高效团队的主要特征篇1

随着世界经济高速发展与日益全球化，技术的不断进步，作业复杂性的增加，工作团队(workteams，以下简称团队)已经取代个体成为工作组织的基本结构单元。工作组织的这一变化得到研究者关注，自上世纪90年代以来团队研究逐渐成为工业组织心理学与组织行为学研究的热点。诸多研究者以团队有效性为核心进行了大量的研究，提出诸多IPO(Input-Process-Output)有效性模型。作业特征(task characteristics)是指用于描述不同作业的特定属性或维度。在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一；是团队绩效差异的贡献因素，团队分类的重要关联要素之一。尽管有如此重要的作用，然而相关研究领域依然缺乏广为接受的作业特征体系。

1　作业特征的内容

Turner和Lawrence在总结前人文献基础上提出作业的六个必备属性(requisite task attributes)：多样性(variety)、自主性(autonomy)、必需的交互(required interaction)、提倡的交互(optionalinteraction)、必需的知识与技能(knowledge and skillrequired)、责任(responsibility)；但六个属性在47个不同职位上的测量得分间存在较高相关。Hackman和Lawler则进一步提出工作(作业)特征包含多样性、自主性、作业同一性(task identity)、反馈(feedback)四个核心维度；该研究为基于期望理论的作业设计框架提供了坚实基础。在此基础上，Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)，该工具包含五个核心工作维度：技能多样性(skill variety)、作业同一性、作业重要性(Task significance)、自主性、反馈；其中，技能多样性是指实际工作中作业对于各类不同活动的需求程度，包括雇员的技能与能力；作业同一性是指作业对于“整体”完成还是“个别方面”完成的需要程度，即是否需要从头到尾的参与作业完成；作业意义是指作业对于他人生活或工作的实际影响；自主性是指雇员在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；反馈是指作业完成过程中对雇员获得操作指导或者操作有效性方面信息的需要程度；前三个要素体现了工作的意义体验，自主性体现了工作输出的责任体验，反馈则体现了作业活动实际的结果。该量表成为作业特征知觉测量中应用最为广泛的工具。Kiggundu则指出工作诊断量表忽视了作业互依性(taskinterdependence)，在总结前人文献基础上，指出作业互依性也应该是作业特征的一个核心维度；并且作业互依性可以区分为主动作业互依性(initiatedtask interdependence)和被动作业互依性(receivedtask interdependence)，前者是指某职位的工作对其他职位工作的影响程度，后者则是指特定工作受其他工作影响的程度；在结合Hackman和Oldman的工作设计理论基础上进一步指出，主动作业互依性会提高任职者的责任心，从而提高工作满意度、产量等结果变量，被动互依性则呈现相反的效应。

尽管上述作业特征的测量研究仅限于个体层面的研究，但核心要素同样适用于团队作业特征的测量。此外，Galbraith基于信息加工理论对作业进行的分类中提出了三个维度：作业复杂性(task complexity)、作业互依性、环境不确定性(environment uncertainty)；团队只有具备与在这三个核心维度上的作业需求相匹配的信息加工能力，才会有效。Dickinson将作业结构界定为作业复杂性、作业互依性、工作协调三个要素，并假设性指出有效沟通模式依赖于作业结构的三个要素，当作业具有高复杂性、高互依性且工作结构分散的特征时，沟通网络必需得到良好建设。Wood对作业复杂性概念做了进一步的发展，认为作业复杂性是对作业输入间关系的描述，会影响作业对于操作者知识、技能及资源的需求，进而成为决定绩效水平的关键要素之一。在团队层面，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征，作业互依性是团队互依性的一个类型，在其测量及与团队有效性等方面得到研究者的广泛关注。

综合上述研究或理论可以看出，作业特征主要包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。而环境不确定性更多的可以看作是工作的周边环境特征，而非工作的作业特征；工作协调更倾向于在前面所述作业特征基础上再生的一个作业需求属性，而非在作业之处就可进行设计与操作的特征，因此不宜包括在作业特征的核心要素之中。

2　作业特征效应的相关研究

既然诸多研究者认为作业特征个体水平的测量可适用于团队，那么有理由认为作业特征在个体水平上的一些研究结论也适用于团队，或者说至少可以为团队水平的研究提供理论假设基础，因此本部分内容中包含了作业特征在个体水平上与绩效等构念间的关系研究；此外，还包括作业特征中某些维度在团队水平上与团队绩效、满意度、协作行为等构念间关系的研究。

2.1　作业意义

根据Hackman和Oldham的作业特征理论，作业意义包括技能多样性、作业同一性、作业重要性三个方面；当团队任务意义丰富时，团队表现的会更好。Batt和Appelbaum研究指出作业同一性与重要性在三种不同职业背景被试上都对工作满意度、组织承诺具有较强的预测作用。Fried和FerNs在关于作业特征模型的元分析研究中指出，作业多样性与工作内在动机间存在强相关；作业同一性与作业绩效间存在显著相关。Thakor和Joshi在关于激励销售人员顾客导向的研究中发现，销售人员所体验的工作意义对其顾客导向行为有显著影响，即体验的工作越有意义，其参与顾客导向的动机越强烈。这些基于个体水平的研究结果表明，提高作业的意义确实能够提高个体产出。此外，Campion等人在团队特征与有效性的研究中指出，作业多样性可以预测上级评价的团队产量、团队成

员自评的满意度以及公司层面的团队绩效；作业重要性则能够预测团队成员与上级评价的团队满意度及公司层面的团队绩效，这是仅有的在团队水平的研究，尚缺乏对作业特征作用机制的研究；今后还需要更为系统的研究来进一步明确、理解团队水平的作业意义与绩效间的关系。

2.2　作业自主性

在作业特征模型中，作业自主性是指员工在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；提高员工自主性能够产生更强的工作动机、更高的满意度与绩效水平。基于工作特征模型中关于工作自主性的动机效应假设，研究者展开了多项研究。Loher等人在对28个作业特征与工作满意度间关系研究的元分析基础上指出，作业自主性与工作满意度间存在显著相关。Spector在对作业自主性与绩效间关系进行元分析的基础上指出，二者间存在中等程度的相关(r=0.26)：这可能是由于作业特征理论包含几个不同的作业特征，因而其特异性是有限的。Deci和Ryall在综述前人研究的基础上指出，提高自主性有助于提高内在动机、工作兴趣、创新力、认知适应性(cognitiveflexibility)，自觉学习能力；激发良好情绪状态、自我效能感；促进信任、行为改变、身心健康；并能够降低压力与紧张感。除动机机制外，作业自主性还通过信息机制(员工与上级间的信息不对称)、结构机制(与作业结构或组织结构间的适应)影响绩效水平。总之，在个体水平上，作业自主性能够促进作业输出。

作业自主性在团队层面也备受关注。团队层面的研究主要是关注团队自主性，或称作集体自主性(collective autonomy)，有研究也称作授权(empowerment)，是指团队在执行组织分配任务过程中所拥有的管理与决定权(control anddiscretion)。高团队自主性能够提高团队产量、绩效水平、创新力、工作满意感，降低离职率，事故率。团队自主性不仅能够提高内部动机，还能够通过促进局部自适应、团队成员间的信息共享来提高团队绩效；并通过促进团队成员间的交互影响团队协作行为与过程。团队自主性与个体层面的作业自主性是两个不同的构念，前者不是个体层面作业自主性在团队水平的平均，而是一个团队水平的构念，其在个体水平上没有任何意义。

尽管个体层面的作业自主性与团队自主性的研究已经很多，然而团队研究中经常会忽略自主性既可以存在于团队层面，又可以存在于个体层面；也就是说在团队研究中缺少对个体自主性，以及个体自主性与团队自主性间交互影响的关注。Langfred在对政府服务部门与军队中的团队研究中指出，团队自主性与个体自主性通过团队凝聚力影响团队有效性，团队自主性促进团队凝聚力，而个体自主性则降低团队凝聚力，这可能是由于高个体自主性导致团队成员问的交互水平降低。VanMierlo等人应用结构方程模型研究指出，团队自主性通过个体自主性、作业多样性、工作负荷、社会关系质量影响学习动机与心理疲劳；个体自主性与团队自主性间呈正相关；该研究是基于团队成员的个体水平的分析。Langfred在自主性与团队绩效关系的研究中指出，个体自主性与团队自主性间的交互影响团队绩效，高个体自主性与低团队自主性或者低个体自主性与高团队自主性时团队绩效水平较高；且作业互依性具有调节作用。

2.3　作业互依性

作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度。组织理论研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是作业固有特征；社会心理学研究者则认为是个体在执行作业时的“合作需求”，是一种行为方式特征。Wageman指出尽管作业互依性是工作结构特征，然而作业可以设计为在不同互依性水平上执行；也就是说，界定作业的相关资源与说明限定了互依性水平，进而也会影响团队成员作业执行过程中的交互；作业互依性可以提高工作动机水平，且可以通过团队成员对他人工作的责任感或团队任务完成的酬劳价值来提高团队有效性。

