薪酬管理岗位工作计划篇1

一、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

二、薪酬计划

薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。

1、搜集并核对相关数据

人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。

2、测算薪酬总额

人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。

3、拟订年度薪酬计划及分配方案

人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。

4、复核方案

人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。

5、审批

人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。

6、实施

审批通过后，人力资源部按方案组织实施。

7、修正企业薪酬计划

年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。

8、调整单位年度薪酬总额

人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。

9、审批年度薪酬总额

年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。

三、薪酬控制

薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。

1、测算薪酬总量

月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。

2、编制报表申报

各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。

3、复核考核指标

企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。

4、审批薪酬总额

人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。

5、拨付资金

企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。

6、薪酬支付

各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。

四、薪酬支付

薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。

1、调整薪资计算系统信息

每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。

2、考勤整理及工作量确认

假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。

人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。

3、录入考勤数据

人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。

4、审核录入后的数据

主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。

5、计算应发薪酬

员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。

6、计算实发薪酬

实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。

7、数据复核

薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。

8、数据传递

经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。

9、薪酬发放

财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。

10、员工签字认可

员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。

11、核对薪酬发放表

财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。

12、存档

财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。

五、易岗易薪

员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。

1、建立易岗易薪台账；

薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。

2、易岗易薪申报；

编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。

3、审批易岗易薪；

人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。

4、更新薪资系统信息；

单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。

5、兑现待遇；

薪酬管理岗位工作计划篇2

一、宽带薪酬的内涵

宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。

二、宽带薪酬体系的设计

1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计

企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。

2、制定支持企业战略实现的薪酬战略

人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。

3、确定采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性

对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。

5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性

企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。

6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并

企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。

7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围

首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。

8、进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

9、宽带薪酬体系的控制和修正

宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

三、基于宽带薪酬的人力资源管理

1、明确的人力资源战略

人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。 2、人力资源规划

人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。

3、工作分析

工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。

4、进行员工的有效配置

宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。

5、培训与开发

(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。

(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。

6、健全完善绩效管理

薪酬管理岗位工作计划篇3

( 西安外事学院民办教育研究中心/ 国际合作学院, 西安,710077)

摘要：民办高校的崛起，成为推动社会主义教育事业发展的重要力量。进入二十一世纪，高校教师逐渐实行竞争上岗的全员聘

任制，高校的薪酬管理制度相应地实施了改革，但是依然存在着很多的弊端。将宽带薪酬理论纳入到高校教师薪酬管理当中，

形成了实用性强而且具有可操作性的薪酬结构设计。

关键词：民办高校教师；宽带薪酬制度设计；实施要点

Research on the design of private university teachers salary

system and its implementation

Hu Jianhua

(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs

Institute Xi'an 710077)

Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of

socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of

competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation

of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers

salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.

Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation

薪酬问题，早在工业革命时期，就已经成为了有关专家的研

究重点。对于薪酬的研究，重要倾向于其所能够发挥的作用。传统

的薪酬管理中所强调的产品质量以及生产量之外，还要相应地创

设软环境，诸如通过建立适合于企业发展的企业文化，在提高员

工的凝聚力的同时，还要根据市场的需求进行相应地转变。关于

薪酬制度的设计，被纳入到了人力资源管理范畴，主要是以岗位

评定为薪酬体系设计的核心展开工作，首先要进行薪酬调查，经

过了岗位评定之后，将薪酬的等级确定下来，然后根据等级相应

地定价，并将薪酬的支付频率确定下来。我国对于高校薪酬的研

究，是自二十世纪90 年代起步的，并逐步地进入到管理学研究领

域。在我国的高校事业中，民办高校不断地为社会输送各类适应

社会发展的人才，已经成为了社会发展的一只重要力量。对于民

办高校教师薪酬管理，要使薪酬制度设计具有可操作性，就需要

重点分析民办高校教师的职业性质，结合各项因素，将民办高校

教师薪酬管理的原则制定起来，并以此为依据进行薪酬制度设

计。

1 宽带薪酬理论

有研究学者认为，民办高校的教师的薪酬体系包括有内在的

薪酬体系和外在薪酬体系。各种的激励机制都可以被划分在内在

薪酬体系当中，外在的薪酬体系整体薪酬体系、宽带薪酬体系和

津贴期权制薪酬体系。其中的宽带薪酬体系为本论文重点研究课

题。

1.1 宽带薪酬的界定

宽带薪酬，是一种薪酬的结构，其与传统薪酬结构的垂直管

理设计有所不同，其是将薪酬结构中所划分的若干个等级进行重

新整合，形成一个有机的系统。宽带的概念被纳入到薪酬管理范

畴之后，将员工的单一个体进行重新组合，使其在专业技术水平

以及综合能力上有所提高，并能够完成各种工作。薪酬宽带，类似

于计算机网络，其所搭建的是一个重要的运行平台，使员工的专

业技能以及能力在这个平台上得以展示，并充分地发挥。薪酬宽

带系统的建立并不是以单一形式的模式建立起来的，而是要根据

企业的实际需要来进行选择。中国传统的薪酬体系是多等级的，

企业可以将一些等级进行合并，使薪酬的各个环节被简化，从而

形成宽带薪酬；还有一种宽带薪酬形式是按照类别进行划分，从

而形成诸如专业技术类、管理类、综合类等等，具有单一性质的薪

酬宽带得以形成。员工对于职业生涯的设计，是建立在横向流动

的基础上的，也就是说，他们在薪酬宽带中，都处于同一平台上。

随着个人能力的提升，就会使绩效获得改善，从而取得了晋升的

机会，以获得更高的薪酬。

1.2 宽带薪酬的作用

与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬对于工作绩效更为重视，

包括高校整体绩效、各个级别的绩效以及个人绩效等等，都成为

了宽带薪酬用于衡量的指标。对于各个绩效目标的实现，主要是

从制度的制定和完善为途径，以确保绩效考核能够有效落实。

宽带薪酬更为重视员工的能力，并在薪酬上有所体现。这样，

员工就可以认真地做好本职工作，并根据其所创造的价值获得相

应的报酬。人员职位的高低，已经不是获得更高薪酬的唯一标准。

由于宽带薪酬级别相应地减少，那么，对于级别的划分就不是很

明显，很有可能会出现同一个薪酬宽带中，会有不同级别工作人

员。人员调动的阻力相对减少，就会使员工把精力更多地运用在

工作上。

宽带薪酬是一个动态系统，其要根据市场的需求而做出相应

地调整。此外，宽带薪酬体系中对于员工工资水平的确定，也是根

据其所实现的市场价值来执行的，那么市场调查数据就成为了一

项重要的参考项。

在宽带薪酬体系当中的，职位晋升的机会相对减少，而各种

奖励则相应地增多。对于一些表现突出的员工，可以通过提高报

酬的方式给予鼓励，以使员工的工作积极性大大的增强。

1.3 宽带薪酬设计原则

宽带薪酬设计是为了促进员工的工作绩效，在对于宽带薪酬

体系进行设计的时候，要建立在相应的法律法规基础之上，使员

工的合法权益得到有力地保护。值得一提的是，宽带薪酬所遵循

的公平原则当中，要保证员工的个人公平，保持内部的一致性的

同时，还要具有一定的竞争性，每一位员工所获得的薪酬，要与其

对于企业的贡献相匹配，并且通过不同档次的薪酬来体现。薪酬

的级别是通过岗位的评价来确定的，通过不同更多分级，将岗位

的特征和员工的职责加以确定，以确保薪酬分配的内部一致。民

办高校与同行业之间具备足够的竞争实力，才能够持续发展，那

么在薪酬的制定上，也要具有竞争力。宽带薪酬，就具有动态调整

的能力，其主要是通过薪酬技术来实现的。

宽带薪酬设计的本质，就是要实现激励性。作为一项现代的

薪酬模式，是建立在工作绩效的基础之上，以提高薪酬为目的。

那么，所有的成果都要围绕着工作绩效而获得。薪酬体系被划归

到人力资源管理中，那么薪酬的设计就要能够吸引更为优秀的人

才。对于员工来讲，通过自己的劳动获得认可，而获得相应的经济

报酬。那么，薪酬就属于是成本范畴。投入最低的成本，以获得最

大的利润，成为了民办高校制定薪酬制度的意图。民办高校具有

浓重的盛业味道，其在薪酬制度的设计上，一方面要考虑资金的

承受力，另一方面，还要将外部竞争性，并将其作为重点来抓。

2 民办高校的薪酬制度设计

民办高校的薪酬制度设计是建立在传统的教师薪酬分配习

惯的基础之上的，根据学校现实的具体情况建立相应的宽带薪酬

制度。

2.1 宽带薪酬结构设计

宽带薪酬结构设计的核心是教师岗位级别价值评估数据，那

么在进行宽带结构薪酬结构设计的时候，就要围绕这一核心内容

展开。首先要划分岗位的等级，据此设计宽带层级，然后将整个的

宽带薪酬结构框架构建起来。

岗位等级划分主要是对于岗位之间所存在的趋同性和差异

性进行评估，并从中寻找出规律，以建立起相互之间的联系。对

于现有的岗位系列中，趋同性的岗位一般是指工作性质的相似以

及岗位职能价值相近，可以将这些岗位划入到同一个岗位等级当

中。也可以采用标杆岗位定位的方法，一旦对于标杆岗位定级完

毕，其他的岗位就可以向性质相近的标杆岗位中安插。本论文对

于民办学院的教师岗位级别定为八个岗位级别。具体的岗位等级

排序见表1。

表1 民办高校教师级别等级排序

从表1 的岗位等级排序可以明确，薪酬等级的层次越高，人

数相对就会越少，相应地，民办高校教师人数越少，档级也就越

少。这其中，薪酬的变动率是值得考虑的因素，薪酬的变动率与内

部档级成反比，即薪酬的变动率很小，内部档级就会相应地增多；

反之，如果薪酬的变动率增大，则内部档级就会相应地较少。鉴于

民办高校一般都属于是商业性质的高校，所以在工资总额被限定

的情况下，薪酬的变动率不会被拉开过大。此外，受传统薪酬等级

划分的影响，薪酬差距如果过大，很难于被接受，而如果重叠度过

高，也会导致教师过于关注晋升的渠道。那么，薪点系数的合理确

定就显得尤为重要。薪点系数是将岗位价值与宽带薪酬结构以及

分配之间相互连接的纽带。薪点系数与薪酬等级直接相关。薪酬

级别较高，从其所承担的责任和贡献，就要相应地将档级差拉开

较大一些。

关于薪点系数的计算，采用的公式为：薪点系数= 岗位分值

/ 价值基数。

假如某民办高校的价值基数为24.35，一级讲师的薪点系数

为1。八级教授的薪点系数为：92.33/24.35=3.79。该民办高校

的不同级别教师薪点系数见表2。

表2 民办高校的不同级别教师薪点系数

2.2 宽带薪酬结构的实施

在民办高校中，宽带薪酬绩效工资可以划分为教授、副教授

和讲师三个类别。其中，教授的宽带绩效工资幅度相对较小，而讲

师则刚好相反，绩效工资幅度相对较大。在宽带薪酬结构设计上，

副教授绩效工资的最小值刚好等于讲师绩效工资的最大值。对于

具体绩效工资的标准，民办高校可以参考其他高校的薪酬制度，

也可以将普通高校的先进的人力资源管理经验纳入到本学校的

管理制度当中，将宽带绩效工资的考核标准确定下来。宽带工资

的增长幅度可以通过公式的计算方法，即：等级间工资增长幅度

=（宽带工资最大值- 宽带工资最小值）/ 等级数

例如，计算副教授的工资增长幅度。副教授的最高级别为

七级，工资最大值为109000 元，副教授的最低级别为四级，工资

最大值为60000 元，那么，本民办高校副教授宽带等级工资为：

（109000-60000）/4=12250。

对于宽带绩效考核的年限，民办高校一般会两年定期考核

一次，其中的绩效工资水平也不是固定不变的，而是根据环境因

素以及人才需求而有所调整。一旦教师宽带薪酬制度被确定下来

并开始实施，就要建立起信息反馈机制。在民办高校的人力资源

管理体系中，绩效考核工作的科学性和实效性，都决定了教师宽

带薪酬制度设计的合理性。做好信息反馈工作，并将监督管理纳

入到宽带薪酬体系运作当中，对于出现的各种那个新矛盾和新问

题，都可以及时调整，以使绩效工资分配方案的设计更为符合民

办高校发展的要求。可见，在对于教师宽带薪酬制度的设计上，确

保一定的灵活性是非常必要的。

3 总结

综上所述，实施宽带薪酬管理模式，就需要在薪酬制度设计

上着眼于学校未来发展的整体规划，使薪酬方案更具有战略意

义，并符合民办高校的组织特点。宽带薪酬制度具有促进民办高

校薪酬改革的优势，在具体操作中也存在着一定的局限性，这就

薪酬管理岗位工作计划篇4

企业管理中，经常会出现“高薪但积极性不高，低薪却努力工作”的现象。提高员工积极性，降低企业管理成本，解决企业的薪酬激励问题，是每个企业始终所深切关注的。

一、薪酬激励理论基础

激励问题作为人力资源管理的核心之一，受到人们的充分重视，并展开了较多的研究。这些研究多以心理学或组织行为学为基础展开，包括赫兹伯格的双因素理论、马斯洛的需求层级理论、奥尔德弗的ERG理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论等等。

