薪酬体系优化设计合集12篇

时间：2023-05-21 08:17:13

薪酬体系优化设计

薪酬体系优化设计篇1

2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。

3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。

4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。

5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。

6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。

二、薪酬制度体系优化的原则

1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。

2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。

3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。

4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。

5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。

薪酬体系优化设计篇2

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2

一、薪酬体系优化设计的思路

通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：

1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。

2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。

3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。

4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。

5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。

二、A公司员工薪酬体系优化方案

1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计

房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。

（1）货币形式的全面薪酬

对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。

（2）非货币形式的全面薪酬

公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。

（3）福利

除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。

2．基层员工的全面薪酬模式设计

（1）货币形式的全面薪酬

分配方式：工资+年底奖金

工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。

年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。

（2）非货币形式的全面薪酬

一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。

（3）福利

对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。

3．公司薪酬水平的优化设计

（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力

公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：

（2）对内防止平均主义

第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。

第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。

【参考文献】

［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．

薪酬体系优化设计篇3

局总部薪酬考核体系有诸多弊病，但突出问题有三：一是薪酬结构不合理，二是岗位工资设定不科学，三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部管理工作上，导致职能部门能力未充分发挥，管理职能弱化，基层单位意见较大；员工收入水平主要受个人资历决定，干多干少一个样，考核流于形式，干好干坏一个样，工作积极性不高，遇事习惯于推诿拖延，形成了不良的机关作风。必须认识到，公局总部现有薪酬考核体系运行十年，一批年纪大、资历长的老员工成为现有制度的受益团体，数量不在少数，打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响；多数总部员工的战略人力资源管理理论知识甚少，传统的人事管理思维和文化氛围还比较浓厚，若实施激烈的变革可能会超出员工心理承受范围；薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比较重要的改革，要真正落到实处收到实效也需要一定时间。为使局总部薪酬考核体系改革对管理工作不利影响降到最低，取得实际效果，让员工真正思想上和行动上接受，人力资源部本着先易后难、逐步推进的原则，确定了打组合拳、分三步走的计划，推进薪酬考核体系改革。

1.薪酬结构合理调整薪酬结构调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成，使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下，通过薪酬结构优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期待和信心大增。

2.绩效考核向绩效管理转变建立科学的绩效考核体系，必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施：第一，从基础管理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实基础。第二，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标，将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清晰明确，有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。第三，优化考核方式。期初提交考核计划表，期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避免了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反馈指导，而且体会到尊重与受重视，同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。

3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作，同时也让员工更易接受，选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况，岗位测评采用了较为适用的要素计点法，分为以下六步进行实施：第一，成立岗位测评工作小组，由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。第二，确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进行适宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后，采用AHP层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较准确反映岗位实际情况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训，以岗位说明书为基础，对岗不对人，严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。第六，打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际情况进行岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。

二、实施效果

经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其原因，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映情况予以解释或重新打分，基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确，改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气，形成了管理合力。员工绩效量化评定，并注重过程管理和反馈提高，真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。

三、管理经验和改进建议

薪酬体系优化设计篇4

“十一五”期间，我们国家的工程勘察设计行业发展迅速，整个行业的营业收入每年按照26.3%的平均速度增长，施工图投资额年均增长19%，利税总额每年平均提高27.1%。行业队伍素质、经营规模、经济效益得到大幅提升。“十二五”期间继续保持良好的发展势头。工程勘察设计是工程建设实施中的重要环节，是具有智力密集、知识密集、和技术密集特点的生产服务性行业。国有勘察设计企业作为我国勘察设计行业的主体，其最大的财富就是“人”，所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。工程勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，独立和自主意识很强，对企业的薪酬要求较高，而企业的薪酬制度不仅与企业全体员工的切身利益息息相关，同时也对企业服务的成本和产品的竞争能力有着深远的影响。