Campion等人研究指出在团队水平上作业互依性与成员评价的团队作业绩效呈正相关。Wageman在互依性与团队有效性的研究中指出，高作业互依性团队具有更强的合作规范、更高的团队过程质量与团队满意度。Wageman和Baker在作业互依性与薪酬互依性对团队绩效影响的研究中指出，作业与薪酬互依性存在显著的交互作用，即在中、高低作业互依性水平上，当薪酬互依性与作业互依性相匹配时，团队具有较高的绩效水平；在低作业互依性水平上，只有具有中高水平的薪酬互依性时，团队才具有较高绩效水平；作业互依性对团队合作行为具有显著影响。Van der Vegt等人在项目团队的研究中发现作业互依性本身对团队有效性没有影响，而在高互依性条件下，如果降低正向结果互依性或提高负向结果互依性则会降低团队有效性；在互依性与团队满意度间关系的研究中指出，团队水平的作业互依性与团队满意度呈正相关，团队内作业互依性差异对成员的情感反应没有显著性影响。Van der Vegt和Janssen在互依性与团队多样化对创新行为的研究中指出，在同质团队中，个体知觉到的作业互依性对创新行为没有显著影响；在异质团队中，高目标互依性条件下，作业互依性对创新行为有显著影响。Allen等人在实验室模拟研究中指出，作业互依性水平的提高会降低高水平帮助行为对团队绩效的正向影响。Rico等人则研究指出，作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步互作用，即低作业互依性行业并且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，虚拟团队的绩效水平才最高。

此外，作业互依性描述了团队成员间的关系；影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会的和心理过程。Rousseau等人总结指出，在互依性水平较低的团队中，团队成员之间不需要进行大量的交互来整合彼此的努力；而在互依性水平较高的团队中，则需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务；高水平的作业互依性可提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平。然而这方面依然缺乏定量的系统研究。

2.4　作业复杂性

作业复杂性是作业的重要特征之一，其描述了作业输入之间的关系，并且通过其对知识、技能以及个体操作者的资源要求而影响个体绩效。Wood在以个人作业绩效为核心的模型中，将复杂性界定为：要素复杂性(component complexity)，是所需执行动作数量以及所需加工信息线索(cue)的线性函数；协调复杂性(coordinative complexity)，作业输入与作业产出间的实质关系，信息提示、行动、产出间的关系形式及强度以及输入顺序都是协调复杂性的要素；动态复杂性(dynamic complexity)，

在操作过程中个体需要经常适应变化；并通过案例分析表明复杂性变化能够使得成功作业绩效所需的知识、技能、努力需求发生变化，这些需求依赖于三类复杂性，推论指出三类复杂性与绩效间存在曲线线性关系。Campbell综述指出作业复杂性是一种心理体验，作业特征与个体特征间的交互，客观作业特征的函数；至少存在三个领域的研究：信息加工与决策领域、作业与工作设计领域、目标设定领域。Wood等人在元分析的基础上指出，作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量，对于简单任务，目标设定的绩效效应最强，对于较为复杂的任务，其效应则降低。vanviifeijken等人总结指出，当作业复杂性处于低水平时，通过不懈努力即可获得理想绩效水平；而当作业复杂性处于高水平时，策略发展则是获取理想绩效的主要机制。

Harvey在综合前人复杂性研究的基础上，将团队作业复杂性(team task complexity)界定为三个基本特征：作业幅度(task scope)、作业结构性(taskstructurability)、作业不确定性(task uncertainty)；作业幅度是指作业的宽度、区间分布，是子作业、产出、所需信息、产出特征、产出竞争目标的函数；作业结构性表示的是子作业间的顺序及关系的界定；作业不确定性是指作业的可预测性或者完成的把握程度。团队协作行为受到作业复杂性的影响，特别是作业幅度与作业结构性，会对团队协作行为效应产生影响。Rousseau等人总结指出，当作业幅度处于高水平时，作业包括几个需要不同胜任力的作业活动，因而在作业完成中需要各种不同的协作行为；而在低水平作业幅度条件下，作业包含的相互联系的子作业很少，仅需要个别协作行为即可完成。Man和Lam总结指出，复杂的作业具有界定模糊不清、高难度、结构化差的特征，因而在作业执行中需要团队成员间更高水平的合作与协作；对于简单作业，成员只需按照标准程序操作，而不需要更多的讨论。Rousseau等人指出，对于高度结构化的作业，团队成员对于何时做什么非常明确，因而此时团队协作行为，尤其是准备与评价阶段的行为对于促进团队绩效几乎没有作用。

综合上述作业特征变量在个体水平、团队水平的相关研究可以看出，作业意义、作业复杂性在个体层面上的研究相对比较多。作业互依性作为团队水平上的一个独立构念，得到了充分的重视，研究内容上中既包括其与结果变量间的关系，又包括其与其他构念间关系对结果变量的交互影响，研究方法上，既包括实验室模拟实验研究，也包括问卷施测的实证性研究；然而在团队水平上，研究者们并没有区分作业互依性的方向性，即主动互依性与被动互依性在个体层面上的不同的效应是否在团队层面也存在。作业自主性无论是在个体水平还是在团队水平都得到一定程度的关注，团队中个体自主性也已经开始引起研究者的关注，且自主性对作业输出存在正向影响；然而根据上文综述可以看出，在团队相关研究中，自主性对协作行为影响方面的研究依然欠缺。此外，作业特征在团队水平的研究中大多仅仅涉及作业特征的某一个要素，而缺乏将作业特征作为一个完整构念来探讨其对团队过程或团队结果变量影响的研究。

3　研究展望

根据前文对作业特征内容以及作业特征在个体、团队水平与其他构念间关系研究的综述，本文认为在将来研究中可重点关注以下几点。

3.1　作业特征在团队水平的测量

作业特征在个体水平上的应用最为广泛的是Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)；在团队水平的研究中研究者一般则将个体水平的项目改写为团队水平的描述，这是因为研究者认为作业特征在个体水平的研究同样适用于团队水平；但迄今为止，尚未有学者对该结论进行任何验证。另外，工作诊断量表尚不包含对作业互依性与复杂性的测量；也就是说，在团队水平上依然缺乏广为接受的作业特征体系。因此，在不同团队类型与作业上，进行作业特征内容与结构的探讨是一项基础性的必要工作。

3.2　作业特征前因作用机制的探讨

作业特征在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一，其既可以通过团队过程作用于团队输出，又可以直接作用于团队输出；然而在已有团队水平的研究中，大多仅涉及作业特征中的某一个要素，而缺乏作为一个构念整体的作用机制探讨，这可能会降低其在团队有效性模型中的效应，如自主性作为单独构念与绩效间仅呈现中等程度的相关。另外，尽管Rousseau等人曾在团队协作行为模型的综述中总结指出作业复杂性、互依性、自主性对协作行为有影响，然而在作业特征与协作行为以及团队过程方面的实证性研究依然比较缺乏，这限制了作业特征作用机制在团队水平上的探讨。

3.3　作业特征调节作用机制的探讨

高效团队的主要特征篇2

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。

高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。

2 文献回顾与综述

2.1 高管团队概念界定

高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。

在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。

2.2 高管团队人力资本

西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。

李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。

2.3 高管团队权力配置

高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。

Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。

王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。

2.4 研究现状的评述

已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。

对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。

3 假设的提出与指标的选取

3.1 假设的提出

根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。

企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：

H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。

能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。

只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。

在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。

3.2 变量指标的选取与描述

（1）传记特征

高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。

（2）价值取向

价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。

（3）能力结构

从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。

（4）权力配置

衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。

4 实证分析

4.1 方法及数据来源

本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。

本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。

4.2 模型及实证结果

本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。

4.3 结果分析及验证

经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。

模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。

5 各潜变量之间的效应

根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。

潜变量之间的总效应结果如图3所示。

总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。

6 结论和建议

本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：

第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。

第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。

实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：

第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。

第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。

高效团队的主要特征篇3

1.团队异质性的相关研究

1.1 异质性的概念

团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。mcgrath，berdahl，arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。

我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。

综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。

1.2 异质性的分类

（1）异质性的二元论

jackson（1995），tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。milliken，martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。

在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。

（2）异质性的三元论

jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。

（3）异质性的多元论

morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。jehn，northcraft，neale（1999）；mcgrath，arrow，berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。mannix，neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。

综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。

2.异质性对团队绩效影响的相关研究

多数学者基于由mcgrath提出的“输入-过程-产出（i-p-o）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。

2.1 直接影响

在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。

（1）正面作用

信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。jackson，may，whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。milliken，martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。hambrick，cho，chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。

（2）负面作用

然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。johnson，will（1995）、donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。milliken，bartel，kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。

综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。

2.2 间接影响

团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。

团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（wall，callister，1995；pelled，eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在garcia-prieto，bellard，schneider（2003）及jehn，northcraft，neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。

由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。

2.3 调节效应

simons，pelled，smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。

（1）任务特征

任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。

任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。wageman，baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（ancona，caldwell，1992；jehn，1999；schmidt，kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。

（2）时间

时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。chatman，flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。

（3）领导者的态度和行为

近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。

（4）目标设定

pritchard，jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。

3.目前研究不足和研究趋势

目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。

3.1 目前研究存在的不足

高效团队的主要特征篇4

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

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高效团队的主要特征篇5

一、引言

随着经济全球化进程的加快，国际品牌饭店大量进入我国，星级饭店数量增多，饭店企业之间的竞争加剧。在此环境下，单凭管理者个体的知识和能力已难以保证饭店企业决策的正确性。为此许多饭店企业改变了依赖总经理制定战略的方式，转而注重发挥整个饭店高层管理团队(Top ManagementTerm，简称TMT)的集体智慧。Finkelstein等指出，高层管理团队由来自于不同部门和领域的管理人员组成，通过高层管理团队能更有效地制定决策和执行决策，使企业取得更高的绩效。