而薪酬激励作为激励的重要方式之一，备受关注。薪酬激励则是通过货币或非货币的多种物质经济手段来刺激员工实现公司所期望的行为的激励手段，其比较经典的方案包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划、效益增进分享计划、洛克计划、团队激励薪酬以及特殊绩效认可计划等，为我国薪酬激励问题的研究提供了宝贵的经验。

二、企业薪酬激励现状

1.密薪制。密薪制可以保护员工的权益，避免员工的攀比心理。但在我国目前的文化背景下，密薪制在激励员工方面起到的作用适得其反。对员工的激励很大程度取决于公平，且内部公平是最大的驱动力，而密薪制则无法体现企业内部公平性问题，不能激发员工的工作积极性。

2.市场工资制。市场工资制即员工工资“随行就市”，通过谈判形式确定，缺乏统一的评判标准。因此，实行市场工资的结果是“一人一薪”，导致同岗不同薪、工资后来居上，破坏公司内部公平，消弱员工工作积极性。

3.缺乏完善的薪酬分配制度。公司薪酬分配制度不完善，工资模块划分不明确或未进行划分，各模块含义不明确，缺乏激励模块或激励模块占比较小。同时，薪酬标准不明确，员工被动地领取工资，对其中的奖励或扣罚不知情，导致员工工作积极性降低。

4.薪酬制度缺乏与员工绩效的有效联动。公司缺乏完善的绩效考核制度，员工“干多干少一个样”、“错多错少一个样”，在薪酬上无所体现，极大地挫伤了优秀员工努力工作的意愿。

5.薪酬制度缺乏灵活性。部分公司有完整的薪酬制度，但缺乏一定的灵活性，不能充分体现优秀员工和一般员工、高端人才和普通人才的差别，缺乏人才吸引力。

三、企业薪酬激励优化改进研究

薪酬激励问题是贯穿企业发展的关键问题，需要整体考虑、系统解决。

1.夯实企业薪酬激励体系基础。企业薪酬制度的构建工作是以岗位为中心开展，因此建立高效的薪酬激励体系，需要完善可以支撑企业业务发展的岗位设置，明确岗位的核心工作内容及具体的工作职责。

2.构建公平的企业薪酬平台。以公司岗位设置及职责体系为基础，进行岗位评价，明确岗位价值及岗位间相对价值关系，形成岗位价值等级序列，为企业建立公平、公正的薪酬体系提供平台。

3.设计合理的薪酬分配制度。设计合理、多样的薪酬模块并明确其含义，合理确定各模块比重，保证保障与激励并存、长期与短期并存。同时，根据岗位评价确定的岗位相对价值关系，在薪酬各模块中分级分档，为员工的晋级晋升留出空间。

4.进行缜密的薪酬测算及薪酬套级工作。以岗位价值等级序列、公司薪酬分配制度以及公司现有员工的薪酬水平为基础，进行反复的薪酬测算工作，确定与公司匹配的工资等级表。同时，结合公司员工薪酬、资历等现状，确定合理的薪酬套级办法，将公司员工合理、稳定套入公司的工资等级表。

5.建立与公司制度相匹配的绩效管理制度。薪酬的激励性不仅在于薪酬本身，更重要的体现在薪酬与绩效的联动。建立与公司薪酬分配制度相匹配的绩效管理制度，对员工的工作行为、绩效表现进行评估，并根据评估结果，对员工的薪酬、职位等进行调整，“奖优罚劣”，保证公平，充分发挥薪酬的激励作用。

6.丰富化的薪酬福利措施。对公司福利进行合理的、针对性的丰富化，包括为员工提供更多的学习培训机会，为初毕业员工提供住房津贴，为高端、优秀人才设立人才津贴，为员工提供免费班车等，尽量解决员工“后顾之忧”，使员工更多地投入到工作当中。

总之，薪酬激励问题作为人力资源管理中的核心问题，也是每个企业所关切的关键问题之一，影响着企业的未来发展。本文总结了一般企业在薪酬激励方面存在的问题，并针对性地提出了解决思路，对有效解决企业薪酬激励问题有一定的作用。但不同企业各具特性，如何更加针对性地解决企业的薪酬激励问题，值得我们进一步地研究。

参考文献

[1]吴明.企业知识型员工薪酬激励问题及应对策略分析[J].现代商贸工业，2011

薪酬管理岗位工作计划篇5

摘　要：薪酬管理是企业人力资源管理的重要一环，薪酬水平的高低与员工的满意度息息相关，因此，薪酬在企业发展中扮演着举足轻重的角色。一个企业只有设立公平合理的薪酬制度，薪酬与员工的直接岗位价值挂钩，才能更好的发挥激励作用，吸引、留住人才，而使用不当则会给企业带来危机。随着宽带薪酬的广泛使用，设计科学的宽带薪酬体系对于企业的可持续发展具有重要意义。本文主要以一个中小企业为依托，按照宽带薪酬设计的一般步骤，一步步演示如何进行宽带薪酬设计以及实施中应注意的细节问题。

关键词 ：薪酬；宽带薪酬；薪酬设计

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0238-04

收稿日期：2014-07-22

作者简介：党雁（1992-），女，汉族，山东省济宁市人，在读大学生，研究方向：薪酬管理之宽带薪酬。

一、理论概述

（一）薪酬概述

1.薪酬的概念与实质

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体包括经济性报酬（基本工资，奖金，津贴，利润分享，股权…）和非经济性报酬（参与决策，发展机会，职业安全…）两种。薪酬是组织对成员的贡献包括员工的行为、态度以及业绩等所做出的各种回报，其实质是一种交换或交易，包括外部回报和内部回报两种。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，内部回报是指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。

