅游企业来说，实施旅游企业客户关系管理的条件和时机不够成熟。

2.1.2旅游企业客户关系管理技术含量和运作成本较高

通过实施客户关系管理，旅游企业要建立起来一个为企业各部门授权使用的中央客户关系数据库，这个数据库包含的内容相当复杂，它必须具有巨额的存储容量和高速的运算吞吐能力。建立一个这样的数据库，成本自然很高，而且需要设计者具有相当丰富的IT知识和经验，技术含量也很高。

2.1.3旅游企业管理者缺乏现代企业管理的观念

有些旅游企业自身已经具备实施客户关系管理的条件，但并没有实施客户关系管理，这一现象与企业管理者过于传统的经营观念有着直接的关系。很多企业管理者保守的经营观念已经根深蒂固，他们不愿接受新的管理理念，导致客户关系管理无法在这些企业中顺利实施。

2.1.4开发软件程序过于复杂

虽然目前市场上管理软件数量很多，但并没有能够直接运用于旅游企业客户关系管理的相关软件。因此，旅游企业需要自己开发客户关系管理的相关软件。旅游企业庞大的客户数据和资料从技术方面给软件的设计者提出了更高的要求，这无疑给软件开发增加了人力和物力的双重成本。

2.1.5客户关系管理系统与企业自身的信息系统不匹配

目前，我国大多数旅游企业为了提高自身的工作效率，已经实施了信息管理系统，但由于这些信息系统在当初设计的时候没有考虑客户关系管理的因素，因此无法与客户关系管理的信息系统兼容，无法更新和调用其中的数据。旅游企业必须更换或改造原有的系统才能实施客户关系管理。

3不同客户生命周期内的旅游企业客户关系管理

3.1客户生命周期理论

客户生命周期是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。客户生命周期可分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段，如下图所示：

3.2不同客户生命周期的旅游企业客户关系管理

在不同的生命周期内，旅游企业和客户之间的关系呈现出不同的特点，针对这些特点，旅游企业可以有针对性、有侧重点地实施相应的客户关系管理，真正做到“一对一”的客户服务。

3.2.1考察期的旅游企业客户关系管理

考察期是旅游企业与客户之间的合作关系的孕育期，也是客户生命周期的起始阶段。旅游企业和客户双方都需要花费大量的时间和精力对彼此的情况进行相应的了解。由于是初次合作，客户给旅游企业的订单一般都较小，属于尝试性下单，交易量很小。因此，在考察期，旅游企业投入较多，但客户对旅游企业的贡献则相对较小。

在这一阶段旅游企业客户关系管理的重点是如何吸引客户，与之建立合作关系。

旅游企业可以通过电视、报纸、杂志、互联网等媒体来为企业做宣传，使客户能够更直接、更全面地了解旅游企业及企业的产品和服务。当旅游企业与客户之间建立起了合作关系之后，旅游企业应花一定的时间去了解客户的基本情况，对客户

的合作价值和获利能力进行分析，将客户按照获利能力划分为不同的类别，并找出最具获利性的大客户。

但旅游企业在识别大客户时，不仅要考虑客户的购买能力，更应该考虑的是客户的赢利率。客户赢利率可采取以下两种方式进行分析。

综上所述，在考察期，客户关系管理的内容主要应集中在客户概况和客户未来的分析上。旅游企业在这一阶段应重视客户关系的营销，把准客户关系的脉搏，争取和留住更多有价值的大客户。

3.2.2形成期的旅游企业客户关系管理

形成期是客户与旅游企业之间的合作关系的发展阶段。通过考察期的了解，旅游企业和客户之间建立了合作关系。随着企业与客户之间关系的发展，客户已不再像考察期那样尝试性下单，他们也愿意承受一定的风险。他们的价格忍耐力也相对考察期而有所增加。旅游企业在这一时期可以进一步扩大自己的业务范围。在客户身上已经不再是投入大于产出，它们已经能够从客户身上获得一定的利润和收入，开始赢利。

在形成期，客户对企业的满意度和忠诚度会逐渐地显示…来。所以，旅游企业在这一阶段的客户关系管理中应该注重客户对企业所提品和服务的反馈，了解客户需要的产品及服务类型。对于客户反映的问题，旅游企业应该加以重视，通过提高产品和服务质量来完善企业的产品，满足客户的需求。但进行反馈时，旅游企业要注意业务员的客户分配问题，为不同的业务员分配指定的客户，防止重复访问，引起客户反感。

另外，在形成期，旅游企业可以采取客户组合的关系营销新视觉，将客户按照客户需求、客户价值分为熟人关系、朋友关系、合作伙伴关系等类别。这些客户群体拥有各自不同的特点和价值，旅游企业应对他们实行客户关系组合管理。为不同关系的客户制定不同的管理和营销策略，有针对性地为客户提供所需的适当的产品和服务。