上世纪80年代以前高层管理团队的研究一直局限于理论的描述和推导。1983年组织行为学家Pfeffer根据人际交往的“相似相吸”原则，提出可以利用人口特征模型来研究高层管理团队的稳定性。在Pfeffer研究的基础上，Hambrick等进行了重要扩展，指出高层管理团队人口特征不仅直接对企业绩效产生影响，而且还有可能通过影响战略选择行为，进而对企业绩效产生间接影响。随后国外学者进行了大量关于年龄、教育背景等高层管理团队的组成特征与企业绩效关系的研究。与国外大量的实证研究相比，我国关于高层管理团队的研究较少，针对旅游行业的研究几乎是空白。饭店业是旅游业的重要组成部分。我国饭店实行星级评定制度，其管理理念、手段和方法与国际接轨。基于上述考虑，本文针对我国中高星级饭店企业，探讨其高层管理团队组成特征与企业绩效的关系。

二、文献回顾

1、高层管理团队的界定

由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别，所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。例如，Bantel等将高层管理团队定义为那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们；Finkelstein等认为高层管理团队是在企业经营中做出那些影响企业绩效的决策的团体。孙海法结合我国组织结构的具体情况，认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。综合国内外的相关定义，考虑到我国星级饭店的组织结构特点，笔者认为饭店高层管理团队是指饭店企业高层经理，包括总经理、副总经理以及直接参与饭店战略决策或直接向总经理汇报的高级管理者。

2、高层管理团队的组成特征研究进展

1984年，Hambrick等认为组织的领导是一个共享的活动，提出了“高层梯队理论”(Upper EchelonsTheory)，标志着高层管理团队研究的开始。该理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。人口统计特征不仅能有效地反映管理者的偏好和认知差异，而且更容易测量，易于实践操作，因此可以将人口统计特征作为这些特质变量的替代变量。随后学者们进行了大量关于高层管理团队人口统计学特征与企业战略和经营绩效之间的关系的研究。

国内外学者对高层管理团队的组成特征的研究主要从两个维度展开。一是组成特征因素的总体水平。一般是由组成特征变量均值来表现的。大量的研究表明，受教育程度变量均值与企业绩效正相关，年龄和任期等特征变量均值与企业绩效的关系还不确定。例如，有些研究发现年长的高层管理团队倾向采取保守的战略，因此企业丧失较多的市场机会，而魏立群等发现高层管理团队成员的平均年龄越大，公司的绩效越好。Becker发现高层管理团队的组织任期越长，采取战略改变的程度越低，然而Smith等发现高层管理团队成员更长的组织任期对竞争对手的行动更敏感。二是组成特征的异质性和同质性。异质性是指高层管理团队成员之间的特征变量的差异，包括年龄差异、受教育背景差异、认知性差异与经验差异。同质性则指团队成员组成特征的相似性。目前关于高层管理团队的异质性对组织绩效的影响有不同的观点，有些学者认为两者之间负相关；有些学者的研究认为两者之间正相关；另外一些学者认为不同人口特征变量的异质性对企业绩效的影响不同。Smith等发现一些特征变量(如经验)的异质性与企业绩效不直接相关，一些特征变量(如受教育程度)异质性与企业绩效直接相关，另一些特征变量(如职业背景)的异质性与绩效没有关系；Simons等也证明了与工作相关的异质性与企业绩效的关系比年龄异质性与企业绩效的关系更强。国内关于高层管理团队异质性与企业绩效的研究不多，而且结论也不相同。肖久灵发现教育背景的异质性与企业利润率呈显著正相关；职业背景的异质性与企业利润率无显著相关；张平发现职业背景异质性与企业绩效负相关。

3、饭店高层管理者的研究

饭店高层管理者的研究一直是接待业和旅游业人力资源管理研究的重点，但是国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面。早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色，特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略，再到研究高层管理者新的管理工作。Gilbert等强调随着新的管理工作的出现，饭店业管理者开始支持以团队的形式来领导，但是他没有对饭店业高层管理团队应该如何组建以及对企业绩效的影响进行更深入地探讨。

总体说来，高层管理团队组成特征与企业绩效之间的关系研究取得了一些重要进展，但也存在相互矛盾的结论。这表明一些研究结论仅适用于特定的行业或特定地域。我国目前的相关研究多采用跨行业数据，缺少专门针对旅游业高层管理团队的深入研究。

三、研究假设

高层梯队理论的提出，意味着可以利用高层管理团队的人口统计特征来反映管理者的偏好和认知差异。团队的人口统计特征均值能反映团队某一特征的整体水平，异质性能反映团队某一特征的差异，因此本文主要从这两个维度提出理论假设并进行实证研究。

1、高层管理团队组成特征均值与企业绩效关系的理论假设

规模较大的团队拥有更多的认知资源，在竞争激烈的外部环境下能有更多的创新，在制定决策时 能更好地集思广益，制定出更好的战略决策。但是随着团队规模增加也会出现意见不一致，彼此沟通困难。我国星级饭店企业是以提供无形服务为主，容易发生突发事件，并且这些突发事件往往涉及到饭店内部的多个部门，因此饭店企业会通过让更多的人参与制定决策，减少信息传递的中间环节，使得决策执行的速度加快；同时也减少信息传递过程的“噪声”影响，使得执行更加准确。因此，本文假设：H1――高层管理团队的规模与企业绩效有显著的正相关关系。

年长的管理者在关系网络和经验判断方面具有优势，然而也会随着年龄的增长，对外界环境的变化不敏锐。高层管理团队平均年龄越大，越趋向于回避风险，制定的企业战略就越保守，因而企业绩效下降。因此，本文假设：H2――高层管理团队的平均年龄与企业绩效之间存在负相关关系。

个人的受教育程度通常能反映自身的认知能力和技巧，国内外学者已经证明了高层管理团队的平均受教育水平与企业绩效强相关。虽然我国饭店业从业者的整体素质不高，但本文仍然认为高层管理团队受教育水平的均值越大，获得的有效信息就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。饭店以提供服务来创造效益，非常强调对无形服务的有效管理，具有管理专业背景的人通常会对管理更熟悉，因此高层管理团队中管理专业背景的人比例越高，越能胜任管理工作，创造出更好地经济效益。因此，本文假设：H3a――高层管理团队成员的平均受教育程度与企业绩效呈显著的正相关；H3b――高层管理团队管理专业比例与企业绩效呈显著的正相关。

管理者的行业任期能反映管理者对工作的熟悉程度，团队任期能反映团队成员相互之间的熟悉程度和合作的密切程度。Katz对研发团队进行实证研究发现项目团队的任期和绩效呈现倒U型关系，太长或太短的任期对绩效都是有负面影响。Pfeffer认为当团队成员的任期长到足以熟悉企业的内部情况以及了解实务运作后，则企业的绩效将达到最高。楼嘉军通过对上海市中外资饭店的高层管理者的调研发现，外资饭店的高层管理者通常在饭店企业工作了10年以上，而内资饭店高层管理者工作10年以上的不到一半。由此可见我国饭店企业高层管理者任期普遍不长。任期较长的高层管理者会对饭店比较熟悉，更容易制定出合适的管理策略和政策。因此，本文假设：H4a――高层管理团队成员的平均团队任期与企业绩效呈显著的正相关；H4b――高层管理团队成员的平均行业任期与企业绩效呈显著的正相关。

2、高层团队组成特征异质性与企业绩效的关系的理论假设

处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观，因而他们对外在环境的判断较相似，沟通更容易，关系更融洽，易于在决策中达成一致。而年龄差距大的高层管理团队会因为价值观不同而产生冲突，团队的凝聚力下降，进而影响到决策的制定和执行。因此，本文假设：H5――高层管理团队的年龄异质性与企业绩效呈显著的负相关关系。

受教育程度异质性程度越大，意味着高层管理层对问题的看法等会出现分歧的程度越大，成员之间的沟通更困难，因此团队决策的质量受到影响。但是Smith等发现高层管理团队受教育程度异质性与企业的投资回报率与销售增长率正相关。因此，本文假设：H6――高层管理团队的受教育程度异质性与企业绩效正相关。

高层管理团队的专业背景和职业经历能代表着他们不同的认知模式，因此高层管理团队成员背景的异质性将有利于改善决策质量和提高企业经济效益。Hambrick等发现高层管理团队的职业经历异质性与企业市场占有率和企业利润正相关。Smith等研究发现，高层管理团队教育异质性，对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。Hambrick等发现不管是在市场份额还是在利润方面，高层管理团队成员的所学专业的异质性均与绩效的提高正相关。但是异质性也会造成团队内冲突增加，影响到决策质量，进而影响到企业绩效。因此，本文假设：H7a――高层管理团队的职业经历异质性与企业绩效呈显著正相关；H7b――高层管理团队的所学专业异质性与企业绩效呈显著负相关。

一般认为，团队任期的同质性促进了团队内的整合，提高了团队的凝聚力。由不同任期成员组成的高层管理团队可以以丰富的社会经验和企业经验为基础形成多样化观点，有利于形成正确的决策。但人员任期的异质性程度越大，彼此之间不了解，因此容易激发冲突，且不容易解决冲突，从而降低企业绩效。因此，本文假设：H8――企业高层管理团队的团队任期异质性与企业绩效呈显著的负相关。

四、研究方法

1、数据来源

广东省旅游业发达，拥有星级饭店的数量在国内最多，饭店的经营管理水平和经济效益位于全国前列。湖南省与广东省紧密相联，饭店业较发达，经营管理水平和经济效益位于全国平均水平。选择这样两个不同发展水平的区域进行调查，能一定程度上反映全国星级饭店的整体情况。笔者于2006年7月到2006年12月，以广东和湖南两省的三星级及以上饭店作为研究对象来发放问卷，共发放问卷356份，回收203份，有效问卷152份，有效问卷的回收率为73.3％。