2.薪酬的功能

薪酬对员工、企业、社会都有或多或少的影响。对员工而言，可以提供一定的经济保障，满足员工的生活消费，激励员工的工作积极性，起到一定的社会信号功能。对企业而言，可以更好的控制人工成本，改善企业的经营绩效，以及塑造和强化本公司的企业文化。对社会而言，可以实现劳动力资源的再配置功能，稳定社会就业环境等。

（二）宽带薪酬产生

宽带型薪酬起源于20世纪80年代末至90年代初。1987年美国经济开始走下坡路，到1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，适应了当时新的竞争环境和业务发展需要。[1]

（三）薪酬设计的原则

战略导向原则：制定的薪酬策略要根据企业战略制定，体现企业发展战略的要求。

经济性原则：企业设计薪酬时必须充分考虑自身的发展特点和支付能力，不可一味求高。

体现员工价值的原则：要使员工的发展和企业的发展充分协调起来，保持员工待遇和员工创造之间的平衡。

激励作用原则：强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果。

相对公平原则（内部一致性原则）：要同时兼顾横向公平和纵向公平。所谓横向公平是指企业中所有的员工之间的薪酬标准和尺度应该一致。而纵向公平是指企业设计薪酬时要考虑历史的延续性，一个员工过去的投入产出比应和现在以及将来的基本一致，还要逐步的略有增加。

外部竞争性原则：强调企业设计薪酬制度时还要考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证本企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力。

薪酬设计的团队原则：建立团队奖励以鼓励团队成员之间的相互合作。

薪酬设计的隐性原则：直接报酬与间接报酬相结合，提供职业类报酬（如职业安全，自我发展，晋升机会等）和社会类报酬（如地位，荣誉，成就感等）。

薪酬设计的双赢原则：企业和员工共同协商，找到劳资双方都满意的点。

员工参与薪酬设计原则：让员工参与薪酬制度的制定，增强员工的责任意识。

二、宽带薪酬设计的一般过程

（一）宽带薪酬设计的流程

分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略绘制企业的组织结构图分析部门职能，形成岗位设置表工作分析，完善岗位说明书制定评分指标，并进行赋值进行评分并汇总排序市场调查，了解岗位的工资状况分等定级，制定薪点系数表，设置企业的薪酬水平评分与等级对照，形成各岗位的工资表得出企业的薪酬结构图薪酬试运行并进行调整和完善正式实行。

设计薪酬时，对岗位的评价方法有很多，如分类法，排列法，要素计点法，因素比较法等，但最常用以及评分涉及最全面的是要素计点法，因此我们只讨论使用要素计点法进行宽带薪酬设计的情况。

（二）宽带薪酬的具体实施细则

1.分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略

了解企业的发展状况，明确企业所处的发展阶段，根据企业的发展战略制定人力资源战略，进而制定相适应的薪酬战略。一般来说，创业初期，企业最需要的是“老黄牛”式的员工，因而勤劳的人比较重要，所得应最高；成长期加大了对技术和市场的需求，有开拓和创新能力的人所得应最高；成熟期，因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，优秀的管理人才所得应最高；转型期，多元化发展需要，更需要复合型人才，因此智囊型复合人才所得应最高；衰退期，企业应尽可能减少人力资源成本，采取收缩型人力资源战略，薪酬水平应降低。[2]如：xx公司想要扩大市场，提高知名度，那它就更加需要市场销售和技术人才，在设计薪酬体系时也要考虑到这一点。

2.绘制企业的组织结构图

绘制组织结构图时要根据企业现有的部门，同时要考虑企业下一步的计划，如有无计划创建新部门，并购其它公司等。如xx公司部门结构保持稳定，无变化，根据现有情况，就可画出它的组织结构图，如下：

3.分析部门职能，形成岗位设置表

针对各个部门的部门职能和部门的岗位设置表进行分析与统计，如xx公司的销售部的部门职能和岗位设置表如下：

部门职能：负责执行完成企业下达的年度、季度、月度销售目标和销售计划；负责密切与客户联系，建立、健全客户档案，定期拜访客户；负责统筹销售信息、进行销售分析；有责任配合本系统内相关部门作好推广促销活动；负责建立合同、客户档案等资料的保管和及时转交工作等。

销售部岗位设置表：

4．工作分析，完善岗位说明书

对工作进行分析时，要本着公平公正的原则，针对岗位进行分析，而不是对岗位上的人进行分析。岗位说明书要尽可能的详细具体，要包括工作描述和工作规范两部分，具体要包括工作名称，工作条件和物理环境，工作职责，任职资格，绩效考核标准等。

5．制定评分指标，并进行赋值

评分指标是用来衡量企业中所有参与宽带薪酬设计的岗位，所有指标体系的构建要全面，因素定义要详细具体，最好能够量化，分值设置合理，一般使用千分制，不同因素的赋值是根据该因素所占的权重来划分的。

例如xx公司，采用的指标有责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，工作环境因素四个方面，每个因素下又划分出几个小的要素，例如责任因素分为：经营损失的责任，领导管理的责任，内部协调责任，外部协调的责任，工作结果的责任，人力资源的责任，法律上的责任，决策的责任8个方面。每一方面的具体定义都像下面这样详细具体，等级分值对应清晰明了。

6．进行评分并汇总排序

评分时要注意对岗不对人，本着客观公平的原则，按照给定的评价因素表，针对该岗位在每一因素中的等级对应的分数评分，不可随意打等级以外的分数。多位员工参与打分，最终取平均分进行汇总，按照岗位分数由高到低的顺序进行排序。对于那些位次明显不合理的岗位，很可能是员工对该岗位上的人进行了评价，主观情感导致的过高或过低的评价，这种要重新打分，强调对岗不对人。

7．市场调查，了解岗位的工资状况

进行市场调查是为了让本公司的薪酬“接地气”，既不过高，导致用工成本的增加；也不过低，失去竞争力。市场调查一方面是要了解同行业的竞争企业中的薪酬水平、工资结构、发放时间、形式、范围、以及其他非货币的报酬，要求做到尽可能的详细真实，以便为企业的寻求合适的薪酬标准；另一方面要调查本地区的最低工资标准以及一些薪酬方面的政策，为企业制定薪酬制度提供政策参考与支持。

8．分等定级，设置企业的薪酬水平，制定薪点系数表

一种典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动比率达到200%-300%。[3]但在我们的实际操作过程中一般选择3-6级别，每个级别下再划分几个档次。分级时根据岗位的评分的总体趋势，寻找断点与拐点进行分级。从下图中我们很清晰的看到图像的断点和拐点，就可以很好的进行分级分档处理，例如600-700划分一个档次，700-800一个档次，800以上一个档次。