总之，旅游企业在形成期应该重点发展与客户之间的良好合作关系，客户关系管理的重点应该放在客户的忠诚度、产品及其未来的分析上。旅游企业在这一阶段应该努力培养客户对旅游企业的忠诚度和满足感，与之建立更为紧密的合作关系。

3.2.3稳定期的旅游企业客户关系管理

稳定期是旅游企业与客户之间的关系发展的最高时期，通过前两个阶段的合作积累，客户和旅游企业之间建立起了长期的持续的合作关系。客户在这一时期的价格忍耐力已经达到了最大值，客户与旅游企业之间的交易量逐渐增大，直至到达顶点。此外，在这一时期，有些客户还会向企业推荐更多客户并主动为企业传递良好的口碑，使旅游企业的知名度大大增加。因此，旅游企业在这一阶段的客户投入最少，它们从客户身上的赢利处于顶峰时期。

稳定期的客户关系管理的重点是客户忠诚度的分析和培养。旅游企业应在这一阶段更为紧密地与客户进行联络，例如通过电子邮件、电话等形式与客户进行联络，了解他们的产品需求，及时为他们提供所需的产品和服务。还可以在节假日、客户生日等时间为客户准备一定的礼品和折扣优惠，赢得客户好感。此外，对客户进行未来和价值的分析也是稳定期的一项重要内容。旅游企业应该尽力保留获利率高的客户。通过产品创新、提升服务质量等多重手段为他们提供现阶段最适宜的产品和服务。创新是挽留客户的一个重要方法。我国旅游企业的数量和规模都在逐渐扩张和增加，旅游企业之间的竞争相当激烈，如果缺乏创新意识，很容易在这场竞争中遭到淘汰。所以创新才是现代旅游企业的生存之本。如果旅游企业不能为客户提供新鲜、有创新性的产品和服务的话，客户对旅游企业的产品会逐渐产生厌烦感，与旅游企业之间的合作也会逐渐减弱。

为此，在稳定期，旅游企业客户关系管理的重点是培养客户的忠诚度和对企业的信任度。客户关系管理的内容应重点放在客户忠诚度和未来的分析上。

3.2.4衰退期的旅游企业客户关系管理

经历了稳定期之后，旅游企业和客户之间的关系开始出现逆转，衰退期是旅游企业和客户关系的逆转阶段。双方的合作开始减少，旅游企业提供的产品已经对客户失去了吸引力。二者之间的交易量逐渐减少，直至为零。但衰退期并不是一定总是出现在稳定期之后，如果旅游企业和客户之间有一方出现问题，都可以导致衰退期的提前到来。

衰退期意味着旅游企业和客户之间合作关系的终止，也是客户生命周期的最后一个时期。我们无法避免这一时期的到来，换句话说，旅游企业在经营的过程中，无可避免地都会出现客户流失的现象。但我们可以通过各种策略来减缓这一时期的出现进程。

客户合同管理篇8

近年来，随着社会经济的发展，社会分工越来http://越细，更多企业倾向于将物流交易承交给独立的物流服务企业来完成，物流行业的服务属性也愈加明显。但与一般服务行业不同的是，第三方物流企业从本质上要求其与客户在物流服务发生的各环节中紧密结合，与客户进行深层次的合作交流，以提高客户满意度，维系其客户资源，为企业获取最大化的利润价值。统计数据表明，第三方物流已成为西方发达国家现代物流产业发展的主体。在欧洲一些大型企业，使用第三方物流的比例高达76%，且有70%的企业会同时选择多家第三方物流服务。英国第三方物流所占市场份额为34%，法国为27%，德国为23%，美国、日本等国家使用第三方物流的比例都已达到30%以上。面对物流行业良好的发展前景与激烈的市场竞争，第三方物流企业需要根据自身特点制定高效、有竞争力的发展战略。基于当前第三方物流企业的发展趋势及所处的市场环境情况看，客户关系管理战略正是第三方物流企业提高核心竞争力的必然选择。

一、第三方物流客户管理

20世纪90年代末，美国著名的研究机构gartner group首先提出了客户关系管理（customer relationship management，简称crm）的概念。客户关系管理应包含三方面：一是洞察客户，正确识别企业的目标客户及其需求和偏好，筛选出对企业有价值的信息。二是创造和传递客户价值能力，创造客户所需价值并传递给客户以获取利润。三是维持客户关系的生命周期，该生命周期越长，越有益于企业和客户双方。做好这三方面的管理工作，有助于更好地实施客户关系管理。

目前，欧美国家的企业越来越关注客户关系管理方面的研究，并且已将客户满意度和忠诚度作为企业提升竞争力的核心指标。随之大量的客户关系管理软件应运开发，许多企业将其主要精力放在对现有客户的关系营销上，利用客户网络资源，有效地维护客户关系，并通过科学化管理从中探寻新的商机。第三方物流在我国尚处于初级发展阶段，客户关系管理在第三方物流企业的应用还较少，因此相关研究略显不足。尤其是现有文献主要还是讨论第三方物流企业的客户服务方式或满意度如何测评，而对如何建立起一整套完善的第三方物流企业客户关系管理体系的研究还不是很多。