本文主要以单个饭店为分析单位，回收的有效问卷涉及到114家中高档星级饭店，这些饭店的基本特征如下表(见表1)。

2、变量设计

(1)因变量

Cohen等指出在研究高层管理团队特征与企业绩效关系中，研究者一般采用企业经济绩效来衡量其效益，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东收益率。从国外文献看，相对较多的学者采用资产回报率作为衡量企业绩效的指标。我国饭店企业由于投资方式差异显著，很难采用资产回报率指标来衡量。国内外饭店的研究文献中常采用平均客房出租率来表示经营绩效，但笔者实地调查，发现客房出租率不能有效地评估饭店经济效益，因为我国部分饭店的经济效益主要来源于餐饮，而不是客房。因此本文选取的因变量有平均客房出租率、人均劳动生产率两个指标，将其作为衡量饭店经济绩效的变量。其中，人均劳动生产率反映饭店每位员工所能创造出的收益。

平均客房出租率(R)=全年实际出租客房数/(365×可供出租客房总数)

人均劳动生产率(r)=2005年营业总收入/员工总人数

经济绩效作为本研究的因变量，其测量的准确性直接影响到本研究的可信度。而以上计量尺度只反映了短期的经济效益，没有对饭店长期的经济效益进行评价。在预调查中，发现大多数饭店不愿意提供经济效益方面的数据，因此笔者在问卷设计上借鉴了曾晓华等的研究方法，请调查对象评价他们饭店目前的经济绩效、两年以前的经济绩效、饭店目前的管理水平与两年以前的管理水平，然后分析人均劳动生产率和客房出租率与管理水平的关系。

(2)自变量

本研究的自变量有：团队规模、年龄均值、年龄异质性、团队任期均值、团队任期异质性、行业任期均值、受教育程度均质、受教育程度异质性、管理专业比例和职业经历异质性。

其中H代表异质性程度，P是每个数值的个数占总数的比例，Ⅳ为种类的数量，H取值在0和1之间，H的值越大，表示高层管理团队成员的异质性程度越高。

根据以往学者对受教育程度、专业背景、职业背景变量的分类以及饭店行业的特点，给出各个变量的分类编码(见表2)。

对湖南省和广东省的高层管理团队组成特征均值进行比较，结果发现仅在行业任期构成上存在着显著差异，其余特征都不存在显著差异。因此选择湖南省和广东省两省进行调查研究是可行的。

五、分析及结果

对饭店经济效益采取了不同的测量方法，一种是比较客观的变量，如人均劳动生产率，一种是比较主观的测量，如对两年前的和目前的饭店经济效益、管理绩效进行评价。采用不同的指标来测量饭店的经济绩效，这些指标之间应该存在显著的相关关系。经相关性检验(见表3)，平均客房出租率仅与两年前的管理水平存在显著相关，而人均劳动生产率与饭店规模、目前的管理水平和经济效益、两年前的管理水平和经济效益都存在显著的相关关系。与我国饭店业的实际情况相一致，人均劳动生产率能有效地衡量我国饭店企业的经济效益。

1、高层管理团队组成特征均值与饭店绩效的关系

运用SPSS13.0对前面提出的高层管理团队组成特征均值与饭店企业绩效的关系假设进行了0阶相关系数分析(见表4)。发现高层管理团队的年龄均值与人均劳动生产率存在较显著的关系(r=0.236，p

高层管理团队的年龄均值、团队任期均值、行业任期均值、受教育程度均值、管理专业比例与人均劳动生产率存在较强的关系。但是这种关系可能是忽略了饭店档次、饭店规模、区域因素和饭店所有制类型等企业因素的影响而发现的一些表面关系，因此还需控制这些变量的影响，进行更深入的层级回归分析。表5显示了层级回归分析的结果(见表5)。

在控制了饭店规模、区域等因素后，饭店高层管理团队的组成特征均值能有效地解释饭店的经济绩效(增加对饭店经济绩效的解释力R2=0.097)，高层管理团队的平均团队任期与饭店的经济绩效呈显著的正相关(标准化后的β=0.229，p

因此在控制了其他饭店特征变量后，高层管理团队的团队任期均值和受教育程度均值能有效地预测饭店经济效益的好坏。而高层管理团队的平均行业任期、年龄均值和管理专业比例对饭店的经济绩效不产生显著的影响。

2、高层管理团队组成特征的异质性与饭店绩效的关系

相关分析发现，高层管理团队组成特征的异质性对团队效能、饭店经济绩效的影响比较有限。年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性和所学专业异质性与人均劳动生产率存在着负关系；受教育程度异质性、工作经历异质性与人均劳动生产率存在着正关系。但是这些关系都没有达到显著水平。这表明我国中高档星级饭店的高层管理团队的年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性、职业经历异质性、受教育程度异质性和所学专业异质性与饭店经济绩效不存在显著的相关关系(见表6)。因此，本研究提出的假设H6、H7、H8a、H8b和H9都不成立，即我国饭店企业高层管理团队组成的异质性对企业绩效没有显著影响。

为了更深入地了解高层管理者对“高层管理团队人口特征异质性与饭店绩效的关系”这一问题的看法，笔者进行了访谈，发现存在不同的看法，有的认为虽然高层管理团队有差异，但是由于最后由总经理决定，所以高层管理团队的差异对决策和经济效益等不会产生比较大的影响。例如，一位国有四星级饭店的副总和一位民营四星级饭店总监都认为，所有的高层管理团队都会由不同专业背景的人组成，肯定存在差异，但是由于工作目标一致，并且总经理才是最终决策者，所以这种差异不会影响饭店的管理。

有的认为高层管理团队差异小有利于决策。例如，一位民营五星级饭店的总监认为：高层管理团队要有差异，但差异不能太大。一位国有三星级饭店的副总认为：差异小有利于决策。差异大使得每个人对决策问题的看法不一致，难以沟通达成一致。

有的认为差异大比较有利于决策。例如，一位民营三星级饭店的副总认为：职业背景等差异大，比较利于决策。

由此可见，饭店业高层管理团队的异质性可以集思广益，但也增加了沟通的障碍。不论是国有还是民营饭店，总经理往往是最后的决策者，其他高层团队成员服从总经理的权威而对最终决策的影响相对有限，因此高层管理团队的异质性对饭店的决策效能和经济绩效的影响比较有限。

六、结论与讨论

高效团队的主要特征篇6

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.180

1 相关概念

1.1 变量的定义

团队异质性，又称团队组成多样性，主要集中在外显的特性，如年龄、种族、性别、或是与工作相关的属性。文章探讨的异质性包括性别、专业、年级异质性，并以其作为自变量。

团队绩效是本研究的因变量，根据本研究中大学生的特点，进行了定义，团队产出指团队完成科研项目情况的指标；团队满意度指团队成员对期望获得收获与实际获得收获的时候产生的心理感受；团队发展指团队提升和发展现有科研任务的能力。

调节变量是领导者风格。变革型领导则是一种个体相互融合，并建立一种联系去提高领导者和追随者的热情和道德意识的过程。交易型领导则强调领导者与追随者之间的利益交换。

1.2 变量的测量

本研究采用 Blau指数来计算转化团队的异质性，异质性指数公式：D=1-P2i， Pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。

对于团队绩效的测量，本研究采用AHP模型分别计算出团队产出、团队满意度、团队发展三个方面的权重。

2 重庆大学大学生团队特征

团队特征主要有以下几点：①团队动力特征：团队的动力特征体现在共同的目标、兴趣、热情三方面。在目标相同的情况下，成员才能毫无保留地阐述自己的想法，实现知识经验的共享。②团队情感特征：以责任感、荣誉感为核心团队情感特征体现在：责任感、凝聚力、快乐等方面。责任感和凝聚力会激发成员学习的主动性，往往不需要老师布置或者其他成员督促，他们就会主动努力地完成工作。③团队互动特征：以沟通、磨合为核心团队互动特征主要体现在：密集互动、沟通协调、磨合冲突、默契等方面。④团队结构特征：互补和平等团队结构特征主要体现在：互补、分工、领导等方面。团队内部要有分工，要有体现成员能力的分工，在成员之间形成互补。

3 以重庆大学为例的大学生科研团队分析

3.1 研究模型

在本研究构建的关系模型中，团队绩效为因变量，团队异质性为自变量，团队领导风格是调节变量，模型反映了本研究的研究过程及思路。

3.2 研究假设

根据文献研究整理及模型，结合重庆大学现实情况，本研究得出以下假设：

假设 1：团队成员性别异质性与团队绩效负相关。假设 2：团队成员专业异质性与团队绩效正相关。假设 3：团队成员年级异质性与团队绩效负相关。假设 4：团队领导风格对团队异质性与团队绩效的关系起调节作用。假设 4a：变革型领导风格负向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4b：变革型领导正向调节专业异质性与团队绩效的关系。假设 4c：交易型领导正向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4d：交易型领导负向调节专业异质性与团队绩效的关系。