薪酬级数的多少要根据企业的规模和工作的性质进行调整，一般情况下，大中型企业内部的员工级数应该在15-25左右。极差也有等级差和不等极差之分，采用哪种类型的极差，以及极差的大小要根据企业的情况来定。等级差中采用同一百分比或某一绝对值递增，不等极差中，薪酬极差随着岗位层次的提高而不断增加。相邻的级别之间宽带会有重合，中间级别重合度大，两边较小。下面是xx公司的工资等级表，可以看到这一点。

根据工资等级表，以一级一档的工资为基数，很容易得出薪点系数表，下图就是与上图的工资等级表对应的薪点系数表。

9．评分与等级对照，形成各岗位的工资表

将各岗位的评分与级别对照，一个级别对应一个分值区间，例如xx公司600-700分划为四级二档，该公司的销售经理岗位得分为660.71，属于该档，故销售经理的岗位工资为4800元。按照这个规律，公司的其它岗位也可对应找出自己的岗位工资。

10．得出企业的薪酬结构图

根据各岗位评分和对应的各岗位工资可画出企业的薪酬结构曲线，例如xx公司的薪酬结构图：（横坐标：岗位得分纵坐标：岗位工资）

11．薪酬试运行并进行调整和完善

引入宽带薪酬制度十分注重管理层和员工作之间的有效沟通，以便使得全体员工能够清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的战略。[4]因此，试运行阶段，要做好沟通工作。薪酬试运行时要注意考察有无问题，并对发现的问题及时进行调整，完善薪酬体系设计。

12．正式实行

调试完成的薪酬体系正式实行，实行阶段要注意进行阶段分析测试，以求适应企业的发展，必要时要进行调整，小的调整可以变动薪点系数表，大的变动就要重新进行岗位评价和薪酬设计。

三、总结

宽带薪酬是现代薪酬体系的一个新的方式，企业实行宽带薪酬是大势所趋。良好的宽带薪酬设计打破了等级观念，使薪酬体系趋于扁平化，有利于职位的轮换，便于调动管理。本文重点阐述了宽带薪酬的设计过程，以及设计过程中的一些操作要点和注意事项，并结合xx公司的宽带薪酬的简略设计过程，简单易懂的阐释了设计的方法，便于学习和模仿，加深了对宽带薪酬理解，使为自己的企业量身设计一套宽带薪酬体系成为可能。

参考文献：

[1]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊，2012（6）：128-129.

[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析[J].经济经纬，2007（5）：108-111.

薪酬管理岗位工作计划篇6

我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。

1 高校教师薪酬现状

实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。

我国大部分高校目前仅仅执行了

国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。

基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:

* 岗位聘任和管理机制不到位。

* 绩效评价体系缺失。

* 绩效工资的作用没有发挥。

* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。

* 长期激励效果不足。

2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路

针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。

2.1 薪酬体系的构成

在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。

(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。

岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。

按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。

基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。

(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。

教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。

奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。

(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。

高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。

设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。

2.2 各部分薪酬的比重

因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。

结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。

这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。

2.3 保障和配套措施

(1)严格的岗位聘任和管理制度

岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。

(2)科学的绩效评价体系

对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。

参考文献

[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.

薪酬管理岗位工作计划篇7

中图分类号：C962 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-02

一、宽带薪酬及其优势

宽带薪酬（薪酬宽带），是一种新型的薪酬结构，是对传统薪酬管理体系中具有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或调整。宽带薪酬的原理在于将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个较大级别，在每个级别内对薪酬之间浮动的范围拉大，从而横向跨越变大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。每个工资级别的最高点与最低点的差距在100%或更高，这就是在宽带薪酬体系中会出现的现象。宽带型薪酬结构作为一种与组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，相比于传统薪酬结构有着较大改变。

1.薪酬浮动范围相对于传统薪酬在每一个级别内逐渐加宽

在这样的同等薪酬等级内，每个员工获得薪酬可能会相差很大，这主要取决于职工自己的工作效益，并且这种工作效益和许多因素直接相关，工作积极性高就会获得更多的回报，这样下来组织会越来越重视人在组织中的自由发展。

2.有利于解决组织存在的员工轮岗和同级之间的相互转化问题，由此建立的职业生涯规划更为合理，对于一个人的发展历程起到了积极作用

3.有利于提高员工自身能力的发挥，并带动积极性

随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。这就相当于日本的终身和轮岗制度，这种制度在很大程度上为员工提供了基本保障，从而使员工更加忠心于组织，为组织保留人才做了保障。

二、宽带薪酬实施必备的条件

宽带薪酬体制并不一定在所有的组织中都适用，实施宽带薪酬的组织必须具备以下条件：

1.扁平化的组织结构

压缩层级是宽带薪酬结构设计的最突出优点，将组织原来较多的薪酬等级压缩到几个薪酬等级之内，由于受到组织结构扁平化的影响，组织内部岗级数目压缩增大，无法发挥出传统薪酬制度对员工的激励效应。

2.相匹配的组织经营战略和积极参与型的管理风格

薪酬制度必须能够与组织的整体经营战略和管理者的管理方格相融合。他们相互之间的匹配程度直接影响到绩效的好坏。宽带薪酬制度的特点就是各管理者可针对自己的员工与较多的参与决策能力，使全民参与到宽带薪酬制度中来。因此它的特性决定其更适合技术创新型和管理集中化的的组织。

3.良好的的组织文化

因为宽带薪酬管理的特点是组织的结构需要与管理方式完美结合，不强调资力。宽带薪酬相对于传统薪酬模式的优势就是能把员工注意力由“岗位”转移到“绩效成绩”上来。

4.公平竞争的机会

一个能发展良好的组织必须需要在内部形成一个公平竞争的环境，由于宽带薪酬体系下员工薪酬浮动范围的扩大，公平性问题凸现出来，员工对工资期望值增加。实行宽带薪酬的同时要强化员工对组织公平管理的要求，提高绩效评价的公平和公开程度，从而适应宽带薪酬的格局。

5.员工发展工具至关重要

积极的员工发展工具能使员工不断的获取新的技能，让他们对自己的职业生涯有清楚的认识和规划，帮助他们充分利用宽带薪酬所提供的制度性空间提升自己。在实行宽带薪酬模式的组织，员工的上级主管对员工的工资收入有了更多的决定权，但也需要与下属员工多进行沟通，最重要的是激励员工重视个人与组织共同发展。

