合同能源管理的优势篇1

中图分类号：TK01+8

当前，全世界都在关注中国，关注中国“十二五”规划。 “十二五”时期，我国将把大幅度降低能源消耗强度、二氧化碳排放强度和主要污染物排放总量作为重要的约束性指标，并将强化各项政策措施，加快建立健全政府为主导、企业为主体，适应社会主义市场经济要求的节能减排的长效机制。新疆希望电子有限公司经国家发改委、财政部批准成为第一批合同能源管理服务公司。自2010年至今，已完成合同能源管理项目7项，项目总计节能量26321吨标煤，减排CO2 100.81吨，取得不俗的业绩。节能服务公司被称为 “节能医生”，为客户提供初步诊断、开处方（设计并提出节能改造方案）和治理，最终实现全面的节能诊疗服务。应用无极灯按照合同能源管理模式进行照明节能改造具有资金投入低、回报率高、风险小等显著优势。

1、合同能源管理项目的运作模式

节能服务公司与用能单位签订节能服务合同，为用户的节能项目进行投资或融资，向用户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、监测、培训、运行管理等服务。用能单位与节能服务公司签订合同后，可选定双方认可的节能量审核机构对项目实施前用能情况进行评估并形成报告，随后节能服务公司履行合同，审核机构在项目完工后由国家发改委、财政部认可的第三方节能量审核机构再次对用能单位的用能情况进行评估并判定节能量是否达到要求，用能单位以此为依据与节能服务公司分享收益。

按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造之后， 用能单位原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和节能服务公司的费用。合同到期后，用能单位享有全部的节能效益。

2、合同能源管理项目的合作机制

节能服务公司将“合同能源管理”用于技术和财务可行的节能项目中.使节能项目对客户和节能服务公司都有经济上的吸引力。这种双赢的机制形成了客户和节能服务公司双方实施节能项目的内在动力。国家发展改革委在《节能中长期专项规划》中，将绿色照明列为十大重点节能工程，提出运用“合同能源管理”等机制推广高效节能照明灯产品的意见。为企业实施节能改造提供“诊断、设计、融资、改造、运行、管理一条龙服务”。

节能服务公司为客户实施节能项目。独立承担了与项目实施有关的大部分风险。客户实施节能项目的风险减少。

节能服务公司是专业化的节能服务公司，具有专业技术服务、系统管理、资金筹备等多方面的综合优势，不仅可以有效地减少项目成本，还通过分享节能项目实施后产生的节能效益促进自身的发展壮

大。

3、高效节能是确保合同能源管理项目短期回本的根本保证

实施合同能源管理照明节能工程的基本前提就是要能够节省足够的电量。当前无极灯光效为70-90lm/w。由于发出的是白光，接近全光谱，即自然光，是最符合人体生理特征、有益身心健康的光源。无极灯功率因数0.99以上，额定功率就是整灯的实际消耗功率，无需补偿。钠灯、金卤灯功率因数只有0.4-0.6，经补偿后方可达到0.8-0.9，实际消耗功率大于光源额定功率的20%甚至更高。国内100W以上的大功率节能灯普遍功率不足，功率因数0.6-0.9，而且光效普遍较低，只有40-60lm/w。所以，在不影响照明效果的前提下，灯具反光效率相同，无极灯比高压钠灯节能50%以上、比金卤灯节能40%以上、比节能灯节能30%以上符合产业实际水平。

一个中等地级市应用无极灯替换高压钠灯进行道路照明改造，一年节省耗电量438万千瓦时。由于无极灯至少具有60000小时寿命，高压钠灯只有8000-12000小时寿命，所以无极灯替换高压钠灯又省却了一大笔维护费用。耗电量的降低，对照明电缆要求也相应降低。对于新的路灯工程，还可省去一定的电缆费用，不仅节能降耗，经济效益也十分明显。按照当前的无极灯价格水平，对一个地级市的路灯使用无极灯进行节能改造，当年便可收回所有投资，剩余四年便可以坐享节能收益。

4.性价比影响合同能源管理无极灯节能项目成败

技术上成熟、经济上可行是一款产品得到广泛应用的根本前提。合同能源管理项目中，由于节能服务公司需要先期投入资金，选用产品性价比关乎项目能否在较短时期收回资金。随着无极灯技术的不断成熟，性能优越、价格合理的元器件被陆续发现并投入使用，产品的生产工艺和生产效率提高速度较快。大功率一体化无极灯的出现，使得无极灯能够在与节能灯相似的流水线进行生产作业，生产成本大大降低。价格只相当于节能灯的1.2-1.3倍，而寿命是其5-6倍，光效是其1.5-2倍，可以方便快捷地应用于大多数场合。当前采用EMC模式实施LED路灯工程的项目回款周期短的3年，长的10年，主要原因是LED路灯的价格太高，缺乏性价比优势。根据当前LED的产业技术水平，LED的价格在短期内仍然难以回落。而按照无极灯当前的产业水平，产品的性能和质量有了保证，产品的性价比达到正常水平。当前，在合同能源管理照明节能改造工程中选用无极灯是明智之举。

5、无极灯行业发展的主要问题：

1）很多人了解无极灯不够，产品知名度不高。同作为第四代新光源的LED产业在各界政府的大力宣传扶持下，开展了诸如“十城万盏”等大规模的市场推广活动。2010年“十城万盏”工作进入重要实施阶段，21个试点城市之外的地方政府仍在十分积极的申请加入，先试点变成了遍地开花。09年LED路灯被过度炒作、过度投资，已然成为高风险行业。据了解09年大部分的LED路灯企业都是亏损的，主要原因是缺乏上游核心技术、企业盲目跟风引起的。无极灯在国内拥有成熟的核心技术，产品质量的稳定性、通用性能和性价比都超过了LED，而各界的关注度仍然很低。

2）对无极灯市场缺乏科学的认知。生产企业只管做出无极灯，而对于如何进行无极灯市场销售策划，如何与钠灯、金卤灯等展开市场竞争，缺乏整体的规划。

3）国家标准尚未出台，生产厂家标准不一，制约了市场普及。

6、应用合同能源管理模式推广照明节能工程的几点建议

（1）注意节能量的计量方式，这是双方分享节能收益的关键。如无极灯的节能测试，应该在生产工艺相同的情况下.进行连续的运行测试，准确测试出单位小时节电量。

（2）由于是一种新的投资收益模式，在项目合作和合同谈判中。必须注意节能效益分成在财务处理方式。

合同能源管理的优势篇2

二、企业资源管理的构成

战略管理领域中最基本的问题是：“为什么有的企业经营的比别的企业好?”对于企业的竞争优势，企业资源理论的倡导人Barney认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即具备持续竞争优势”。显然Barney认为，企业竞争优势来源于企业战略的独特性，而企业战略的独特性又只能建立于企业资源的独特性之上，如果一个产业内的企业在资源上几乎没有差别，那么其所能执行的战略则是相同的，而获得的效果也几乎是相同的。因此，正是企业资源的异质性决定了其战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。

企业主要是由以下六种基本资源组成的，即：

第一，人力资源。人力资源被称为人力资本，是一个企业最基本的资源。企业如果没有人，很显然是不能运转的。所以人又是企业变量中唯一一个根本的自变量，其他变量最终由人来控制，可看做是人的因变量。人力资源有以下固有特性：自有性，即人力资源只能属于个人；不可分割性，即人力资源必须通过人的主观能动性的发挥来实现其价值；不可衡量性，人力资源的数量和质量难以直接观察和计量；时效性，人力资源的价值依赖于其拥有的知识、技能的时效性；再生性，人力资源可以通过劳动经验的积累或知识的更新，不断创造和发展；层次性，人力资源的层次来源于人的能力的不同。人在企业中的作用是非常重要的，也是决定性的。所以企业管理的关键是如何调动员工的积极性，充分发挥人的潜能。

第二，物力资源。物力资源是指企业以实物形式存在的东西，包括厂房、设备、工具、原材料、产品等，同时也包括物流能力。传统企业中，尤其是在生产型企业中，物力是非常重要的，它代表着一个企业的硬实力。在现代企业也一样，物力资源的数量、质量、物流能力（物流能力是现代企业才具有的概念）的强弱代表一个企业的表观实力。对物力资源的优化管理是产生企业效益的直接途径。

第三，财力资源。财力资源包括企业的长期资产、短期资产、金融资产。长期资产有厂房、设备等各种设施；短期资产有存货、现金以及应收账款；金融资产包括了股票、企业债券、金融机构借贷等。资金是有时间价值的，是时间的函数，即企业管理对财力的要求是如何使资金效用最大化。

第四，时间资源。时间在企业资源管理中是一个非常重要的因素，但其往往又常又是被管理者所忽视的因素。时间作为公共资源来说，对每个人、每个单位都是一样的。但在竞争条件下，对每个人、每个单位在具体运用同一段时间所产生的价值是不一样的，即时间具有时间价值。企业管理者对时间这一资源的管理就必须要考虑如何充分、合理的加以利用，提高时间的价值或附加值。

第五，空间资源。在企业资源中空间资源包括了两层含义：一是指物理上的空间，包括企业生产、经营、活动场所；二是指企业所处的内部、外部环境。企业的空间是物理空间和内外环境的组合，空间是有价值的，而且空间的价值是随时间而变化的。

第六，信息资源信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，对接收者的决策具有价值。在计划经济体制下，信息不属企业资源。但信息对企业非常重要，几乎成为企业的一个不可或缺的资源要素。采购时，信息可以降低成本，销售中，信息可以获得市场，产品研发时，信息可以带动一个企业甚至一个产业。尤其是在如今市场经济竞争如此激烈的环境下，谁更早、更多地拥有信息，谁就占主动优势，谁就更具有竞争优势。

上述的六种资源是企业资源的基本要素，除此之外还有企业的服务资源、客户关系、品牌、知识产权、知识资源、科技资源、技术资源等等都属于企业资源的管理范围内。

三、企业资源管理的框架

基于资源的观点认为企业是资源的集合，企业的竞争优势源于资源的差异，创造和维持这种差异是企业成功的关键。根据假设:不同企业拥有的资源是不同的，基于资源的观点认为当企业的资源是有价而且稀缺的时候，企业可以通过自身资源获取竞争优势；而如果要获得长期的竞争优势，企业的资源还应当有难于模仿和不可替代的特征。根据基于资源的观点，企业的竞争优势源于独特的资源构成，企业可以通过比竞争对手更加有效的资源识取来创造经济租。在资源识取机制下，管理人员收集信息并通过比市场更好的分析信息获取资源。当企业通过资源识取获得有价、稀缺且难以模仿和不可替代的资源时，企业就可以获得持久的竞争优势。如果企业获取资源的成本小于把该资源与已有的资源结合所产生的边际产品时，资源识取就可以为企业创造价值。通过资源的识取，企业可以创造资源的稀缺性带来的租金。

本文结合基于资源的观点提出了企业资源管理的框架，如图1所示。可以从图1理解企业如何有效的选择、积累、配置和利用资源，如何通过资源配置更加有效的进行资源管理的问题，并分析了环境变化对企业资源管理的影响。对企业如何通过资源管理实现其竞争优势的全过程加以解释。

资源评估：是企业资源管理的首要环节，是整个资源管理活动的基础，并为以后活动的开展提供指导意见。进行资源的评估，一是可以重新认识企业已有资源的价值，对现有资源加以合理的利用，同时减少价值下降的资源对企业的不利影响；二是可以发现企业为实现其竞争优势时所缺少的资源，为企业竞争优势的实现提供帮助。

资源的剥离：由于企业所拥有的资源是有限的，所以必须通过剥离价值较小的资源来换取获得价值更大的资源，即无法帮助企业实现竞争优势的资源应该加以剥离。但由于组织惯性，企业经常不能资源进行很好地剥离，同时也经常无法准确地评估资源潜在的价值。所以在资源剥离过程中要采取谨慎的态度，防止由于剥离了有用的资源而对企业的竞争优势产生伤害。