4 问卷设计与调查结果

4.1 研究对象选取重庆大学2014年数学建模大赛中获奖的87个团队，每个团队由3人组成，共发放并收回261份问卷。

4.2 题项设置

见表1～表4。4.3 调查结果见图1～图7。

5 假设检验

5.1 对团队异质性与团队绩效的检验

在实证研究方面，文章是基于正式问卷调查所获得的数据对提出的假设进行检验。利用spss软件进行回归分析，如图表5中R2=0.797可知回归效果可以接受。

6 结论与建议

6.1 研究结论

根据上述检验结果，本研究得出以下结论：

①团队异质性中性别异质性有负相关关系，专业异质性与团队绩效有正相关关系。由于样本中仅有两组团队为跨年级组队，样本数量太小，本研究无法研究年级异质性与团队绩效的关系，因此将年级异质性舍弃。本研究认为，由于数模团队的比赛时间与地点的特殊性，团队中性别异质性越小，越容易相聚讨论问题，对地点的选择也更加方便，更有利于团队绩效的提高。专业异质性大的团队对知识的利用度更大，分享信息量大于专业异质性低的团队，因此团队绩效更高。②变革型领导风格对专业的异质性的调节作用与团队绩效成正相关。而性别异质性的数据结果并不明显，这是由于本文选取3人一队的数学建模团队，团队中人数基数少，因此不能判断领导者风格对性别异质性是否有调节作用。本研究分析认为，变革型领导以激励队员斗志等方法提高团队凝聚力，使得不同专业的团员更能发现自己在团队中的作用，并发挥出潜在的能力，使得团队绩效提高。③交易型领导对专业异质性的调节作用与团队绩效成负相关。年级与性别的结果解释同上。交易型领导者风格更注重团队内的利益，以结果为导向，反而不利于提高团队成员的积极性，也不利于发觉专业不同的成员的潜在能力，容易使团队成员过于利益化，不利于团队绩效的提高。

6.2 对大学生团队的建议

①小团队如3人组队时注意跨专业结合。不同的专业知识不仅能扩大对问题理解的深度，还能提高创新能力，提高团队绩效。②小团队如3人组队时，要注意男女比例的搭配。科研团队可以减少男女比例以取得更大的绩效。③团队领导者要注重领导方式，选择团队氛围适合的领导风格。比如，在专业不同的团队中，变革型领导风格更有利于团队绩效的提高。④团队领导者要注意多多激励团队成员，多与团队成员沟通，提高成员斗志的同时，提高团队绩效。

参考文献：

[1]Bantel，K，&Jackson S.Top management and innovations in banking：Does the compose of the top team make a difference.Strategic Management Journal，1989（10）：107-124.

高效团队的主要特征篇7

二、发电企业团队有效性的分析框架

发电企业团队不同于其他类别企业的团队，发电企业团队的人员结构复杂、各团队成员受教育程度不同、工作熟练程度不一，是一支专业综合技术要求极高的团队，因此在对其团队有效性进行研究时，要根据发电企业的特点建立相应的团队有效性模型原型。

测量团队有效性因素的模型有多种，Hackman、Campion、Gladstein、Sundstrom和McIntyre、Cohen和Bailey等人均提出过不同维度的团队有效性模型，其中影响较大的两个团队有效性模型分别是Campion模型与Cohen和Bailey的“启发式”模型。与Campion模型相比，“启发式”模型考虑的更为全面，是一个比较理想的模型，本文将结合我国发电企业的特点，在“启发式”模型的基础上提出发电企业团队有效性的框架。

在“启发式”模型中，输入过程包括任务设计、团队构成、组织环境和环境因素，实证研究表明任务设计、团队构成以及组织环境是输入过程中影响团队有效性的关键因素。由于我国发电企业的环境相对稳定，本文将以任务设计、团队构成、组织环境作为输入变量，其中任务设计包括自主性和相互依赖性；团队构成包括团队的规模、持续期；组织环境包括报酬、组织的培训机制和监管。

团队过程是团队成员为完成任务而发生的一系列行为，“启发式”模型将团队过程分为内外部过程和团队心理特征。本文将团队过程分为内外部过程和团队心理特征，其中内外部过程是完成团队工作过程中直接与任务相关的互动过程，包括沟通、冲突、协调等；团队心理特征包括情绪、团队内聚力等。

团队的输出结果即团队有效性，在“启发式”模型中，团队有效性通过绩效、态度、行为三个方面评价，本文将从绩效和态度两个方面对发电企业的团队有效性进行评价，其中绩效包括完成任务情况，态度包括成员满意度、管理层满意度。

发电企业团队有效性分析框架，如图1所示。

三、发电企业团队有效性模型

本文将依据发电企业团队有效性的内涵，对输入因素与过程因素、过程因素之间、过程因素与输出因素、输出因素之间的作用关系进行讨论，并根据相关研究成果提出研究假设，从理论的角度探讨性地建立发电企业团队有效性模型。

1.输入因素与过程因素关系

任务设计与内外部过程和团队心理特征的关系。Brannick认为与输出变量相比，团队过程对任务设计更为敏感，即任务设计可以对团队过程产生实际的作用，从而影响团队效能。良好的任务设计可以提高成员的参与度，增强团队成员的责任感并调动积极性，从而促进发电企业团队成员之间的沟通与协调，提升团队内聚力。因此，本文提出以下假设。

H1a：任务设计对内外部过程有显著正向作用。

H1b：任务设计对团队心理特征有显著正向作用。

团队构成与内外部过程和团队心理特征的关系。本文中，团队构成的测量指标有团队规模和团队的持续期。一般来说，团队的规模越大，成员之间的沟通障碍就越大，团队的凝聚力就越低，团队成员间互动的机会和可能性越小，从而难以形成凝聚力。因此，本文提出以下假设。

H2a：团队构成对内外部过程有显著负向作用。

H2b：团队构成对团队心理特征有显著负向作用。

组织环境与内外部过程和团队心理特征的关系。Cohen认为组织环境（如培训、报酬、资源等）通过影响团队过程进而影响团队有效性。此外，对团队成员的培训可以提升团队成员之间的人际关系，增强团队内聚力，并使成员进行有效沟通。因此，本文提出以下假设。

H3a：组织环境对内外部过程有显著正向作用。

H3b：组织环境对团队心理特征有显著正向作用。

2.过程因素之间

内外部过程与团队心理特征的关系。早期高水平的沟通有助于增进团队成员之间的信任和团队的凝聚力，而良好的团队内聚力会减少团队成员的沟通障碍，从而加强团队合作。本文中，内外部过程主要指团队之间的沟通与协调，团队心理特征指团队成员的情绪和团队内聚力，基于此，本文提出以下假设。

H4a：内外部过程对团队心理特征有显著正向作用。

H4b：团队心理特征对内外部过程有显著正向作用。

3.过程因素与输出因素

内外部过程与绩效、态度的关系。Lurey和Raisinghani的研究表明，团队的过程与团队的绩效、团队成员的态度之间有较强的相关性，成功的团队依靠成员间有效互动，当沟通的质与量提升时，有助于互动的绩效增强，进而促使团队整体效能的提升。因此，本文提出以下假设。

H5a：内外部过程对绩效有显著正向作用。

H5b：内外部过程对态度有显著正向作用。

团队心理特征与绩效、态度的关系。实证研究表明团队内聚力、团队中的人际关系对团队有效性有着重要影响，且在团队初期这种影响更加明显。此外，IIngen认为团队活动过程中涌现出来的团队层面的认知或情感状态会显著影响团队绩效，Johansson和Dittrich认为团队内聚力是提高团队绩效和满意度的关键因素。因此，本文提出以下假设。

H6a：团队心理特征对绩效有显著正向作用。

H6b：团队心理特征对态度有显著正向作用。

4.输出因素之间

绩效与态度的关系。目前，关于发电企业团队有效性的研究少之又少，但对其他企业团队有效性的研究表明，当团队的绩效产出强时，团队的满意度也比较高。员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，本文提出以下假设。

H7a：绩效对态度有显著正向作用。

H7b：态度对绩效有显著正向作用。

高效团队的主要特征篇8

(一)TMT的界定

所谓TMT,是指处于企业最高战略制定与执行层的高层经理群体;他们负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大决策与控制权(Finkelstein& Hambrick,1996)。

已有三种方法来界定TMT成员:一是直接向CEO进行问卷调查来确定TMT的成员;二是通过与CEO的深度访谈来确定TMT的成员;三是根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔、所处管理层级来决定其是否属于TMT。由于便于操作和获得数据,根据文献资料界定TMT组成的方法最普遍;但在以战略决策为变量的研究中,较多的是通过直接对CEO的问卷调查和深度访谈来确定TMT的组成,因为这两种方法能比较准确地确认真正参与了公司战略决策的高级管理者。

对TMT的界定是TMT进行研究的前提条件。大多数研究在TMT划分标准上采用“便利取样”原则,没有采取一致的标准,这在一定程度上影响了实证结果的稳健性。本文认为,TMT是通过和企业CEO讨论确定的,在关键经营决策中发挥效用的经理人团队,一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。

(二)TMT异质性的界定

学术界普遍认为TMT异质性,是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。Jackson等人(1996)将TMT异质性分为易观察特质(即外部)的异质性和深层特质(即内部)的异质性。其中,外部异质性是指包括TMT的年龄、性别、种族、教育水平和职业背景等较容易获得和测量的差异性;内部异质性是指包括TMT的人格、价值观、信念、偏好和态度等不太容易获得和测量的差异性。

本文认为,这种对TMT异质性的定义及分类,主要是从TMT里成员的角度来考虑的,但TMT还是一个由多个成员组成的集合体。因此,前面所定义的TMT异质性,只能算是该团队成员间的内外异质性,即个体异质性。TMT异质性还应该考虑整个团队所体现出来的差异性,即团体异质性,包括TMT这个团队的整体状态及运作特征的差异性。前人在这方面已做过很多研究,如TMT的团队规模、团队权力结构、团队合作或冲突、团队行为整合等等的异质性,就属于团体异质性,只是没有被定义为TMT异质性的一部分。同样,团体异质性也有其内外部异质性的划分。其中,团队规模、团队权力结构等的差异性是整个团队外部表征的状态特征,属于团体外部异质性;而团队的合作或冲突、团队的行为整合等的差异性是整个团队内部运作的过程特征,就属于团体内部异质性。