二、第三方物流企业建立客户关系管理战略swot分析

swot分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的，通常运用于市场营销领域，是竞争情报分析常用的方法之一。swot用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而可将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

（一） 优势层面

1.第三方物流企业的快速发展给crm战略的实施提供了可能。据统计，我国第三方物流的市场增长率每年可达到25%，年均业务增幅超过了30%，强劲的行业发展势头为第三方物流企业客户关系管理提供了可能，其强大的市场需要和合理的产出机制，也为客户关系管理战略及框架的构建提供了物质基础。

2.有效的政策引导与激励为crm战略的运用提供了良好环境。近年来，我国大力支持物流行业的发展，“振兴现代物流业”成为很多省市地区推进服务业发展的重要内容，制定的相关政策和措施都为进一步构建第三方物流企业客户关系管理系统提供了支持。

3.高层次物流人才的培养为crm战略对接企业提供了人力支持。目前，我国已有近300所高校设立了

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物流管理学科，上千所高职院校开设了物流管理专业，物流专业的在校师生近60万人。这些专业的物流人才不仅具备较强的物流管理理论基础，同时对顺应国际物流行业发展趋势引入客户关系管理系统的理念比较认可，作为第三方物流企业实施客户关系管理战略的储备人才，一旦经过系统的培训，便可将其所学的理论知识应用于第三方物流企业客户关系管理实践中，发挥其积极作用。

（二）劣势层面

1.客户信息收集不足，缺乏对客户分析能力。基于供应链的角度，全面掌握客户信息特别是客户需求情况，有助于第三方物流企业为客户提供周全的、有针对性的服务。但在实际运营中，第三方物流企业很少去关注客户合同之外的一些信息，对客户类型、特征、偏好、需求等问题很少去分析，更缺乏建立完整的客户档案方面的考虑，因此难以衡量客户需求、满意度、信用度、忠诚度等指标，企业决策缺乏科学性。

2.客户沟通渠道单一。目前，第三方物流企业与客户沟通联络方式主要还是采用电话、传真等传统工具，未能有效拓展网络沟通渠道。而客户一般较少主动与企业联系，企业及时获取客户反馈的信息渠道单一，难以把握客户的满意程度，甚至引起客户的不满。

3.缺乏有针对性的物流服务方案。很多客户在选择物流服务商的过程中难以找到合适服务商的重要原因之一，就是得不到有针对性的个性化物流服务。同时，企业向所有的客户群体均提供统一的物流服务将难以获得最大客户满意度，因为不同客户对同一物流服务的满意程度不同，因此，企业难以与一些重要的客户维系长期稳定的合作关系。

（三）机会层面

机会层面主要从战略构成要素分析。第三方物流企业实施客户关系管理战略的前提是对crm战略的构成要素有一个清晰的了解。通常处于不同行业的企业关注对象不同，其客户关系管理战略的基本构成要素也有所不同。对于第三方物流企业而言，客户价值、客户细分、客户满意度以及客户忠诚度是其客户关系管理战略的核心要素。

1.客户价值。基于客户角度，客户价值即客户从企业提供的产品与服务中获得的需求满足值。基于企业角度，客户价值是企业从与其具有长期稳定关系且愿意为企业提供产品和服务并承担合适价格的客户中获得的利润，也即客户对企业利润的贡献值。“长期稳定的关系”表现为客户生命周期。对于第三方物流企业，如果其提供的产品与http://服务所带来的客户价值高于客户成本，则表明客户为第三方物流企业带来的价值高于企业对该客户付出的成本，那么证明该客户对企业而言是有价值的。因此，衡量每个客户对于第三方物流企业的价值是构建客户关系管理战略的基本要素之一。

2.客户细分。基于客户需求的角度，不同类型的客户需求存在差异，为使不同类型的客户都获得满意，企业就必须提供有针对性的、符合客户需求的产品和服务，而为满足这种多样化的客户需求，就必须根据不同的标准对客户群体进行客户细分。基于客户价值的角度，不同类型的客户为企业提供的价值亦存在差异，要对客户价值进行科学判断，就必须对自己的客户进行细分，清晰掌握客户的需求和认知情况，这样才有助于创造出较高的“客户价值”。

3.客户满意度。客户满意度，也称为客户满意指数，是指客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户对产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度的提高，可以增加单位客户价值。转贴于 http://

