合同管理模式篇1

1、一般性工程项目分包:适用于技术较为简单、劳动密集型工程项目,一般将分包商做为总承包商施工力量或资源调配的补充。

2、专业项目分包:适用于技术含量较高、施工较复杂的工程项目。

(二)按发包方式可分为:

1、指定分包:业主在承包合同中规定的由指定承包商施工部分项目的分包方式。

2、协议分包:总包单位与资质条件、施工能力适合于分包项目的分包商协商一致达成的分包方式。

(三)按分包内容可分为:

1、综合施工分包:分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商来完成,通常称为“包工、包料”承包方式。

2、劳务分包:分包商仅负责提供劳务,而材料、机具及技术管理等工作由总包方负责。

二、建立工程分包合同条件与规范工程分包合同管理的意义

在市场经济体制条件下,合同为企业之间的经济协作提供了行为准则,亦为缔约双方顺利实现各自权力提供了保障。在工程总承包与一般性独立承包过程中,我国形成了“FDIC合同条件”与《建筑工程施工合同文本》两种非常规范的合同条件及管理模式。但在工程分包过程,由于合同主体的不同、合同范围及承包内容的变化,按以上两种合同条件对工程分包进行管理不具备可操作性。因此为规范总承包商与分承包商履约行为,最终向业主及社会奉献出满意工程,建立规范的工程分包合同管理制度显得尤为重要,同时规范工程分包合同管理对加快施工技术进步、提高施工管理水平及促进建筑市场的健康发展也有着积极的作用。

三、工程分包合同条件及合同模式的建立与探讨

(一)建立工程分包合同条件的原则:

1、通用性:合同条件要具有通用性及服务广泛性,以提高工作效率,扩大受益范围。

2、简明适用性:合同条件力求简单、明了、适用,便于操作。

3、完整严密性:合同条件内容做到全面、严谨、严密。

(二)工程分包合同条件及合同模式的探讨:

本文将从标的、权利与义务、质量、数量、价格、工期、违约处理、争议解决等几个合同要素对工程分包合同条件进行探讨。

四、签订分包合同注意事项

1、分包合同签订前应得到业主批准,否则不得将承包工程的任何部分进行分包;分包虽经业主批准,但并不免除总包方相对于业主的任何责任及义务。分承包商对总承包商负责,总承包商对业主负责,分承包商与业主不存在直接的合同关系。

2、分包单位营业资料齐全,资质与分包工程相符。

3、总包单位不行使承包人的管理职能,不承担技术经济责任,将所承包的工程倒手转给他人承包的行为为转包行为,亦是违法行为(《建筑法》对转包行为有明确定义)。

4、分包合同签订原则:不与总包合同条款矛盾;平等互利,价格有利可图(不低于成本价)。

5、分包合同条款清晰、责权明确、内容齐全、严密,少留活口;价格、安全、质量、工期目标明确。当对格式条款的理解不一致时,应按不利于提供格式条款方的理解进行处理。

合同管理模式篇2

随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。

台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。

本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特点

PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。

在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。

2、业主方的合同管理方式

业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。

同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。

2.1提供预算

根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。

2.2编制进度

项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。

2.3月度报告

项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:

设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。

2.4项目管理

为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。

2.5设立并报批项目组织机构

一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。

2.6建立采购制度、程序

项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。

按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。

2.6.1招评标阶段

①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。

②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。

③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。

2.6.2合同签订及合同执行阶段

①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。

②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。

③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。

合同管理模式篇3

随着经济的快速增长，我国已成为世界能源消耗大国，这使得我国经济增长面临严重的能源资源和环境约束。为了有效缓解能源资源与环境因素对中国经济发展的制约，提高能源利用效率，加强环境保护，构筑科学合理的能源发展体系和模式势在必行。

20世纪90年代，一种基于市场的、全新的节能项目投资机制“合同能源管理”引入我国。合同能源管理是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。基于合同能源管理这种节能项目投资新机制运作的专业化的“节能服务公司”的发展也十分迅速。但由于国情和体制不同，西方成功的经验在中国的应用具有很大的局限性，使得节能服务项目的推广受到很大阻碍。由李艳梅同志撰写、中国质检出版社正式出版的《面向低碳经济的EPC项目节能服务风险预警研究——以河北省为例》一书以河北省及其他省市的合同能源管理项目作为研究对象展开研究，该书的研究成果能够为节能服务项目的顺利实施提供可借鉴的依据。

该书的核心内容包括六部分：合同能源管理模式的风险构成及形成机理；合同能源管理项目的风险识别与分析；合同能源管理项目风险估计与评价；合同能源管理项目风险预测与预警；合同能源管理项目风险控制与防范。与其他合同能源管理模式风险管理的研究成果的不同之处在于，该书首次引入了系统动力学理论及模型对合同能源管理模式下的节能服务项目的风险因素进行了边界的界定及风险评价。

该专著的出版，对合同能源管理模式的风险的规避具有较强的指导和借鉴意义，对河北省乃至全国合同能源管理项目的顺利实施和推广有很大的帮助。个人以为，作者若能把合同能源管理项目进行分类研究，则书的内容更为完善和充实。

合同管理模式篇4

随着经济的快速增长，我国已成为世界能源消耗大国，这使得我国经济增长面临严重的能源资源和环境约束。为了有效缓解能源资源与环境因素对中国经济发展的制约，提高能源利用效率，加强环境保护，构筑科学合理的能源发展体系和模式势在必行。

合同管理模式篇5

关键词： PMC；合同管理；项目管理

Key words： project management contractor；contract management；project management

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0080-02

0 引言

伴随着我国建筑业的发展，以及业主们对建筑工程要求的多样化，我国建筑工程的建设规模越来越大，建筑工程的施工技术也越来越复杂化，因此，在这种情况下，建筑工程的项目管理就显得非常的重要。经过多年的工作经验，一套优秀的项目管理模式，对工程建设的诸多方面都是有好处的。不仅能够提升工程建设的质量，还有利于工程的工期缩短，另外对工程建设的成本以及经济效益的提升都有好的效果。项目管理承包（PMC）模式是目前世界范围内一种新型的管理模式，它伴随着经济全球化的趋势而产生，具有良好的发展前景，但是同样也带有一些问题，其中项目管理合同双方的职权划分是这种模式面临的一个最严峻的问题。

1 PMC项目管理模式

1.1 PMC项目管理的概念 PMC模式包含于项目管理，而项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。PMC服务模式是指工程项目管理承包商（PMC—Project Management Contractor），按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等建设项目全过程服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。[1-3]

1.2 PMC服务模式的对象 PMC服务作为提供专业化的项目管理服务，其服务对象主要是业主。但在我国目前的环境下，由于我国工程总承包企业尚处于发展过程中，管理水平有待提高，面对复杂庞大的工程项目可能难以驾驭，因此，项目管理企业也可以根据总承包商的需要提供某阶段或某几个阶段的项目管理服务。[4]