一、国有勘察设计企业薪酬体系现状及问题

国有勘察设计企业大多是由事业单位改制成企业的，相应的工资制度也由事业单位工资制度改革为企业工资制度，大部分采用传统薪酬体系，传统薪酬体系包括以下三种：一是以岗位为基础的薪酬体系，二是以绩效为基础的薪酬体系，三是以能力为基础的薪酬体系。其中以岗位为基础的薪酬体系使用较多，且仍保留事业单位的吃大锅饭的特点，下面介绍C公司薪酬体系的现状。

（一）薪酬体系现状

以岗位为基础的薪酬体系，是以职位在组织中的相对价值作为付薪依据的，是在我们国家的企业中应用最广、使用时间最长的薪酬机制，故国有勘察设计企业采用以岗位为基础的薪酬体系最多。它要求企业薪酬的设计者从岗位本身出发，根据该职位在企业中的重要程度，对企业利润、企业战略和企业组织发展的影响等各个方面，判断各个岗位应履行的义务和承担的责任，经过综合分析判断，客观公正地对岗位进行定义。

以岗位为基础的薪酬体系的基本思想是：员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上。岗位不同，对知识和技能的要求不同，岗位职责大小也不同。组织应该客观评价员工所在的岗位在组织内的价值，并按照岗位评价的结果给予该岗位的员工与其岗位价值相匹配的薪酬。它实现了真正意义上的同工同酬。鉴于岗位的相对稳定性，这种薪酬制度具有操作简单、管理成本较低的优势。

（二）薪酬体系的特点

C公司的岗位薪酬体系主要适合分工细、工作技术相对单一、专业化程度较高、工作对象相对固定的岗位。如办公室管理人员、行政后勤人员、职能业务人员以及其他工作成果无法量化的岗位等，依据岗位或职位工作操作的难易、职责的大小、劳动强度和工作条件等因素来确定薪酬。注重更多的是岗位职责而不是能力，薪酬往往采用的是传统的工资结构。薪酬等级相对较多，每一个等级浮动的范围较小，相同等级的员工之间的薪酬差别不大，适用于“金字塔形”的组织机构。组织按照自身的职位管理体系管理员工的薪酬，管理简单且成本可控性强，有利于中央集权式控制，但是缺点也相当明显，比如岗位薪酬体系职位等级多、组织机构缺乏灵活性等。

（三）薪酬体系的问题

C公司的薪酬体系存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。实际上，员工的薪酬并没有真正与效益挂钩，执行的仍然是标准工资，只要大家岗位相同，拿的钱就相同，没有体现个人的能力、工作表现和对企业做出贡献的大小，同时也没有体现出职工的历史累积贡献。再加上这种以岗位为基础的薪酬体系缺乏灵活性，员工的职业发展通道不畅，无效管理加剧，制约了员工个人知识、技能的提高，可能使员工在晋升、加薪无望的情况下消极怠工，甚至跳槽离职，造成专业技术人员的流失。另一方面，不鼓励员工拥有跨岗位的其他技能，不利于企业对外部经营环境做出快速灵活的反应。

二、优化薪酬体系的思路

结合C公司本身，综合考虑岗位、绩效和能力，在现有岗位工资制度的基础上，借鉴时下流行的岗位薪点工资制度“薪点”和宽带薪酬制度中“职群”的概念，根据企业各类人员需要层次的不同，强化对不同类别员工的薪酬激励功能，可以通过划分职位序列，从员工等级评定和与薪酬挂钩几个方面优化企业的薪酬体系：

（一）优化员工职位序列，构建员工职业晋升通道

1.职位序列划分

职位序列是指根据知识/技能要求，对企业所有岗位进行序列的划分和归类，是与工作内容、特点或者任职资格的知识技能要求相似的岗位类别的通称，主要根据公司战略，并结合组织规模等因素进行划分。具体操作时主要依据岗位的工作内容、性质和任职要求，结合企业的薪酬制度以及员工的个人职业发展规划，将相似的一类岗位合并成一个序列。根据C公司的特点，可以将员工岗位划分为五大类，生产技术序列、行政及职能管理序列、技术管理序列、技能操作序列和市场营销序列。这样划分具有以下两个方面的作用：一是薪酬方面，针对职位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不仅具有灵活和稳定的特点，同时也增强了薪酬的市场竞争力和内外部公平性；二是员工的职业通道发展方面，针对员工的特点、能力和条件及发展意愿，有不同的职位序列可以选择，每个序列内也有相应的上升空间，员工有足够的发展空间。