4.客户忠诚度。客户忠诚理论意在要求企业应以满足客户的需求和期望为目标，有效地消除和预防客户抱怨、投诉，不断提高客户满意度，促使客户忠诚，在企业与客户之间建立起一种相互信任的“质量价值链”。 对于企业而言，只有通过客户满意度的研究才能掌握客户对企业产品或服务的信任和忠诚程度，这对企业发掘潜在客户及维系客户关系具有重要指导意义。尤其在第三方物流企业中，客户满意度与客户忠诚度呈正相关关系。

（四）威胁层面

1.第三方物流企业的发展环境仍不乐观。一方面，由于我国物流企业大多是由传统的仓储货运企业发展而来的，与国外大型物流企业相比，无论是在管理机制、物流技术还是在硬件设备方面都相对落后，要适应全球化竞争的浪潮必须进一步改进和提高；另一方面，全球化背景下，物流市场已是开放化的市场，我国第三方物流企业将与国外实力雄厚的企业一起竞争与抢占物流市场份额，使我国物流企业面临着前所未有的严峻挑战。

2.物流资源整合度低。第三方物流企业作为综合性服务行业的企业，需运筹水、陆、空等多种运输方式。而我国公路、铁路、航空分别是由不同的行政部门管理，交通部、铁道部及民航总局这些部门各自为政，其发展目标、规划等尚未完全实现对接，因此，第三方物流企业在整合社会各方面物流资源时面临一定的难度，制约了物流成本的降低和物流服务效率的提升。另一方面，由于第三方物流企业面对的客户具有区域广、跨地域性强、辐射面积大的特点，而一些地方保护主义现状在一定程度上阻碍了全国性第三方物流企业在各地增设多个服务网点，朝着集团化、规模化方向发展。

客户合同管理篇9

大型建筑企业客户导向管理的意义

当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。

大型建筑企业客户导向管理体系构建

按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

（一）建立客户关系价值模型

1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。

2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

（二）开展目标客户的一对一营销

建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。

1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

（三）以客户为中心重组业务流程

建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。

1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。

2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化，让一切活动都从客户角度出发，提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合，推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义；结合企业人力资源规划，打造企业利益和个人利益双赢的平台等。

3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库，将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档，利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术，便于进行客户类型分析和一对一营销管理。

4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训，以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。

5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验，建立客户导向管理制度，包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容，还有CI管理办法、员工行为规范等。

客户导向管理实例研究

（一）准确定位目标客户

政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户，其控制的工程项目投资额较大，利润额相对较多，客户关系价值和客户反应度都比较高。因此，北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络，潜在的政府部门客户充分挖掘。当然，对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视，尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中，采取不同经营手段，灵活机动为客户服务，逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。

（二）大力开展过程经营

在市场经营过程中，北京建工集团对标前策划高度重视，而且重心前移、及早动手策划，先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段，下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作；针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析，强化成功在于细节，千方百计争取前期进入，先入为主。在投标阶段，下属单位进一步完善前期策划，从编标人员配备、组织分工到进度安排；从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证；从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订，整个投标过程都做到细化环节、责任到人。

（三）内外部关系营销

1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理，北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点，将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中，集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能，主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之，集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路，不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能，建设资金、管理和技术密集，具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。

2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中，形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下，又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时，集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融，互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法，形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感，以解决下属单位差距过大的问题。

3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程，如近期的奥运场馆建设，扩大建工的品牌影响力，从而吸引公众的注意力，树立良好的企业形象，培养客户的安全感。同时，集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系，进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道，从而潜移默化地影响着潜在客户，培养客户的信任感。

4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中，选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴，强化集团的投融资能力；加强与大型设计院的合作，强化集团的工程总承包；选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系；选择稳定可信的材料及劳务供应商，以保证供应和降低成本；组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。

横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点，组建联合体共同投标，提高竞争优势；选择优势互补性企业，采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作，加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。

客户合同管理篇10

CRM系统是一个强化企业与客户沟通交流的智能化系统，能够帮助企业深入了解客户需求，并在此基础上不断优化服务质量、创新产品类型，有利于协调企业与客户之间的关系。可以看出，CRM背景下的企业逐渐将传统以市场和产品为中心，转变为以客户为中心，这样可以为企业降低运营成本、强化核心竞争力、开发客户资源、实现高利润回报奠定基础。

一、客户关系管理含义

CRM是一种在互联网技术和信息技术基础上发展而来的新型管理机制，其管理思想是将企业合作伙伴、最终客户及分销商作为经营发展的主要资源，在了解客户需求的基础上优化服务模式，使企业与客户实现共赢；它主要实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。另外，CRM也是一种改善客户与企业关系的管理技术，是企业通过技术投资建立起来的能够收集、跟踪和分析客户信息的系统。它可以将收集和整理的客户信息资源提供给企业销售、客服等部门，增加客户联系渠道和客户互动，有利于企业为客户提供针对和跟踪服务，如此不仅能够提高客户的满意度，还能为企业创造更多营业外收入。