1.3 PMC服务的范围界定 PMC的服务范围是非常的广泛的，可以说从建筑工程从策划立项一直到建成运行都在PMC的服务范围之内。具体的服务范围需要特定的项目具体来制定，由工程的项目管理企业和服务的对象进行共同商讨来决定服务的范围。从服务的内容来说，PMC服务能够提供以下这些服务：项目可行性研究；协助办理土地征用、规划许可等有关手续；建设工程经济技术咨询；设计管理、采购管理等服务；工程质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；处理工程索赔，组织竣工验收；生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估。[5]

2 PMC模式下的合同管理

2.1 根据项目特点，选择合适的PMC合同模式 关于PMC承包商的选择，通常的方式是进行招标，另外也可以通过面试或者谈判的方式进行选择。业主在选择PMC承包商的之间，最好将合同的格式，条款，报酬等内容提前约定，这些前期工作的准备能够有效的降低和承包商谈判的难度，也可以节约谈判时间，从而有利于整个工程建设的实施。PMC合同一般可分为总价包干合同、单价合同、成本加酬金合同等类型。针对工期短的工程项目，需要采用总价包干合同；而工期比较长的就采用单价合同或者成本价酬金合同。在具体的实施中，需要根据实际情况，和项目的特点来确定合同类型。 [6-7]

2.2 根据PMC服务内容提出具体合同条款（专用条款）建议

2.2.1 立项决策阶段 ①协助甲方进行项目建议书的编制及立项报批；②协助甲方选择咨询单位，并对咨询单位的编制工作进行检查、管理。

2.2.2 设计管理 ①协助甲方选择勘察设计单位和签订勘察设计合同；②协助甲方及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明。

2.2.3 前期准备阶段 ①协助甲方办理建设工程规划许可证；②配合甲方做好设计、施工、管理等招标的监督、协调，并提供相关服务；③协助甲方进行设计工作的协调，提供优化建议。

2.2.4 采购管理 ①协助甲方进行整个项目的合同体系策划，制定采购计划；②完成招标的全部工作；③协助甲方进行采购合同的管理。

2.2.5 项目实施阶段 ①负责协调设计单位在工程实施阶段的配合工作；负责图纸催交工作；②配合设备、材料招标工作、技术协议的签订、设备催交催运；③负责工程管理的月报季度年度的工作报表报告的收集整理和分析工作；④监督监理、施工单位合同的履行，负责监理单位和施工单位的日常管理工作；负责基建期的现场协调会的主持工作；⑤协助甲方牵头组织工程竣工验收；⑥审查承包商的竣工验收报告，代表甲方组织竣工预验收；⑦负责移交竣工资料并配合甲方办理备案手续；⑧协助甲方完成本工程项目的竣工决算事宜并配合做好项目审计工作；⑨负责施工单位报审的月度完成工程量的审核。

2.2.6 项目文档管理 建设项目实施时负责文件资料的收集保存，在项目竣工时将工程来往批件，技术资料和施工图纸整理完好归档移交甲方。

2.2.7 项目后评价阶段 项目竣工后，配合甲方完成项目勘察设计，项目施工，项目生产运行等方面的后评价工作及工程项目管理工作的综合评价工作。

2.2.8 根据工程项目特点和实际情况，甲方与乙方约定的其他管理内容。

2.3 违约责任及争议解决 由于甲方的原因致使工程项目发生延误、暂停或终止，乙方应将此情况与可能产生的影响及时通知甲方，甲方应采取相应的措施。由于甲方未采取相应措施，乙方可继续暂停执行全部或部分工程项目管理业务，直至提出解除合同，甲方承担违约责任。当乙方未履行全部或部分工程项目管理义务，而又无正当理由，乙方可发出警告直至解除合同，乙方承担违约责任。

2.4 奖罚办法建议 ①乙方通过采取科学管理办法，提出合理的建议，优化设计或施工方案，在达到设计要求、满足安全、进度、质量的前提下，甲方根据相应奖惩制度给予乙方适当奖励。②项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如决算投资额比批准的投资指标有节余，甲方根据相应奖惩制度给予乙方适当奖励。③由于乙方未按合同约定完成管理工作内容，未经甲方批准擅自变更建设内容，扩大建设规模、提高建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，甲方有权扣减乙方项目管理费用。

3 展望

由于PMC项目管理模式在我国实行时间较短，以致我国目前还未有专门的法律法规来规定业主和PMC承包商，PMC承包商与工程监理等咨询单位，PMC承包商和工程项目总的权利义务，易导致在部分工程的实施中发生争议，尽快的划分各个利益方的权利义务是我国PMC模式合同管理发展的当务之急。

参考文献：

[1]丁郡瑜.从业主角度浅析PMC合同管理[J].管理世界，2010.

[2]王学科.项目管理的PMC模式及其应用分析[D].天津：天津大学，2007.

[3]中国建设工程造价管理协会.建设工程造价管理基础知识[M].中国计划出版社，2010，44-46.

[4]曹先平.电力工程项目管理服务模式构建研究[J].管理科学，2008.

合同管理模式篇6

由于经济合同种类繁多，涉及管理部门众多，各类合同的技术要求不同，以某公立医院为例，2016年全年，经济合同的种类就包括了承揽合同26项（10.16%）、技术合同17项（6.64%）、建设工程合同40项（15.63%）、买卖合同102项（39.84%）、委托合同63项（24.61%）、赠予合同3项（1.17%）、租赁合同5项（1.95%），共计256项。长期以来，经济合同由以书面形式在部门间流转、转签，由相关项目负责人（部门）发起转签，转签资料包括承载转签意见的转签审批单、合同及法人委托书、合作方资质文件、廉政协议书、招投标文件、党政联席会议关于合同相关项目的决策记录等相关附件。医院的重大经济活动必须经党政联席会议研究，并在年度预算范围内执行[1]。对采购附件及对外合作相关依据以及“三重一大”事项的附件审批管理，是经济合同签订合理性的原始基础，是经济合同签署审批的重要依据，也是防止廉政风险，规范医院采购行为，促进民主决策的有效手段。合同转签过程中，首先需要职能部门各负其责，对合作方资质、合同形式、内容和条款进行把关。医院律师、财务、审计、监察、运营等相关职能部门分别就合同的合法性、财务支出的合理性、医院经济行为的合法性、廉政风险以及预算执行把控等给出合理建议，在审批流转表上签署意见后返还发起部门进行修改并再次转签，最终合同模版由项目负责部门修改后按合同审批流程由主管部门、主管领导签字确认后履行。这种管理模式存在的廉政风险包括：(1)项目负责部门有合同发起、修改、提交审批权限，合同的最终把控在项目负责部门，可能存在最终签署合同未按修改意见修改，或审批时是合法合同，最终提交财务支出时为非法合同的现象存在。(2)合同的书面流转难以保留修改痕迹，流转过程可能存在相关文件丢失的现象，影响合同的后期归档。(3)合同审批时限较长，如果某个部门的合同审批负责人因为休假等因素不能及时查阅合同会严重影响合同转签速度。(4)若双方签约后合同原件未及时归档，而仅由主管部门保存，可能会由于工作疏忽或人员流动而丢失合同；一旦合作双方引起争议，医院需要维权诉讼时，往往因证据不足而导致败诉[2]。

