薪酬绩效管理工作内容篇1

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

1 绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。

2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

3 企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

薪酬绩效管理工作内容篇2

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）12009104

1 引言

薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。

本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。

评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。

绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。

2 绩效薪酬设计中的评估分析

绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。

2.1 薪酬目标设定

设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。

2.2 职位分析

职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。

职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对在线职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。

2.3 职位评价

职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。

职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。

2.4 薪酬调查

薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。

2.5 绩效评估

绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。

2.5.1 目标管理

目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。

2.5.2 关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据SMART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。

2.5.3 平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。

2.5.4 360度绩效评价法

360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。

2.6 薪酬设计

绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。

2.7 实施与再评估

绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。

3 绩效薪酬案例分析

A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。

3.1 薪酬目标

A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。

3.2 职位分析

A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。

3.3.2 销售类和技术类职位评价

采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。

A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。

根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。

3.4 薪酬调查

调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。

3.5 绩效评估

以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。

3.6 薪酬设计

对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：

工资=提成工资×50%+考核工资

其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。

对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：

工资=基本工资+岗位工资+绩效工资

按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。

4 结论及课程教学建议

评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。

（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。

（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。

（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。

参考文献

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薪酬绩效管理工作内容篇3

    0引言

    当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。

    薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

    对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。

    1薪酬管理系统的公平性

    根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。期刊论文发表

1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。

    1.2 内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。

    1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。

    1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。

    当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。

    2薪酬系统设计

    薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。

    2. 进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。期刊论文发表

    职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

 2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。

    在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。

    接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。

    薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。

    2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。  

设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。

    2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。期刊论文发表

    制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。

薪酬绩效管理工作内容篇4

0引言

当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。

薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。

1薪酬管理系统的公平性

根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。

1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。

1.2内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。

1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。

1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。

当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。

2薪酬系统设计

薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。

2.1进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。

职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。

在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。

接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。

2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。

设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。

2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。

薪酬绩效管理工作内容篇5

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

薪酬绩效管理工作内容篇6

薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。

二、企业薪酬管理中存在的问题

现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：

1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限

在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。

2.薪酬绩效激励作用不充分

现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。

3.绩效评价标准不合理

现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策

薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。

调整思路

其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。

其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。

薪酬绩效管理工作内容篇7

关键词：

电网企业；薪酬管理；绩效管理；对策分析

科学技术的进步推动经济水平的不断提高，但随着发展的日益深入，社会与集体需要更合理、更灵活的方式管理，不仅是管理社会，更是管理社会中的每一位社会工作者。绩效管理是企业人力资源管理当中的关键部分，做好绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，为了企业更好的发展，我们应该探寻创新的路径加强薪酬和绩效管理。笔者将分别从：电网企业薪酬和绩效管理存在的问题、促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策，两个方面来阐述。

1电网企业薪酬和绩效管理存在的问题

1.1薪酬管理体系不合理

企业落后的薪酬管理制度导致薪酬结构不合理，而薪酬管理体制与企业发展的计划也不相一致.如今很多电网企业的薪酬标准是依据多劳多得发放，依据每一位员工的工作年限、学历、公司职务及相应的绩效进行考核，但学历是员工以往的劳动成果，并没有在实际具体的工作中表现，由此可以看出，绩效的考察并没有具体的统一的标准，使得员工间因学历的高低拉大收入的差距，增加员工的负能量，不利于开展工作，不利于企业快速的发展[1]。而企业的员工也没有具体了解公司一定时期的发展目标和计划，导致员工盲目的工作，使得企业的发展更缓慢。