资源的获取：企业资源的获取可以有三个途径：外部购买、内部积累和建立联盟。外部购买主要是从外部的要素市场获取资源。企业通过购买来的资源发挥其潜在能力，也可以实现资源间的协同效应。 内部积累是企业通过自身的努力获取资源。但是积累具有速度慢、时间长， 有时风险大等不足，所以对企业的资源获取应当多种方式相结合。 战略联盟不仅可以获得以前无法获得的资源、信息、技术和市场， 而且可以联合开发新的资源。所以企业间的联盟也成为了企业获取资源、实现竞争优势、创造价值的一种重要途径。

资源的配置：资源配置能够有效地保证企业能力的发挥。在企业的资源配置中要保证资源的合理组合，特别要注意“短板效应”，防止资源配置的不合理造成的损失，保证企业能力的发挥。同时，在资源配置的过程中，也要注意各种资源强弱的搭配，即实现强弱的合理搭配，防止较弱的资源影响到较强资源作用的发挥。

资源的应用：是通过利用企业的资源来发挥企业能力而创造价值的过程。该过程非常重要，因为即使企业拥有或可以控制某种资源并对其加以合理的配置，但如果资源没有得到有效的应用，企业也难以有效的发挥其能力创造价值。企业通过应用资源发挥自身独特的能力为一个或更多的市场上消费者创造价值。企业可以选择最能发挥其能力的市场来应用资源，因此资源的应用需要企业内部能力与外部环境的匹配。

从以上分析可以看出，企业的资源管理是一个连续的，不断重复的过程，资源管理到了应用阶段并不是一个结束，而是另一个循环的开端。在对企业进行资源管理的同时，企业管理人员要不间断的根据情形对其进行调整，这样才能保证企业竞争优势的实现。

四、企业资源管理创新的必要性

其一，企业资源创新管理是企业适应市场竞争环境变化的必然选择。随着市场经济全球化进程的不断加快，国际竞争和贸易环境也在发生着巨大变化。从当前的发展趋势看，主要体现在：竞争速度的改变、竞争能力的改变竞争平台的改变以及竞争资源的改变。竞争速度的改变指的是企业借助自身和外界的优势以及技术的不断革新，对客户的需求变化和市场动向做出快速反应，根据客户需要不断调整生产、销售和服务的环节，组合新的产品与服务；竞争能力的改变指的是企业面对市场和技术环境的快速变化，越来越重视培养自己的核心能力，这些能力主要体现在企业综合利用各种新的技术，将技术优势不断附加到产品和服务中去创造市场价值；竞争平台的改变是指以网络为平台的电子商务运作模式正在以低成本、高效率和大范围营销的优势逐渐侵蚀实物经济运作模式；竞争资源的改变意味着企业根据外部环境和自身需求的变化，不断调整企业投资的重点，而企业所拥有的资源决定了企业的核心竞争优势和边界的扩张能力。市场竞争环境的变化要求企业不断整合自己的知识资源，从控制市场和原材料转向掌握新思想、新知识和创新成果，通过对资源的创新管理来培养自己的核心能力和竞争优势，在市场竞争中赢得生存和发展。

其二，资源管理的创新能力决定着企业的可持续发展优势。 企业的可持续发展优势主要是由两个方面的因素决定：一方面是企业现有资源的损耗速度，另一方面是竞争对手模仿的速度。从发展的角度讲，以自然资源为核心的企业竞争优势会逐渐递减，而企业软资源的再生性很强，当企业的专业人员有了第一次研发项目的经验和技能，便会使后续的项目受益，知识和技能积累的越多，再生产的成本就越低，那么企业可持续发展优势就会递增。从市场竞争的角度来讲，有形资源和产品一旦进入公共环境，就很容易被其他企业模仿，但企业软资源的隐性部分，如与企业相关的知识、技能、品牌、服务等等，这些竞争对手是难以捕捉，更难以模仿的。

其三，资源创新管理给企业带来的制度差异会深刻影响着企业的竞争优势。由企业产品和规模的差异所带来的竞争优势是短暂的，但由制度的差异化给企业的竞争优势带来的影响却是长远的。在企业的组织结构的治理过程中，企业信息及技术的应用对企业的运作流程、规则、透明度与有效性有着直接影响。企业业务流程是否优化，价值链是否合理，信息是否达到最大限度的共享，运作过程是否需要重组等，都构成了企业制度基础的重要组成部分。而良好的制度基础是企业应对外界环境变化，实现竞争优势的重要保证。资源管理的六个组成部分所反映的企业基础体系和能力基础是企业治理中的深层要素，同时也是决定企业兴衰和能否长治久安的根本。

其四，资源的创新管理会大大提升企业产品和服务的附加值。在工业时代，企业所获得的利润是由所拥有的物质资源的数量和质量决定的，而在科技时代，企业的利润主要由企业资源管理的合理配置和创新能力决定，因为资源管理的创新可以极大地提升企业产品和服务的附加值。资源的创新合理管理提升产品的价值不仅可以发生在高科技企业，同样也可以发生在传统行业中，冶金、服装等“夕阳产业”也可以通过提高产品的科技含量获得高额利润而发展成为“朝阳产业”。企业资源和合理化与经济效益之间的“马太效应”会使企业贫富两极分化的趋势更加严重。

五、企业资源管理创新的路径选择

首先，人才是企业发展的关键企业要运作最主要的就是人才，只有人才能够掌握先进的技术和管理方法，人才能对于企业的生存发展关系极大。如果一个企业拥有一大批一流人才，这其中就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出独具竞争力的一流产品，最后获得第一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发管理策略。具体地主要包括以下方面：

（1）激发人的工作动机。动机代表了个人对欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，并且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验证明，工作动机与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作动机的员工多为高效率者，而持消极工作动机的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机。

（2）提高员工薪酬待遇。虽然企业管理要创新，但也得在原有的基础上创新，一般来说，薪酬的多寡，时常代表着一个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬、奖金标准，以激励员工。因为薪酬的高低直接回影响到员工的工作情绪，所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距。

（3）健全升迁制度。合理的人力资源管理制度，除了甄试合格人员以吸收有才能的新进人员外，还应设置一定的升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予员工充分升迁的机会。这不但可以为企业的发展寻找出更多优秀的人才，而且能使员工在工作的同时又积极的动力，非常有利于企业的发展。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作有较正确的认识，且有助基层员工工作精神的改善，也有助于改善整个企业的精神面貌。

（4）运作绩效考核。员工的薪酬和升迁都要接企业的考核，因为考核是升迁的依据，也是薪酬订定的标准，所以合理的考核方法在企业管理运行中显得尤为重要。因此考核时需并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑，使考核产生积极的激励作用。

第二，大力整合物力资源虽然已是进入知识经济时代，但是物力资源对于企业的重要度还是未减，它直接关系到企业的整个生产和销售以及资金来源。所以在整合物力资源时，企业可以考虑以企业产品和技术研究开发中心为载体，建立企业技术平台，全面整合物力资源，建立以资源共享为核心的仪器设备管理新机制。在物力资源配置上，企业的大型机器和生产设备的配置必须符合学科建设和新技术开发的整体要求并尽量做到覆盖面广、通用性强和辐射面宽，需符合学科发展的方向和新技术发展趋势，支持新兴学科、交叉学科、前沿学科的发展，需和现有生产设备之间具有相关性和配套性，以便取得最佳使用效益。要把科技经费的每一分钱都用到刀刃上，避免生产设备的低水平重复购置。在物力资源的使用中，要在企业原有生产设备的基础上不断增加企业的科技含量，以提高企业产品的竞争力，最大限度地发挥科技资源的使用效益。

第三，加强财务管理，实现财务统筹。资金是一个企业系统的重要组成要素之一，是每个企业不可缺少的资源。因此，企业的财务是企业重要的经营战略内容。企业财务管理包括投资和筹资。

企业投资主要表现在企业的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。企业投资是资金的有效配置。而资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配。

企业筹资是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用特定的方式获取资金的经济行为。企业的筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式都是企业统筹所要考虑到得，以此可以来指导整个筹资管理活动目标的实现。制定企业财务筹资的原则：以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为企业投资而筹资，所以投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行；为企业创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础；贷款利率的高低是筹资的主要标准，所以必须选择利率低的筹资对象；在运行过程中认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。

第四，提升信息资源管理的力度。现代企业如何围绕用户信息需求和现有市场信息资源来分布企业结构，采用什么样的手段来实现企业信息资源的合理配置和应用，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为企业在声场管理中逐渐关注的重要内容。随着我国社会信息化程度的不断提高，非信息企业内部纷纷开始出现自立的信息服务部门，其主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等各个环节。企业要搞好信息资源管理，首先要认识信息是一种企业不可或缺的重要资源，善于应用信息技术形成竞争优势，其次要尽可能降低信息资源配置的成本。

虽然经济学是研究资源配置的科学，但是其对于企业内部资源配置问题仍局限于生产函数的研究。但我们发现企业经营者在人、财、物和信息等资源的配置上具有很大的弹性操作空间。所以企业资源管理的有效实施有助于企业总体战略的推进和实现，也是企业在经营中取得竞争优势的有力保障。

参考文献：

［1］陆淳鸿：《企业资源与竞争优势的关系研究》，《科技和产业》2007年第12期。

［2］程新章：《企业竞争优势理论综述》，《云南财贸学院学报》2003年第2期。

［3］程新章：《企业竞争优势理论综述》，《云南财贸学院学报》2003年第2期。

［4］赵道致、蒋宁：《基于资源基础观的竞争优势形成研究》，《中国地质大学学报》2007年第9期。

［5］蒋运通：《基于优势资源创建竞争优势》，《湘潭大学学报》（哲学社会科学版） 2004年第9期。

［6］谢恩、李垣：《组织内部要素与竞争优势的获取》，《中国管理科学》2001年第9期。

［7］［美］Jay B.Barney：《获得与保持竞争优势》，清华大学出版社2001年版。

［8］Penrose，E. T. The theory of the growth of the firm. New York：John Wiley，1959.

［9］弋亚群、李垣、刘益：《企业动态能力的构建及其对战略变化影响的理论框架》，《管理评论》2006年第10期。

合同能源管理的优势篇3

关键词：

资源基础理论；视角；战略人力资源管理

一、引言

战略人力资源管理对企业起着重要的影响，由于战略人力资源管理需要管理依据，但是理论总是存在缺陷，所以有一些问题还需要解决。资源基础理论强调企业自身的资源与竞争优势，使企业具有稀有不可复制的特点。资源基础理论为人力资源管理者提供了一个全新的思路，使企业的竞争越发激烈，企业需要对资源加以重视，使各个部门都能够配合，保持企业的竞争优势。

二、资源基础理论概述

资源基础理论是纳菲尔特提出的企业竞争优势的理论。他认为，企业具有较大优势，虽然与企业外部的市场与竞争有一定关系，但是更主要的因素还是来源于企业内部。企业有各种有形的硬件资源，也有很多无形的知识。该理论之所以具有先进性，根本上是在于外在的因素企业共有，模仿起来非常简单，但是资源基础理论所包含的资源由于具有稀有性的特点，不可以模仿与替代。企业发展的基础就在于此，这个理论为企业提高竞争优势提供优秀的指导。我们通常认为外部市场的竞争优势其实是各个部分之间的内在竞争。企业的外部条件起到一定作用，但是这并不是决定性影响。由于企业竞争易于模仿，企业内部的优势很难模仿，所以会对企业的发展起到一定的引领作用，企业自身所拥有的资源才是其取胜的关键。[1]