二、基于自动化办公室系统的经济合同管理模式

为加快合同转签速度，规避可能存在的廉政风险，该医院在办公自动化系统中设计开发合同审批模块，将经济合同的必要因素如：合同编号、费用类型、名称、类别、金额、合作单位及联系人、合同起始时间、合同的要素（包括标的物、数量、质量、价款或报酬以及结算方式、验收标准、履行期限、地点方式、违约责任、合同的终止和解除、解决争议的办法）是否必备等信息在合同审批表中以框架式结构呈现，要求合同发起人必须确认填写。要求合同发起人上传待会签合同及相应的附件，如通过招标采购的合同需附招标公告、招标文件、投标文件、评标报告、中标公告、中标通知书等。重大采购项目还需附党政联席会议采购会议纪要，附件以PDF形式上传，一经上传确认后即在系统中留痕，修改权限仅限信息中心。审批模式的设计也由原来依次转签的串联模式更改为可同时会签的并联模式。党委院长办公室作为合同监管部门负责合同的初步审批和转签的发起，相关部门负责人通过办公自动化平台、VPN授权实现同时审批、远程审批并将审批意见通过系统反馈，审批意见及时送达合同发起人（发起人可随时查看审批意见，提前沟通准备材料)，由合同发起人根据各部门意见对合同进行修改或补充上传相关附件文件，由审批节点负责人再次审批确认无误后，提交院领导按照审批权限审批。审批流程结束后，由党委院长办公室将最终合同从系统中下载打印用章后交由合作单位用章后返回。党委院长办公室可监督管理审批负责人的审批进度及审批质量。

三、新型经济合同管理模式的优势探讨

基于信息系统的经济合同审批流程不仅提高了工作效率，还利用痕迹管理、第三方监管等规避了廉政风险。1.基于办公自动化系统的经济合同会签模式，不仅将合同相关附件以电子版形式全面呈现，还与医院的预算和采购审批系统相关联，在审批过程中可以通过点击预算审批查看审批全过程意见，对是否有预算及预算是否超标可一目了然的体现。为审批节点负责人提供了更多的参考以评判合同的可行性和合法性，极大地提高了医院资金的利用，很好地控制预算。2.自动化办公系统实现了远程审批的可能性，审批负责人的审批地点不受限制，可以在家、在单位或是在国外，审批的及时性大大提高。并联审批节约了审批时间，同时终端审阅各自依据审批重点提出审批意见后返回项目负责部门，有利于审批部门及时修改并上传，提高合同流转速度。从串联到并联的合同会签模式提升了合同审批的时效性，有效促进了医院预算的执行，体现了精细化管理在医院对外经济合同中运用的实际效果。与纸质合同转签时间相比，各行政相关部门合同审批时限从2007年的平均11.6天缩短到了2016年的平均2.8天。3.在签署经济合同时，要求同时上传廉政协议书，协议书对甲乙双方的廉政权利和义务进行明确的规定，同时要求合作方不可实施商业贿赂，如果实施将被列入商业贿赂不良记录，并指定合作方销售代表姓名，对合同的廉政管理也同时以书面的形式进行约定，有利于廉政风险的防控和风险发生后，为后续的处理提供相关的依据。4.合同订立阶段的主要风险可以分为两个方面，首先是合同形式上的风险，包括合同内容是否准确、合同要素是否完整以及文字描述是否严谨等。其次是合同实质上的风险，包括合同与国家的法律法规、医院的总体战略目标相冲突，合同内容存在重大疏漏或欺诈导致损害医院合法利益[3]。合同审批表内容均以模块化可定义模式设计，方便了合同的统计，对合同的类别、金额、合作方等进行统一的管理和分析，为项目负责人提供决策参考，为医院的后续管理提供经验和借鉴。5.合同的第三方管理规避了项目负责部门与合作方串通骗取医院利益行为的发生，医院先用章，公司再用章避免公司在先用章时对合同进行修改的风险。对合同签署者进行约定，也有利于合作方用他公司资质伪装骗取工程或项目的现象发生。6.与财务付款相关联，避免重复付款，对将来的经济形势预估提供可靠依据。总之，医院经济合同的管理是现代化医院精细化管理的重要体现，随着医疗改革的深入，医院市场化进度的加快，对外经济合作的增加使得经济合同在医院经营活动中的重要性日益凸显。办公自动化系统的经济合同网上转签模式体现了合同的要素管理、提升了合同转签的科学化和廉洁性、有益于提升医院的运营和管理水平，为医院的发展提供有力的支撑和保障，值得借鉴和推广。

参考文献

合同管理模式篇7

众所周知，建设工程施工合同作为承包商工程建设和建设单位支付价款的合同，是进行工程建设和工程项目管理的重要依据和法律保障。我国目前实行的是2008版《建设工程工程量清单计价规范》，而现行的施工合同示范文本是国家于1999年12月24日颁发的《建设工程施工合同示范文本》。根据笔者多年的工作经验，在2008新版工程量清单计价模式下，无论是施工合同价款的形成阶段（即招投标阶段），还是施工合同价款的控制阶段（即合同实施阶段），都或多或少存在着一些问题和症结。

由于目前我国并没有出台与新工程量清单计价规范相配套的合同示范文本，所以笔者认为，非常有必要研究、分析和论证在新版清单计价规范下如何采取合理、有效的措施和策略来做好施工合同价款的形成与控制工作。这是一项具有重要意义的工作。当然，在新形势下对施工合同管理模式的改进，既要借鉴国外成熟的合同管理模式，更要立足于我国的实际情况。由于工程量清单计价对于合同管理的影响主要集中在风险分配和计价方式的变化所带来的影响，因此本文主要针对合同管理当中涉及工程价款的确定及变更、工程结算环节等内容进行研究与探析。

一、工程量清单计价模式下合同管理的优点

工程量清单计价的最大特点是把价格的决定权交给市场，由建设单位给定统一的工程量，施工企业根据企业实力自主报价， 这种新型计价模式充分体现了公平竞争、优胜劣汰的特点，具有显著的优越性。工程量清单计价模式更有利于工程款的拨付和工程造价的最终确定。由于在工程量清单报价基础上的中标价是合同价的基础，投标清单上的单价是拨付工程款的依据，监理单位和建设单位对承包商递交的工程进度月报进行审核，确定当月实际完成合格工程量后，建设单位依据投标文件中的单价、实际审核的工程量，以及合同条款中约定的支付比例，进行工程款的拨付；依据合同条款中关于变更或者索赔相关约定，也可依据或参照合同中已有的单价或合价，建设单位可以很容易确定工程变更价和处理费用索赔；工程竣工后，根据竣工图纸、设计变更、工程量增减等，建设单位委托的结算审计单位很容易确定工程的最终造价。这在某种程度上可以减少建设单位与施工单位之间的纠纷。