1.2欠缺科学完善管理体系

电网企业内部的绩效管理体系是十分复杂的，其中包括绩效目标的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果分析、绩效目标提升等过程，绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。而在当前的绩效管理当中，许多企业都把绩效考核当作绩效管理的全部内容，将绩效考核的结果作为绩效管理效果的体现。这种以偏概全的方式只关注绩效考核的结果，却忽略了绩效考核的过程，所以无法从绩效考核当中发现问题所在，无法针对问题采取改进措施，从而使得绩效考核失去了原有的意义。在对企业普通员工进行绩效考核时，由于项目繁多，所以考核评估的难度太大，绩效考核人员在进行评估时，大多选择了一些可量化的指标，而对于一些不可量化的指标则不予考虑，这样就大大降低了绩效考核的公平性。在某些时候，不可量化的工作也可能对某项任务起到了决定性的作用，而绩效考核人员却忽略了这部分的绩效考核，使得被考核人员的绩效考核评估结果偏低，与实际情况不相符合。另一方面，对于企业管理人员的考核指标过少，而且大多都是趋于形式，使得绩效考核的作用得不到发挥，严重影响绩效考核的公平、公正。

2促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策

2.1重新制定薪酬分配标准

薪酬管理事实上是一项复杂的工作，要完善薪酬管理体系，必须根据企业的实际情况进行。企业内部员工的岗位分配、不同岗位对企业发展的重要性、员工对企业的贡献情况等均应该成为薪酬分配的标准，在确定了薪酬分配方式之后，企业仍需要进一步加强对薪酬的制度管理。在同一个岗位中，企业需要根据实际情况将岗位的等级划分仔细[2]。由于绩效指标是与员工的薪酬直接挂钩的，企业必须要明确绩效指标和考核标准，使员工能够明确指导薪酬的组成。岗位的等级划分需要以工作的难易程度为依据，有利于促进薪酬分配的公正性与公平性，提高工作人员的工作积极性。

2.2建立完善的绩效管理体系

随着科学技术的发展，电网企业对技术的依赖程度越来越高。而电网企业绩效管理中所涉及到的降低能耗、优化供电服务、提高输电的可靠程度等问题都需要技术作为支持。电力行业当中任何一个企业都是需要以技术发展作为基础的，如果没有可靠的技术作为支持，那么企业将无法在行业中立足。随着电网企业对技术的要求逐渐提高，所以技术应用的难度也不断增加，这就需要电网企业积极引进现代管理技术，着力解决绩效管理的问题。此外，为了有效提高绩效管理的科学性，电网企业绩效管理人员必须要预先对绩效管理的内容进行研究与分析，在经过讨论之后，建立科学的绩效管理体系。绩效管理体系当中应该包括绩效管理责任的划分、绩效管理的检查机制、绩效考核的标准规范、绩效管理的具体方案等内容，在绩效管理过程中，要从这几方面找出管理过程中的问题，并进行分析，努力完善绩效管理体系，为电网企业发展奠定基础。

2.3构建科学的绩效考核指标

在设置绩效考核指标时，一定要结合实际情况，针对不同岗位设定不同的绩效考核指标。绩效考核指标的选定还需要同时考虑到企业短期目标与长久利益，对于可量化的指标尽量量化，而对于不可量化的指标则进行定性处理。同时，在设定绩效考核指标时，要参考被考核者的具体情况，所定的指标要符合实际，不能过高，也不能过低，标准定得太高，员工无论如何努力也难以达到，会严重降低员工的工作积极性；如果标准定得太低，员工很容易就能满足要求，相对员工现有的工作能力来说没有挑战性，所以无法起到激励员工的作用，而且容易导致员工产生骄傲情绪，不利于员工的长期发展。在设定绩效考核之前，需要先明确绩效考核的具体内容，所展示的内容要能反映企业整体的战略目标以及各岗位具体的工作内容，将个人绩效与集体绩效联系起来，进行综合评估[3]。然后，分别为企业的各个岗位建立科学的工作标准体系，并构建相应的指标模型，综合两者对员工的绩效进行考核，提高绩效考核指标设计的科学性。

3结束语

薪酬和绩效管理是电网企业人力资源管理的关键部分，对电网企业核心竞争力的提升有着重要作用，所以电网企业必须要重视起薪酬和绩效管理工作，选用符合实际要求的管理方式，从日常工作当中发现管理问题，并针对性地提出改进措施，提高电网企业管理水平，为电网企业创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊,2015,15:161-162.