三、战略人力资源管理概述

近年来，企业界与学术界越发重视对战略人力资源管理的研究。由于企业发展的核心因素是人才，所以企业要保持竞争力就要进行科学的人才培养，战略人力资源作为一种主流管理模式具有特殊的人力资源专业性技能，由于一般职工并不具备专业人员的特点，所以企业想要实现战略目标就需要进行具体的规划与管理，只有采用系统化的方式管理战略性资源，企业才能持续不断的获得竞争优势，达到人员与企业的契合，实现组织绩效最佳化。战略人力资源可以说包含了人力资源的重要意义，如果想要获得优势，就要对人力资源的具体方法实行规划，要使资源具有目标性，充分保证企业的效益。

四、资源理论视角下战略人力资源的优势

在资源理论的视角下，人力资源比以前的资源多出很多优势，它的研究方法具有先进性，比传统的方法更加灵活。随着企业整体资源的变化，每个人的资源实践都会发生变化，如果企业对员工采取相同的管理办法，那么就无法突出人力资源的差异性，容易被企业模仿，无法使企业保持优势。资源基础理论下的战略人力资源弥补了这一缺陷，通过采用结构化的管理办法，可以研究出各个管理模块所组成的系统，这样不容易被企业的竞争对手模仿。资源基础理论所强调的是对企业整体战略的影响，将员工分为四种不同的类型，根据人员个体差异的不同，可以分为核心、普通、、外包。在制定人力资源战略时也要严格按照类型进行制定，对于核心人员要采取优厚的福利体系来防止人才流失。环境基础理论下战略人力资源管理将人力资源与其他资源相整合，这样作为企业的一份子才能适应企业战略的变化并作出调整，只有志在降低人力资源企业成本，才能跟随企业作出变动，为实现企业的战略目标要倾向于大量投入人力资源，在适应企业战略的同时作出调整。资源基础理论将人力资源与其他企业分离开，将战略资源作为核心资源，将其作为企业竞争的一部分优势。在企业的管理随着战略变化的同时企业战略会受到资源管理的影响，使原来单方面的关系转变为双方面的关系，使这种关系变得科学，利于企业整体战略实现。在资源基础的理论下，战略人力资源要保障企业的经营优势，加大对人力资源的投入，为企业的发展提供变化。[2]

五、战略人力资源管理形式

资源理论基础与人力资源完美结合就形成了一种先进的管理模式，要充分利用其稀有性，在系统分析战略时防止由于员工的差异性而带来的策略不合理现象。这样可以防止现实与理论产生矛盾，使人力资源和其子系统可以调整，弱化理论的指导作用，使企业可以通过人力资源进行有效的管理和利用，在现实情况中，企业花费大量的经理与财力弱化了理论指导，使理论与现实相违背，只有将人力资源与管理系统相统一，才能通过优势互补发挥人力资源的作用，降低企业的成本。人力资源与人力资源系统不同，人力资源是一种资本，人力资源管理是管理人力资源的工具。学者认为，企业想要保持优势就要进行各种资源的整合，人力资源是不可复制的竞争条件。也就是说，物的因素易于复制，而人的因素较难被复制。因为人具有不同的特点与差异化的天性，如果想要模仿需要花费大量的人力与物力进行。人力资源外包与企业的裁员造成了实际情况与理论相差十分大。由于每个企业的管理各不相同，人力资源管理系统与企业的竞争优势很难令竞争对手模仿，可以通过对人力资源的管理实现企业的目标。由于这一理论固有的局限性导致实际工作上有很多做法与它相违背。近年来许多学者认为人力资源的优势只有通过人力资源系统才能够展现出来，这种理论可以使人力资源与人力资源系统互为补充，企业只有通过资源管理系统才能实现更好的人才保障。由于稀缺员工数量较少，所以竞争对手在模仿时有一定困难。这样的模仿价值较低，收益与成本不成比例，而且他们所从事的工作与企业未来的发展也分不开,由于企业的背景十分复杂，所以核心员工十分难以模仿，如果他们在企业中处于闲置状态，那么他们将不能实现企业的优势，所以核心员工的作用也是至关重要的，只有将不同特长的员工进行配合使用才能发挥出整体的效果，要建立一套完整的体系，才能够充分实现企业的优势。人力资源具有内外环境共同发展的特性，如果管理的哲学不同，那么政策实践也就有所不同。资源基础理论的优势就在于生产能力可以与人的智力相适应，它具有因果模糊性，当企业获得高技术水平与忠诚度的员工时，企业就相当于获得了过程优势。人力资源由员工的知识、技能与员工的行为、心理契约等管理实践，它强调人的认知与感情。招聘员工的默认职责就是对员工的技能进行培训与开发，企业构建与人力资源相匹配的契约才能建立与人力资源中员工与组织的契约，在雇佣关系中彼此提供期望。

六、资源理论视角下战略人力资源管理建议

首先，要培养员工的忠诚度。有的企业通过责任与义务的培养使员工可以被有效约束，这种做法虽然在一定程度上可能产生高效率的现象，但是会很大程度上挫伤员工的积极性。所以企业应该着重培养员工的忠诚度，使员工视企业为家庭，在工作过程中可以时刻抱有主人公的态度，提升积极性。与此同时，还要帮助员工认识到自身价值，这样也能提高员工的忠诚度。[3]其次，要制定战略人员的管理机制。将资源理论当做重要的基础内容，根据自身发展制定科学机制，将人力资源的管理工作进行细化，实施有效的措施。在此期间，可以通过提高工资与入股的方式将人才吸引到企业里来，可以有效的防止关键人才跳槽，对于替代性强的工作可以雇佣临时工。要对人力资源工作的内容加以保障，在内容上保证员工培训的质量，减少由于人员的改变所带来的不利影响。资源基础理论将企业与人力资源有机结合，使企业科学的增进竞争优势，管理者要从自身角度出发，以人力资源为基础，可以吸引核心人才，建立资源理论的管理系统。制定人力资源规划，根据现有自身状况将人才分类。重视人力资源，充分认识到人才的价值。想要高质量人才就一定要付出不菲代价，要建立科学培养机制，鼓励员工不断发挥主观能动性进行创新，实现人力资源的提升，将员工置于团队之中以发挥最大作用，加强员工的协作力，避免培训后的员工流失。人力资源建立在企业的管理历史之上，离不开它的发展，如果企业的文化不同，那么他们的管理哲学就有所不同。企业只有通过合理的资源组织才能够获得竞争优势。对于中国的企业而言，要培育企业的可持续竞争，就要通过人力资源进行合理组织，只有这样企业才能获得持续的优势，才能立于不败之地。要对员工进行识别，通过承诺的方式使人力资源与企业绩效中间的变量趋于稳定，使员工可以稳定工作。对于不同员工应建立不同的心理契约，进行识别，建立企业管理重点，企业采用技术入股的方式减少员工的流动性。将企业关注的重点转移到核心员工身上。[3]再次，要建立心理契约，形成人力资源系统。将企业与员工之间形成责任与义务的关系，将心理形成有形的实体。员工在企业中应当成为企业的主体，将员工工作参与与组织承诺的问题加以重视，通过不同层次与员工建立心理契约，通过人力资源使员工达到心态最优。企业要充分关注员工的心理需求，使员工切实感受到价值，一方面可以调动员工工作热情，另一方面可以提高员工忠诚度。要建立科学的激励机制，包括绩效考核与薪酬体系，使各岗位的工作可以高效的参考科学配置。企业想要使人力资源可以得到充分利用，要对人力资源进行监控，提高企业人力资源的状况，提高员工的工作效率、质量与日常行为。这样可以使工作人员提高工作执行力，可以使员工大大提高工作积极性，可以使员工的目标与企业的目标相一致。要将人力资源政策形成系统，使实践可以具有系统化倾向，在开发与沟通的过程中，要分析需求与任职者的资格与状态，对员工要充分进行沟通，要使个人的目标与企业的目标协调一致，根据企业的战略进行培训与开发。

七、结语

当前企业的竞争实际上来讲就是人才的竞争，每个企业只有在发展的过程中，对人力资源有一个合理且充分的认识，才能够在资源基础理论的基础上建立完整的管理体系，在市场上形成优势，实现企业的良性发展。

作者：吴尤孜 单位：福州理工学院

参考文献：

合同能源管理的优势篇4

20世纪90年代以来,人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到广泛的认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。波特认为,人力资源可以帮助组织获取竞争优势,或通过降低成本,或通过使产品或服务歧异化,或两者兼而有之。必须从战略的角度管理人力资源,才能够使人力资源产生竞争优势。

21世纪是知识经济时代,知识是经济的基础,是竞争优势所在,作为知识载体的人是获取竞争优势的最有利资源。对企业来说,知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性知识和垄断性技术优势的基础。战略人力资源管理是在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下。为企业赢得人力资源竞争优势,并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。

所谓战略人力资源管理是指“使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。”这个定义突出了四个要义:首先是人力资源的重要性,企业的人力资源是企业获取竞争优势的主要资源;其次是系统性,为了获取竞争优势而部署的人力资源管理的政策、实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性,也即契合性,包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契合,也包括水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合;最后是目标性,人、行为等都是具有目标指向的,其目标为企业绩效最大化。

在市场竞争的舞台上,所谓竞争优势。是指参与竞争者在某些方面能够显示高人一筹的能力。有那些独特的、别人在短期内难以模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势,导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。

竞争优势是一个复杂的管理系统,它是企业在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争机遇)、“地利”(得天独厚的优越竞争环境)和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力)的有机统一,是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力为企业带来具有价值的战略,就能创造持久的竞争优势。

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件:

一是必须是稀有资源。也就是资源不是容易获得的,是专用的,企业拥有的该资源不太可能被其他企业同时占有。只有资源是稀缺的,才能转化成企业的竞争优势,如果资源是普遍存在的,则很难构成优势。比如日本丰田汽车制造商应用全面质量管理在七、八十年代形成了竞争优势,而到了九十年代全面质量管理得以广泛应用时,这种优势就消失了。

二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果,从而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。

三是不可替代性。如果具有可替代性,就不能成为特异性。

四是附加价值性。也就是说,该资源可以给企业带来实际的利益,而不是单纯理论意义上的资源。

下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

1.关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。

2.关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。

合同能源管理的优势篇5

一、引言

1939年，张伯伦在其著作《垄断优势理论》中第一次提出竞争优势，此后，竞争优势便成为经济和管理领域重点研究的对象。最近几十年来，学术界主要从什么是竞争优势、哪些可以给企业带来竞争优势、怎样测度竞争优势、如何持续企业的竞争优势四个维度对竞争优势进行了深入的研究，提出了古典综合论、产业组织理论、资源理论、动态综合论。

二、古典综合论

20世纪60年代初期，古典综合论已逐步形成，其代表人物有钱德勒、安索夫和安德鲁斯。钱德勒认为：组织结构必须紧随战略，即应该根据企业战略的变化合理地调整组织结构，以适应战略的需要。安索夫认为：战略规划是一个有意识的、受控制的正式规划过程。安德鲁斯认为：战略管理由制定战略和实施战略两部分组成。古典综合论提出了著名的SWOT模型，该模型提出了一个完整的战略管理分析框架。SWOT模型基于两个方面的分析：企业内部的优势（S）劣势（W），企业外部的机会（O）和威胁（T）。SWOT模型强调用企业内部的优势去抓住外部环境中的机会，规避企业外部环境中的威胁。

古典综合理论假定环境是静态的、可以预测的，决策者可以决策过程中所需要的全部信息。而通常情况下，环境是变化的，决策者得不到决策过程所需要的全部信息，因而，企业很难做出准确的预测。虽然古典综合论自身存在一些缺陷，但该理论为战略管理提供了一个完整的分析框架，对战略管理的发展做出了积极的贡献。

三、产业组织理论

20世纪80年代，波特 将贝恩的“结构—行为—业绩”范式引入了战略管理领域，并做出了新的解释：业绩是产业结构的函数，这是因为市场结构决定企业行为，企业行为又影响业绩，所以企业行为可以忽略，即市场结构直接决定业绩。波特把竞争优势的来源归结为产业吸引力和相对市场地位两个方面，产业吸引力主要指产业的长期盈利能力，它的功能在于保持竞争优势的持续性。“钻石”模型指出了决定产业盈利能力的五种竞争力量，即现有竞争对手的竞争、新进入这的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力和客户讨价还价的能力。相对市场地位的功能在于解释竞争优势的强弱(Porter，1985)。企业可以通过采取成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略来获取高于产业平均利润水平的利润，从而获得竞争优势。