二、工程量清单计价模式下施工合同价款的形成

工程量清单计价模式下施工合同价款的形成与确定主要是针对施工招投标阶段，这一阶段对承包商和建设单位来说都是极其重要的。由于施工招投标形成的中标价是作为承包商和建设单位签订合同的价款金额，因此我们要做好工程量清单计价规范下施工合同的管理工作，必须从施工招投标阶段就做好主动控制、事前控制工作。具体可以从以下几个方面着手。

1.建设单位在编制招标文件时，应当遵循公平合理、责权利对等原则，科学分担合同当事人双方的风险，充分体现招标人与投标人双方权利和义务的平等性；建设单位应重视清单编制人员的素质，提高清单编制质量，编制的清单不得违背现行计价规范，改变计价依据；建设单位在招标文件的合同专用条款中，必须严格约定清楚合同价款包含的风险范围及风险范围以外合同价款调整方法。

2.建设单位应对工程涉及的主要材料、设备进行充分的市场调查，掌握其价格信息，编制出合理的招标控制价。招标控制价的设置应满足以下要求：第一是总报价的最高限制；第二是投标报价各组成部分的最高限制，包括综合单价、合价、管理费、利润、人工、材料、机械台班单价和消耗量等内容。通过测算各类招投标工程总价和综合单价的上下浮动幅度，使各投标单位的报价控制在相对合理的范围内，有效维护施工招投标双方的经济权益。

3.建设单位应在招标文件中设置合理、有效的评分标准，同时还应改善评标方法，做到商务标与技术标相结合。对总报价、分部分项清单、措施项目清单分别进行评标，设置评标标准和评分办法。另外，建设单位还要重视评标环节，从评标专家库中抽取经验丰富、公正敬业、素质高的评标专家。在评标过程中，应增加招投标的透明度，提高评标的科学性，确保评选出施工能力强、水平高、报价合理的施工单位。

三、工程量清单计价模式下施工合同价款的控制

在前述内容中，我们探讨了工程量清单计价模式下施工合同价款的形成与确定阶段，即施工招投标阶段，作为招投标主导的建设单位应该如何采取措施确保选择到合适的中标价。那么，在施工合同价款的控制阶段，即施工合同的具体实施阶段，建设单位又该如何有效地控制施工合同价款呢？

1.施工合同计价方式的控制

工程量清单计价要求采用单价合同的形式，但最常用的还是固定单价合同方式，即量的风险由建设单位承担，价的风险在约定风险范围内的，由承包商承担，风险范围以外的按合同约定。通常施工合同价款中的风险范围应包括：除发包方提出的设计变更（设计单位出具，变更须经承包人、发包人、监理、跟踪审计认可后方有效）、发包方和监理方均认可的签证以外的政府文件规定的不可竞争费用，人工工资单价应执行政府规定文件、政策性调整及其他不可预见的一切风险。

2.工程变更下工程价款的控制

合同中的综合单价因工程量变更需要调整时，可以参照FIDIC合同条款的有关内容在专用条款中明确清楚。当清单漏项或设计变更引起新的工程清单项目，或者工程变更或其他理由导致分部分项工程量变化超过一定幅度时，执行新的价格，新的单价要经建设单位、承包单位双方依据现行规范、定额等合理确定。对涉及合同造价调整的变更， 监理、跟踪审计、建设单位、承包单位均应按统一的变更办理审核程序， 层层把关，按合同规定及时核算。

3.生产要素价格变化情况下工程价款的控制

建设工程一般具有标大、履行时间长、风险系数高和人工需求多的特点，而施工合同由于建材、人工、机械等生产要素价格的变化，必然导致施工承包商生产成本的变化。对因各种建筑产品生产要素价格变化而对原始合同价进行的调整称工程价款价差调整。而在构成综合单价的各个要素中，材料价格占有很大的比例，材料价格大幅度异常波动必然引起综合单价的变化。

4.工程索赔处理

工程索赔是指在施工合同履行过程中，合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，依据施工承包合同的规定，向对方提出经济或时间补偿的要求。如果发包人提供的清单工程量与实际差异较大，承包人索赔的概率将大大增加：（1）由于发包人原因导致的清单中工程量错误，使得承包人有机可乘，可能会通过不平衡报价获取超额利润，还可能向发包人提出施工索赔；（2）由于发包人原因导致的清单中工程量错误，发包人将可能处于被动地位，将增加变更工程的处理难度。

5.计量支付及竣工结算下的合同价款控制

合同在履行过程中，发包人只要按照合同约定的时间、方式和经监理方、跟踪审计、发包人、承包人四方确认的符合质量要求的已完合格工程量，按投标文件中相应项目的清单综合单价计算支付工程进度款。当承包人按照合同规定的内容全部完成所承包的工程并符合合同要求，经组织验收质量合格后，结算审计将在工程进度款结算的基础上，根据所收集的各种设计变更资料和修改图纸，以及现场签证、工程量核定单、索赔等资料进行合同价款的增减调整计算，最后汇总为竣工结算造价。

四、结束语

现行的《建设工程施工合同》示范文本已经不能满足新的2008版工程量清单计价模式的发展需求，而工程量清单计价和施工合同管理有着密不可分的联系，两者相辅相成，是一个有机的整体。因此，我们应该在实际应用中，重视主动控制和事前控制，在施工合同招投标阶段和具体实施阶段，都要将工程量清单与施工合同进行有机的、紧密的结合，确保合理、有效地控制好施工合同价款，从而把项目投资控制在预期合理的范围内。

参考文献：

[1]徐卓慧.基于工程量清单计价的施工合同管理[D].中南大学，2010（02）.

[2]彭高源.基于工程量清单计价模式的施工合同管理研究[J].经营与管理，2007（09）.

[3]陶学明.工程造价计价与管理[M].中国建筑工业出版社，2004.

[4]李勇.工程量清单计价模式的施工合同管理研究[D].郑州大学，2010.

[5]裴新文.工程量清单计价与工程招投标工程合同管理的关系研究[J].科技视角，2012（04）.

[6]李文斌，胡军权.土木工程建设项目全过程造价控制[J].现代商贸工业，2008（11）.

[7]朱文斌.工程量清单模式的合同管理研究[D].西南交通大学，2007（11）.

[8]高洪峰，薛吉环.土木工程项目成本管理研究[J].中国科技纵横，2011（16）.

[9]袁建新，迟晓明.工程造价控制[M].中国建筑工业出版社，2009.

合同管理模式篇8

关键词：

国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理

1物资合同管理流程

物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。

2物资合同签约管理

国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。

3物资合同履约管理

合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。

4物资合同变更管理

物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。

5物资合同交付、验收以及结算管理

物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。

6结语

总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。

参考文献：

[1]郅青.电网企业物资合同管理探讨[J].中国物流与采购,2014,(24).