薪酬绩效管理工作内容篇8

中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02

企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。

薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。

一、我国企业薪酬现状

（一）现状

目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。

（二）存在的问题

第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。

第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。

第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。

第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。

总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。

二、企业进行薪酬管理的必要性

薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。

薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。

薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。

三、优化企业薪酬管理体系的对策

企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。

（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系

工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。

（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距

薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。

（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督

通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。

（四）努力实现薪酬的全方位考核评价

薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。

要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。

四、企业薪酬方案设计的原则

国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。

企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：

一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。

二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。

三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。

四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。

薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：

（一）职位与能力是薪酬的基础

现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。

（二）充分考虑职位与人才的特点

薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。

（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配

为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。

五、结语

在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。

参考文献：

薪酬绩效管理工作内容篇9

一、企业背景和分析

供电企业主多分开完成后，原有的多经企业全部依法合规进行了处置，存续经营的多经企业均成为由集体所有制企业全资或控股的集体企业。企业的经营目标、管理体制、运营方式都发生了重大变化，使集体企业面临新的挑战和机遇，也给企业的依法规范管理提出了更高的要求。目前企业普遍实行多元化用工模式，其中社会聘用员工达到企业用工总量的80%左右，已成为企业经营发展的中坚力量。但长期以来，集体企业对聘用员工的关注不够多、日常管理不够规范，突出表现在职工薪酬构成单一、激励和考核措施使用不多、技术技能水平不高、员工流动性不足。如何建立符合集体企业实际的现代薪酬管理体系，对于提高社会聘用员工工作积极性、创造性，增强员工和企业绩效能力具有重要作用。

二、薪酬管理体系相关理论

1、薪酬管理体系的基本内容

所谓薪酬管理体系，是指以实现企业薪酬管理目标为服务宗旨，以企业发展战略为导引，企业薪酬管理人员对员工报酬发放方式方法、发放水平、发放结构等相关内容进行设计、调整与分配，并为这项工作制定一套完整详细的体系，即为薪酬管理体系。在薪酬管理体系构建过程中，为保证体系构建的科学合理，实用适用，需要企业充分结合自身特点与经营项目类型，对薪酬结构、薪酬水平及特殊群体薪酬结构进行综合考虑与合理确定。综合而言，薪酬管理主要内容包括确定薪酬管理目标、拟定薪酬管理计划、调整企业薪酬结构、制定薪酬管理政策几部分。

1）薪酬管理目标的确定

薪酬管理目标主要是针对员工而言的，即企业通过为员工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、带有激励作用的薪酬制度，来达到留住企业经营发展所需要的人力资源，尤其是优秀人才这一目的。利用这种薪酬制度鼓励与引导员工不断学习，努力提高自身工作所需技能和理论知识与经验，促进员工效能充分发挥。有了明确的薪酬管理目标，还需要对薪酬管理制度激励作用进行充分利用，以提高员工工作效率，激发员工工作积极性，从而为企业创造更多价值，营造良好工作氛围与企业文化。

2）薪酬政策的制定

制定薪酬政策是为企业对薪酬结构、薪酬方式的确定提供参考依据和支持，为薪酬管理提供导向和说明，帮助企业准确把握员工薪酬总额。薪酬政策的制定，要求企业结合自身状况，在充分考虑自身发展战略和经济效益等实际情况基础上来制定符合自身实际发展状况的、科学合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。

3）薪酬结构

薪酬结构是指企业薪酬中固定部分与变动部分的结构以及不同岗位、层级人员之间的薪酬结构。薪酬结构包括三方面内容:企业内部以职位或等级区分的薪酬等级数量；相邻的两个薪酬等级之间交叉与重叠关系；同一薪酬等级内部薪酬变动范围。对薪酬结构的确定和调整，要坚持能对员工产生最大激励的原则。

2、薪酬管理体系设计应遵循的原则

1）激励性原则

薪酬作为企业对员工辛苦工作的一种回报和酬谢，应该具有一定的激励作用，即以激励员工继续努力工作为目标和导向，以提高员工工作积极性为标准。要想薪酬管理体系设计的科学合理，公平有效，激励作用明显，企业就必须遵循激励性原则，将其与企业自身经济效益，每个员工的业绩紧密联系起来。