2.职位序列分层

职位序列层级是在某一个职位序列内对岗位进行层级的划分，具体考虑要素有员工能力现状、评价可区分度和业务成熟度，采用“从理念上区别于传统的岗位体系，从操作上接轨传统的岗位体系”的思路。理念上职位序列的分层与原有的干部管理体系相分离，干部管理仍按照原有体系运行，岗位体系按企业的业务发展需要进行设立和管理。操作上层级的设立，要以管理干部体系（处级、副处级、科级、副科级）、技术干部体系（教高级、高级、中级、初级职称）为基础。

（二）进行员工等级评定，岗位职位级数的升降采用积分制

员工等级评定指的是通过科学的方式评定/评价员工的价值。员工等级评定的本质是将企业对员工所付的薪资与员工为组织所做的贡献和劳动价值有机结合起来，通过对岗位贡献和劳动价值的量化分析，确定组织薪酬等级结构的过程。其中，划分岗位等级是员工岗位评价中最为关键的环节，其目标是根据内部一致性的原则，构建科学的薪酬等级结构，帮助组织实现分配的内部公平。员工等级评价建议采用员工账户积分的方法即积分制。积分制是以岗位工作责任为基础，以员工绩效为导向，对员工等级以积分的方式进行确定的制度。员工账户积分增加，员工薪酬水平也随之提高，而当员工的积分累积到一定程度的时候，员工的等级得到相应的提升，享受相应级别的薪酬和待遇。积分制能够对员工起到有效、及时的激励作用，不仅考虑岗位因素，而且考虑员工的个人表现和绩效，同时技术等级、学历、职称的上升也可以增加积分、提高薪酬。

（三）将企业薪酬体系与员工等级挂钩

在C公司现行的岗位工薪制度中，员工所能获得的薪酬很大程度上取决于企业经营者的决策水平和企业效益，对员工个人而言，薪酬无法及时体现员工的个人努力和贡献，违背了激励的时效性原则，无法调动员工的工作积极性和工作热情。通过职位序列的划分和积分制评定，建立了薪酬的晋升通道，在企业既有的岗位工薪制度的基础上，可以让现行薪酬制度中不可变的岗位/职位等级系数动起来。企业采用积分制管理的方式不但可以科学地评价员工，还可以有效地激励员工，员工的成长和进步可以带来积分的增加、级别的提升和薪酬的增长；企业通过完善和优化员工行为管理手段，奖励和惩罚统一归口落实到积分上，直接明了，既有激励又有约束，使员工从以往的注重薪酬多少转移到重视创造薪酬本身的过程中去，体会到激励性和成就感，同时通过绩效约束的相互作用，使得员工不断地提升自身素质、创造更多的价值和帮助企业实现战略目标。选择薪酬体系与积分挂钩的方式，使员工可以达到创造更高的价值以提高薪酬的目的，同时原先薪酬分配上的大锅饭问题也能得以解决。这种方式简单明了、科学有效，具有很强的推动性和可操作性。

三、结束语

国有勘察设计企业（特指C公司）现行的薪酬制度存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。随着企业业务规模的扩大和业务结构的变化，亟需薪酬体系进行相应的优化，以适应和支持业务的发展。需要注意的是，作为人力资源管理的一部分，企业在实施新的薪酬体系时，薪酬部分的方案不能独立设计和实施，然后简单嫁接在先前的人力资源管理体系之上，企业的整个人力资源体系必须统一考虑，与薪酬方案一起配套实施。