合同管理模式篇9

1 酒店管理合同相关概念的界定

1.1 国际酒店业权威学者的定义

美国康奈尔大学(cornell university)教授艾斯特(james j. eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（hotel management contract）是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。

1.2 本文的定义

酒店管理合同是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托代理关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署管理合约来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权力与义务得以实现的保证。 

2 酒店管理合同在国内外发展现状分析

2.1 管理合同在国外的发展

美国是现代酒店管理合同的起源地。现代酒店管理合同的雏形是1948年希尔顿同波多黎各合作经营希尔顿酒店使用的利润共享租赁。20世纪60年代末期，美国的开发开始加速，特别是为海外特定的商务环境所设计的酒店管理合同逐渐成为酒店管理公司对外拓展业务的一个重要途径。从1948年到20世纪70年代末，酒店管理公司合同进入了初期的繁荣阶段。

2.2 管理合同在中国的发展

1982年中国第一家中外合资饭店——建国饭店开业并首家引进了境外管理公司（香港半岛管理集团），标志着管理合同模式在中国的开始。随后假日、喜来登等国际知名酒店集团纷纷用此种方式抢滩中国。到2004年底，我国共有饭店管理公司190余家，比2003年增加了约30家；托管饭店总数近1600家，比2003年增加了540家。参照2004年《hotel》杂志公布的全球饭店业300强排名，有20家企业的管理规模已进入了全球300强。

3 中国酒店业管理合同模式经营障碍分析

3.1 业主方原因分析

（1）对酒店经营权的干涉。

（2）资金提供不够。

（3）谈判前的准备不够。

（4） 外部环境的问题。

3.2 经营方原因分析

（1）缺乏诚信和品牌意识。

签定合同以前，饭店管理公司采用虚假信息美化形象，使饭店做出了“逆向选择”；合同签定后，由于掌握着更专业和更准确的市场信息，从而迷惑饭店业主。

（2）缺乏管理经验。

很多饭店管理公司本身就不具备托管饭店的能力，缺乏科学的管理模式，专业的管理队伍和优秀的企业文化。

（3）本土化战略不够。

对中国的经济制度和企业内部体制认识不清；在中国的市场上运作因所有权归属以及思想意识和行为方式上的差异给管理带来困难；对中国本土文化了解的不够。

4 中国酒店业管理合同经营模式探讨

4.1 建立双方和谐关系

（1）业主方方面应注意的问题。

①要充分认识委托管理合同的性质。委托管理合同的实质意义是全权委托某一管理公司经营管理自己的饭店,从这个意义上讲,业主是要将日常经营管理的各项权力交给管理公司，由管理公司运用这些权力为业主创造利润并获得报酬。

②选择管理公司时要认真调查研究。目前市场上有着太多的饭店管理公司,其间自然鱼龙混杂,优劣难辨，所以必须调研。

③应当充分运用制度制衡管理公司。“两会三审批”： 所谓“两会”即业主公司“董事会”和平常业主代表同管理公司的“沟通会”。所谓“三审批”即由董事会审批年度市场销售计划（确定收入目标），审批年度经营费用预算（确定成本目标）和审批资本更新计划（解决固定资产更新改造问题）。在董事批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要事事过问。业主董事会最少应当一年开两次，下半年审批来年预算，上半年检查来年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整。

（2）管理公司应注意的问题。

①尊重自己，遵守承诺。管理公司只有尊重自己，遵守承诺才可以管理好酒店，达到业主方和管理公司自己双赢的效果。

②要通过沟通赢得业主。中国的文化是情感文化，管理公司和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系，并进行积极沟通。

③为业主赢得经营效益是管理公司的主要职责。业主投资要承担风险，而对于风险的回报要获得利益。管理公司在受委托管理期间，必须始终以此为宗旨。

4.2 加强管理合同的管理

（1）加强合同管理意识。

（2）建立以合同管理为核心的组织机构。

（3）制定必要的合同管理工作制度。

（4）重视合同文本分析。

合法性分析：当事人是否具备相应资格。 

完备性分析：构成合同文件的种种文件是否齐全。

（5）重视合同变更管理。

4.3 中国本土酒店集团管理合同模式的科学发展之路

（1）实施品牌经营战略。

品牌是识别饭店集团自身价值区别于其竞争者的一种具有显著特征的标记。对于多数中国本土饭店集团而言,实施品牌经营应该是必由之路。而品牌经营的事实并非不需要任何条件，对于现阶段的中国本土的饭店集团而言，有两项原则十分重要：

①进行品牌定位。 由于历史的原因，中国本土饭店集团成员企业呈现出杂乱的状态。这一点会极大妨碍品牌化经营的进程。因此必须本着有所为有所不为的原则，确定集团品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分饭店的运营管理。长期以来，人们都过分强调了饭店集团竞争的一面，而忽视了饭店集团之间可以开展合作的一面，特别是处于初级阶段的中国本土饭店集团，现阶段合作与互补的空间都很大。集团之间的明确品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的饭店交给从事此类品牌运营的集团管理，并争取获得对方也采取相应的互动措施。

②制定品牌标准。有了品牌，还必须有品牌的标准。没有标准的品牌不是品牌，只是称谓。品牌标准不是我们一些集团不断编纂的包括管理制度，岗位职责等内容的“模式”,也不完全是操作规程和服务方法，更多的是反映饭店管理中共性的内容，是一种基本的规范。品牌标准与国家饭店星级标准有着共同之处，但星级标准主要是对饭店设备实施等硬件水平做出规范，基本不涉及管理方面的内容，品牌标准不仅涉及到硬件更是强调软件。品牌标准就是要使处在不同地区的成员饭店提供出相对统一的产品。成员饭店服务产品处于标准以下的，必须改进。因此，品牌标准又可以被视为使用这一品牌所应达到的最低标准。

（2）引进并逐步培养专门人才。

饭店集团应在分析了解目前员工部门分布、岗位分布、知识技能分布、年龄构成以员工流动情况及原因的基础上，对集团所需员工在数量和质量上进行预测，具体指出各级各类人员所需的知识、技能、经验、年龄及培训要求，使饭店职务岗位空缺能从质量上和数量上得到尽快、合理的补充。人才引进固然重要，但是在激烈的竞争面前，更重要的则是集团内部人才的培养。饭店集团应结合自身发展的需要以及外部环境的变化，找出员工现有的知识、技能、态度与岗位职务需求的差距。确立适当的培训内容，制定培训计划，通过各种教育培训为集团培养当前和未来所需的各级各类高素质的人员。

（3）以市场份额为标准。

实施品牌经营战略，引进并逐步培养人才这两项策略都是为了尽可能多的占有市场份额，这是一个饭店集团能力的最重要的标准之一，也是业主选择管理者时的重要依据。所有希望成为具有竞争力的饭店管理集团或者公司，必须在这一领域有所作为。管理公司与业主方签定合同时是做出过承诺的，在前面也谈过经济效益是业主方的目标，管理公司只有以市场份额为标准才能实现自己对业主方的承诺。我们可以大力发展经济型酒店，经济型酒店的市场潜力巨大，如果做好这一领域也一样可以扩大市场份额，提高经济效益。

（4）“本土化”应对“国际化”竞争。

实施品牌经营战略，引进并培养人才，以提供市场份额为标准的目的都是为了使中国本土酒店集团立足中国放眼世界，抗衡甚至超越国际知名酒店集团。在这一点上我们可以向泰国学习。泰国本土酒店——东方酒店，不但长期以来在泰国排名第一，在全球也名列榜首。泰国本土酒店的良性经营主要归功于：本土酒店低成本优势；其准确的市场定位；不断了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好处的服务；软件服务与硬件服务的完美结合，对个性化的不断追求，对酒店艺术的不断探索。中国和泰国同属亚洲国家，在情感文化上有着共同之处，我们应该向泰国学习，学习他们的人性化服务，学习他们对酒店管理艺术的探索精神，再结合我国的实际情况，使硬件与软件达到完美的结合，我们完全有可能与国际酒店集团相抗衡。

5 结束语

通过对中国酒店业管理合同模式经营障碍的分析，提出了一些比较浅显的对策，目的是希望中国本土酒店集团蓬勃发展！

参考文献

［1］邓峻枫.国际饭店集团管理［m］.广州：广东旅游出版社，2006.