2）公平性原则

薪酬管理体系具有公平性，是每个员工都渴望的，同时也是薪酬体系设计的基础，只有在公平公正的基础上对薪酬管理体系进行设计，员工才会认为这是公平的，合理的，进而薪酬对员工的激励作用才会真正发挥出来。在薪酬管理体系实际设计中，应对员工技能、个体员工业绩等因素进行综合考虑，保证薪酬管理体系整体协调的同时，又兼顾每个员工之间的差异。

3）适应性原则

企业的薪酬体系在企业发展的不同时期，或者市场环境和生产经营状况发生改变时，应按照其变化的实际情况，及时对企业薪酬策略做出合理的调整。薪酬体系的设计必须以合法性、合规性为前提，如与现行的国家法律法规相违背，则应该及时进行调整和改进。

三、薪酬体系现状及存在的问题

目前公司所属6家集体企业社会聘用员工约有1400人，分布在11个专业、42个岗位。员工的薪酬体系大多采取固定工资模式，薪酬结构单一，灵活性、激励性较差，对技术型、管理型员工工作绩效调动不足，传统固定工资制已成为制约集体企业发展的瓶颈。

1、薪酬管理激励性不足

从总体上看，集体企业现行的薪酬体系在实践中存在激励机制严重不足，很难有效地体现员工工作绩效价值。虽然有相应的激励工资，但是缺乏科学、配套的薪酬激励管理机制，不仅没能有效的发挥激励功效，而且扭曲和削弱了激励的导向和推动作用。此外激励手段单一，忽视员工需求的多层次性，对提高员工的工作积极性和促进工作效率提升所起的作用微乎其微。

2、绩效评价指标设置不合理

1）岗位工资没有体现岗位价值

岗位工资没有体现岗位价值，只要是级别相同，岗位工资就相同，可是不同的岗位，在多年的变革中，其岗位工作难度和责任发生了很大的变化，目前的岗位工资还是延续多年以前旧的标准，己经不能正确地反映现在的岗位价值。

2）技能工资无法体现技能差异

技能工资确定依据主要是根据工龄长短，工龄越长，技能工资越高，未与员工技能、职称和贡献挂钩，不能有效地反映其应有的作用。导致员工对提高自身业务水平、学习新知识的积极性不高，未能起到对员工的激励导向作用。

3）基本工资不能体现绩效贡献

基本工资薪酬类别分解不细，涵盖的内容范围和激励性不全、不强，不能充分体现员工的岗位、技能、学能和工龄等要素对工作的绩效贡献度。而且目前基本工资层级差别很小，使得责任和贡献大的关键岗位无法实现权利与义务之间的正比关系，缺乏内部公平，无法有效激励员工。

3、薪酬管理缺乏奖励晋升机制

薪酬结构设计不合理，缺乏规范的薪酬晋升标准和有效的薪酬调整制度。员工薪酬晋升加薪无法根据企业发展需要、员工岗位和业绩的变化，而及时进行规范合理的调整，不能实现薪酬调整的动态管理。薪酬晋升渠道的不通畅，不利于员工个人职业规划，影响员工对企业的归属感。

四、薪酬管理体系设计分析与研究

1、建立科学合理的薪酬管理体系

1）创新完善薪酬制度，建立绩效为主的分配机制

随着市场经济的发展，企业认识到单纯的提高薪酬并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。所以企业应该遵循“以岗定薪、绩效挂钩、按劳分配”的薪酬分配原则，坚持以现实工作业绩为基础，通过对员工进行实绩考核，合理拉开薪酬档次，建立多劳多得，不劳不得的按劳分配薪酬管理体系，有效提高员工的工作能力和工作绩效。