参考文献：

薪酬体系优化设计篇5

慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。

公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。

公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。

公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万，年营业额约为15000万。

针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。

公司组织结构情况：

组织结构说明：

薪酬体系优化设计篇6

一、宽带薪酬的基本内涵与优势

(一)宽带薪酬的基本内涵

所谓宽带薪酬(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“带”:工资级别，宽带:工资浮动范围比较大。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。它的实质是:采用高激励模式，绩效比岗位更重要。宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。

(二)与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有其独到的优势

1、支持扁平型组织结构

20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要一较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩综上所述，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措也，使制度能够有效运用。

各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策，宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。而且推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。

2、以工作表现为重要的报酬决定因素

宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。

3、注重沟通

引人宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。

(二)宽带薪酬体系的设计流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展寺点制定切合于企业需要的薪酬战略在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为

2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

另外，实施宽带薪酬还有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

二、宽带薪酬的实施条件和设计流程

(一)实施宽带薪酬制度的条件

1、积极参与型的管理风格和拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍

2、以工作表现为重要的报酬决定因素

3、注重沟通

(二)宽带薪酬体系的设计流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

2、以工作表现为重要的报酬决定因素

3、注重沟通

(二)宽带薪酬体系的设计流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

薪酬体系优化设计篇7

关键词电力企业薪点制薪酬设计评估

一、电力体制改革推动薪酬体系优化

随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。

电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。

二、电力企业薪点制薪酬体系的设计

薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。

岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。

（一）岗位价值评价

电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。

在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。

在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。

例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。

（二）确定薪点数

根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。

比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。

（三）根据薪点值确定岗位薪点工资

每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：

点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）

员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。

由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。

除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。

三、电力企业薪点制薪酬体系的评估

薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。

（一）实施薪酬满意度调查

在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。

在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：

首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。

根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。

（二）依据调查结果进行评估和优化

对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。

根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：

第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。

第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。

第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。

按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：

优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。

优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。

优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。

四、结语

合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。

参考文献：

[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.

薪酬体系优化设计篇8

中图分类号：G647.2文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）11-0076-02

独立学院作为一种普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院，在高等教育中的地位日益凸显。然而，独立学院由于其体制的独特性，必须要参与到激烈的市场竞争中。要在激烈的竞争中立于不败之地并能够得到长足的发展，就必须在更新和完善硬件设施建设的同时狠抓软件建设，优化教师的薪酬体系是保持高水平教师队伍发展的一个重要途径。

一、KJ学院薪酬体系的发展现状和问题

目前，KJ学院教师薪酬水平总体较低，灵活浮动的工资差距过小，经过改革之后，普遍提高了教职工的收入状况，推动了内部体制改革的配套发展，动摇了旧观念中的平均主义和老概念的铁饭碗，但仍然没有达到彻底深入的改革，主要表现在以下几个方面。

（一）薪酬制度不够规范，还需进一步改进和完善

与公办高校教师薪酬水平相比，学院的薪酬管理制度主要更加侧重于人工成本，学院薪酬管理的随意性很大，科学化的薪酬管理体制还需要进一步优化。其次，学院教师薪酬水平的高低还受到其他高校教师薪酬水平的影响，这将很大程度上影响教师的工作热情和工作积极性。

（二）薪酬水平不高，外部竞争性不强

目前，学院教师收入水平总体不高，教师薪酬的外在竞争力较低，导致学院人才流失严重，其中多为在职期间攻读高一级学位，获得高学位后辞职。专任教师的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得学院在吸引人才方面相比较公办高校，优势很不明显。

（三）薪酬内部分配不公平

学院高学历教师的升职空间很大。教师的薪酬水平一般都按照教师的工龄、资历去确定。对高学历工资水平的不平使得学院在薪酬分配上就凸显出问题，无法留住高学历教师。他们认为自己在学业上的投资大，得到的相应的薪酬分配水平就要高，而不应一味地按照学院教师的资历和工龄去引导薪酬水平，这不符合高校教师薪酬的特点。