三、生产经营性事业单位现行薪酬制度中存在的问题

1.平均工资掩盖了收入分配不公

事业单位现行的以平均主义为主的薪酬体系及其分配制度没有充分考虑和评价人心的差异以及知识、技术、经验、能力和努力程度及业绩贡献的巨大差异，无法从机制上保证对组织战略发展起关键作用的中高级管理和专业人才的有效激励和长期激励。从而导致整个组织活力不足，内部竞争力不足。

2.注重生产结果而忽略过程

事业单位现行的薪酬体系被简化为最终劳动产品的多少，明显具有生产部门岗位的薪酬水平高于流程部门岗位薪酬水平的特点。导致分配不合理，管理人员和高级技术人员缺乏创新力，在原始基础上毫无作为。

3.没有合理的岗位分析和职位评价

没有科学合理的岗位分析和职位评价作依据体系下的薪酬体系和分配制度，无法对员工真正的工作价值做出合理的评定，这样的情况直接后果就是员工没有提高工作积极性的可能，对工作满意度不高，从而阻碍生产经营性事业单位的快速发展。

四、宽带薪酬在生产经营性事业单位的运用

生产经营性事业单位不同与其他类型的事业单位，它在生产经营方面与企业有着很大的相似之处，都要求有较高的生产效率、较先进的生产技术、较科学的生产管理方式，所以现行生产经营性事业单位的薪酬体系完全不同于其他类型事业单位的生产管理体系，宽带薪酬体系在生产经营性事业单位的运用，可以大幅度提高其生产效率和生产技术，激发组织员工的创造性和能动性。

1.进行岗位评估

岗位评估，就是通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评定其对组织价值的大小和重要性的高低。

（1）选取组织中各部门有代表性的岗位，每个部门和岗位各派一名代表参加，另外可以请一个专家团队对评价体系进行修改和监督评定，已达到效果真实。根据每个岗位的特点，要综合考虑其在部门的重要性，工作难易程度，所需技能等。

（2）人员构成上从各个职能领域选取。综合分析集团内部各个部门之间的关系和区别，专家需要全面了解公司岗位的情况，清楚知道组织的经营目标和日常活动，并对特殊部门的岗位进行深化分析，用统一标准对待每一个被评价的岗位，以达到公平的目的。

（3）根据总体涵盖原则，分别要有管理类、技术类、生产操作类三类岗位的典型岗位。选取的代表性岗位应该能对该单位的其他岗位评估起到指导性作用。

2.进行层级设计

岗位评估工作完毕后，根据所评估的结果和组织的内部基本薪酬政策，用薪酬层级划分的形式将各岗位的薪酬水平用不同的等级体现出来。

（1）职位分类

结合职业生涯规划的方法，在划分职位类别的同时，建立职业生涯通道。对于不同的职位应该采取不同的薪酬等级和宽带幅度，根据组织的人力资源状况和岗位设置情况，按员工的岗位工作性质，将具有相似工作性质及任职素质要求的一类职位归为一类。

（2）层级划分

层级的划分需要与组织结构相一致。在职位分类合理的基础上依据组织本身的结构，根据岗位价值评估的结果来将岗位套入相对应的层级中。

（3）薪酬等级设计

在层级划分完成后设计薪等。根据岗位评估的分值和层级的性质，层级越高的，岗位责任越大，能力要求越高，可发展的空间也越宽广，薪酬水平就越高。

3.进行薪酬定位

岗位分类、层级设置以及工资构成单元确定以后，就必须确定岗位薪酬标准。确定岗位薪酬的方法有很多，可以采用市场调查的方法，这样既省时又省力，能够较快较准确地得到想要的结果。

（1）市场调查

市场调查可以帮助我们掌握市场相同水平企业间同等职位薪资水平，为设计宽带内的薪资基准奠定了良好的基础。根据本组织的具体要求和基本情况通过调查其他企业的薪资水平，再根据市场的平均水平制定合理的企业薪资水平。通过对每个岗位的分析，对每个薪酬要素的分析，进而综合分析组织自身的特点，给出一个合理的制定薪酬水平的依据。

（2）确定薪酬策略

科技型人才和高技能型人才是每个组织的核心力量，也是每个组织必须需要留住的最核心力量，因此薪酬策略的确定成了重中之重。有效的薪酬策略必须要适合市场的发展角度，不同的组织类型也可采取不同的薪酬策略。若果是科技型人才和高技术型人才则可以采取市场领先的薪酬策略，而其他人才可采取追随型薪酬策略，对于企业富余的人力资源可采取滞后型薪酬策略。混合型薪酬定位是在这三种基本形式的基础之上的综合型薪酬策略。

（3）薪酬测算

薪酬总额的测算是对上一年度所发放的薪资总额的计算，要考虑到组织内部的所有员工（在册和不在册）。根据上一年的标准再根据市场调查所测定的结果做出今年的总薪酬测算。岗位薪酬测算各岗位的标准值是通过薪酬岗位测算得到的。接下来推算出每个薪等内的最大和最小，及上限和下限变动范围。根据宽带薪酬原则，对于每个薪等内的薪酬变化比率要进行清楚地计算。

五、结语

作为一个高速发展的国家，宽带薪酬制度的实施势在必行。这就需要我们更多地管理学者探索其中的更深奥秘，早日找到其能够在组织中大放异彩的基点，从而为组织培养和留住人才提供更有力的依据。我们可以相信，宽带薪酬在今后的组织中一定会得到广泛的应用，在对组织人力资源管理开发方面提供有力保障。

参考文献：

[1]吴定玉.宽带薪酬管理模式探析[J].北京工业大学学报，2004，3.

[2]张月玲.宽带薪酬制度设计及研究[J].天津财经大学学报，2006（07）.