2）科学评测要素价值，设计公平性的薪酬标准

企业既要注重薪酬设计结果的公平性，也要保证薪酬评定程序的公平性。首先应该建立健全岗位分析和工作评价体系，这是完善薪酬分配的基础和前提，也是确定薪酬标准的公平依据。然后通过对各类岗位科学的分析评估和工作成效的真实评价，最终确定企业内部每个岗位的价值和相对重要程度，进而设计具有内部公平性的基本薪资标准。同时将员工的知识、技能、管理水平和工作绩效等要素纳入薪酬分配范畴，建立按劳分配为主、按要素分配为辅的多样分配形式并存的薪酬制度，真正实现员工薪酬分配的内部公平。

3）合理增加福利补贴，设置多元化的薪酬构成

福利和补贴是企业薪酬的重要组成部分，它不但能够为员工提供生活保障，而且对增强凝聚力起到巨大的基础性作用。因此，企业必须设计实施多元化的福利保障措施，在为员工提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供合理的福利补贴待遇，以使得员工的生活更有依托和保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且吸引和留住优秀员工。比如社保在执行“五险”基础上增加“一金”；发放人才津贴、交通通讯补贴等；以及为员工创造带薪轮训、无偿进修机会；有条件的还可以为员工建立年休假、补充养老金等福利制度。

2、建立有效的绩效评价制度

科学有效的绩效评价是检验员工工作业绩优劣的公平方法，也是确定其薪酬标准的最直接依据，还可以成为今后加薪升职的重要参考标准。企业绩效评价制度的建立应综合考虑以下几点：绩效评估前必须对岗位进行分析和界定；对评价指标设计应规范化和标准化，并突出关键绩效指标，有量化的考核数据；评价方法应该将定性与定量相结合，确保方法公正、公开、公认，尽量避免人为因素的影响；绩效评价结果应实事求是，并与薪酬标准和激励机制有效结合挂钩，只有这样“按绩效取酬”的激励作用才能得到有效的发挥。绩效评价必须实行动态优化管理模式，真正体现“绩变薪变”原则，充分发挥绩效评价的激励和约束作用。一是借鉴国内外先进的管理办法，每年根据员工在本岗位技能情况及上年度的工作业绩、能力、态度等综合考评结果，实施绩优晋升制和末位降级制的动态薪酬调整。二是随着企业发展阶段和市场状况的变化，原来的绩效评价制度可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的绩效评价指标进行完善优化，确保制度具有科学有效性。

3、建立科学长效的薪酬激励机制

1）完善与优化薪酬激励机制

对于核心员工（管理人才和技术骨干）实行份额奖励，设置特殊、优秀人才津贴等长期激励政策。对于贡献突出的员工提供晋升轮岗与带薪培训的机会。企业只有设计实施多样化、个性化的薪酬激励措施,才能增强人才对企业的归属感。

2）科学建立岗位、薪酬晋升制度

合理设计划分岗位工资薪档和技能工资等级，不断健全完善规范的薪酬晋升标准和岗位调整方案，畅通晋升通道。按照年度周期，根据员工岗位实际及绩效评价，公平确定员工的岗位薪档和技能等级晋升标准，最终实现薪酬调整的动态管理，使各类员工有同等的晋升机会，真正发挥对员工的激励作用。

3）绩效考核与激励机制有机结合

以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。员工的薪酬结构可以由基本工资（包括岗位工资、技能工资、学能工资）和绩效奖金等共同构成，绩效奖金作为薪酬最灵活的一部分，应根据不同岗位和绩效评价设定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其发挥最大的激励作用。[3]同时还能以此为依据发现人才，重点培养，合理使用，有效促进员工队伍整体素质的提升。

五、结语

因此企业必须充分结合自身特点和实际情况，客观均衡分析内外环境，科学设置绩效评价指标，建立设计以基本薪酬为中心，绩效考评奖金、各项补贴、福利保险等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬管理体系。同时合理设计薪酬晋升通道，根据员工的岗位、业绩变化，实行动态管理，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发员工积极性，促进员工价值观念的转变，有效推动企业健康和谐的发展。

参考文献

[1]钱琳.浅析中小企业员工薪酬激励问题[J].经济研究导刊，2011,(6):116.