（四）薪酬结构单一，缺乏弹性

学院教师当中，薪酬结构单一，缺乏弹性和灵活性。学院动态的可变工资差距过小，内部发放的各类津贴未能根据不同岗位、不同专业等情况拉开差距档次。对于占动态薪酬主要部分的岗位津贴、课时津贴而言，不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬差距，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况（市场的供求矛盾、市场价格等）而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在干好干坏一个样的现象。

（五）缺乏与之相适应的教师薪酬激励机制

由于教师薪酬结构和灵活性的单一，导致教师的工作积极性没有大幅提高，工作按照上级要求完成，其他一切事物按照一般心态和工作标准去完成，没有很强的自主创新性和积极踊跃性。导致教师内部工作的驱动力不足，同时，薪酬制度的激励性也欠佳。

（六）教师考核体系不够全面有效

学院对于教师的评价和考核主要还集中在的数量、课题的数量、授课工作量等方面评价教师。这样的评价方式导致教师将重点关注于自己工作成果的数量，质量成为考虑的次要因素。这样的评价体系不利于学院发展特色教学和优秀科研成果。另外，专任教师的工作并不能完全由科研成果来判定。

二、KJ学院教师薪酬体系优化设计的基本原则

（一）战略性原则

进行薪酬设计时必须考虑薪酬的战略性，要体现薪酬体系对学院发展的战略支持。要通过薪酬体系设计反映学院的发展战略，同时把实现学院发展战略的任务转换为对教师的期望和要求，这种期望和要求的实现要通过对教师的薪酬激励来直观反映，充分体现在学院薪酬体系优化设计上。另一方面，从战略高度，对教师薪酬体系进行全面的、系统的思考。制定一个健全的、完善的教师薪酬体系是学院人力资源管理的重要任务。由于学院的发展战略不同，学院教师薪酬体系设计要从政策、水平、结构等诸多方面去系统地制定战略性优化设计。

（二）公平性原则

根据亚当斯的公平理论，当教师完成一项工作并取得了相应的薪酬报酬时，他不仅关心薪酬的绝对数，还关心薪酬的相对数。他会通过对比的方式去衡量劳动报酬，从横向、纵向比较等种种比较来对比自己的薪酬是否与自己的劳动报酬相适应，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分为内部公平性和外部公平性，内部公平性是指同一组织中不同职务所获薪酬应与各自贡献成正比，只要按贡献率比值一致，就是公平。外部公平性是指与行业内其他同类单位的薪酬水平相比较，工资的吸引力是去留的关键，这是外部公平性。

（三）竞争性原则

竞争机制实际上是一种择优机制，竞争择优可以为学院的建设注入新鲜血液，是学院建设的强大推动力和前提条件。薪酬竞争力是一个相对概念，要受到学院经济实力的制约。制定高的薪酬制度主要是为了吸引人才机制，一般情况下，教师的薪酬水平要比其他行业的薪酬水平要高大约15%，这样既可以达到学院教师队伍的稳定，也可以吸引和留住教师。

（四）激励性原则

激励性就是差别性，激励要兼顾个人与集体，在对个人和组织上要制定合理的职务级别。

（五）经济性原则

提高薪酬水平或薪酬标准，的确可以提高教师的工作积极性，但是经济成本的控制是使得学院长久发展的根本前提，要根据学院的发展战略、发展规模、发展水平对教师的薪酬水平，制定合理的优化设计。

（六）合法性原则

最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资都要合法。

结语

建立一套科学完整的教师薪酬体系，有助于解决目前独立学院教师流失的主要原因，为提升独立学院对人才的吸引力和稳定教师队伍起到关键作用。同时，还可以有效提升教师队伍质量，激发教师工作热情，对教师工作积极性起到良好的激励作用。诚然，作者只是就薪酬体系的设计原则方面作了一些初步的探讨，对独立学院教师薪酬体系的优化还需要花更大力气去研究。

参考文献：

[1]周芳.高校收入分配制度改革回顾与思考[J].教育与职业，2005，（13）：44-46.