Wiersema(1993)等人研究的人口特征变量有从个体和团队两方面都考虑了,但研究的只是TMT的外部异质性。Hambrick(1996)也提出从团队组成、团队过程与团队结构这三个方面描述和测量TMT。其中,团队组成指的TMT成员的传记特点,则为个体外部异质性;团队过程指的TMT的运作过程,则为团队内部异质性;而团队结构指的TMT的职权结构,则为团队外部异质性。无论是团队成员还是整个团队的内外异质性都会直接或间接地影响到高层决策,进而影响到公司战略选择与最终的组织绩效。

二、TMT异质性与企业绩效关系的研究

本文在张必武 (2005) 等人对国外相关理论进展总结的基础上以一些代表性理论来理清国内外研究TMT异质性与企业绩效关系的发展脉络。

(一)Hambrick与Mason(1984)的高层梯队理论

该理论认为,高管成员不同的认知、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效,由于这些特质难以测量,则将人口特征作为其替代变量;高管人口特征不仅直接对企业绩效产生影响,而且还有可能通过影响战略选择行为来间接影响企业绩效,而且这种影响过程还受到一些前因变量的调节,如企业所处的外部环境和企业本身的资源禀赋等。但该理论没有考虑沟通、冲突等团队运作过程中的这些中间变量以及认知、价值观等心理特征变量的影响,使后来以此为基础的研究结果存在着严重分歧。

(二)Wiersema和Bird(1993)的跨文化情景理论

该理论认为,民族文化差异可能影响人口特征与企业绩效之间的关系。在以集体主义为主的东方文化中,个体可能对团队异质性的忍耐程度比较低。另外,企业内部劳动力市场也是影响个体差异感知程度的重要因素,当面临外部较大竞争压力时,个体对团队异质性的忍耐程度可能要高于那些地位比较牢固的高管。后续研究也丰富调节变量的研究,从行业差别、企业资源禀赋差别等进行了探讨,如国有企业相比较私营企业更多地受到国家政策和计划的影响,因此TMT异质性的影响效果也会不同。

(三)孙海法和伍晓奕(2003)的运作效率模型

他们正式将运作过程变量作为中介机制,使研究模型完善为一个包含特征―过程―绩效的三步链,引导学术界对社会整合、沟通、冲突等被称为“黑匣子”的团队运作过程的积极探讨;也强调了文化背景、组织环境等影响因素,并在原先的财务绩效基础上加入组织管理表现以及团队绩效,更全面地衡量了TMT的运作效率。但该理论模型仍然没有考虑认知、价值观等心理特征变量;同时对团队特征和团队运作过程中的变量考虑过于简单,缺乏团队内部结构、经理人的社会网络、团队社会整合程度等重要变量。

(四)Carpenter等(2004)的整合理论

该理论融合了高层梯队理论和理论,认为高管人口特征和所处的治理环境都对公司战略有重要影响;以真正影响TMT运作效率的技能、认知和行为倾向等取代了人口统计特征,把权力、团队过程等中介变量加入过程链中,还扩展了组织绩效,加入了董事会因素;并首次把TMT的前置因素和组织绩效作为一个相互影响的循环过程,真实地反映了TMT的运作,是一个理论上的突破。该整合理论用“信息获取”、“人力资本”等理论构念,虽能更好地衡量TMT,但也带来了测量和数据获取的困难,而且这些变量的影响作用是否比人口统计特征更大仍是个未知数。

(五)TMT前因、过程和结果的修正理论

富萍萍、Farr和彭泗清(2004)等人主要融入了“以价值观为本的领导学”理论,认为团队成员对核心领导信奉的价值观的共享和强烈认同会对团队过程和团队结果产生积极的影响。前因变量则在领导者、成员以及团队的特征这三个层次上做了区分,团队结果也分为社会性结果(成员满意度、团队凝聚力/稳定性)和任务性结果(公司业绩等)。该研究模型没有考虑TMT所面临的外部环境对其运作的影响,也缺乏考虑TMT内部氛围因素的影响,如团队内部政治、信任及开放性等,而这些均会对TMT的合作和沟通产生直接影响。

(六)陈立梅(2007)的作用机制模型

陈立梅认为TMT异质性对企业绩效的影响主要是通过冲突的发生和解决来传导的,过高或过低的冲突水平对企业绩效的提升均会产生不利的影响,这就需要对冲突加以管理。当冲突水平低时,需要通过增加TMT的异质性来激发冲突,使TMT更具有进取心、创造性和生命力;当冲突水平偏高时,则需要有意降低其异质性来设法化解、降低冲突,以提高企业的凝聚力和绩效。但管理是一个动态过程,若把它控制在某一个点的难度很大,则要尽量使冲突在一定的区间范围内波动,这一区间又与企业所处的行业、性质、国际化程度等有关,但它们之间是一种什么关系,是我们需要进一步研究的问题。

(七)总结

总结过去20多年的相关研究,主要分为两个方面:一是研究TMT人口统计特征与企业绩效的关系,这是最早的研究范式,是一种以个体外部异质性为主的研究范式;二是研究TMT运作过程与企业绩效的关系,是一种以团队内部异质性为主的研究范式。目前,该领域学者正从第一种研究范式转向第二种。

三、TMT异质性与企业绩效的关系

高效团队的主要特征篇9

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-029-03

一、引言

管理大师彼得・杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到，团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言，团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本，能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说，企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体，而且是企业组织和环境的汇聚点，还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。

在团队有效性相关的研究中，研究者们发现领导是重要的影响因素，领导是一个互动的过程，是团队运作与管理的关键环节，团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式，从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等，忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧，而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下，对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究，对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。

二、文献回顾与理论假设

（一）团队特征与团队效能

企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究，主要考虑两个因素：（1）组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平，考虑的是整体，它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业战略和团队效能。（2）异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性，考虑的是个体，异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化，具有正负两方面的作用：一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，会对团队凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动（张小林、王重鸣，1997），从而降低团队效能；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性，还能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。根据以上分析，提出假设1：

H1：团队特征与团队效能显著相关。

（二）变革型领导风格与团队效能

领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题，团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围，有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中，主要包括了对交易型与变革型领导的研究，其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，领导者成为推动改革的原动力，它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。实证研究方面：学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用，变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析，验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析，提出假设2：

H2：变革型领导风格与团队效能显著相关。

（三）团队领导风格与团队情商

在领导学的文献中，情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力，其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导，研究分析了情商对变革型领导的预测作用，结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是，在对于团队领导行为与情商的研究，大多都集中于个人水平上的研究，团队水平上情商相关的研究很少，由此，对团队水平上的情商进行探讨提出假设3：

H3：变革型领导风格与团队情商显著相关。

（四）团队情商与团队效能

团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响，团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范(emotional comprtency groupnorms，简称ECGN)进行了验证与修订，得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中，团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础，团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力，个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的结果显示，团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关，而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons(1998)研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高，个体执行恰当的任务定位的能力就越强，更容易体验到生活满意感，抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方（2007）研究认为，团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用，特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。

总的来说，团队情商属于一个较新的研究领域，在变革型领导与团队效能之间关系研究中，目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少，团队情商以团队中的互动过程为着眼点，强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理，为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析，提出假设4和假设5：

H4：团队情商与团队效能显著相关；

H5：团队领导风格通过团队情商影响团队效能。

综上所述，本文的研究理论框架如图1：

三、研究方法

（一）样本选择

本研究用简单随机抽样办法，以问卷调查方式，抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份，收回问卷213份，其中有效问卷186份，回收率为82%，有效率为72%。

（二）问卷设计说明

本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈，经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项，以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员，而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型，即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性，笔者对相关人口统计学变量进行了控制，主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。

变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等（2005）改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表，包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度，共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表，包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范，共计14个题项。团队效能是一个多维的概念，本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8题。以上量表均以记分方式，采用立克特5点尺度，要求被试者进行自我评定，根据自己的符合程度来选择数字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容，以此来获取研究所需调节变量的数据。

（三）数据分析

首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下，提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素，并就这些因素与团队效能的相关性进行分析，再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。

四、数据分析及结果

（一）信度分析

采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到了0.895；团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，总体达到0.965；团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明内部一致性较高，问卷设计合理。

（二）效度分析

本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析，来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出，变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7，Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001，达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多，无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后，累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。

（三）描述性统计结果

表1呈现了描述性统计分析的结果：领导年龄与变革型领导风格显著相关；个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关；个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。

（四）假设验证

本文将采用Baron & Kenny(1986)的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示：

表2中给出了F、R、AdjustedR等统计值，并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时，回归系数仍然显著，但比其单独进入回归方程是降低了（.630下降到.576）。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件，此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果，由此假设5得到验证。由以上中介分析过程，假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。

五、结论及未来研究方向

企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题，变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式，对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量，本文引入团队情商这一中介变量，以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外，从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发，对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出，企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关；团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。

团队情商的形成是一个长期的、动态的过程，由于时间、人力、物力所限，本研究只截取了横断面做了横向研究，缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用，但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析，还有待后续研究的进一步论证。另外，今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析，如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究；对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量，为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持，更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。

参考文献：

1.张小林,王重鸣.群体绩效和团队效能研究的新进展[J].应用心理学.2001（8）

2.Lowe,K.B.,K.G.Kroeck,N.Sivasubramaniam,Effectiveness of correlates of transformational and transactional leadership:A meta-analytic review of the MLQ literature[J]. Leadership Quarterly,1996.