薪酬管理岗位工作计划篇8

城市规划设计单位属于知识密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，如何留住人才、激励人才和正确评价人才成为企业人力资源管理的核心内容，而解决这一问题的主要手段就是构建一个能够有效吸引、维系和激励人才的薪酬体系。

一、城市规划设计行业及其对人力资源的需求特点

1、知识和能力的综合性

城市规划工作需要对城市的社会、经济、环境等各项要素进行统筹安排，使之各得其所并协调有序发展。城市规划不仅反映单项工程设计的要求和发展计划，还综合各项工程设计相互之间的关系，它既为各单项工程设计提供建设方案和设计依据，又须统一解决各单项工程设计之间技术和经济等方面的种种矛盾。城市规划工作者应具有广泛的知识，具有统筹分析和解决实际问题的综合能力。

2、较强的政策性

城市规划既是城市各种建设的一项战略部署，又是组织合理的生产、生活环境的一种手段，几乎涉及到国家经济、社会、文化等各有关部门。特别是在城市总体规划中，一些重大问题的解决都必须以国家有关方针政策为依据。因此，城市规划工作者必须加强政策理论的学习，具备把握各项方针政策并在工作中贯彻执行的能力。

3、较高的专业技能与素质

城市规划人员在系统学习城市规划设计原理的基础上，既要掌握美术绘画的技能，具备艺术鉴赏和创作能力；又要具备建筑和园林的知识，了解城市空间规划的基本构成要素；还要具备经济和地理的知识，掌握城市研究的手段和方法。

二、城市规划设计单位薪酬体系设计的思路与要点

（一）城市规划设计单位薪酬体系设计的思路

1、城市规划设计单位岗位设置一般分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。设计岗位人员按能力定酬，按绩效付酬，工资结构实行“能力工资十绩效工资”，能力工资体现设计人员与完成设计任务相关的综合能力水平的差异，绩效工资反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。管理岗位、辅助岗位人员实行“岗位工资十绩效工资”，岗位工资体现岗位职责差异，绩效工资与设计人员绩效工资的平均数挂钩浮动。

2、规划设计人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准。建立正常的能力评价制度，设计人员经考试考核确认达到了一定的能力等级，按相应能力等级的工资标准支付工资。管理、辅助岗位进行岗位评价，形成管理、辅助岗位的岗位等级表。

3、由于规划设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大的特点，薪酬分配应强调外部公平。根据管理岗位和设计人员的市场工资率确定管理、辅助岗位的各岗位等级与设计人员的各能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员工资等级表。

（二）岗位职能绩效工资制的设计步骤及要点

1、将全部岗位划分为若干职类。职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果，一般划分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。

2、对管理岗位、辅助岗位进行岗位评价。根据工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境等要素及若干子要素进行评价，评价结果将全部管理、辅助岗位划分为若干个岗位等级，一般最高岗位等级对应的是总经理，最低岗位等级对应的是行政助理。

3、对设计人员实行能力分级并制定分级标准。根据设计人员能力的现状和对设计人员能力的要求，可将设计人员的能力等级分为技术专家、资深设计师、主任设计师、设计师、助理设计师等。

4、建立岗位等级和能力等级的对应关系。首先确定每一个岗级对应的典型岗位；然后分别对典型岗位和各等级设计人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级设计人员的市场工资率；最后将岗位等级和能力等级进行对应，各能力等级的市场工资率与哪个岗位等级相当就视为与该岗位等级对应。

5、确定工资结构。规划设计单位工资结构一般分为三个部分：岗位基本工资、岗位绩效工资和年度奖金。设计人员的岗位绩效工资以项目提成的形式支付。设计人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；管理人员、辅助人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构（高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效与公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构）。在超额完成全年收入计划的前提下，计提年终奖。年度奖金的发放对象是完成工作任务、经考核合格的全体人员。

6、确定项目提成分配办法。按照全年业务完成情况确定项目提成分配总量。项目提成采用两次分配，根据设计收入、提成比例、项目考核结果计算项目组的项目提成数量，项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素将项目提成分配到个人。

三、城市规划设计单位薪酬体系实施中需要重点关注的几个方面

1、设计人员和管理、辅助人员分别实行不同的分配办法。对于设计人员，以能力和绩效作为主要付酬因素；对于管理、辅助人员，以岗位和绩效作为主要付酬因素。对于设计企业而言，专业技术能力是核心竞争力的重要构成因素。在设计人员薪酬分配中强调能力，有助于核心竞争力的提升。在关注能力的同时，设计人员的绩效即设计的数量和质量同样不可忽视，它是企业经济效益的源泉，也是设计人员实际贡献大小的体现。

2、制定设计人员的能力等级和相应的等级标准，并与管理、辅助岗位等级进行对应是薪酬设计的基础。岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力分级。两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在工资分配中体现设计人员和管理、辅助人员之间的分配公平。

3、对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以实现按绩效付酬。项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确：一个团队的绩效比较容易量化衡量，而个人绩效很难量化衡量。因此，通过对项目组工作成果的评价来确定项目组的绩效工资是非常切合实际的办法。仅有团队绩效评估还不能够解决如何合理地向团队每一个成员进行收入分配的问题，因此需要辅之以个人绩效评估。

参考文献：

薪酬管理岗位工作计划篇9

一、薪酬管理的基本理论解析

1、薪酬的概念和内容

薪酬是员工的劳动而获得的报酬。薪酬不仅是对员工激励，而且也是对员工的物质激励――精神激励；薪酬不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术的价值体现；虽然是生活的来源，而且还与人的尊严和体面相关连。

2、薪酬管理的含义和内容

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构，表现在以下几个方面的内容：

第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高效成绩；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策。薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划。薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构。薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资和考核工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

二、当前企业薪酬管理存在的问题

1、薪酬结构不合理。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。

2、缺乏外部竞争力。随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。

3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，易于滋生员工之的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。

4、政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、薪酬制度过分依据行政级别。有很多企业的薪酬是采用行政级别来制定，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄是对薪酬起到决定性的作用。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。

6、绩效考核体系落后，激励功能发挥不足。考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。

三、加强薪酬管理的点建议

1、制定具有公平性的薪酬体系。在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。

2、贯彻全面薪酬制度的理念，薪酬激励方式多元化。把优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。

3、采用弹利计划。弹利计划体现了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。

4、转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

5、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。

薪酬管理岗位工作计划篇10

关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).