产业组织理论描述了企业如何准确地定位，进而获取竞争优势，它拓展了战略管理的研究领域，开创了战略管理崭新的研究领域。产业组织理论假定每一个企业都拥有类似的资源和能力，对企业来说，市场机会和市场结构都是同质的，然而，实际情况并非如此。与此同时，产业组织理论没有考虑企业内部环境的作用，随着竞争优势理论的发展，它的缺陷逐渐显现出来，这样，促使一些学者从资源的角度探索竞争优势的来源于形成机制。

四、资源理论

1984年，沃纳菲尔特在其“企业资源论”中第一次用资源概念论述了企业的竞争优势和劣势，标志着资源学派的兴起。沃纳菲特认为：企业的资源是企业获取竞争优势的决定性因素。资源理论的代表人物有：Barney，Rumelt，Peteraf等。资源理论认为：一个企业要想获得竞争优势，必须同时满足四个条件，即资源异质性、竞争的事后限制、资源不可完全流动和对竞争的事前限制。在四个条件中，资源异质性是最基础的条件，但它只是竞争优势的必要条件，而非充分条件，只有四个条件的组合才是获得持续竞争优势的充分必要条件(Peteraf，1993)。

资源理论解释了企业持续竞争优势的来源，强调企业应从内部寻找持续竞争优势的来源，为战略管理开创了新的研究领域。然而，资源理论强调分析现有的资源，忽视了适应竞争环境变化的新的资源的创造；强调企业如何在均衡的状态下获取竞争优势，忽视了环境动态变化的影响；强调资源异质性这一特点，忽视了资源的财产权的特性，削弱了资源的流动性。资源理论没有明确地给出资源在竞争优势方面的具体的作用机制，使资源理论表现出模糊性甚至同意反复，而且缺乏实证基础(Williamson，1999)。为此，动态综合论便应运而生。

合同能源管理的优势篇6

当前，由于封闭式教育教学观念以及传统的教育教学体制的影响，我国高校间的交流并没有在实质上推进，交流体现为形式性、表层性，这既不利于高校教育教学资源的合理配置，也不符合市场经济体制下开放、竞争的教育教学资源配置要求，阻碍了社会对全方面、高素质、适应能力强、多元化思维模式与经历型的人才的培养，不能满意经济社会日益发展的需求。因此，应从根本上加快推进高校教育教学交流与合作的开展，而高校学生交换学习就是其中的一种实践方式。

1推进高校学生交换学习的现实意义

通过推进高校学生交换学习，可以促进全社会教育教学资源的开发与利用，有利于培养综合型素质人才，有利于增强学生理论与实践、课堂与社会的认知能力，能够在加强学生专业知识学习的基础上拓展学生的社会视野与社会阅历，能够培育学生多元化和开放型的思维模式。因此，推进高校学生交换学习，促进高校教育教学资源的合理优化配置，是当前我国经济社会发展的需要，也是高等教育自身发展的需要，对于推动我国高等教育的发展，全面推动我国教育事业的发展，具有十分重要的意义。

1．1推进高校学生交换学习，能够促进全社会资源优化配置

在市场经济体制下，合理有效的资源配置要求资源具有较高的流动性和开放性。目前，“我国教育资源仍处于稀缺状态，与我国的人口规模仍旧存在较大的差距，既不能满足教育自身发展的需要，也不能满足社会对教育发展的多元化需要，因而需要合理有效地配置教育资源，因此，促进教育资源的有效配置与合理利用，是当前我国高等教育发展的迫切要求。”[1]教育资源的合理有效配置客观上要求教育资源的合理流动与开放性的教育资源利用模式，因而推动高校交流与合作，是推动教育资源有效配置的一种有效途径。目前，高校间交流与合作的途径有管理经验交流、师资培训、进修访学、专业研讨、专业学会交流、报告、讲学、精品课程交流、学生交换等多种形式。但由于各高校所具有的资源优势互不相同，详细的交流途径体现的资源优化配置的作用也不相同，从高校的基本任务和要求来看，推进高校学生交换学习，还是十分重要的一种交流方式。这种方式既有利于学生层面的全方位交流，也有利于学校层面的优势互补，能够增进·

高校的开放性，在开放中不断提高自身水平，进而促进全社会教育资源的高效、合理、优化配置。1．2推进高校学生交换学习，能够促进地区之间人才的有效沟通与交流推进高校学生交换学习，能够促进地区教育资源优势互 ...

高校的开放性，在开放中不断提高自身水平，进而促进全社会教育资源的高效、合理、优化配置。

1．2推进高校学生交换学习，能够促进地区之间人才的有效沟通与交流

推进高校学生交换学习，能够促进地区教育资源优势互补、信息共享，在更大范围内为人才交流提供有效途径。“我国由于区域经济发展不平衡，客观上也造成教育发展的不平衡，但各地区也存在各自的优势，通过高校交流与合作，能够增强地区间教育资源的优势互补与信息共享，推动高校间优势资源的发挥。”[2]一般地说，我国东部地区教育发展较为先进，中西部地区相对落后，但是，中西部地区具有自然环境优势、具有较大的发展潜力与空间，适合高素质人才创业，有利于在更大范围内实现人才资源的优化配置。推进高校学生交换学习，客观上能增进学生的认知能力，提高多元化思维能力，拓宽参与社会的范围，扩大地区间人才就业的选择领域，能够在更广大的范围内实现稀缺人才资源的有效配置。通过高校学生交换学习，可以增强学生的社会阅历，提高全面认知社会的能力，培育多元化思维模式。随着高等教育人力资本流动性的增强，高校、地区间的人才培养经历能够为他们提供更为适合的创业环境，拓展他们的就业空间，从而促进地区间人才的合理流动。根据各地区的自身优势及发展潜力，在交流与合作中不断彰显自身优势，加快培育有利于人才施展才能的环境与机会，促进就业环境的改善，从而增强对人才的吸引力，进而推动地区经济社会全面发展。

1．3推进高校学生交换学习，能够改善地区和管理体制等对教育资源的限制

高校间客观上存在不同的教育资源优势，从而内在地要求推动教育资源的交流与合作，各地区、各高校由于发展程度不同、开放程度不同，地区和高校的管理模式、管理体制也存在一定程度的差别，通过高校间的交流与合作，能够促进高校教育资源优势的发挥，促进地区和管理体制的改善，有助于探索冲破现有高校管理体制的约束，对于增强高校自身发展，培育自身发展潜力都具有重要的意义。

1．4推进高校学生交换学习，能够体现出各高校的资源优势与专业特色

高校交换学习有利于突出高校自身的资源优势、专业优势和专业特色，既有利于提高优势专业在社会的认知程度，增强优势专业对生源的选择性与吸引力，促进优势专业更好地在更大范围的发展。高校所具有的优势专业、特色专业是全社会的资源，应在条件答应的情况下，尽可能地在全社会形成优势资源有效配置的机制，更大范围培养优势专业学生规模，加快社会人才的培养。通过高校学生交换学习的开展，正是在不影响本校学生学习的同时，非竞争性地推动优势专业、特色专业在社会范围内的资源配置。

1．5推进高校学生交换学习，能够建立高校间共享优势资源的机制、途径，促进文化的跨区域传播

各高校由于发展程度不同，所处地理位置不同，因而具有不同的地区文化氛围，由于一些高校历史悠久，文化底蕴深厚，通过推进高校学生交换学习，能够促进不同区域文化的传播，有利于大学人文精神的培养，是教育过程中内在素质提高的要求。在注意技能培养的同时，增强学生的内涵素养，能够培养德、智、体全面发展的综合型素质人才。

1．6推进高校学生交换学习，能够为在更大范围内建立资源共享机制提供示范作用

目前，我国高校学生交换学习的实践仅仅存在于一些高层次院校，如中国人民大学、山东大学、长三角地区六所高校等，范围较小，造成一方面资源闲置，一方面学生对知识的需求得不到满足，不符合我国高等教育发展的要求。通过既有高校间学生交换学习项目的开展，在借鉴成功经验的基础，可以在更大范围、更多层次上开展高校学生交换学习，从而为推进高校学生交换学习提供有益的探索与示范作用。

2高校学生交换学习存在的问题

2．1我国高校传统的教育教学管理体制限制了高校间的交流与合作

我国的高等教育教学管理体制仍受计划经济体制的影响，存在着条块分割形成的相对独立性与依靠性，各高校自主配置教育资源的能力较弱。“受条块分割的影响，不同部门设置的高校一定程度上存在相对独立和封闭的管理体制与较强的专业设置，客观上限制了高校间的交流与合作，导致高校间自主创新机制与体制形成滞后，不能适应当前高等教育与高校自身发展的需要。”[3]

2．2我国高校间开展学生交换学习的规模过小

目前，我国高校在开展学生交换学习的项目中，只有少数院校、少数学生能够参与到该项目中来，限制了高校间的交流与合作。受高校教育教学管理体制的影响，高校自主开展交换学习项目的动力不足，不能形成相关高校间自主开展学生交换学习的内在动力。在有些院校的招生录取环节中，存在相称一部分学生的院校志愿和专业志愿与录取学校和录取专业不一致，一定程度上影响了学生学习积极性的发挥，假如能从制度层面为学生提供一个跨校学习的平台，那些有志愿与爱好的学生便会通过交换学习拓展视野，拓宽学习思路，在经历中创新学习方法，相应地也能够增强所在原学校的各项建设。

2．3我国高校开放层次低

在市场经济体制下，教育教学资源也是社会资源的一个组成部分，理应在全社会有效地配置，体现出资源的开放性与流动性。而目前我国高校普遍存在着开放层次低，交流少，教育教学资源流动性差，导致高校间的交流只局限于某些名牌院校，对于有意参与交流与合作的院校与学生提供的机会不多。

2．4高校间学生交换学习缺乏相应的有效机制

目前海内还没有完善的高校交流与合作的机制来推动高校学生交换学习，从目前开展高校学生交换学习项目的实施效果来看，参与的高校与学生均是双赢的，既实现了学生的学习愿望，也推动了高校的自身发展。但是，由于制度安排与高校自身管理体制创新不足，交换学习仍限制在较小的范围内，不能发挥社会范围内的示范作用。这一方面是由于制度安排的缺失造成的，另一方面在于高校间缺乏自主的创新机制。

3推进高校学生交换学习的制约因素

在高等教育与高校自身发展中，推进高校学生交换学习符合全社会对教育教学资源优化配置的要求。但是，由于学校的层次性、开放程度、教育教学管理体制、专业设置与师资力量、学校环境等方面的差别，制约了高校间的交流与合作。

3．1高校间教学管理体制的差异性制约学生交换学习的推行

目前，我国高校间学分制推行范围小，有些高校在实行学分制方面也存在着差别，不能形成统一的学习成绩评定机制，限制了学生交换学习的推行。在相当一部分高校，学生学习成绩评定仍采取的是学年学期考试成绩评定方式，人才培养方案在学期课程开设方面也不能相互衔接，相应造成开展学校交流方面的障碍。

3．2高校间的开放程度不同制约了学生交换学习的推进

高校受传统体制的影响，仍存在一定程度的条块分割，横向联系不强，特殊是在一些部属院校，由于专业性较强，开放程度更低。各地区院校由于受融资体制的影响，教育资源的横向联系也不紧密，这些都在一定程度上制约了学生交换学习的开展。

3．3高校间师资与学生素质的差异性制约学生交换学习的开展

“我国高校在招生环节上仍存在精英选拔的倾向，不同层次学校招生来源存在很大差别，师资也存在很大差别，由于师资流动性差，导致学校在客观上存在层次性，这为不同层次的院校交流设置了种种障碍。”[4]因此，在高校交流与合作中也相应形成同层次学校间的交流与合作，高低层次学校间的交流与合作方式不仅单一，而且很少。