[2]肖卫东.江西LG大学薪酬设计实证研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[3]王丽丽.公办高职院校分配制度改革研究[D].天津：天津大学，2006.

[4]宋延军.重庆民办高校教师薪酬制度研究[D].重庆：西南大学，2006.

[5]许小晶.民办高校教师薪酬制度研究[D].福州：福建农林大学，2006.

Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

薪酬体系优化设计篇9

自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。

一、战略性薪酬管理的内涵界定

战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:

1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。

2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。

3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。

二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成

如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。

1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略

薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。

2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计

战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。

3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配

战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。

三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施

企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:

1.合理地设计薪酬政策

企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。

2.科学地制定薪酬计划

薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。

3.系统地控制薪酬总额

薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。

4.灵活设计与调整薪酬结构

薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。

5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行

日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。

参考文献:

[1] 顾琴轩:提升企业竞争优势的薪酬战略[J].上海交通大学学报,2006(2)

[2] 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发,2004(1)

薪酬体系优化设计篇10

关键词人力资源战略性薪酬薪酬体系绩效管理

一、企业战略薪酬管理的基础知识

1．传统薪酬管理

传统薪酬管理主要是总结过去业绩并促使员工不断提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制定，其中也包括一些有效的奖惩措施。其构成相对集中在三点：基本工资、绩效工资以及年终奖。主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制定。

2．战略性薪酬管理

所谓战略性薪酬管理是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）提出的，指将薪酬上升到企业的战略层面时，其决策就要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和管理机制。其内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。

二、战略性薪酬管理的设计体系和效用

1．战略性薪酬管理的设计体系

战略性薪酬管理体系是应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论在激励员工积极性，提高任务满意度获取企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本，提高竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。其设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义作出初步评估，并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相匹配；将所建体系付诸实践；与市场实际运营比较，进行再检验和调整等四方面内容。

体系能为企业战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬激励全体员工，又设计出既有区别，又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门和核心人力资源部门的管理难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。

2．战略薪酬管理体系的设计模型

目前，综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为MSCMSD（The Model of Stragetic Compensation Management Systerm Design），即企业计谋性薪酬打点系统设计模型。它是先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。

因为模型既能通过对员工流动情况、工作动机和人力成本的把握了解其影响因素，为改善企业的财务指标和提高企业战略管理的核心业务构建、自身成长和提升客户满意度等多方面提供核心动力，最终实现企业的战略目标。

3．战略性薪酬体系的效用

（1）战略性薪酬管理的意义

面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策调整，企业经营管理也在不断革新，必须及时改善和调整薪酬措施以增强核心竞争力。战略性薪酬体系即满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。

（2）战略性薪酬管理的作用

实施企业战略性薪酬管理最核心的作用就是推动企业战略目标实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。

除此之外，企业的核心价值观是其战略抉择的核心和支撑点，既是企业存在和发展的内涵，又为按劳按贡献分配资源提供了指导。成为向企业文化一样被全体员工接受和认可，并严格贯彻执行的最佳策略。

最后，企业的核心是人才，企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引、激励并能很好的留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。

三、关于战略性薪酬管理的思考

在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性，以适应不断变化的市场，成为企业战略管理长期的支撑点。在此基础上，处理好因为战略性薪酬体系而产生薪酬差距过大问题。最后，因为其本身的前瞻性特质，使其必须要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，达到动态平衡的状态。

综上，战略性薪酬管理是企业人力资源战略管理当中最值得研究的领域，也是最有意义的研究领域，因此企业战略性管理对企业的发展有着不可替代的战略地位。

参考文献：

薪酬体系优化设计篇11

中图分类号：C29文献标识码： A

一、薪酬设计原则

1．科学性原则。运用科学的方法和工具制定薪酬目标、设计薪酬框架、调整薪酬空间，选择加薪幅度、奖金分配计算等都采用量化措施，科学有据。

2. 艺术性原则。薪酬设计要平衡公司和员工的期望值,公司需要员工多出效益,员工需要回报,薪酬设计和管理的艺术性就是要在二者间寻找平衡。

3. 连续性原则。发展型企业处于迅速成长阶段，员工薪酬增加、减少或结构调整都应在原有薪酬总水平的基础上合理调整，保持连续性和可追朔性，妥善管理每位员工的薪酬档案，记录员工薪酬轨迹。