薪酬管理岗位工作计划篇11

关键词： 薪酬体系;民营企业;企业管理

Key words： salary system;private enterprise;business management

0 引言

民营企业从最简单的因事设岗，依岗定资的模式到现在专业化的薪酬管理经历了很长时间的发展演变，原来一直套用的国有企业工资晋升体系已不能适应现代企业发展需要，不能充分发挥薪酬杠杆的管理作用，建立科学的薪酬体系对企业来说十分重要，尤其对于用工形式灵活的民营企业来说，建立一套完善的，能够体现员工进步的薪酬体系更为必要。

1 薪酬杠杆的作用

人是企业资源中唯一具有主观能动性的资源，其他如机器设备、原燃材料、各种规章制度等资源都是通过人来联系在一起，由人来操作控制，而薪酬作为人力资源的劳动回报，因此薪酬管理是对人力资源进行管理的有效工具。一套科学合理的薪酬体系可以使人力资源得到合理配置，可以充分激发员工的工作热情，最大限度的挖掘人员潜力，实现人力资本最大化。

①薪酬杠杆的资源配置作用。在薪酬体系设计中，工资分配向生产一线和重点岗位倾斜，引导员工向生产一线和重点岗位流动，保证生产一线和重点岗位员工队伍稳定。对高层管理人员通过增加期权收益，确保企业能招聘到行业高端管理人才。

②薪酬杠杆的激励作用。在薪酬组成中，固定薪酬主要是对员工付出劳动的报酬，主要保障基本生活需要。激励薪酬主要作用则是调动员工工作积极性，全身心投入工作，激励员工提高工作效率。

③薪酬杠杆的调节作用。一个企业内用众多岗位，各个岗位工作性质不同，有体力型工作、技能型工作、管理型工作、服务型工作，薪酬标准的差异能有效调节各种岗位之间的合理流动。

④薪酬杠杆能引导员工的职业规划。高技能岗位的薪酬水平高于低技能岗位，技能岗位高于普工岗位。因此，结构合理的薪酬体系能够引导员工通过学习培训、岗位实践向技能型岗位努力，并不断地提高技能水平，从而实现个人的职业规划。

2 民营企业薪酬体系现状

①薪酬标准在设计之初，没有专业人员参与，由于个人认识偏差、个人感情、家族化管理等因素影响，导致薪酬标准产生时就存在不合理的现象，依此为基础进行调整，随着调整次数增加，偏差越来越大，“差之毫厘，谬以千里”。

②这种简单的“薪酬体系”实际上就是一套工资标准，根本够不上体系。不能够反映每个人的工资晋升走向和幅度，不能有效调动员工的工作积极性。

③因人设岗，因人定薪，出现同岗不同薪，人变工资变的现象。这不利于发挥人力资源的工作积极性，不能充分挖掘人员潜力，产生干得好不如跟的好，整天找背景，寻靠山，不能引导人力资源正确的发展方向。

④人员未进行分类，各类人员共用一套方案，对岗位工人有效的薪酬方案不一定能适合技术工人、管理人员，不能有效体现类别差异。一味的套用，让员工觉得工作效果内有得到认可，会影响他们的工作热情。

⑤薪酬设计没有考虑员工个体的职业发展规划，导致员工没有发展方向。

薪酬管理岗位工作计划篇12

关键词： 薪酬；重要性；科学管理

Key words： salary；importance；scientific management

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0180-02

1 企业薪酬管理的基本理论解析

企业的薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在这一过程中企业必须确定薪酬管理的目标和原则，就薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等薪酬体系进行设计，同时，企业的薪酬管理过程还是一种持续的组织过程，企业必须加强薪酬日常管理工作，持续制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理过程中出现的问题与员工进行沟通，制定改进措施，对薪酬系统本身的有效性做出评价，不断完善，以便实现薪酬管理的目标。

2 企业薪酬管理的原则

薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。企业薪酬管理的原则包括：①对外具有竞争力原则；②对内具有公正性原则；③对员工具有激励性原则；④对成本具有控制性原则。

3 科学的薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用

3.1 薪酬管理是企业人力资源管理的工具 管理者可以通过科学有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。

3.2 薪酬管理具有劳动力资源的再配置功能 薪酬调节着劳动力的供求和劳动力的流向。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向，因此，科学的薪酬管理可以实现劳动力资源的优化配置。

3.3 企业可以发挥薪酬战略的导向功能 通过薪酬水平科学合理的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。

4 企业如何实现科学的薪酬管理

企业要实现科学的薪酬管理必须建立一套系统的管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。需要建立客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，以确保合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

4.1 明确企业薪酬管理的目标，为企业薪酬实现科学管理找准定位 薪酬管理的目标要与企业的人力资源战略规划相结合，要满足企业人力资源战略规划方向，这是企业寻求发展的必然过程。

企业薪酬管理的目标包括：①明确公司薪酬战略定位，将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，并且形成一定的外部吸引力；②引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情，创造高绩效；③合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业的竞争力；④通过薪酬激励机制的确力，将企业与员工成长、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

4.2 科学合理的进行薪酬体系设计，企业实现薪酬科学管理的前提和保障 ①开展薪酬调查。薪酬调查工作可以保证在确定薪酬原则时保持一个合适的度，既可以有效的控制人工成本，又可以保持企业对外竞争力。②进行岗位分析与评价，建立科学合理的岗位职级体系。企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优胜劣态的循环机制。③设定薪酬水平。在岗位分析的基础上，对不同级别的岗位设定薪酬水平，薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，避免重点岗位员工的流失。④确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成。⑤进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算，针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算。⑥对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。⑦科学合理的进行薪酬体系有机调整。薪酬体系运行过程中，企业针对薪酬体系运行中存在的问题和薄弱环节，合理进行薪酬体系有机调整，有利于促进企业薪酬管理工作的稳步提升，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。

4.3 切实加强薪酬分配机制及相关配套机制建设，奠定薪酬分配的科学基础 ①建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；②建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革，为合理拉开员工收入差距提供制度保证；③建立有效易行的业绩考核制度。任何成功的薪酬管理都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法做依托，部分企业由于绩效考核管理的漏洞，使良好的薪酬管理功亏一篑；④建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。企业应根据自身的特点，建立一套标准、科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制，实现薪酬与绩效、岗位评价、职业发展挂钩。

4.4 加强薪酬日常管理工作，促进薪酬管理工作科学、持续、健康、有效开展 ①加强薪酬总额的预控、预算管理以及计划管控；②制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；③深入调查各类员工薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；④对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本的计划执行情况，可以实现人工成本的有效控制；⑤根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要的调整；⑥对薪酬管理过程中出现的问题及时与员工进行沟通，制定改进措施，这是保证薪酬管理不断提高，企业人力资源不断进步的重要环节；⑦对薪酬系统本身的有效性做出评价，不断完善，以便实现薪酬科学管理的目标，促进企业和员工共同发展。

5 结束语

科学的薪酬管理可以实现劳动力资源的优化配置，能够吸引和留住人才；能够激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率；能够将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合，促进战略目标的实现。

参考文献：