3．4高校间的优势专业、优势师资的社会认知程度低制约了学生交换学习的推进

随着经济社会的发展特殊是我国科教兴国战略的推进，近年来高等教育得到了长足的发展，相当一部分高校虽然在整体上优势不明显，但都或多或少存在着自身的优势专业和优势师资，由于宣传力度不够，社会对高校的优势专业和优势师资的认知程度低，限制了高校间的交流与合作，也限制了高校学生交换学习的选择与推进。

4推进高校学生交换学习的措施

4．1创新教育教学管理体制，增强教育教学改革意识

当前，由于我国高校受传统体制的影响，教育教学管理体制不能适应现代经济社会发展的需要，急需创新教育教学管理体制。创新教育教学管理体制，应在资源配置社会化的要求下，通过高校间学生的互换培养，逐步实现开放式教学，增强高校资源的流动性，形成有利于高校教育教学资源有效配置的体制和机制。高校在发展过程中，应增强改革意识，推动制度创新，通过改革不但可以优化自身资源的配置，还可以在改革中享有更多的资源，加快自身发展的步伐。

4．2高校在充分发挥自身优势的基础上，积极推动资源的优势互补

各高校一定程度上存在自身的优势，如学科优势、专业优势、师资优势、环境优势、人文优势等，在充分发挥这些优势资源的基础上，以开放的姿态面向社会，在改革的意识推动开放，逐步形成全社会教育教学资源的合理流动与优化配置。高校间应积极推动交流与合作，在更大程度上实现教育教学资源的优势互补，形成创新力量，推动创新制度的形成。

4．3增强交流意识，推动高校间交流项目的全面开展

高校应积极培育开放意识，推动交流与合作的具体实践，在实践中不断提高与发展。国家可以在制度层面上进行积极的引导，创新高校间交流与合作的体制与机制安排，可以在有效实践的基础上，形成科学合理的交流与合作的制度。各高校也可以在自身发展需要的引导下，逐步探索交流与合作的有效途径与方式，最终推动高校间交流与合作的全面展开。

4．4制定科学合理的人才培养方案，消除高校学生交换学习的制约因素

由于高校间的人才培养方案不尽相同，在专业设置、课程开设、成绩评定等方面不能相互衔接，制约了高校间学生交换学习项目的开展。为此，应科学合理地调整人才培养方案，按照市场经济体制的要求与经济社会发展的需要，制定切实有效的面向社会、面向市场、面向未来的适应学生学习意向的人才培养方案。只有人才培养方案相互衔接，才能顺利地推动高校学生交换学习。

总之，推动高校学生交换学习是一个新事物，需要在实践中不断探索，在总结经验的基础上，逐渐形成有效的交流与合作的机制和体制，是合理利用和优化配置稀缺的高校教育教学资源的重要制度保障。随着高校交流与合作的逐步开展，最终会形成在更大范围内实现资源优化配置的局面，会在更大程度上满足我们经济社会发展的需要，也能在一定程度上解决我们这个人口大国面临的教育资源短缺的问题。

参考文献

[1] 易佳琳，孙林岩.教育资源的优化配置[J] .西安交通大学学报（社会科学版），1998（3）：75-77+87

合同能源管理的优势篇7

 

随着互联网的普及，信息技术（IT）开始渗入到商业领域的各个角落。IT已经成为企业发展的战略工具，对企业的生存和发展发挥着重要作用。然而，随着企业对IT投资的增加和信息技术运用的普及化，人们发现企业的竞争优势并不一定随之显著提升，管理学界将这一现象称之为“IT黑洞”。企业如何有效利用IT并使其对竞争优势的取得发挥作用，这是需要研究的重要课题，实际上，IT对现代企业发展的使能作用使得将IT仅仅作为一般性资源进行理解和研究是远远不够的竞争优势，必须从资源和能力的角度进行探究。

1．IT能力理论综述

IT能力的概念最早由Ross etal.提出，他们定义IT能力为“控制与IT相关的成本以及通过实施来影响组织目标方面的能力”，并指出IT本身的先进性并不能为一个企业带来成功，企业的成功源于其IT能力，即企业形成了一种运用IT去捕获稍纵即逝的商业机会的能力[1]。IT能力综合体现为人力资源、技术资源和关系资源三种资源的有效整合。之后又有学者从不同侧面对IT能力的概念进行了界定，例如，Bharadwa定义IT能力是组织通过运用和配置自身的IT资源以整合组织其它资源的能力[2]； Kettinger认为IT能力是硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出，IT能力“软”的方面同“硬”的方面同样重要，企业管理人员在对新的软、硬件进行投资的同时应当仔细考虑在IT规划以及开发等方面的投资，并强调IT能力对企业整体绩效的影响主要是通过业务流程实现的[3]； Mu11igan则以金融服务产业为研究对象，将IT能力区分为三个层次，即信息管理、网络协调和企业管理，这三个层次与IT的4种属性(集成、系统范围、系统定位、可访问性)的不同等级相对应，其研究目的主要通过识别IT能力的关键属性而对不同的系统进行分类，寻找企业目标和IT之间的适配性。

国内也有学者对IT能力进行了界定论文参考文献格式。例如，张篙和黄立平以资源观为基础来定义IT能力，认为IT能力是一种调用和部署IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例[4]。马艳峰和王雅林理解IT能力是对IT资源管理和控制，并与组织其它资源相互作用共同影响IT效果和组织目标，从而获得的长期竞争优势[5]。由此可见竞争优势，学者们主要从技术、战略、成本、业务流程和经营目标等角度对IT能力进行界定，但是对IT能力的构成还是注重于资源观，本文综合诸多观点，认为IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。

2．IT资源和 IT能力

IT资源和 IT能力对企业经营而言都是不可或缺的关键要素，二者在建立和保持企业竞争优势中发挥着关键作用。不过，IT资源对于企业竞争优势的取得并没有显著作用，这是因为，对相互竞争的企业而言，IT资源都相对容易获取，竞争一方一旦引入新的信息系统，其竞争对手会随之仿效，从而会消除前者最初取得的竞争优势。例如，美国航空公司和联邦快递公司分别首先引入SABRE系统和跟踪及分拣系统等，率先占据了各自的行业并取得了竞争优势，然而，其竞争对手采用了类似的信息系统－联合航空公司采用APPOLLO系统、联合包裹服务公司采用不过夜包裹投递系统等，最终的结果是使得作为战略性的IT应用演变成为企业生存的必需品。造成这一现象的原因在于IT资源往往是竞争对手最容易模仿的资源，因此IT资源本身不能给企业带来持续的竞争优势竞争优势，而要取得相对于竞争对手的持续竞争优势就必须构建优越的IT能力。IT资源是IT能力的基础，企业持续竞争优势的取得往往依赖于公司部署IT资源的能力以及IT资源结合其它互补性企业资源或能力的能力。IT必须和企业的策略、组织、人员和管理等要素相结合，并嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。

3．企业IT能力的影响因素

企业的IT能力是一种特有的、稀缺的、不可复制的、有价值的组织资源，同时它也能根据环境的变化不断地整合、建立与重构组织资源，从而帮助企业维持持续竞争优势[6]。企业IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响。

3．1 IT基础设施

IT基础设施是一系列IT资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛、可靠的信息技术服务及灵活的IT应用，从而有效地支持针对企业具体业务的、特定的IT应用[7] 。IT基础设施可以为企业带来以下四种能力或成效，即迅速识别并开发出关键应用软件的能力；突破产品和地域限制的共享信息；在组织机构间实现共同经营以及供应链管理；在不同组织机构之间发掘协同机会。IT基础设施是IT能力的根基，构建企业IT能力的焦点不应只放在IT基础设施上，更应该专注于将IT基础设施与其它互补性企业资源或能力例如人力资源、组织、战略决策以及管理理念进行协同整合以发挥其作用。 例如，Wal-Mart的战略信息系统SIS的成功并不完全归功于其导入了最先进的IT技术，还归功于公司管理层对现有的组织和IT基础设施进行整合，并与其它资源或能力例如物流能力进行有效连结以发挥出IT的最大功效，从而获得持续竞争优势。

3．2 IT管理技能

企业IT投资不仅可以转化为有形资产，而且可以转化为IT人力资本积累。IT人力资本包含技术技能和管理技能两个关键维度。技术技能是对特定任务的业绩及其效能的理解，包括方法、技巧的掌握以及拥有与工程、制造或财务等相关的设备，此外，技术技能还包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用竞争优势，在企业内部，技术技能往往表现为软件编程、系统设计和新技术开发等内容。管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力，涉及到管理者行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性论文参考文献格式。IT管理技能是管理者在对IT相关资源进行配置时需要的知识、技能、能力、态度和积极性。随着IT技术逐步通用化和商品化，IT管理技能将是IT人力资源的重要指标。IT管理技能是企业IT能力的核心构成维度之一，主要体现在IT项目的管理能力、信息系统的运营管理能力和IT员工的业务知识三个方面。IT管理技能主要体现在企业的管理者行为方面，而且是相互联系、相互重合的。把某项IT管理技能从其他技能中完全分离出来是不可能的。有效的IT管理者必须依靠多种技能的有机结合才能达到IT能力提升的目的。

4．结论

IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。企业的竞争优势源自其IT能力而不是作为基础的IT资源，企业投资IT后，必须对IT资源进行合理部署并结合诸如企业的战略策略、组织、人员和管理等其它互补性企业资源，并使其嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。企业的IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响，而IT基础设施是一系列IT资源的集合。企业IT能力的形成是一个动态复杂过程，涉及到组织特有的惯例和独特的资源以及各种内外部环境因素的影响，而IT投资只有形成了IT能力，IT对企业绩效的能动作用才得以体现。

参考文献：

[1]Ross J. W., Beath C. M., Goodhue D. L. Develop Long- term Competitivenessthrough IT Assets [J]. Sloan Management Review, 1996, 38 (1):31- 42.

[2]Bharadwa A S. A Resource-based perspective on informationtechnology capability and firm performance：an empirical investigation［J］.MIS Quarterly, 2000,24(1)：169- 196.

[3]Kettinger, W., Gover, V., Guha, S., et al. StrategicInformation Systems Revisited: a Study in Sustainability and Performance [J].MIS Quarterly, 1994, 18(1):31-58.

[4]张嵩,黄立平.基于资源观的企业信息技术能力分析[J]. 同济大学学报(社科版), 2003, (4):53- 56.

[5]马艳峰,王雅林.基于IT能力的企业信息化非技术影响因素研究[J].商业研究, 2006, (13).

[6]况志军.基于动态能力视角的IT能力与持续竞争优势研究[J]. 科技进步与对策, 2006（10）：115- 117.