4.公平性原则。包括外部公平和内部公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司类似工作员工的报酬；内部公平是指公司薪酬结构而支付的报酬。实践表明,内部公平的程度对员工士气的影响比外部公平大得多,薪酬设计应将内部公平性以科学的差别体现出来,才能形成有效的激励。

5. 参与性原则。薪酬管理让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策,让员工充分参与，知道薪酬是自己对公司贡献的结果, 公司只是设计一种员工与公司期望值同向的制度。公平的薪酬再现了管理者对员工工作期间内的贡献是否肯定，充分体现了薪酬、激励、期望值、员工尊重之间的关系,保障公司高效运作。

二、发展型薪酬设计模式

发展型企业薪酬设计与其生命周期所处阶段的定位、人才结构、资金实力、薪酬预算紧密关联。

1．企业创业期

企业初创期即期显性总额模式，薪酬设计按工作分析和员工技能为基础。创业阶段，企业需要进行大规模的资本扩张，在扩建新厂房、增加新设备方面需要大量资金；同时，企业急需关键性人才加盟实施差异化战略。因此，企业会给关键岗位人才支付高薪，采取领先薪酬策略，对一般岗位员工支付跟随薪酬策略。聘用关键性人才偏爱粗放型的薪酬谈判模式，以较高的货币化薪酬总额提升公司的薪酬竞争优势，提高员工初始满意度，充分吸引人才。若薪酬水平高于市场平均值30-50%以上，可吸引一些能快速适应公司文化和业务需求的人才加盟。部分企业甚至将法定福利如社会保险等折算到薪酬总额中，使其成为为显现薪酬，为实现“高薪引才”战略保驾护航，为企业快速成长积累人才。创业期薪酬设计可定义为“即期显性总额模式”，以工作和岗位为主，兼顾应聘人员技能和特长，人员聘用时约定较高的固定薪酬，以达到员工初始满足感强，工作积极性好，工作成效显著的薪酬激励效果。公司根据员工综合表现给予年终双薪等低额奖金即可有效激励员工在下一年度的工作热情。这种薪酬模式福利较少，员工加薪渠道主要为升职，只能在2-3年内起到激励员工的效果。

2．企业成长期

企业成长期即弹性多元竞争模式，以岗位价值、人力资本、个人和团队绩效等元素为基础。成长阶段，企业资金实力增强，倾向于有竞争力、领先于市场的薪酬策略。一方面，现有员工工作能力逐年提高，薪酬期望值增加，对行业薪酬的了解扩大，对公司薪酬结构了解清楚，对“即期显性薪酬模式”的满意度逐渐减少，希望薪酬体系明确公平，希望福利体系逐渐健全。另一方面，随着公司发展，公司人员越来越多，单靠员工入职时谈判薪酬的模式随意性过大，薪酬过低留不住人才，薪酬过高易导致“空降兵”现象，不利于薪酬激励。所以，薪酬设计应调整为成长期模式。成长期薪酬设计可定义为“弹性多元竞争模式”，设计方案可保持现有员工薪酬总收入增长5%-10%的基础上，有效分解员工薪酬组成结构，考虑以基本工资和绩效工资并重的方式留住高端人才，注重薪酬体系的公平性，消除员工的不公平感。分阶段实施各种福利，让员工享受企业发展带来的实惠。这种模式既考虑员工短期利益，也考虑员工长期绩效；既有个人因素的评价，又有岗位因素，工作价值，整体贡献等方面的综合考核。薪酬支付可从多方面体现，多元素增长，激励员工多元化努力。这种薪酬模式成为公司留人、用人、激励人、形成公司自有企业文化的关键，有效克服了仅靠“升职加薪”的困局，为稳定人才队伍提供了保障。