二、企业实施客户关系管理的重要性

1.创新企业管理理念

信息时代背景下，信息资源成为企业强化核心竞争力的有力手段，但是由于企业不同部门工作内容不尽相同，导致企业内部出现“信息孤岛”现象，加上企业缺乏科学、有效的信息资源整合方式，导致很多有价值的信息资源被浪费。而CRM作为一种新型管理理念，注重挖掘和利用客户信息资源，可以使企业在了解客户需求的情况下创新管理理念，减少管理机构层次，从而改变以往以降低价格、扩大规模强化竞争力的局面。

2.提高企业信息化建设水平

企业实行客户关系管理，需要对企业信息资源进行全面整合，并将有价值信息进行共享，这一操作离不开硬件设施和软件系统的支撑。只有提高信息化建设水平，才能改进企业管理模式和工作流程，有效提高企业工作效率和服务水平，同时降低运营成本。

3.提高客户忠诚度和认可度

客户关系管理需要企业充分了解客户需求，并在此基础上为客户提供个别化、私人化的服务，这样可以从情感上获取客户认可和支持，帮助企业强化核心竞争力。另外，企业经营管理主要以获取最大化经济效益为主，通过客户关系管理能够节约企业运营成本，为企业创造更高理论回报。

三、企业实施客户关系管理的有效措施

1.有目标、有计划的实施客户关系管理

首先，企业需要明确客户关系管理目标，并根据企业实际情况设定CRM入口，一些企业认为，从Web网站入手比较合理；还有一些企业则认为，从call-center入手比较合理。其次，需要对企业客户进行分类管理。企业客户种类较多，包括现有客户、潜在客户、目标客户等，只有将不同客户信息档案进行有效区分、科学管理，才能明确不同客户的购买行为和服务需求，有利于企业为客户提供针对性、特色化的服务。最后，以客户为经营核心。如果企业在实施客户关系管理过程中没有将客户作为出发点，没有结合客户需求设计CRM系统，就无法达到理想管理目标。当前，仍有一些企业认为，CRM系统存在的目的就是向客户推荐产品，如果产品满足客户需求，那么就能拉近企业与客户之间的距离。实则不然，企业只有充分做好准备工作，在全面掌握客户实际情况的基础上设计CRM系统，才能确保系统发挥真正作用和功能，从而帮助企业管理好客户资源。

2.将企业客户关系管理与企业文化有机融合

若想让企业文化在企业客户管理中发挥作用，就要做到以下两点：第一，从企业管理层入手。企业领导需要认识到“客户为主”的重要性，只有领导提高重视程度，才能引导下级部门执行相关工作。第二，加大力度构建与“企业客户关系管理”相关的企业文化。所谓企业文化，就是广大职工的共同价值观，只有职工在思想方面强化认识，才能落实到具体工作过程中。面向职工灌输客户关系管理理念并非一朝一夕能够完成，而是一个循序渐进的过程。为了达到这一需求，需要企业各部门、各流程负责人坚持“以客户为中心”的思想，在潜移默化中引导其他职工形成“客户第一”的意识，如此则能保证企业从上到下形成一种氛围和一种文化，使所有职工认识到“客户是企业经营发展的主要资源和基本动力”。从而不断改善企业与客户之间的关系，为客户提供更加优质的服务，如此不仅能提高客户的忠诚度和认可度，还能强化企业核心竞争力，使企业永葆活力。

3.充分认识到数据信息的重要性

客户关系管理离不开信息数据的支撑，保证信息数据真实、可靠是必要的。这就需要企业从几个方面入手实施管理工作：第一，构建结构合理、扩充性强的数据库，用以储存客户信息资源。充分利用大数据技术对数据库中的海量信息资源进行处理和分析，有效提高信息资源的利用率，为企业创造更多商业价值。众所周知，客户信息资源是动态变化的，而造成其产生变化的原因有很多。另外，客户不同时期对产品和服务的需求也不尽相同，企业只有及时捕捉客户的真实信息，才能在满足其需求的基础上提供针对。第二，企业要具备管理客户信息和预测客户信息的能力。为了实现这一目标，需要企业制定健全、完善的数据质量管理体系，确保信息资源准确无误、更新及时。为了进一步处理好企业与客户之间的关系，需要在掌握客户自然情况、行为爱好等要素的基础上，对客户进行促销活动、商品描述等信息的全面了解，同时“迁移”数据库中已经过时的文件，避免信息资源错误使用。第三，为了尽可能引导企业职工参与客户关系管理，需要构建一体化信息沟通平台，确保信息采集准确、可靠、及时。同时需要确保数据可使用，便于客户关系管理工作更加融洽。