合同能源管理的优势篇8

【关 键 词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势

一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗

人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。

另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。

对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。

以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。

理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。

但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。

二、系统化人力资源实践

系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。

（一）系统化人力资源实践的概念内涵

1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。

2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。

3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。

4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。

（一）系统化人力资源实践的特点

1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。

2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。

合同能源管理的优势篇9

基于能力的人力资源管理就是在人力资源管理方法、流程和具体活动中，将胜任力模型作为基础。这种人力资源管理对传统的人力资源管理思路进行了延续，结合员工绩效、员工能力之间的关系，对人力资源管理的功能优化与水平提高进行研究。而战略人力资源管理则不同，它是站在宏观的角度，对组织目标、人力资源管理之间的关系进行研究，它所强调的是人力资源管理带给企业能力和竞争优势等方面的贡献。对于企业竞争优势的持续来说，人力资源管理能够提供很大的资源特征，通过人力资源管理，对员工的行为和态度进行影响，从而提高企业能力和竞争优势。在战略人力资源管理当中，对员工行为和人力资本的强调与以能力为基础的人力资源管理中员工的能力之间，契合程度比较高。相比来说，后者只是站在微观的视角下，对个体绩效和能力的关系进行强调，而前者则对企业能力与竞争优势中员工行为、人力资本产生的影响加以重视。相比于员工绩效与员工能力之间的关系，企业能力、竞争优势与人力资源管理之间的关系要更加的模糊和抽象。因此，在当前的战略人力资源管理中，企业能力、人力资源管理等经验分析存在着不确定的因果关系[1]。由于人力资源管理、人力资本等都能够对竞争优势产生积极的影响，因此对于二者之间的关系和影响，在以后的研究中，还应当加以重视。

二、企业能力与企业能力系统

企业是能力的集合体，从客户的角度来说，企业能力就是能够将一系列的知识与技能蕴藏在企业的内外流程当中，为客户创造价值。如果企业的组织绩效的基本衡量标准是盈利水平，那么它是由客户愿意花费在产品和服务方面价格与企业产品和服务的提供的成本之间的差值所决定的。企业提供给客户的价值，决定了客户愿意花费的价格。由此可以看出，与竞争对手相比，如果企业能够以更低的成本提供等值的产品服务，或是以相同的成本提供更多的产品服务，那么企业就能够最终取得高于竞争对手的组织绩效。要达到以上目标，关键就在于企业的能力。企业能力的发展与形成，需要企业战略目标做指导，具有目的性的进行发展、整合与培育。而企业能力的提高，同时也会对企业将来建立和实施发展战略产生良好的影响。目前，对于竞争优势来说，有一种说法是与竞争对手、潜在进入者相比，能够获得产品市场中的优势地位。还有一种说法是优于资源拥有者、其他资源使用者的资源使用能力优势[2]。在企业能力系统方面，根据需求的不同，能够进行不同的划分。例如，可将企业的能力系统划分为企业、整合、个体三个层面。其中，企业的材料、位置、厂房、设备，员工的判断力、心态、关系、技能、知识、经验等方面的融合，共同形成了个体层面。不同个体层面之间能力的压制、增益、替代或互补，形成了整合层面。在不同整合层面的相互作用下，就形成了企业层面[3]。

三、企业能力系统与人力资源管理

在理想状态下，企业战略目标指导企业战略系统，在企业各个层次能力之间与能力内部逐渐趋于一致，从而发挥出增益和互补的作用。同时，根据客户需求以及外部环境的变化，进行相应的发展和调整。而人力资源管理从操作层面到战略层面，以及从反应型到主动型的发展，能够对企业能力系统的局部到整体、静态到动态的优化发展需求相适应。在企业能力系统中，使得人力资源管理的重要性得到了体现，同时也更大的提高了企业的竞争优势。与传统的人力资源管理相比，战略层面的人力资源管理出发点为企业整体，能够垂直匹配企业战略或外部环境，同时水平匹配人力资源管理中不同的活动。通过这种方式，对企业能力进行增益或互补。战略层面上的企业人力资源管理，企业能力的大小决定了管理水平的高低。在企业能力系统当中，人力资源管理的能力具有一定的路径依赖性和嵌入性[4]。企业的预算约束、人力资源活动可选择性、人力资源政策、企业文化价值观、战略性质、员工知识与技能、高层能力与支持、以及人力资源经理的能力等方面，都会对垂直匹配企业战略与人力资源管理产生一定的影响。由此可以看出，企业的人力资源管理，会在很大程度上受到企业能力的影响。在企业能力形成和发展的过程中，最基本的单位和元素就是企业员工的能力。而企业优秀员工的获得，主要是靠人力资源管理来实现的。由此可见，企业能力与人力资源管理之间，存在着很大的联系。

合同能源管理的优势篇10

 

 

经过工业社会大量财富的积累，社会已经步入知识经济时代。所谓的知识经济就是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它是一种以智力资源为首要依托，以人才为基石，以创新作为灵魂的新型经济形式。在这种宏观环境中，知识与智力被凸现出前所未有的重要的地位，知识成了一种全新的生产要素，成为一种新的资本，并最终决定财富的分配。作为知识的创造者、传播者和使用者的人才也随之成为社会发展、企业兴旺的必备基石。 

很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。 

 

一、人力资派管理与竞争优势 

 

（一）人力资源管理的涵义 

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容： 

一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 

二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。 

（二）竞争优势的涵义 

为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。 

（三）竞争优势与传统人力资源管理的关系分析 

一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够 

通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。 

 

二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉 

 

企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。 

（一）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手

人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。 

（二）人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿 

人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。

三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势 

 

（一）形成科学合理的激励机制 

对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。 

企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。 

（二）加大对人力资本的投资力度 

在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。 

核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。 

（三）注重人力资本的再开发 

人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心；另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。 

 

合同能源管理的优势篇11

著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”（customer economy）时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则。顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。

顾客关系的内涵

关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。

对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分；企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面。这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。

顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析

在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼（barney，1991）提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的；这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的；这种资源不能被完全模仿；这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。

在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。

（一）顾客关系的战略性特征

价值性。顾客关系对于企业的价值直接体现在其为企业创造的经济收益，来源于顾客的重复购买、交叉购买，以及顾客间的口碑宣传，节约广告成本，价格的不敏感性等等忠诚效应。顾客关系的价值还体现在其为企业提供的强大信息与知识的价值，企业通过顾客关系对顾客需求信息的把握，创造出优于其竞争对手的顾客价值，获得市场竞争优势。

稀缺性。在同一目标市场中，顾客对某一类产品的需求是有限的。所以本企业顾客的增加意味着竞争者顾客流失，顾客对特定产品或服务需求的有限性和顾客精力的有限性，决定了顾客关系的稀缺性。

不可模仿性。关系的建立是一个双向的、互动的长期过程，经由了双方的大量投资而形成。顾客与企业间的长期关系，易使顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，这种感觉是不可模仿的。而且企业通过顾客关系的学习创造并传递出的顾客价值，也是竞争对手难以模仿的。

战略价值上的不可替代性。体现在：顾客在企业经营管理中所占据的地位和角色，及不可或缺性（离开顾客企业是无法生存的）；顾客关系的价值性；顾客知识为企业创造并传递顾客价值的指导意义；顾客关系网络资源增长的非线性几何形式。这些性质使得顾客关系资源是企业中其它战略资源无法替代的。

持久性。关系的形成、发展、维护是一个长期的过程，因而顾客关系的管理是一个动态长期的过程。也即说明，只要管理合理，企业可以对顾客关系进行不断的开发和利用，不断的优化，形成顾客关系网络资源，这种资源是成几何形式增长的，不会出现枯竭现象。

（二）顾客关系是企业资源、能力、知识的优良载体

从本质上说，企业的顾客关系是一种无形资源，优质的顾客关系表现为顾客对产品的高度满意和忠诚，以及由此引发的大量重复购买行为和推荐效应，成为企业不竭利润的源泉。此外，顾客关系还是集资源、能力和知识于一身的优良载体。通过顾客关系不断地获取、积累、充分运用和更新顾客知识，充分投入到企业的各种资源（有形的与无形的）的利用中，形成企业的持久竞争优势。同时企业为了这种竞争，不断强化与顾客关系相关的能力。能力是复杂的技能与知识的组合，通过组织流程得以运用，使企业能够协调各种活动，充分运用企业资源和持续地学习与改进。与大多数企业能力不同，顾客关系相关能力往往更难于理解复制，因为后者往往超越几个职能领域和组织层次。

（三）顾客关系是企业内外竞争优势连接的关键点

顾客关系是企业内部资源与外部市场的连结点，一方面向内可以转化为企业的特殊资源—顾客关系；另一方面还可以向外向企业所处的市场环境迈进，从而成为动态连接企业内部和外部环境之间的重要桥梁。顾客关系具有的这一独特优势，是与顾客在市场经营中所处的特殊位置和特性分不开的。顾客关系本来是客观存在于企业外部市场中的外生变量，是企业外部市场的主体。但它又可通过企业对企业市场的有效引导和互动，作用于企业，并在一定程度上转化为企业价值增值的内生变量，这一独特的内部化效应使顾客关系资源成为企业“内”与“外”竞争力量相结合的最佳关键点。顾客成为连接企业内外的结合点，顾客关系成为企业重要的无形战略性资源，企业的竞争优势虽然依然依赖企业内部的资源和能力，但又可经由顾客关系这一桥梁，到达并影响企业外部的市场竞争环境和产业力量，并且达到内部资源和能力与外部竞争优势的整合。

顾客关系转化为企业持久竞争优势的策略

促进企业顾客关系转化为企业持久竞争优势的根本方式是积极实施顾客关系管理。它的实质是基于企业获得的顾客知识的合理开发，通过整合企业的资源，建立、优化顾客关系的结构并寻求与顾客间建立合作关系，实现顾客关系的价值，向顾客创造并传递出优于其它竞争对手的顾客价值，获得企业在市场中的相对持久竞争优势地位。

基于对顾客知识的合理开发和利用来实现对顾客关系的管理。企业通过与顾客建立、维护、发展关系的过程中互动学习，获得顾客知识。顾客知识是企业创造和传递顾客价值的关键点，不仅仅是简单的有关顾客知识，更重要的是能深入挖掘到存在于顾客头脑中的内化的顾客知识。对基于顾客知识的开发主要是运用现代先进的信息技术手段，对企业大量的顾客信息进行及时地收集、分析和整理，以了解自身顾客的组成与变化情况，掌握顾客行为的特征和偏好，积累并共享顾客知识；从而通过价格、服务等一般经营手段及忠诚计划等特殊关系策略为顾客创造价值，有针对性地提供更好的产品和服务，满足其日益变化和增长的需求，提高其满意度和忠诚度，并正确管理顾客组合，优化和延长顾客关系，从而实现企业自身长期价值的最大化和顾客价值最大化之间的平衡和双赢，以获取持久竞争优势。而基于内化的顾客知识开发则是把顾客从被动的产品和服务的接受者中解放出来，并使其成为与企业合作共同创造知识的密切伙伴。通过获取、分享、开发与运用顾客知识的战略过程来实现对顾客关系的创新管理，创造并传递出顾客价值，获取持久竞争优势。企业需要同时关注和有效管理这两种不同的顾客知识，企业才有可能成功的感受到新出现的市场机会，积极地挑战现有的经营模式和竞争规则，更快的为企业和顾客创造出更多的价值。

培养企业的资源整合能力来强化顾客关系的管理。在通过顾客关系，识别和了解顾客的需求后，企业必须整合自身的有形与无形资源、企业社会资源来保障顾客价值的实现或提升，以此来维护和优化已经形成的顾客关系。这一过程要经过几方面的资源整合：组织内部的物质资源整合，即通过对组织结构的调整，保证组织内部的人、财、物等有形资源的有效组合；组织内部有形资源与无形资源的有机整合，即组织内部的关系资源和技术资源与物质资源的整合，特别是人力资源的整合；将企业内部资源与外部资源市场有机的整合起来，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，更好地传递顾客价值，以此维护良好的顾客关系，形成自己所独有的竞争优势，企业内部资源与外部资源的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵敏企业等。

提高企业的学习能力和创新能力实现对顾客关系的动态管理。顾客关系具有动态发展性，顾客与企业关系随着时间的流失在数量和质量上均会发展变化，关系发展所要求企业具有的能力也会发展变化。企业要适应关系发展过程，就必须提高自己的学习能力和创新能力。企业的学习能力主要体现在识别和了解顾客的期望和需求上，对企业外部市场发展变化的适应上。而企业的创新能力则主要是企业需要不断进行创新，不仅仅是技术方面的创新，更是组织的创新、管理创新、价值创新。企业必须通过不断的学习和创新，将顾客的潜在需求和期望需求转化成为现实需求，更好满足不同关系形态的顾客提出的不同价值要求。围绕顾客关系构建学习能力和创新能力的过程，由顾客消费流程分析、机会识别、资源配置、价值创新实现等环节组成的随着关系不断演进的系统。