3.Boyatzis,R.The financial impact of competencies in leadership and management of consulting firms.Department of organizational behavior working paper, case western reserve university, cleveland, 1999.

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6.李,段万春,郑晓明.变革型领导对团队效能的影响研究[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2010年6月第10卷第3期.

7.肖久灵.企业高层管理团队的组成特征对团队效能影响的实证研究[J].财贸研究，2006（2）

8.李超平,时堪.变革型领导的结构与测量[J].心理学报，2005.

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10.李业萍.基于团队过程的企业高层管理团队绩效研究[D].杭州电子科技大学硕士学位论文，2010年11月.

11.周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学硕士学位论文.2005年5月.

12.顾建平,李占祥.团队情商管理对团队绩效的影响研究[J].南京社会科学，2009（11）

高效团队的主要特征篇10

近乎相同的团队构成，为什么团队的绩效差别如此之大？企业究竟如何才能打造出一支“冠军团队”？

我们的研究基于大五人格特征的理论基础，从团队构成的视角，来探讨优秀团队的人员组成，以及针对不同任务的团队类型，如何配置不同的“个性配方”（即根据不同团队任务，进行不同个性特征的员工搭配）。这样的“个性配方”不仅让每个成员成为团队高绩效必不可少的一份子，同时，也能让团队中的优秀成员成为提升团队绩效的“催化剂”。

何为高绩效员工？

员工性格或个性对员工的工作行为和绩效有着深远的影响。一个人的个性往往反映了他/她的思维模式、行为倾向、做事风格，从而一定程度上决定了其在工作中的长远表现。虽然人与人之间的个性千差万别，但是性格和个体差异的管理研究表明，人们可以用五个基本因素来囊括大部分人的个性特征。这些因素统称为大五人格，包括尽责性，随和性，情绪稳定性，外倾性和开放性。如表1。

穆雷 巴拉克 （Murray Barrick） 和米克 芒特 （Mick Mount） 教授的研究发现，尽责性员工和情绪稳定性员工往往有着较好的工作业绩。拥有其他个性特征的员工，大多数情况下，他们的工作绩效却不甚显著。比如，尽管随和性员工在工作中乐于助人，但是他们的个人业绩往往不甚理想，甚至低于平均。开放性员工某些时候展现出具有创造性的一面，但是平均而言，他们在工作绩效上并无过人之处。同样，外倾性员工往往是销售好手，但是对于其他类型的工作而言，他们的工作绩效也是平平。

何为优秀团队成员？

高绩效员工一定是优秀团队成员吗？否！

在实际团队中，我们往往发现某些员工可能个人绩效很突出，但是对团队绩效提升却十分有限，甚至对团队产生负面的影响。所以，高绩效员工不一定就是优秀的团队成员。同样，某些个人绩效平庸的员工则有可能是打造高绩效团队的催化剂，成为团队成功的必备因素。

企业如果按照筛选高绩效员工的标准来挑选优秀团队成员就可能出现问题。因为团队的成功，更多取决于成员之间的协同合作。那么，团队需要的就不仅仅是“明星”成员，同时也需要更多“螺丝钉”式的队员。“许三多”是影视剧《士兵突击》中塑造得非常成功的一个形象。许三多就个人素质（如反应力、运动协调能力以及身体素质）而言是非常不理想的，个人绩效也差强人意，他在入伍初期绩效评估的时候常常垫底。但是当他被分配到一个边远的团队时，他依靠自己的不断努力，不断地改变着团队的整体精神面貌和业绩水平，在他的感召下，其他的团队成员也逐步改进工作态度，团队整体水平很快提升。许三多虽然只是一个影视剧虚构的角色，在现实生活中，这样的团队成员并不少见――看似平庸但却是团队成功的关键因素。

什么样的个性特征是促进团队成功的关键因素？贝尔（Bell）教授的研究发现，当一个团队中大多数成员具有随和性特征时，团队往往具有较好的合作意识，从而展现出高绩效。许多对个体绩效无足轻重的个性特征，如随和性，外倾性和开放性，却是团队绩效提升的催化剂。

优秀团队成员一定构成优秀团队？

没有优秀的员工，打造高绩效团队就无从谈起。但是，是否有了优秀的员工就一定可以打造出优秀的团队呢？

我们都知道，在牌局上，即使有一手的好牌，最终也不一定会赢。需要玩家对好牌进行最恰当的搭配组合，才能发挥手中牌的最大功效。

同样，有了能出高绩效的团队成员，也需要管理者的智慧和经验对成员进行合理调配，使员工之间充分发挥“化学反应”，才能成为名副其实的优秀团队。但企业管理的现实是，企业常常会陷入以下三种团队管理的困境中，使得大多数团队都无法发挥员工的最大潜能。

困境一：团队流程流失。在团队运作过程中，常常会发生团队流程流失现象。团队区别于个体的一个特征，就是团队需要多个个体的协同配合来达成目标，因此个人的职责和贡献在团队中没有像个人完成任务时容易界定。比如，当团队采用基于团队的奖励机制时，每个人的努力程度不同，但是大家受到的奖励却是相同的。因此，某些成员就会寄希望于别人多多努力，自己可以在一旁休息，或者只是装出努力的样子。团队中的一些成员在配合时故意“留一手”，或是“搭顺风车”，就会造成团队流程流失，这种现象必然会对团队绩效产生负面的影响。

困境二：“1+1”小于2。企业使用团队来完成各项任务的原动力，就是要发挥“1+1”大于2的效果。在现代企业生产中，很多任务过于复杂（比如研发一项新产品），必须依赖于多个个体的集体智慧。但是，在团队协同配合过程中，团队不可避免地会产生各种冲突，以致团队绩效难以达到预期的效果。冲突产生的一个重要根源就是团队成员的个性不合。比如，在一个销售团队中，外倾性员工数目过多的话，他们竞争性的天性就会使团队内部竞争升级，形成不必要的内部冲突。因为外倾性员工希望从超越别人、领导别人中获得满足感，但当团队中所有的人都争当领导的时候，团队的绩效就会出问题。

困境三：团队思维。团队思维是管理研究经常会观察到的一个现象。当团队成员长时间在一起工作，他们之间的想法也会变得越来越相似，形成所谓的团队思维。团队思维并不一定会产生负面的影响，如团队思维可以加快团队决策过程，促进团队内部协调等等。然而，团队思维却会抑制不同想法的产生，抑制团队创造力，使团队产生极端的决策。研究表明，很多错误的决定往往受到团队思维的影响，例如美国发动越南战争，美国领导人在珍珠港事件中的决策等等。

解决以上困境有多种方法，其中一个有效的策略是基于个性特征，打造合理的团队人员构成。

构建优秀团队四原则

为了最大程度发挥团队成员的潜质，管理者应优先考虑，如何合理搭配不同员工的个性特征，使不同员工性格相容互补。同时管理者还需要考虑到，如何针对不同的团队类型（研发团队，销售团队，生产团队等等），搭配不同的“个性套餐”。根据团队的类型和团队成员的不同个性特征，企业管理者可以搭配出不计其数的“个性配方”。以下四原则是打造团队“个性配方”基本原则，这些原则适用于大多数的团队。管理者也可以灵活变通这些原则，发展出适合自身企业、团队的独特配方。

原则一：以尽责性和随和性员工为团队主体。如同一个厨师做各种不同的菜系，都需要确定一种或少数几种主要材料作为佳肴的主体。同样，在大多数团队中，尽责性员工和随和性员工应该是团队构成的主体。

任何一个团队想要成功，都需要做好两个方面：高质量地完成团队的核心任务；保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可以保证迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时，团队就具备了产生高绩效的基本条件。这样的成员配置也可以避免上文中提到的“出现搭顺风车，以致陷入团队流程流失”的困境。因为尽责性员工天性喜欢努力工作，从完成任务中获得满足感。而随和性员工天性喜欢与人合作，乐于助人，因此他们都会竭尽全力地工作而不会去搭顺风车。贝尔教授的研究结果也表明，相比较而言，随和性和尽责性员工对团队绩效的提升最为显著。

原则二：合理搭配领导者和追随者角色。现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领导对团队的干预。团队可以根据实际情况自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色，而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。

一般而言，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。因此，一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当，避免一个团队出现过多外倾性员工（人人争当领导，加剧团队内部不良竞争）。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的局面（缺乏高外倾性的员工）。

原则三：打破团队思维模式。团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾难性的影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的负面影响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务。因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能够扮演批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。

正如在烹饪中，调味品的比重不能过大一样，开放性员工数量也需要根据团队类型控制在合理的范围内。对于传统型的团队如制造、客户服务、维护等，过多的开放性员工会由于过于关注创新，导致团队偏离既定的业绩标准，出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。

原则四：警惕团队中的“坏苹果”。无论在中国还是在西方国家，都有一种说法：“不要让一颗老鼠屎（一个坏苹果）坏了一锅汤”。这个现象在团队中尤为明显。在大多数团队中，成员之间常常需要密切配合，有着非常紧密的互动，无论是在工作中（例如配合开发一个产品），还是工作之外（团队成员生日聚餐）。因此，成员会相互影响，如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。因此当团队中存在某个有着非常负面性格的成员时，将会降低团队的绩效水平。例如，当一个团队有一个非常不负责任的员工（低尽责性），这种不负责任的个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任，使团队无法顺利地完成任务。类似地，当团队中出现一个难以相处的队员（低随和性）时，团队的配合就会出现问题。研究表明，在一个团队中，尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的负面影响非常显著。