四、结语

综上所述，随着社会经济飞速发展，企业市场竞争也逐渐由传统产品价值向客户需求转变。经济全球一体化及国内外日益加剧的市场竞争，使企业逐渐认识到客户关系管理的重要性。另外，人们的生活方式、工作模式发生了翻天覆地的变化，客户关系管理成为企业转型、升级的必要需求，构建以客户为中心的CRM系统迫在眉睫。CRM系统与企业职工素质、管理理念、企业文化等方面息息相关，可以帮助企业充分掌握客户需求，及时了解客户最新的信息资源，以便提供更周到的服务，从而为企业可持续发展奠定基础。

参考文献

客户合同管理篇11

市场营销的项目管理化作用，一方面能够有效提高企业的管理水平同时还能增强项目区域管理权限，从而促进企业有效运用市场营销的手段和策略，达到客户的需求。所以作为物流企业，要对过去传统的营销管理结构进行重新调整和改变，要开启项目化管理，要从过去的管理模式中脱离出来，同时，要对所有信息进行整理统一，然后形成有效的可以反馈信息的方案和决策，提高对问题处理的效率，这也减少了各部门之间的摩擦，为企业降低管理成本，提高企业的管理效率。另外，要使得营销市场和项目个体在利益方面达到高度的统一，从而更好的协调企业营销策略在成本管理、营销目标以及项目执行方面的统一性，只有这样才能使项目执行负责人做好统筹管理，这样提高了决策者在进行企业决策时的时间效率，同时也对解决问题提供了更加周全的空间。企业在通过项目化管理之后，则对市场中的各个项目进行分类，并根据企业发展的需求制定相对应的营销策略以及服务体系，并通过科学、合理的营销方案促进营销策略的创新化和个性化，增加营销的成功几率，更好的为客户提供服务的同时，也促进了企业经济效益最大化。

1.2市场营销的项目化管理意识

在市场营销的项目化管理中，需要从全局出发进行考虑，并对当前我国的经济市场进行全方位的深入分析和研究，然后制定出适合的营销方案和策略，再通过企业各部门的协调整合，形成统一规范的管理制度。只有通过这样的市场营销项目化管理的流程和思路，才能提高企业的营销成效，所以作为发展中的企业，要做好从项目管理结构为根本条件的市场营销管理智能。

2.现代物流企业的客户管理策略

2.1构建客户为核心的企业发展理念

物流企业的发展必须围绕客户为中心进行经营发展策略的制定和管理，并重视客户在企业发展中所展开的各项工作的重要影响。企业只有秉着这样以客户为中心的发展理念才能巩固好已有的客户关系，并不断发展和开拓更多的客户。在这个过程中，作为企业的营销部门，要善于主动对客户的需求进行跟踪了解，并站在客户的立场为其考虑问题，与客户之间建立互通互信的资源交流平台和关系，获得与企业客户建立稳定而长远的客户合作模式，在必要的情况下，可以设立客户反馈信息系统，了解客户对企业服务的详细评价进而加以改进。不断满足客户的需求，并对企业存在的问题进行调整，更好的为客户服务。

2.2调整优化以客户为核心的企业结构

现代物流企业的发展，必须做好客户关系的统筹维护工作，并在进行客户关系管理的过程中根据工作开展的需要设立专门的部门与客户进行相应工作的对接和管理，更好的巩固客户群。另外，通过对企业自身在服务管理方面做更加创新而独特的营销方案和创新式的产品来吸引客户，并且能够建立系统支持客户进行实时体验从而获得准确、及时的业务评估。

2.3对客户的不同类型进行分类

现代物流企业所涉及的客户范围和客户种类都较为多而广，在我国当前的社会经济活动中有相当多的一部分行业与领域都与物流企业有建立合作关系的可能性。因此面对物流企业，与众多不同生产、经济活动的不同类型的客户都有着非常广泛的联系，那么必然存在不同领域的客户群以及有着不同需求的客户群，所以作为现代物流企业，要善于对不同类型和领域的客户进行分类管理，才能更好的为客户服务，真正做到以客户价值为中心的物流发展的管理，这个过程中，需要对客户的需求和满意度加以重视，更好的为客户提供优质而全面的服务，并开拓客户潜在的价值。

3.物流企业如何与市场营销进行统一管理

3.1做好营销中的客户关系的管理

在现代物流企业的发展过程中，要保持与客户的沟通和联系，并为客户提供需求的服务，针对客户所存在的问题进行及时的沟通和解决，并根据客户的要求为客户做到满意的处理，建立客户反馈信息系统，对客户的评价进行分类整理，并根据为客户服务的过程中，企业存在的问题进行及时的改正和优化，对已形成的良好服务体系进行更好的发扬，与客户建立友好、双赢的合作模式。另外是对物流企业的内部结构进行优化和升级，包括对客户的物流信息资料、客户的合作需求、客户对企业的建议以及客户在合作之后的反馈信息，企业可以根据需要设立专门的部门来对客户这一块进行全面管理，并根据客户的具体情况制定更适合巩固和开拓客户的服务体系和营销方案，并建立有利于客户与企业进行对话交流体验平台，重视合作中的客户反馈信息，并据此加强对客户业务服务的质量和水平。随着物流企业与社会经济活动的多种行业和领域都有涉及，所以物流的客户群多而广，企业要针对客户群体的类别多、差异性强和数量大的特点，对不同的合作信息资料进行整理分类并做好存档，并针对不同类型的客户进行潜在价值的分析和深入，通过这样的方式，才能为不同客户提供相应的有针对性的优质服务管理。