从顾客关系资源角度出发的企业竞争优势的形成与维持，主要是企业不断收集、开发顾客知识，围绕顾客关系的形成与发展、优化来整合企业拥有的资源的战略逻辑，把战略重点放在如何有助于实现顾客所看重的核心价值，并有效地传递价值，提升顾客价值，维持有价值的顾客关系来形成自己持久的竞争优势，获取企业在市场上的竞争优势地位。

合同能源管理的优势篇12

一、引言

我们认为，现代战略管理理论虽然正确地指出了企业在竞争中所拥有的优势以及如何取得竞争优势，但是对企业如何有效地利用其稀缺的资源，尤其是利用无形资源创造价值的问题则基本没有涉及。例如，以资源为基础(resource—based)的战略管理理论只是指出了企业在竞争中所拥有的资源，而以活动为基础(activity—based)的战略管理理论则重点关注企业如何在经济活动中取得竞争优势，即关注的是企业行为。两大企业竞争力学派之间存在着较大的鸿沟。迄今为止，我们还没有发现在国内有关企业战略管理的文献中，见到专门论述这二者之间联系的正式论文。因此在本文中，我们试图用无形资源竞争这一的新的分析框架把其有机地结合起来。

企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。在当代市场竞争中；无形资源的作用越来越受到企业实践者的重视。在无形资源中，能力(competency)作为企业持续竞争优势的潜在来源，指的是一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动，它可能出现在特定的职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系之中。

能力概念受到了西方学者们的特别关注，他们以不同的方式将能力看作是企业取得优良业绩的关键因素，其中影响最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念，他们将核心能力定义为贯穿于公司的金字塔式的组织即生产过程中的各种技术和生产技能的组合。战略管理理论认为，核心能力对企业的生存、发展具有巨大的决定性作用，它对企业竞争优势的重要性主要体现在以下4个方面：首先，企业的核心能力使企业具有进入许多市场并获得竞争优势的潜力；其次，它具有持续的价值创造性，对可觉察到的最终消费者的利益贡献极大；再次，它具有难以模仿性，不容易为竞争者模仿或取代；最后，能力的价值随其利用而不断升值，不被利用反而会贬值(Prahalad和Hamel，1990)。能力的这一特性与原材料和其他许多的有形资源不同，后者往往随着生产过程的使用而贬值。此外，能力将会导致企业的收益呈递增趋势，以及保持企业的长期经济成长，任何缺乏对能力价值理解的企业领导，将会严重损害企业的竞争实力。基于这一理解，在本文中我们将企业的能力作为无形资源的代表性指标，并将其作为战略管理理论两种观点的结合点，探讨企业如何利用无形资源进行竞争和获得持续的竞争优势。

本文的结构安排如下：首先是构建本文的理论基础，以能力为桥梁，将两种战略管理观点融合在一起。由于不同的企业及同一企业的发展阶段所处的竞争层面即竞争的方式是不同的，因此在第三部分我们将企业的无形资源竞争分为3个层面进行论述。在第四部分，我们通过移动通讯产业作为分析的案例。最后是研究启示及其结论。

二、能力：两种战略管理理念融合的桥梁

在现实的竞争中，企业如何配置资源以获取最大价值，从而取得竞争优势?战略管理理论对此有两种理解：一是以资源为基础(Wernerfelt， 1984)的竞争优势观，另一种是以活动为基础 (Porter，1985，1996；Fjeldstad，1998)的竞争优势观。长期以来，两种观点一直处于某种孤立或对立状态。我们认为这两种观点是互补的。战略管理的本质是将二者结合起来，充分利用企业的稀缺资源为顾客创造价值，使企业在竞争中获得优于对手的相对优势。我们首先来介绍并评述这两种对立的观点，然后试图用无形资源的竞争优势这一概念将其结合起来，并以此作为本文的理论基础。

1．以资源为基础的竞争优势观

以资源为基础的竞争优势观强调的是，同一行业内的厂商在资源和能力方面是不对称的，厂商之间彼此有差异，而且这些差异能持续存在。这些异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出，如果市场中所有厂商的资源和能力都无差异的话，那么市场中所有厂商都没有能够独自创造额外价值的战略。任何能创造优势的战略都会立刻被别的厂商模仿。因此要持续获利，厂商的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源作为基础，这意味着没有或不可能存在资源和能力的运转良好的市场。而且，即使是在功能完善的市场上，资源和能力也具有稀缺性和不易流动性的特征。由于竞争优势受到隔绝机制 (isolating mechanism)的保护，如研究开发所形成的专利、附着在企业家身上的冒险和创新能力等，因此可以防止竞争对手模仿或削弱对手厂商的竞争优势的源泉，使企业的相对竞争优势可以持续下去。

隔绝机制对一个厂商而言就像产业中的进入障碍一样。进入障碍可以阻止新的厂商进入该行业，从而保护现有的厂商的经济利润；而隔绝机制可以限制别的厂商对某厂商竞争优势的模仿或削弱其竞争优势，从而保护该厂商由于竞争优势而获得的经济利润。一般来说，隔绝机制可以分为模仿障碍和先动优势两大类。模仿障碍是一种阻止其他厂商通过模仿资源和能力而构成厂商竞争优势基础的隔绝机制。提前行动者优势是指厂商一旦获得了竞争优势，就不断地扩大其相对于竞争对手和潜在的进入者的竞争优势的隔绝机制。

我们知道，如果威胁企业持续赢利性的力量较强，那么，大多数产业或企业的经济利润会迅速降到零水平。进入、模仿、削价和其他因素会使得厂商的回报率降到资本成本水平，即足够吸引投资者提供资本支持的回报水平。这表明企业的持续赢利能力是很脆弱的。所以不管厂商目前的利润有多么丰厚，只要存在较强的威胁持续赢利性的力量，厂商的利润最终会降到完全竞争的利润水平。相反，如果存在某种阻止实现动态竞争的障碍，企业就会期望产生持续利润，获得竞争优势。因此我们可以看出，隔绝机制在以资源为基础的竞争优势观中占有重要地位，它是企业获取竞争优势以及保持持续的竞争优势的基础。

2．以活动为基础的竞争优势观

长期以来，以活动为基础的竞争优势观主要与将企业看作是价值链的思想有关(Porter， 1985)，即企业是一个有机的价值创造系统，价值创造表现为通过将一系列的投入转变成有目的的产出的复杂过程。在Porter看来，战略就是安排和构造企业的活动，其目标是通过两种方式，即成本领先和标歧立异，来创造特定形式的竞争优势。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能，这些活动都有利于企业强化客户价值，对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了标歧立异的基础。

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源(Porter，1985)。价值链由许多联系点组成，企业要发展价值链，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。与管理价值链相关的战略主要是要生产低成本、高质量的产品。降低成本或增加价值的方式，主要通过规模经济、生产能力的有效利用、学习效应、产品和信息的流动及质量控制等手段达到。价值链中价值的创造，主要来源于企业的各种主要活动和各种支持活动(如产品开发、物料采购、人力资源和支持其他生产管理活动)以及二者的相互配合。

因此，价值创造活动是企业取得竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果的结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行，也将决定企业对顾客需要以及标歧立异的贡献。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

3．能力：两种竞争优势观结合的桥梁

从上可以看出，以资源为基础的竞争优势观关注的是企业实际和潜在所拥有的东西，而以活动为基础的竞争优势观则重视企业实际的和将要做的。在这两种竞争优势观中，除了上述明显的对立思想外，二者可以共存于企业的实践中，并共同塑造企业的竞争行为。按照Werenfelt(1984)的说法，它们是一个硬币的两个侧面，不过到目前为止二者之间缺乏中间性桥梁。这就是说，两种观点都有一定的合理性，但是由于它们都只重视企业竞争优势的某一个方面，因而未免不带有一定的片面性。其实无论是有形资源还是无形资源，就资源本身而言实际上并不创造价值(Porter， 1991)，价值的真正创造来自于企业利用资源的各种复杂的连锁活动。因此，如果企业只重视所拥有的资源的建设，而不重视对创造价值的活动的管理，譬如生产活动、机制安排、管理努力等，那么即使企业拥有再优越的资源，也难以真正创造价值，更不用说要取得竞争优势，即使取得了一定的竞争优势，也一定是短暂的。这样的例子在我国企业中大量存在。譬如某些国有企业所拥有的资源，无论在人力、物力还是财力都不可谓不丰，但是它们创造的效益却难以与此匹配，根本就没有什么竞争力可言。其中一个重要的原因就是这些国有企业的制度安排忽视了企业创造价值的各种活动的重要性。

同样，如果我们仅仅重视企业活动和行为的重要性，而不注意积累优越的资源条件，那么企业价值链组织得再合理、再科学也难以创造出取得长期的竞争优势的奇迹。如在全球一体化的当代经济中，那些各种资源贫乏的发展中国家的企业，其活动无论如何合理组织，也难以与发达国家的巨型跨国公司相抗衡。所谓“巧妇难为无米之炊”就是这个道理。还有如全球兼并浪潮中，有些企业偏重财务管理手段，企图通过兼并收购将企业做大，而忽略了企业资源建设以及不同企业资源的整合，结果它们在将企业做大的同时，却失去了在产业中的竞争优势。实践证明，没有强有力的管理活动对资源的有效整合，企业扩张越快就越危险。现实中这样的例子俯拾皆是。因此，企业要在价值创造中赢得竞争优势，就必须科学合理地安排、设计利用所拥有资源的活动，就必须将竞争优势的二种观点结合在一起来设计企业管理的战略思想。

作为一项重要的无形资源，能力的产生与提高，必须在企业的日常活动中才能达到。能力的培养与提高，必须将企业的资源与企业的活动联系起来，即将企业所有与所做结合起来，共同创造企业的竞争优势。因此，能力范畴是连接企业资源与活动的桥梁，也是连接战略管理理论中上述两种观点的桥梁。战略管理的实质是在企业的资源、能力与企业的活动之间保持平衡，而能力是企业获得持续竞争优势的关键，通过它，企业的资源与活动才能连接起来。

三、无形资源竞争力的三个层面及其关系

研究企业如何竞争是战略管理学说的根本任务。企业的竞争方式多种多样，比较常见且行之有效的方式有价格竞争、技术竞争、标准竞争、服务竞争等。其实这些特殊的竞争方式，都要通过资源竞争的形式与竞争方式的某种特定的联系加以补充和拓展。

根据所需能力的不同，Haanes和Fjeldstad (1998)把来自于无形资源的竞争力分为3个层面。首先是经营能力的竞争力，它主要与生产过程的效率相关(Porter，1996)。竞争优势可以通过规模、经验以及以资本替代劳动来取得。另外一种竞争方式是企业家能力的竞争力，它来自于对组织和业务的一种全新组合(Schumpeter， 1934)。经营能力的竞争和企业家能力的竞争，可以通过战略管理理论中以活动为基础的观点加以理解，如波特对成本领先和产品差异的论述：成本领先战略体现了经营能力的竞争优势，而产品差异战略则与企业家能力的竞争紧密相连。以资源为基础的观点有助于我们认识第三种类型的无形资源竞争力，即签订合约以有效地调动某种不完全可交易的无形资源的能力竞争。在这里我们称其为签订合约能力的竞争力。这一层面的竞争指的是企业选择适宜的想法的环境，并尽快行动，将其商业化有关的活动和能力。战略-[飞诺网FENO.CN]

在上述每个层面的无形资源竞争力中，不同类型的能力对企业市场绩效的影响作用是很大的。然而在这3个层面的竞争中，相互之间的差别只是程度上的，它们之间的界限一般只是理论上的，在实践中往往难于准确界定。从某种程度上说，大多数企业都要在这3个层面上同时进行资源竞争。尽管如此，某一层面的竞争常常成为某类企业或企业某一时期的主要竞争方式。