薪酬绩效管理工作内容篇10

在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。

一、企业绩效管理与薪酬管理概述

1.绩效管理

绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。

2.薪酬管理

企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。

二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题

1.企业绩效管理工作中存在的问题

目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。

2.企业薪酬管理工作中存在的问题

在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。

三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施

1.加强企业绩效管理的有效措施

第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

2.企业薪酬制度设计的原则与要求

企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。

四、总结

通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。

参考文献

[1]孙俪.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].中国管理信息化，2014，10（8）：125-126.

[2]王淑清.浅论企业绩效管理与薪酬管理[J].考试周刊，2015，20（2）：155-156.

薪酬绩效管理工作内容篇11

一、现行公务员薪酬制度的弊端

2005年颁布的《中华人民共和国公务员法》规定公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度，公务员工资制度的确定遵循按劳分配原则、正常增资原则、比较平衡原则、足额发放原则。该薪酬制度与1993年颁布的《国家公务员暂行条例》里的工资规定在表述上有一定的变化，但仍然是传统意义上的职级工资制，其构建基础符合德国社会学家马克斯·韦伯提出的理想行政组织理论。该理论主张官员按明确规定的职位等级组织起来，并根据职位等级领取固定的薪金报酬。与理想行政组织理论相联系的职级工资制有其特定的优点:(1)与职位等级对应的工资级别，具有非人格化特征;(2)按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低;(3)公务员可以凭借资历或通过等级制度获得稳定的升迁来获取较高的报酬，并以此提升对部门和公共服务的忠诚度;(4)晋升和薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身能力进而追求晋升的动力。然而上世纪80年代以来，人类社会已经开始迈向后工业化阶段，社会的发展变化迫使各国政府把提高效率降低治理成本放在首位，职级工资制本身的缺陷日益显示出来。

1.“彼得高地”陷阱。在职级制中员工们要获得收人的增长就必须不遗余力地追求晋升，直至到某职位上力不胜任时才有可能停止晋升的追求。同时组织体制也假设:在现有职位上胜任的员工，在高一级职位必然也会干得很出色。于是出现了劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所述情况:在层级组织的各个岗位上很容易出现大量力不胜任的人员。

2.激励作用有限。自公务员制度产生以来，公务员便始终处在一种层级管理的组织构架中。为保证权力等级和职位秩序，与职务、级别相对应的职数通常呈现出头尖脚宽的金字塔形状。其中，高职务者享有高级别，工资报酬也相应较高。但是高职务者的数量是有限的。公务员要获得较高的工资，只有通过晋升到更高的职务，但职位数量有限，这严重挫伤了公务员的积极性。

3.平均主义严重。我国公务员的职级工资制中，基础工资和工龄工资不分职务高低和级别大小均采用统一的工资标准，平均主义严重。另外还存在处于同一职级的不同部门、系统的公务员在工作投人方面差异较大而薪酬收人却趋同的现象，按劳分配的原则往往难以得到公平贯彻。有些公务员业务技能不突出，但只要熬到一定的年限就可以享受高薪，这严重挫伤了核心公务员尤其是一些年轻核心公务员的积极性。

4.不利于加强团队合作。在职级工资制中，职务或级别越高，相应薪酬越高。由于较高级别职位的有限，往往会强化同级公务员为获得晋升职位的激烈竞争。在这种薪酬制度下，公务员所受的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不考虑最终取得的职位自己是否有兴趣，是否适合自己，容易形成“千军万马走独木桥”的组织氛围。一些公务员为自身利益而会选择故意控制信息，使其转化为对自身有价值的资源，这样会导致个人与群体间缺乏协调与合作，服务型政府绩效难以达到最优。

5.不能有效支持组织发展战略。组织的薪酬可以是一股强大的导向力量，这是由于通过薪酬激励可以传达有关组织发展战略的信息。职级工资制却不能利用这股力量，原因在于其既不能传达组织战略方向，也不能鼓励对组织目标的成功实现起重要作用的行为，因而不能有效支持组织发展战略。

二、宽带薪酬的内涵及优势

宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其实质是绩效比岗位重要，薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%〕而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一50%。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值观念。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下优势:

1.有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。宽带薪酬结构最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制，使员工职级概念淡化，他们在这种薪酬制的引导下，更关注对组织贡献的大小。员工可以根据组织战略的需要组成灵活的工作团队，减少因等级制形成的分工偏见与合作屏障。这种制度的实施，有利于增强凝聚力，提高组织整体工作效率，有助于组织保持灵活性和外部环境适应性，同时也有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。

2.有利于树立传导绩效优先的理念。因为宽带薪酬制将薪酬与员工的能力和绩效紧密地结合在一起，它传导着以绩效和能力为导向的组织文化，衡量薪酬的最终标准和尺度是绩效和能力而不是职位等级。这样就有利于组织引导员工将注意力从职级的晋升转移到在本岗位尽职尽责，发展组织所需要的技术和能力方面。 3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下浮动相对容易了许多。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度也可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬奖励，这样容易挫伤员工的工作积极性，阻碍内部员工的岗位或职位调动。在宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下浮动时，企业根据个人绩效可以进行薪酬激励，从而有利于企业内部员工职位的轮换。

4.有利于管理者的角色转变。在宽带薪酬制中，基层管理者在不涉及员工职级的薪酬决策方面拥有了更多的权力和责任，这有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工，提升组织业绩。而人力资源管理人员则可以由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多地扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

5.有利于抑制薪酬的刚性增长。在传统薪酬制度下，薪酬只能上涨且上涨之后很难再降下来，也就是说薪酬具有向上的刚性。而在宽带薪酬体系下，每一个宽带薪酬变化的幅度较大，员工所得薪酬按绩效支付，这就使得员工的薪酬按其贡献值在所处宽带之中上下波动，绩效好薪酬就高，绩效不好薪酬也随之降低。这种浮动的薪酬体系既有效地提高员工的积极性，又避免了员工薪酬只涨不跌致使企业成本过重的局面。将传统“只上不下”的工资转变为以绩效评估为依据的工资，提高了工资的激励效用。

三、公务员工资制度引入宽带薪酬的适用性分析

尽管与传统职级制工资相比，宽带薪酬对我国的公务员工资制度改革具有很大的现实指导意义。而且，部分国家的政府与我国香港特区政府都在积极引进宽带薪酬的理念，以强化规范绩效管理和扩大职级内部薪酬浮动范围作为公务员薪酬制度改革主要内容。但由于各国政府机构的设置以及公务员工资结构存在差异，对于是否能将宽带薪酬引进公务员工资设计还要取决于我国的公共部门组织是否具备以下条件:

1.扁平化的组织结构。宽带薪酬的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，简化了过于细致的职位等级分割，适用于扁平型组织结构。由于宽带薪酬制的主要优点是以绩效为导向和具有较大的薪酬浮动空间，如果组织内职级层次过多将会造成确定薪酬浮动区间和定薪考核的繁杂与操作困难。因此，薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。如果组织本身专业性很强，层级复杂，级别森严，组织内部不太需要进行横向交流，那么这样的组织就不太适合使用宽带薪酬模式，或说至少在这类组织进行扁平化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。

2，科学、合理的绩效考核体系。宽带薪酬强调的是绩效概念，强调员工的薪酬与绩效紧密相连。实施宽带薪酬后员工薪酬的多少主要根据员工对组织的贡献大小即绩效决定，绩效考核在组织管理中的地位就更加重要。如果绩效考核不到位、不合理，导致员工工资浮动大起大落，或者员工工资没有绩效区分度，会给员工的心理造成极大的不稳定感，既会影响员工日后的工作态度，又会使员工对宽带薪酬模式产生不信任感和排斥感，致使宽带薪酬无法再顺利实施下去，并失去激励作用，也容易造成组织内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，导致组织整体效率低下。‘’]因此，拥有一套科学、公正、完善的绩效考核评价系统，能够客观、公正地衡量员工的工作业绩，是实施宽带薪酬的关键点。