3.2通过提高营销的市场满意度

在通过物流企业的项目化管理之后，市场营销策略的各个项目是独立存在的形式，所以项目管理策略可以使得各项营销策略更加精细化和具有一定的针对性，不断从过去传统的营销策略中转化到以可实施性的营销管理策略中来，增加了营销管理策略的有效性，同时也是根据现代物流发展的需要所进行，更有助于营销价值的实现，因为企业物流的创新型营销策略更好的适应了市场经济发展中的需要，同时也对客户的满意度做到了更好的保障。这样的增长一般得益于制定准确的营销策略及规范专业的服务，是与项目化管理的条件下所指定的有效而科学的营销策略方案有着必然联系。

客户合同管理篇12

二、C网的业务发展

C网就是CDMA。现在是电信的业务范畴，其号码都是以133开头的，它的网络效果好，通话质量高，保密性强，是一款辐射很小的健康型手机。如目前，（湖北）武汉分公司推出“153”商务圈资费政策后，融合套餐业务政策迅速覆盖到聚类市场，累计发展“153”融合套餐2234件，紧盯规模较大的办公型客户洽谈综合VPN业务，新增手机1147件。在家庭客户群则大力宣传e6、e9系列套餐以及“装宽带，拿手机”业务政策，推进C网快速放号。在高校宣传新推出的“校园时尚卡”。在电信重组，各运营商全业务经营后，小灵通的地位更尴尬，小灵通将转至C网作为运营出路。C网上商城，网上购物模式。以品牌营销促C网业务发展。

三、电信全业务运营企业客户关系营销管理

(一)客户管理概述

所谓客户，就是帮助企业销售产品的单位或个人的总称，也称作“合作伙伴”。它是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。客户管理包括了客户服务管理、客户信用管理、客户关系管理。客户服务管理包括评价与监督服务质量、提高顾客满意度、提高顾客忠诚度等。客户服务管理是客户管理的重要组成部分。客户管理具体工作有以下几个中心：一是客户分类；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业区域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大弱小”；六是客情关系维护。客户管理又称CRM，是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的一种战略转移而迅速发展起来的一种新的管理理念的管理系统。它指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得，客户保留，客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。把追求客户满意和忠诚作为最终目标的一种系统管理模式已被国内外普遍认可和使用的一种信息化的系统工具。客户关系管理能成为企业获得更多的客户，保留更好的客户，创造更大的客户价值，保持客户的忠诚，建立一对一市场营销。从而为企业带来更丰富的利润和持续的竞争优势。

(二)电信企业大客户管理的现状及问题分析

目前，电信企业都意识到了大客户才是其重要的战略资源，开始制定了大客户管理工作。但电信企业大客户管理还存在着问题。

1.老客户的沟通不够，缺乏人情味

许多企业往往偏重新业务、新客户的发展，而与老客户的沟通不够，大客户服务呆板，缺乏人情味。大客户的需求不能很好地采集反馈，致使给予的服务低于大客户的期望值，往往会导致老客户的满意度下降，这会增加大客户市场的不稳定因素。

2.缺乏有效的管理方法

难以对大客户市场竞争做出准确的管理和预测。由于没有有效的管理系统与措施，难以对客户的资料进行整合分析、综合评价，更难发现某类客户、某项业务的变化趋势，无法对大客户做出准确预警和有效的防范，不能为高层经营决策提供科学依据。这往往造成大客户业务流失，而事后补救必将付出巨大的代价。

3.企业内部大客户工作体制不完善

大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健令的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。

4.企业的营销策略单一，理念陈旧

不同的大客户其需求差异较大，如银行、证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前电信企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。

5.服务质量差，能力不足

服务质量有待提高，主要表现为为大客户提供个性化一揽子服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。

(三)客户管理的规范化模式

多渠道收集大客户信息，是大客户管理的一种基本手段。规范化的客户信息从以下内容：一是基础资料。主要是客户（或经办人）的性格、兴趣、爱好、经历、经验，甚至家庭、社会背景等都不能忽略不计，而是要了解的越详细越好。二是客户特征。中国移动通信公司XX分公司的规模，经营状况、组织特点、经营理念、行业比较、发展前景、甚至对本分公司的重要性都应该评估登记记录三是交易记录应该遵循促使交易额不断上升的客户管理核心。对大客户信息必须建立相应的交易记录，可采取ERP系统实行有效的信息化管理。