［2］奚晏平.世界著名酒店集团比较研究［m］.北京：中国旅游出版社，2004.

合同管理模式篇10

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）03（a）-0172-02

设备采购合同具有法律约束，它是由买卖双方自愿签订的文件，在合同生效后买卖双方必须严格遵守合同中约定的各项内容并去执行，不能单方面的违背合同约定或者是修改合同内容。如果供应商未按照合同约定的条款按时完成某一项进度节点，工程公司可以依照合同中相关的处罚约定，对其进行暂缓支付相应的工程款、扣取违约金、索要赔偿甚至解除合同。与此相反，如果工程公司没有按照合同约定按时支付相应的工程款，供应商也可以向工程公司要求支付违约金或者是索要赔偿。所以在签订合同之前，应该仔细分析合同中的各项条款，商定科学合理的合同支付管理模式。若是在执行合同内容的过程中，因为一些原因需要调整合同支付管理模式，应该遵守合同变更的程序并去执行，进而有效保护双方的合理利益。

1 确定合理的合同支付管理模式

对于拟定新的设备采购合同时，买卖双方在签订合同之前，合同双方必须认真讨论和协商进度节点和工程款支付节点，确定后不再对其进行更改。核电工程公司在开始进行招标工作前，需要对不同堆型机组的设备技术要求和潜在供应商有一定的了解，并在招标准备、招评标和合同澄清谈判过程中，设计能够满足执行管理需求的合同支付管理模式，进而对之后的合同签订和执行打下良好的基础。

1.1 采购策划阶段

根据项目采购三级进度计划，主要对所采购设备的技术要求、供货范围和管理要点等方面进行分析，编制招标策划方案。

针对采购合同中有着很大变动的技术要求和供货范围，需要对潜在供应商进行相关的市场调查，着重了解下列几点：

（1）所采购设备的技术完善程度；

（2）关键材料的选购范围；

（3）制造工艺重要掌握点；

（4）招标设备的供货业绩和用户反映情况；

（5）市场竞争情况和所占市场份额；

（6）设备价格的组成。

结合参照电站大致相像的设备合同执行情况、供应商的履约情况、经验反馈等相关信息，初阶确定进度节点，根据进度节点工作量计量赋值，编制采购策划方案，进而明确适合该设备合同特点的招标文件支付管理模式。

1.2 招评标阶段

在确定支付进度节点之后，可通过公开招标、邀请招标，竞争性谈判或者是单一来源采购等形式将支付进度节点出售给潜在的供应商。潜在供应商在获得招标文件之后，可以结合自身情况对支付进度节点提出偏声明，填写偏离表，并且针对这些偏离的情况给予相应的解决对策，以供招标方作为参考。

若投标方提出来的偏离解决对策被招标方采纳，或者是与招标方完成统一想法，将相关的结果表现到设备采购合同支付模式中。若招标方不采纳投标方提出来的偏离解决对策，同时双方也未形成一致的想法，直接会影响到投标方的评分结果，实质性的偏离有可能会使投标方的投标被拒绝。除去在偏离表中进行声明的内容，其他的支付条款当作投标方已经接受。

1.3 合同澄清谈判阶段

在明确中标供应商之后，开始进行合同澄清谈判阶段。工程公司与中标供应商根据招标文件、投标文件和澄清答疑记录等内容讨论协商合同文本内容并签订合同。

对于合同内容中支付模式的协商，双方的合同协商团队应该由商务人员、项目经理和技术人员等人员组成，不能只是由商务人员参加，应结合进度计划、进度节点等内容确定科学合理的合同支付模式。

在计划支付节点过程中，除去需要考虑结合进度节点外，还应该掌握了解中标供应商的详细情况，以便考]适当增加或者是减少支付节点，及时调整支付比例。

2 合同执行过程中支付模式的调整

合同谈判协商统一意见之后，买卖双方签字确认并加盖公章，合同立即生效，开始执行合同各项条款。因为核电项目具有工期时间长，技术复杂等特点，在执行合同期间，可能会产生由于供货范围、合同工期和技术要求等方面的变动需要调整合同支付模式，若出现这类情况就需要双方进行协商，统一意见后再进行相应的合同变更。

2.1 调整合同支付模式的因素

2.1.1 因政策审批而导致调整整体项目进度

比如某一在建核电项目，第一台机组在2011年福岛核电事故发生前已经开始施工，2号机组还未批准施工，后来受到福岛核事故的影响，原本计划在第一台机组施工与第二台机组施工间隔8个月，实际间隔将近20个月。最后调整了第二台机组所需设备的到货时间，同时也对支付进度节点进行了相应的改变。

2.1.2 质保期较长

例如叉车、吊车、货架、实验仪器、工具等C类设备合同，在项目建设开始阶段就要求设备到场立即投入使用，然而在原合同中约定质保期需要到机组临时验收后的12个月甚至要求时间更长；类似的情况也有，淡水厂、除盐水等水处理系统在项目建设前就已经到场，并且已经完成安装调试出水。但是质保期还是和机组临时验收相同。

2.1.3 现场库房条件受到限制

由于现场储藏物资场地面积少或者是库房存储等级未达到相应的要求等方面原因，现场并未达到货物存放要求，直接造成验收后的设备不能按时发货运到现场，影响出厂验收或者是到货验收节点的支付进度。

2.2 合同支付模式变更管理

合同支付模式变更一般是由供应商提出申请。在执行合同过程中可能会出现需要进行合同支付模式变更的状况时，应由供应商提交合同变更建议，其主要包括以下几点。

（1）申请合同变更原因；

（2）价格、工期以及支付模式变化的请求；

（3）供货范围、技术参数、责任等变化的证明材料；

（4）供应商同意接受该变更的期限；

（5）其他支持性材料等。

工程公司在接收到供应商上交的合同变更建议后，应由项目经理组织商务、技术、监造等人员联合进行分析、审核，同时需要着重注意以下几项内容。

（1）合同变更的必要性和合理性；

（2）工期和进度是否满足现场要求；

（3）合同条款变更后是否存在风险；

（4）合同变更请求的合理性和经济性；

（5）其他。

在通过审核后，按照内部流程依次审批上报，依照变更涉及到的内容和金额，由相关的主管部门完成审批。采购部门务必时刻关注变更审批的时间限制，及时与供应商签订合同变更协议，以免对后期合同执行工作造成一定的影响。特别是紧急增补合同条款和工期时间短的增补物项，防止因未及时完成合同变更而影响后期交货等一些事宜。