3．企业成熟期

企业成熟期即福利优先薪酬模式，薪酬设计以员工潜能和价值开发为基础。成熟阶段，企业获取了稳定的市场份额，并有机会实施与内外劳动力市场相适应的人力资源管理战略，实施跟随于市场或领先于市场的薪酬策略。企业的基本工资与市场平均水平相当，绩效工资比例较高，福利较好，致力于留住优秀人才。成熟期薪酬可定义为“福利优先薪酬模式”，设计方案是在适度调整“弹性多元竞争模式”的要素基础上，加大绩效考核比例，分等级、分步骤实行有竞争力的福利保障措施和长效激励机制，有效激励优秀人才，为把公司建设成为精简、高效、高福利的一流团队而设计。成熟期薪酬设计是为了内部管理的需要，以高层管理目标为重点，注重建立内部一致性的薪酬体系，努力为员工创造公平有竞争力的工作环境。成熟企业的员工薪酬体系=保障工资+岗位工资+资历工资+月绩效+年绩效+社会保险

三、发展型薪酬设计模式优势

1．激励功能增强。发展企业薪酬体系设计路径将绩效工资的比例由创业期的30%提升到40%，完善了个人绩效、部门绩效和公司奖励的多维度考评体系。保健因素和激励因素搭配恰当，相得益彰，既用正强化激励，又用负强化鞭策，既注重长期年终绩效，更注重短期月度绩效，薪酬体系更加科学。

2．更注重公平性。创业期薪酬体系是建立在市场协议的基础上，缺乏内部一致性的公平考量。随着公司的发展，薪酬的内部不公平性逐渐凸显。设计固定工资既以客观岗位价值定薪，又以个人背景定薪，避免了主观随意性。薪点制计算资历工资，保证了公平性，绩效工资依据绩效考核结果发放，有章可循，有法可依，薪酬体系更公平。

3．突出部门团队价值。新体系更注重团队的整体绩效，在年度和月度考核中把员工奖金和部门绩效挂钩，有助于增强团队凝聚力，激励团队协同力，共同完成组织目标。

4．有助于创建学习型组织。新体系关注员工学历、职称、执业资格等学习型元素，并给予相应报酬。这种设计能激发员工的学习热情，营造良好的学习氛围，有利于提升员工的文化素养和业务能力，支持公司长远发展。

5．动静结合机制更具激励性。其中，保障工资随政府文件调整；岗位工资中，岗升薪升，岗降薪降；资历工资中，学历、职称、工龄变化引起薪酬调整；绩效工资随绩效考核而变化。员工的薪酬可灵活变化，正激励则升，负激励则降，薪酬弹性激励明显，关键在于成本控制和考核公平。

6．分阶段柔性调整更具可操作性。企业根据自身实际，可调整相关参数，以适应公司不同的发展需求，薪酬调整的空间和结构比较柔性，可操作性强。如果企业成长速度较快，企业员工收入与企业效益、个人绩效和自身综合资质挂钩，高潜能、高绩效员工公司增长较快。员工一方面觉得薪酬纳税比例较高，另一方面也不满足于货币性激励，而更渴望培训、考察、旅游、学习、自我发展等各种非货币性激励。企业管理者应着手启动下阶段薪酬设计方案，如“福利领先薪酬模式”,增加个性化福利，有针对性地规划员工职业通道，全面培养员工的综合素质、忠诚度和企业归属感。

四、结语

综上所述，企业在创业、成长到成熟期的不同阶段对人才的需求不同。企业应根据自身所处生命周期的特定阶段，选择薪酬目的，优化薪酬结构，发挥薪酬优势，规避薪酬劣势，有效调整工资、奖金、福利等分配模式和比例。

薪酬体系优化设计篇12

一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。

2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。

3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。

四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:

(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。