1.个性化跟踪服务

个性化服务越来越受到重视，这既是以人为本的必然结果，也是社会进步的反映。在大客户的管理中可以采取一对一服务的方式，虽然真正的个性化服务还有待时日，但电信全业务运营企业针对不同客户群体要因人而异，实施有效策略，像格力一样惠及千家万户的人性化服务，有利于促进公司的发展。

2.平等处理双方利益和分歧

国与国之间没有永恒的利益，没有永恒的朋友。结果有人把它推理到生意场上，这是十分有害的思想。但是，客户关系也是一种利益关系。如和处理双方的分歧、平衡双发的利益才是客户管理的难题第一步依法办事，按双方签订的合同处理双方分歧是最基本的准则。但是随着环境的变化或者经济波动、等等外力的影响，随着市场格局的改变，双方的地位会随之改变，但双方合作的诚意不能改变。即使产生了分歧，只要双方平等协商、互相尊重，就没有解决不了的问题。在万不得已的情况下，可能会对簿公堂，这是双方都不愿意见到的结局。但是如果出现一方对另一方的侵权行为，这也是唯一正确的选择。客户关系管理应该从平等互利、相互信任出发，但如果没有风险防患也不能算规范的管理。

3.动态反映客户关系曲线

客户关系不可能一成不变，公司必须动态记录管理的曲线，及时调整管理方式和管理手段，促进客户关系良性循环的轨道发展。客户管理必须和企业内部的绩效考核挂钩。对不断改善客户关系，促进客户关系发展的员工给予奖励，同时也对持续保持良好合作关系的客户给予奖励，这样就一定可以创造客户关系管理的双赢局面。

4.帮助客户成长

做一个负责任的公司，就应该带领客户一起成长。如给予客户政策支持、人员支持等。人员支持既可以是培训支持，也可以是管理支持。客户的成长、客户群的壮大、客户忠诚度的建立，反过来一定会促进公司本身的发展壮大，一定会为企业带来丰厚的利润和持续增长的动力。

(四)电信全业务运营企业客户关系营销管理策略

1.实施流程重组，优化客户业务流程

电信全业务运营企业客户业务流程优化的重点在于以流程运作为中心，摆脱公司传统组织与职能分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，以获得在成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，并使得电信全业务运营企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，快速适应市场变化。大客户管理流程优化与重建是一项复杂的系统工程，在这一过程中，应该注意以下几点：第一，电信全业务运营企业高层管理直接领导流程重组，而不是仅仅参与，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。第二，进行相应的组织管理变革。实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。第三，发动员工积极支持、参与重组。在实施重组的过程中，不能忽视认为的抵制因素，必须强调员工的积极支持与参与。第四，加大信息技术的应用。信息技术的应用是电信全业务运营企业大客户业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而信息技术却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得良好效果。

2.推行规范化管理，完善大客户支撑管理

“优化流程支撑体系，提高大客户服务质量和响应速度，提升服务人员技能”是中国移动集团公司的重要战略举措之一。为了保障电信全业务运营企业大客户体系的良好运行，应在现在客户管理体系的基础上，结合新型大客户管理的特点和要求，进一步完善支撑管理体系，包括组织支撑、技术支撑、业务流程支撑、机制与制度支撑等。企业管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式，企业需要一个系统、完整、全面、细致的规则制度体系，作为精细化管理以规办事的依据。但是，目前电信全业务运营企业大客户管理方面就是缺乏较为规范的管理流程、规范和制度，因此需要建立整套的管理规范、制度，特别是将借鉴目前绩效管理的先进理论，建立更为优化的、符合电信全业务运营企业实际情况和需要的大客户经理绩效考核体系。

3.不断提升服务，实现客户和公司的“双赢”

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕如何获取更多利润而展开。在很长一段时间促进了电信全业务运营企业的发展。于是电信全业务运营企业“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，在大客户营销战略中，应将大客户作为公司自身重要的资产，因而公司应当更加重视客户的满意度、客户的忠诚度和权力留住客户，公司拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的各项服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现客户和公司的“双赢”。

4.综合平衡管理内部资源和外部资源

在特定的经济环境和管理背景下，电信全业务运营企业管理的着眼点在于内部资源管理，对内部管理更加重视，而对于客户为主的外部资源部分，缺乏有效的管理。在大客户营销中，需要重视外部资源的运用，公司应以市场为导向，市场营销为龙头，财务金融、内部管理的管理要素全部围绕以客户资源为主的公司外部资源来展开，实现内部资源和外部资源综合平衡管理。

5.提供个性化服务

随着财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费是更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此电信全业务运营企业要想赢得更多的客户，必须要能够为大客户提供个性化的产品和服务，满足不同类型群体的需要，要实现从传统“大规模”“单一品种”向“个性化”“差异化”服务转变。

6.设立大客户部，提高大客户地位