3.易于衡量的岗位绩效。实行宽带薪酬制的组织其大部分工作岗位的绩效必须易于衡量，过于模糊与严重滞后的绩效成果将造成对该岗位绩效考核的困难。同样，当某些岗位的工作绩效并不主要取决于员工本人的努力时也将造成绩效管理的困难。在无法有效进行绩效考核的情况下难以实行宽带薪酬制。

薪酬绩效管理工作内容篇12

20世纪90年代中期，薪酬管理在中国逐渐盛行，但基本上都集中于企业尝试，如东风集团、特变电工等企业。作为高知识水准、高层次人才主要聚集地的科研单位，其薪酬管理则处于积极探索阶段。

一、薪酬理论

“薪酬”的英文单词是“compensation”，字面意思是平衡、弥补、补偿。

薪酬是劳动者为用人单位提供劳动而获得的报酬。“全面薪酬”拓展了劳动者所得的报偿或收益的内容，既包括劳动者所得的物质收益，又包括劳动者所得的心理收入和发展机遇等精神收益。

二、科研事业单位薪酬管理存在的问题

1.公司现有薪酬结构不合理

科研事业单位现行的薪酬方案中，岗位工资继承了原公司的岗位工资，公司的组织结构变化了，但公司人力资源没有再次进行岗位评估和岗位价值分析，只是简单地继承了原有的岗位工资，没有合理科学的制定基础。岗位工资与实际岗位工作脱轨，没能有效地做到岗位工资的差异工资体系的调整激励作用。

2.缺乏内部公平性

工资体系的结果导致许多在同一工作岗位上，能力相差不大的员工的工资却不相同，有些差别很大，造成科研工作者心理的不平衡。由于公司现行的岗位工资，在工资上的体现却无明显差别。员工之间薪资差距比较小，看似公平，但是综合分析公司员工体会不到科研事业单位内部公平性。

3.绩效考核机制不健全

科研事业单位的绩效考评时效性较差。绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。科研事业单位必须改变员工薪酬管理的旧有观念，目前，绩效考核机制不健全。

三、完善科研事业单位薪酬体系的建议

1.完善薪酬结构

为了适应新的法律环境，控制薪酬的边际成本，提高薪酬支付的弹性，企业正在不断优化薪酬结构，包括降低基准薪酬的约定水平，提高绩效工资的比重，加大薪酬与绩效的挂钩力度，改变薪酬与劳动力的交易模式，谋求高薪酬与高绩效之间的平衡关系。

2.确保科研单位薪酬公平

（1）外部公平性。外部公平是本企业员工薪酬与其他企业从事类似工作的员工薪酬相比时具有的公平。外部公平要求企业根据行业的特点和自身的发展阶段，制定合适的薪酬政策，重视内在薪酬，薪酬水平与外部市场相比有一定的竞争力和吸引力。一般而言，要通过薪酬市场调查来确定本企业员工薪酬的公平性。

（2）内部公平性。企业内部薪酬激励不公平，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力和责任的不对称，使员工在比较的过程中造成心理失衡。要完善薪酬激励的内部公平，企业必须确定出每一项工作对企业的贡献、总体重要性和价值，做好企业内部的工作评价。这些评价涉及完成该工作所需的技能或努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。

3.保证科研单位绩效考核体系

针对以上难点问题，企业对研发人员的绩效考核体系设计和实施方面必须特别关注以下要点问题：

（1）考评内容要兼顾多个方面。研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身;研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;考评内容因此将由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。

（2）合理设置考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。

总之，单位在人才的培养、引进、使用、激励和流动等方面还没有形成完善的体系，忽略了员工自身能力的培育和发掘，员工工作积极性没有得到充分的发挥。怎样在个人的发展目标与组织的战略目标中找到一个完美的契合点，进一步确保工作人员职业生涯规划更加完善，怎样才能同时完成提高人员素质和提高组织的核心竞争力，这是目前科研事业单位急需解决的难题。

参考文献

[1]袁冲，刘彩霞.转制科研企业薪酬管理的决定基础与模式选择[J].商场现代化，2013（8）：148

[2]李晓轩.改革我国科研人员薪酬制度，激励创新人才成长[J].科学与社会，2013（3）：40-43