2.3 合同支付模式变更的实施

双方签订合同变更协议后，该合同正式生效，而且属于原合同新增和不可分开的内容，买卖双方必须严格按照合同内容要求去执行，以免出现因考虑不全再次对支付模式进行更改。

3 设备采购费用应急保障对策

即使工程公司制定了相应的年度费用计划，多数设备合同按照计划正常进行时，工程公司也可能会因为一些原因无法及时获得项目资金，进而不能按时支付给供应商相应的款项；或者也可能一些重要设备供应商未按照合同要求按时完成进度节点工作时，是因为其他业务收取款项延误等因素造成核电设备合同制造进度受到影响，依照需求可申请提前支付金额较大的设备费用。

参考文献

合同管理模式篇11

在我国经济迅速发展的今天不仅有越来越多的工程被建立，而在建筑面积上也在不断地扩大。为了工程可以保质保量的被完成，会进行多个施工单位带来的交叉作业，就出现了承包管理。所谓的总承包单位，就是在目前我国社会经济下可以自主经营、自主发展、自负盈亏的境内及实体。对工程的技术、质量、计划要进行多方位的管理，在这些过程中，要与合作伙伴和承包人进行多个合同的签署。所以，将合同进行严格的管理是至关重要的。

一、施工总承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，总承包模式中的合同管理都会有计划控制与进度、计量支付、工程的变更以及延期索赔等几个方面。要围绕这几个部分的需要，总承包与监理工程师在设计工作程序与细则时应该按照项目的特点进行制定，将合同的管理工作尽可能的程序化与规范化，让合同管理中的争端降到最低，处理合通问题的速度加快，也能让工程的进度得到保证。

1.1对于计量支付的管理

1.1.1关于计量支付的方法和原则

第一，在计量和支付方面必须要按照合同的相关规定实行；第二，要对工程置清单里的各支付项目里所有的工作内容进行了解。如果工程量清单里没有的支付项目被当成包含在与其相邻的项目中，不需要单独计量；第三，在计量中，必须是经过监理工程师的批准和公开检验合格后的工程才能被记录；第四，对变更的管理要进行加强，将工程的变更程序进行完善的制定；第五，要对计量支付建立相对健全的台账，来防止漏计和重计。

1.1.2在计量支付中的程序

在进行总承包的管理模式时，要对两个阶段的计量支付管理方法进行严格实施：第一，承包人可根据监理完成签认的间质量检验单填对“工程中间计量单”进行填写，给总承包任命的代表与驻地监理提出申请计量，然后总承包任命的代表与驻地监理就会对分包人申请计量的项目开始检查，其中所包含的内容有各种记录、图纸查阅、实地调查以及原始凭证的调查。对于承包人，将提供相关资料来对申请计量的项目情况（质量和数量）进行情况证明；第二，承包人要按照总承包任命的代表与驻地监理所签认的工程计量单以及中间检验单，按规定进行月进度支付报表的编制，在经过驻地监理的签认审查后再把项目报给总承包项目部进行审核与汇总。第三，总承包要把所有汇总的月支付报表和所有的原始资料送到业主与监理处审查，监理进行支付证书的签发，最后业主要在合同的规定时限内给予总承包人进行付款；第四，总承包也要按照被批复的月支付证书来对承包人的支付证书进行编制，也要在合同的规定时限内给予承包人进行付款；第五，计量的支付台账。总承包人和承包人应该将计算机的计量支付进行数据库建立，以便对计量进行管理，来防止漏计和重计的情况发生。

1.2对工程变更的处理原则

在工程的变更中，应该把优化设计、对原设计的使用要求不予降低、对工程成本尽量降低作为基本原则。在变更工程中主要是工程数量增减、新增工程项目以及结构尺寸改变等等。

1.3对管理程序的变更

1.3.1应由总承包或者承包人对变更提出申请，总承包人或者承包人应该在调查现场之后对变更方案进行提出，业主和监理工程师进行现场考察然后确立方案，最后监理工程师按照审查后的工程数量，再对工程变更令进行下达；

1.3.2应由监理或者业主提出变更要求，再由监理对变更通知进行下发，要附带变更工程设计图。然后，承包人再按照设计图进行施工，将现场复稠计算的工程数量上交监理工程师进行审查，监理工程师进行审查后，按照权限对工程变更令进行下达。

1.4对计划进度的管理

在工程中，工程进度是其三大目标之一。总承包人要对计划进度进行两个方面的控制：对常保人工程计划进行审查和落实与监督进度计划执行情况。

1.4.1对施工计划进行审查批复

要考虑对施工进度的审查：工期时间安排是否合理、在动员阶段施工准备方面是否可靠、施工能力和计划目标能否相适应。再详细具体的对调整过程、备种计划上报时间以及编制办法进行安排，给工程提供一个有计划、有组织的保障。

1.4.2对工程进度进行有计划的管理

第一，要对进度控制人员进行落实，任命专人负责，再对任务进行具体细化，明确责任，对工程的进度进行随时的了解；第二，对进度协调组织进行建立，其中要包括业主、总承包人、监理、承包人以及当地政府的代表，将施工的协调工作做好；第三，设立明确的奖惩措施。

1.4.3对延期索赔的处理

在处理延期索赔的这件事情上，要注意以下几点；第一，在处理延期索赔的事件出现后，应该对现场进行及时的调查，将事件的发生原因做详细的了解，对事件性质定性后，再进行风险的归属；第二，在事件发生时，要和关各方积极协调配合，对引起理延期索赔的原因进行解决，将损失降到最低；第三，事件发生过程中，要对承包人对细节的记录进行监督，再由驻地工程师进行签认；第四，要按照合同上的有关规定进行索赔，积极的和业主、监理进行沟通协商，最终达成一致的意见。

二、在总承包模式的管理下的合同风险

在程总承包管理模式中，合同风险包括：施工风险、设计风险、物价风险、意外风险以及工程变更等。

2.1施工的风险。

建筑的施工过程中，基础工程和软基处理都是对于投资突破来说的主要项目；如果实际的地形和设计不符，就会造成桩基的变化、软基处理上设计的厚度与范围不能被满足等情况发生，这些问题即使是很有经验的承包人也不一定料到的。

2.2设计风险。

在设计风险中包括的的内容有很多,除了合同中规定的重大变更允许与总价调整之外，在设计文件上的错漏、设计不周与失误都要又总承包单位进行负责，其中设计和施工的年限差距以及设计单位资质信誉都是设计风险的主要因素。

2.3物价风险。

为保证施工的质量，业主要向总承包人与承包人提供组要的材料。比如，水泥、沥青、钢筋等，这时物价的不确定上涨因素就会出现，不过早我国市场经济的宏观调控下，此类情况越来越少。