1．企业家能力的竞争力

企业家能力的竞争力表现为在创造新技术或全新的解决方案时的行为能力。在这一层面的竞争中，企业的竞争优势主要体现在新技术和新产品的创造和改进活动上。在企业活动中起主导作用的是探索过程(March，1991)。探索过程主要与企业的长期发展相关，其含义是探寻新的机会、技术、战略和能力。企业探索活动的收益是长期性的，它需要一定的时间以便利用新的探寻成果来创造价值。探索活动对企业家能力的竞争是非常重要的。企业家能力的竞争同时在两个方面改变了资源配置方式，即新构造和新要素(Henderson和Clark，1990)。企业家通过尝试新要素和新构造的组合，发现和得到新的成长机会，使企业获得优于对手的竞争优势。

成功进行探索活动的企业一般具有与“思想丰富”的周围环境如研究机构联系的能力。这使得企业不断产生新想法、利用新的思维方式进行思考，并首先进行技术创新，然后进行密集的研究开发事项。然而企业产生新想法、拥有新技术，这些只是企业的资源，并不代表企业的竞争优势。要真正获得竞争优势，必须将企业所拥有的资源与企业的活动密切联系起来，这要求企业要富有冒险精神，敢于冒险，具有强烈的实践欲望。只有企业的所有与所做真正联系起来，才能真正获得持续的竞争优势。否则，即使获得竞争优势，也是短暂的。

本文第四部分的案例将说明，在以技术范式转移为特征的动态市场竞争中，企业家能力的竞争特别是其创新功能的竞争处于企业扩张的中心地位。超前认识和抓住技术范式转移给企业所提供的机会和所造成的威胁，是新经济条件下企业家精神的本质，是企业能否更好地生存和繁荣的关键问题。在高技术竞争中，企业家的创新能力可能比技术创新能力更为重要，企业家创新能力可能高于技术创新能力。在现实中我们经常可以发现，那些在位的寡头垄断企业由于对现有技术付出过多的承诺，过于沉湎于过去的技术辉煌，或者由于决策眼界过于短视地集中于现有市场和技术，而难以抓住非连续的技术范式转移的机会，从而不能保证持续的竞争优势。

2．签订合约能力的竞争力

在签订合约能力的竞争力这一层面上，企业处于流动性较差的资源市场上。资源流动性差的原因有许多，如许多有价值的资源(如公司由于经验积累获得的诀窍或公司的某些声誉)，难以通过包装拿到外部市场去交易，即这些资源是不可完全交易的。有些资源尽管是可以交易的，但由于它们与公司某些特有的关系之间存在着依附性联系，使其在该公司内部很有价值，而对别的公司而言却没有多大的价值，这就降低了外界厂商购买这种资源的吸引力。因此，签订合约能力的竞争力，就表现为企业利用不完全可交易的资源优势，不断地发现还没有被开发的潜在市场，并通过迅速地创建商业组织，或通过已有的商业组织机构，将新构想、新想法商业化。

尽管进行这一层面竞争的企业也在内部进行广泛的研究和开发，但目前全新的方案的发明越来越依赖于专业生产公司和研究实验室。因此，与进行企业家能力的竞争不同，对签订合约能力的竞争来说，最重要的不是尝试新技术，而是企业通过签订一系列的合约，将所发现的具有商业潜力的新奇事物商业化。因此，商业化是这一层面竞争的重要特征。为了形成签订合约能力的竞争优势，采购、人力资源管理、营销等辅助活动可能是非常关键的。企业的业绩往往并不与实施某项技术有关，而与拓展更大的市场领域密切相关。只有不断发现尚未被开发的市场潜力，企业才不会在竞争中落后，或者失去极好的发展机会。

通常企业通过多样化方式进入产业或新市场来进行竞争，签订合约能力的竞争力强的企业，通常并不是市场的抢先进入者或先动者，但却往往是较早的行动者。在这方面著名的例子是Apple Macintosh，计算机技术的基本概念(如鼠标、界面)最初是由Xerox公司所创，但Xerox公司并没能将这些想法(以及许多其他的想法)商业化，最终由Apple公司进行生产并将其商业化。同样令人深思的是，Apple公司尽管技术领先，但是由于没有抓住计算机家用化的商业机遇，而让别的公司领了先，从而痛失其霸主地位并被淘汰出局。在现实生活中，这种例子不胜枚举，充分这说明在实践中要形成竞争优势，企业必须在这一层面的竞争中，把其“所有”与“所做”联系起来。

3．经营能力的竞争力

经营能力的竞争指的是在将可自由交易的投入要素转化为规模化生产的效率。在经营层面上进行竞争的企业，其竞争优势是通过立足于已有的技术，较好地进行经营，从而大幅度地降低成本而获得的。在这一层面的竞争中，技术不是衡量企业业绩的一个重要标准，它对企业业绩的贡献不像以上两个层面的竞争那么重要，而重要的是企业如何利用所拥有的资源，进行日常的生产经营管理，提高产品质量，赢得客户的信赖，扩大企业产品的市场占有率，从而赢得竞争优势。在经营能力的竞争中，取得优良业绩的途径包括学习效率、生产能力利用、垂直一体化以及各项业务活动之间的联系等(Porter，1985)。

如上图所示，对特定的企业而言，3种形式的资源竞争往往有时间上的先后顺序。图中横轴表示在产业发展过程中竞争层面的演进；纵轴表示在竞争层面演进过程中，关键性资源的流动性程度。由于隔绝机制等在不同的竞争层面的不同，关键性资源的流动性在不同的竞争层面是有所差异的。现实中，通过企业家的活动，如进行试验，发现了新的技术机会，这样一个新产业就出现了。这时，许多竞争者基本具有相似的动机，但拥有不同的技术。这一阶段由于关键性资源的流动性较差，企业的活动是不对称的，且企业的规模较小，基本属于纯粹的技术导向，在位者也不重视它们。随后，签订合约活动促进了新技术的商业化，而新技术的商业化常常产生了主导的技术或组织等设计。这一阶段，关键性流动资源的流动性逐步提高，从而也加强了新技术的商业化进程。从此开始，企业逐步发现了有效率的组织方式和解决疑难问题的方案。最后，当产业已经界定，要素市场已经形成时，企业就有了经营活动的空间。这时企业关键性资源的流动性较高，它们在企业之间可以合理流动，通过较低的成本和较高的效率，企业赢得了直接的竞争优势，同时在这一阶段，技术呈稳定状态，技术改进往往较慢，且渐渐进行。

四、案例分析

移动通讯业为本文的分析提供了极好的案例。这一行业的特征是：首先，这是一个非常重视创新、竞争激烈、全球化的产业。对这一产业的大多数企业而言，根本的挑战是进行创新，生产全球范围内商业化的产品。其次，专利等知识产权的保护形成了极好的隔绝机制，使得每种产品的模仿极为困难。最后，这是一个既充满竞争又密切合作的产业。

移动通信技术高速发展典型地呈现出熊彼特所说的“创新性毁灭过程”，具有“非连续的技术范式转移”的特征，表现为技术创新的间断性。目前移动通信技术已经经历三代，第一代模拟数字技术始于1978年，1982年开启GSM标准时代，目前已进入3G时代。推动移动通讯产业向前发展的是企业所拥有的无形资源的竞争，即能力的竞争。下面我们将运用我们所开发的上述的框架，来分析移动通讯产业在3个层面上的竞争。

尽管移动通讯产业的发展历史较短，但该产业的技术进步的速度极快。在技术进步的进程中，尤其是在技术更新初始，企业家能力的竞争力对一个企业的竞争优势的形成具有决定作用。在这一进程中，谁先抓住新机会，敢于尝试新技术，并取得成功，谁就能在竞争中获得优势。目前在全球的移动通讯业具有绝对竞争优势的企业都是在企业家能力的竞争中具有竞争优势的企业。如当今呈三足鼎立的局势的三大移动通讯巨头——诺基亚、摩托罗拉、爱立信，2001年他们的全球市场占有率分别为33．4％、15．7％、8％，其竞争力主要就体现在企业家能力的竞争这一层面上。

成立于1885年的AT＆T公司是世界上最好的有线电话的生产商，它拥有的贝尔实验室(成立于1925年，1995年AT&T一分为三后，归属于朗讯公司)是世界上最大的通信研究机构和最大的通信新技术的发源地。然而，在移动通讯产业上，尽管该公司的贝尔试验室当时在业界第一个引入无线通讯概念(它最早在1947年就提出移动通讯的概念)，并且他们也是移动通讯技术的较早探索者，也拥有移动通讯的新技术，但由于该公司犹豫不决，行动迟疑，最终在企业家能力的竞争中输给竞争对手，失去了发展的绝好机会。与此相反，AT&T公司的竞争对手摩托罗拉公司则积极进取，大胆创新，最终于1973年生产出全球第一部手机。随后，该公司再接再厉，继续大胆进行技术创新，敢冒风险，积累了丰富的无形资源——企业家能力，从而在同业竞争中取得优势。目前，该公司为全球第二大移动通讯生产商，其在全球的市场份额为15．7％。

如上所述，处于签订合约能力竞争这一层面的企业，主要关心的是开发实际的市场，即将具有市场潜力的新想法或新技术商业化。在这一层面的竞争上，谁能成功地将新想法或新技术大规模商业化，谁就能赢得竞争优势。全球最大的移动通讯生产厂商诺基亚公司最早是芬兰的一家生产纸张的企业，1991年，奥利拉入主以后，发现通讯产业具有极大的市场潜力。于是开始涉足移动通讯产业。诺基亚公司不是最早的行动者，他们不是新技术的发明者，但他们具有开发市场的能力，于是他们获得了成功。目前，该公司在全球移动通讯产业的市场份额为33．4%，远远超过其他竞争对手。与此相反，1995年从美国电话电报公司分离出来的朗讯公司，由于有强大的贝尔实验室为后盾，以及受因特网市场迅速发展的推动，朗讯不久就成为全球最大的通信设备供应商。但是，尽管朗讯和贝尔实验室在发明创造方面实力强大，但在新发明的商业化方面却反应迟钝。在这种情况下，失去市场机会是必然的。目前朗讯公司已陷于困境，由于股价极度下跌，极有可能被其他公司收购重组。

地域性的生产厂商主要进行经营层面的竞争，典型的例子如我国移动通讯生产厂商。在这一层面的竞争上，企业主要通过成本领先的战略而不是产品差异来获得竞争优势的。尽管受到众多跨国公司的强烈冲击，但我国的移动通讯生产厂商由于不断提高生产效率，改善产品质量，完善售后服务等措施，以低成本、低价格战略，赢得消费者的青睐，逐步获得竞争优势。目前，我国厂商在国内的市场份额已接近20％。

目前我国的移动通讯产业的市场的特点表现为热火朝天的运营业、冷冷清清的制造业。我国包括外商独资、中外合资和国内资本的GSM手机生产厂家已有28家，其中国内手机定点生产厂家11家，11家国内手机生产商的产品还是以中、低档产品为主，高档产品市场基本上仍然由国外几家大的手机厂商把持。国内的11家厂家大多是家电生产厂商涉足移动通讯产业，比较知名的如 TCL、波导、海尔等。但是就实际情况看这些厂家进行的只是经营层面．的竞争，它们也能获得某些竞争优势，但相对于其他两个层面的竞争而言，它们的竞争优势所带来的效益是较小的。当前在我国占领市场极大份额的还是移动通讯产业的三大巨头——爱立信、诺基亚、摩托罗拉。要真正获得从事本产业的优厚回报，促进我国移动通讯产业的长期良性发展，我国从事移动通讯产业的企业就必须培养进行其他两个层面竞争的能力。从目前的实际情况看，我国移动通讯产业内企业的当务之急是培养、提高签订合约能力，通过在这一层面的竞争获得竞争优势，提高企业的效益，然后积累培养进行企业家能力竞争的资本。从当前的实际情况看，真正能够获得优厚回报以及保持持续的竞争优势的，还是在企业家能力竞争层面竞争获得优势的企业。