让关键少数成为绩效“催化剂”

团队的成功虽然是团队成员集体努力的结果，但是团队中某些关键成员对团队产生的积极影响却非常关键。如同某些坏苹果可以降低团队的绩效，某些具有优秀特质的员工也可以提升团队绩效的整体水平。根据亚当格兰特教授（Adam Grant）的理论模型（见图1），在一个团队中少数成员可以通过持之以恒的行为，改变团队整体的精神风貌，从而使团队变得更成功，如前文中提到的许三多。

这个思路给管理者提供了一条额外的途径来提升团队绩效。例如，当某个团队的人员构成不甚理想，企业通常没有办法将所有的成员替换掉，这时团队可以通过某些关键少数来影响团队整体。

关键少数一个重要的特征就是具备某种鲜明的个性特征。例如，一个员工在尽责性上具有非常高的得分，就有可能在工作中表现出持之以恒的尽责工作态度：做事极端严谨，从而影响和督促其他员工以同样的工作态度进行工作。如果一个员工具有很高的开放性得分，他常常会有很多创新性的想法，并且积极向同事推广他的新想法，从而提升团队的创新水平。

这些个性鲜明的成员并不适用所有团队。例如，当一个团队不鼓励创新的时候，配置一个高开放性的员工可能会有负面的影响。因此，企业需要根据团队的不同任务来发现、并确定如何选择及利用关键少数。以下是基于大五人格特征的五种关键少数。

工作榜样：具有很高的尽责性得分，做事一丝不苟，同时会督促其他同事也尽职尽责，在工作中起到榜样的作用。

缺点：容易钻牛角尖，在工作中得罪一些人，创新性较差。

适用团队：大多数团队，特别适用任务比较固定的团队。

情绪协调者：具有很高的情绪稳定性得分，具有很强的情绪控制能力，同时可以敏感地察觉到队友的情绪变化，作为一个聆听者有效化解其他队友的负面情绪，调节成员之间的矛盾。

缺点：对别人的情绪过于关注，以至于忽视团队核心任务。

适用团队：客户服务团队。

合作者 ：具有很高的随和性得分。厌恶冲突，因此努力化解团队中各种矛盾。极易与人相处，尽全力帮助队友，在团队中营造家的氛围，使团队成为一个愉悦的工作环境。

缺点：为了避免冲突而放弃原则，过多为他人着想，自己承担过重的负担。

适合团队：大多数团队，特别是客户服务团队。

领导者：具有很高的外倾性得分。竞争性极强，喜欢超越别人。勇于承担责任，在团队中主动承担领导责任，能够带领其他团队成员开展各项任务，使团队变得更有竞争性。

缺点：过于强大的竞争性使人变得难以相处，关注结果而忽视团队人与人之间的和谐关系。

适合团队：自主管理小组，特别是销售团队。

创新者：具有很高的开放性得分。行事不循规蹈矩，喜欢尝试新的方法来解决问题，并且向周围同事积极推广新想法，从而增强团队适应性和创新性。

缺点：有些想法不切实际，很快对旧的事物失去兴趣。过多的新想法干扰了团队的正常运行。

高效团队的主要特征篇11

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

高效团队的主要特征篇12

二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响

（一）年龄的影响

年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异，导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降，决策时更多地依靠过去的经验，因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱，在做出新的决策时信心不足，也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，因此更愿意维持现状、避免风险性的决定，所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大，其战略决策行为就越趋于保守，企业的多元化程度越低（Wiersema等，1992）。高管团队的平均年龄越大，就越不愿意采取进攻型战略，平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小，就越容易适应环境的变化，其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策，喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此，在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下，年轻的高管团队更能抢占战略布局优势，抓住战略机会（Bantel等，1989。Tihanyi等，2000）。李玉君（2005）在对我国高科技企业的研究中发现，高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多，这一现象也与上述研究成果吻合，即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。

年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。

（二）教育程度的影响

首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。

同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。

（三）专业背景的影响

环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。

此外，企业的规模越大、经营模式越是多元化，就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格，从而纠正CEO的决策方向，提高战略柔性（Korsgaard等，1995）。特别是在复杂的市场环境下，高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而，在不同的市场环境下，高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中，高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关，因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率；而在非相关的多元化企业中，高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员，这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大（Michel等，1992）。

（四）职能背景的影响

高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。

然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。

（五）任期的影响

首先，高管团队任期深刻地影响着团队成员的认知基础以及对外部机会和威胁的识别能力，进而改变着企业的战略选择和国际多元化决策。任期短的团队由于没有足够的时间来建立通畅的沟通渠道，因而很难就一些具体问题相互理解及达成一致意见，也难以建立起明晰的结构和详细的计划来完成一些必要的信息及认知提示。同时，任期短的高管团队也缺乏战略分析所必需的信息交流能力，这将使得他们由于对外部环境中存在的机会和威胁不敏感或认识不充分，而导致战略决策的失误。而任期长的高管团队有充裕的时间进行内部交流与沟通，同时建立起分享知识、信息的机制和共同的语言，这将加深团队成员对于企业政策和运作模式的理解，从而提高团队识别外部机会和威胁的能力（Sutcliffe，1994）。 在企业推进国际多元化经营战略时，团队对于机会与威胁的认知和识别能力不仅有利于企业对自身资源和能力的准确评估，同时也有利于企业控制更为复杂、不确定性更高的国际市场经营风险。因此，高管团队的平均任期越长，企业的国际多元化程度就越高。同时，任期较长的高管团队对企业战略的理解更深刻、全面，团队内部信息交流的数量和质量以及团队成员间的合作水平和效率将更高，团队寻找和处理复杂问题的能力也更强。然而特定行业中，高管团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好，或形成某种“行业智慧”，这将有助于企业的快速决策。但随着工作时间的延长，高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式，在解决问题时不容易改变立场，从而导致了他们对于行业标准的保守态度，以及限制了他们在战略制定时的多元化选择（Gupta，1984）。高管团队的长任期将拖延新产品的流动安排和流动时间，企业将越可能成为模仿者而非领导者（Srivastava等，2005）。

其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。

此外，高管团队任期和企业绩效之间也存在相关关系。任期将影响到高管团队信息的来源和解释的多样性，以及团队对于风险和责任的态度，进而影响着企业绩效（Finkelstein等，1990）。Katz（1982）认为，团队发展通常需经历三个阶段，即融合期、革新期和稳定期，高管团队平均任期与企业绩效之间大致呈“∩”型关系。然而，也有学者认为，高管团队任期和企业绩效之间是负相关关系。

研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。

（六）性别的影响

早期性别构成研究探索了高管团队性别比例与企业战略决策及绩效之间的相关关系。研究表明，越来越多的企业愿意投入大量资源去改善高管团队中的性别构成，以提升性别结构对企业战略及绩效潜在的积极影响。事实上，许多研究也证明，女性高管在团队领导者的职位上比男性高管更多地展现出高效的领导才能（Carter等，2003）。Catalyst（2004）运用公开样本数据，考察了1996—2000年美国上市企业财务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。

然而，也有学者对高管性别比例与企业绩效之间正相关性的研究结果表示异议。Shrader等（1997）以财富500强中的200家企业为样本展开了相关实证研究，结果发现，女性高管比例与通过财务指标测度的企业绩效负相关。而Smith等（2006）利用1993—2001年2500家丹麦企业的样本数据，检验女性高管比例与企业绩效的关系。结果显示，女性高管比例对企业绩效的影响呈现从无到有，最后才显示为正相关性的特征，关系背景对两者关系起到了重要的调节作用。具有员工选举背景的女性高管对企业绩效的影响更显著，而具有家族裙带关系背景的女性高管对企业绩效则有消极影响。Rose（2007）则实证分析了1998—2001年丹麦上市企业的截面数据，但没有得出女性高管比例与企业绩效有相关性的研究结果。

由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。

三、结语

高管团队特征与企业战略及绩效的关系研究，是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。国内外相关的理论和实证研究也很丰富，并主要集中在研究高管团队的人口统计学特征对企业战略变革及绩效的影响，如年龄、教育程度、专业背景、职能背景、任期以及性别等。然而，既有研究仍未能从根本上改变高管团队特征动态研究的缺乏和外部情境效应的变量研究不足的现状。因此，细致研究中国独特背景下高管团队特征的具体差异，努力打开“高管团队特征—战略变革—企业绩效”这一传统研究范式中的“黑箱”，加强对高管团队动态过程变量及情境变量的研究就显得十分有意义。未来的研究可从以下方面加以改进：（1）尝试探索高管团队的心理特征（如个性、认知风格和价值观等）、社会特征（如社会声望、社会资本等）以及能力特征（如学习能力、创新能力等）对企业战略变革及绩效的影响。（2）在现有的理论研究中引入对企业战略变革实施过程的分析，细致考虑高管团队特征对企业战略变革的实施速度、实施成本等过程因素的影响。（3）在现有的高管团队研究成果中加入对公司治理机制的考量。（4）深化高管团队理论的情境研究，包括文化、制度环境等，进一步分析高管团队在不同情境下所呈现出来的特征差异。

参考文献：

①Hambrick,D.C.,Mason,P.A.. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers[J]. Academy of Management Review,1984,9（2）:193-206.

②Wiersema,M.F.,Bantel,K.A.. Top management team demography and corporate strategic change[J]. The Academy of Management Journal,1992,35（1）:91-121.

③孙海法，姚振华，严茂胜．高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响[J]．南开管理评论，2006，9（6）：61–67．

④张平．高层管理团队异质性与企业绩效关系研究[J]．管理评论，2006，18（5）：54-61．