2.4工程的而变更。

在地方远期的发展要求上看，地方政府会积极的对新增工程项目进行引进，或者对单项工程标准进行提高，这方面的增加费用就要根据合同上的约定分别给予承担。在施工的总承包模式中，合同文件就是处理问题的基本准则，对于合同中的规范性必须要进行规范；如果发生事故，一定要注意以事实与依据为主，调查之后进行及时解决；总承包也要经常与各个方面进行沟通，保证工程顺利的进行。

总结：

综上所述，在工程的施工中对总承包管理进行利用就是为了能够让工程可以更快、更安全的进行，来满足现在建筑工程的需求。所以，总承包管理制度也是未来建筑行业的一大发展趋势。在实行总承包模式的同时，也要结合建筑工程，不断地对合同管理进行总结和探究，提出新的创新模式适应建筑行业为的现代化发展，也为建筑行业的发展带来一些新鲜的血液。

参考文献：

[1]文良.施工方总承包模式合同管理方式分析[J].山东交通科技,2013(3):87-88

合同管理模式篇12

作为国际工程实践中形成并逐渐发展和成熟的项目管理模式，EPC项目管理模式克服了传统承发包模式忽视设计、采购与施工内在联系，将其截然割裂的弊端；充分满足建设单位期望获得成本、工期及项目成功建设的强烈愿望，受到越来越多的青睐。国家建设部2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，引进并在国内大力推进这种模式。在政策推动下，国内对EPC项目管理模式进行了大胆探索和实践并得到越来越多的应用。

EPC项目管理模式的概念、特征和优点

EPC（Engineering、Procurement、Construction）“设计-采购-施工” 项目管理模式，指一家公司（承包商）承担设计、采购、施工直至竣工验收等工作，对项目进度、费用、质量、安全进行有效控制，对合同项目实施全面管理。

该模式的特征：（1）承包商处于核心地位，为其主动经营带来机会，也使其面临严峻挑战和更大风险；（2）业力受到限制。承包商有权按自己的方式开展工作，业主只能通过合同控制；（3）分流了业主的管理工作。项目设计、采购和施工及业主合同管理日常管理由承包商承担，减少了业主管理工作量。

该模式优点：过程中的单一合同责任，有利于设计、采购、施工合理交叉与融合，能提高效率、缩短工期、降低成本；通过合同，可有效将项目风险转移给承包商，减少业主索赔的可能；能发挥承包商技术和管理优势，实现最大经济效益；提高了业主管理效率并为实施有效管理创造条件。

EPC项目管理的各种关系和业主管理的风险

管理的各种关系：

（1）业主与承包商的关系。业主是投资者，需要的是合格的建筑产品；承包商是组织和制造者，提供建筑产品、协调分包和设计、采购、施工各环节事宜。

（2）业主和设计的关系。EPC项目管理是设计、采购和施工一体化，设计由单纯设计变为提供全方位、全过程、多角度的设计服务。

（3）总包和分包的关系。业主选定承包商后由承包商选定分包商，避免业主平行分包导致发包主体层次不分的混乱状态。

（4）法律和合同的关系。承包商应遵守依法办事原则，积极接受监管；同时根据合同约定，对分包商违法行为承担连带责任。

主要的业主管理风险

除其他管理模式面临的风险，EPC管理模式下业主应重点关注的风险有：

（1）进度管理风险。进度计划管理是项目管理基本内容之一。业主和承包商必须结合项目特点，采取有效措施对关键节点、工序和流程实施动态监控，及时修正、调整偏差，进而实现进度管理目标。

（2）质量管理风险。只有合乎质量标准的项目，才能交付使用、投入生产。业主要督促承包商强化技术交底、图纸审核、物资检验、施工工序等环节管理，确保质量全面创优。

（3）成本费用管理风险。成本费用管理的关键是承包商要建立责、权、利结合的管理体制，明晰管理职责和范围并逐级分解、层层落实。

（4）安全管理风险。项目露天高处作业多、交叉作业多、手工及繁重体力劳动多、生产工艺和方法多，增加了安全隐患，面临安全风险非常大。

EPC项目管理模式下业主合同管理的实践

如前所述，EPC模式管理项目的投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，面临风险多。如何使项目各方主动履行义务、承担责任和行使权利，是合同管理的主要工作。作为业主，要充分识别项目风险，在风险分析、风险控制和处理基础上，对可能的危害程度做出客观评价，有针对地制定合同管理措施。结合EPC项目合同管理的实践工作，笔者认为业主应关注以下工作：

（1）建立合理、高效的管理组织，配备高素质管理人才。通过完善项目管理组织及岗位职责，编制程序文件、作业指导文件、工作手册，提高业主对进度、质量、造价、信息、合同的管理和控制能力。机构设置上应按照职能设置，即招标、合同和法律事务设置一个部门，强化专业、一体化管理；进度、费用和总体协调管理由设置一个部门；施工、采购、设计按职能范围设置部门。各个岗位上要配备能组织大型项目投标、了解合同费用管理、熟悉合同文本、掌握验收标准和规范的高素质和复合型人才。

（2）注重合同策划工作。“磨刀不误砍柴工”，在项目定义阶段编制合同策划，明确执行策略从而为项目执行提供战略指导，能减少执行过程中的重复和反复。合同策划应由项目领导主导，相关管理部门参加。合同策划的大致过程：详尽、完善的市场调查，综合分析影响项目执行各种因素，确定项目定义、执行、收尾和关闭阶段各项主要工作、风险源、对项目影响，技术经济比选后确定合理的应对措施。合同策划的目的：实现项目标段合理划分，既保证市场竞争又易于引入充足的市场资源；为项目寻找合格承包商，也使合格承包商承担合适的项目；执行阶段的职责划分明确，重点工作清晰、责任落实；有纠正合同偏离的各种技术、经济和管理和合同措施预案并可行。合同策划工作成果是标段划分汇总表，项目承包商和供货商短名单等。

（3）合理设定合同架构，实行合同界面管理，保证业主管理职能的充分发挥，实现管理的有序、配合和分工。实践中，通过分析项目管理特点、内容和业主管理要求，首先优化设置EPC合同架构。如设计管理主要通过设计基础、设计管理要求和基础设计等3个合同附件来实现；采购管理主要通过合同条款、采购管理要求附件、供货商短名单来实现；施工管理通过合同条款、现场管理要求和施工规定、施工分包商短名单来实现，等等。除此之外，在合同中明确各项管理的职责分工、管理要求、进度要求、工作完成定义、考核指标和办法等，使业主和承包商间责任界面清晰、工作要求和验收标准明确，既强化业主管理，又不影响承包商工作，使双方通过有序配合共同实现项目目标。

（4）引入工程保证担保和保险，有效转移合同风险。合同签订后，可要求承包商提供预付款银行担保、履约银行担保等。如果承包商无法完成合同工作、债务或义务，则由银行代为付出现金补偿。这一措施清晰化、价值化、数量化界定了承包商市场行为的后果及责任，能确保合同正常履行。为把项目和承包商承担的风险控制在可承受范围内，业主、承包商保险也需要统筹考虑和安排。