科研团队管理合集12篇
科研团队管理篇1
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
科研团队管理篇2
前言
知识管理是伴随着知识经济和信息技术而产生的，是一种新的管理方式和管理思想。知识管理最显著的特征就是把知识作为资产来管理，它把知识分为显性知识和隐性知识。其中隐性知识(tacit knowledge)是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类;而显性知识(explicit knowledge)则是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则等。知识管理更加强调和关注隐性知识的作用，认为隐性知识更能创造价值。卡尔·费拉保罗认为知识管理的重要内容就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
知识管理和信息管理既有区别也有联系，有人认为信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理将人、技术和过程作为三个互相联系的要素，追求三者之间的平衡和相互作用。它的基本精神即是将知识分享(knowledge sharing)，通过知识的分享，促使整个团队及团队中的成员都得以进步。由此可以看出，知识管理是学习型组织的基本的特征之一。
科研团队是为了实现一定的科学研究目标由相互协作的科研人员组成的正式群体。科研团队又分为实体团队和虚拟团队。20世纪中期以后，随着科学活动规模越来越大，科学家与科学家之间，科研单位与科研单位之间的分工协作越来越重要，也越来越频繁。以科研项目为单位，将不同地区、不同国籍的科学家组织到一起共同攻关的虚拟团队已经成为当前科学研究的重要形式。这种突破科学家的组织隶属关系，不受时间与空间限制，具有灵活多样协作方式的科研组织，体现出了科研活动在充分组织化之后向自由和多样化方向的回归。随着科学技术的不断发展，研究课题越来越复杂，规模越来越庞大，跨学科、跨专业、跨地区甚至跨国度的合作研究需求不断扩大，网络技术、通信技术和计算机技术的发展为这种需求提供了支撑条件。虚拟科研团队的组织相对不稳定，成员随项目的进展随时会发生变动;项目成员对于项目的参与程度各不相同;成员之间的关系也相对松散，上述特点须在团队知识管理中予以注意。科研团队中的显性知识包括团队成员的基本信息和项目信息，隐性知识包括成员的经验、专长以及在项目交流过程中表现的一些相对零碎的知识。
本文的思路是:对于显性知识，团队成员通过系统能快速地找到所需的资料;对于隐性知识，团队成员通过系统能快速地找到可能具有该领域知识的人的路径;同时为团队成员营造经常总结经验和技能、乐于贡献和分享知识的氛围，搭建一个讨论和交流的平台。
本文结构安排如下:第二节设计知识管理系统的系统结构;第三节给出了系统的主要功能模块设计;第四节将本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，最后给出了结论。
2 知识管理系统设计
2. 1设计思想
根据知识的类型分别采用不同的策略管理知识源。对于显性知识，通过知识地图指引用户快捷地找到需要的资料;对于隐性知识，为用户提供了找到拥有所需知识的路径，并创造一种机制和提供氛围，使得团队成员勤于总结，乐于贡献、分享和交流。
2.1.1知识地图。知识地图是人操作知识管理系统的向导，它可以节省用户搜索知识的时间。在科研团队中建立一份良好的知识地图需要熟悉团队中的知识源，并按照类别和形态加以分类。科研团队中的知识源包括文档、参考文献、项目和人员，设计知识地图的依据主要是以项目为中心，建立各类资源之间的联系。项目属性包括项目介绍、项目成果、项目文档、重要参考文献，项目交流等。显性知识根据它的内容归属到项目不同的属性中，在同一属性中还可依据内容的性质做进一步的划分;而隐性知识则根据它的来源设置其在知识地图中的位置，具体的表现形式由显化的方式确定。在上述分类的基础上采用主导航栏配合副导航栏的形式就可追溯到知识库中的每个知识点。
2. 1. 2隐性知识的交流。在知识管理中，对于隐性知识的挑战在于如何系统地阐述，使之成为可以交流的类型。有些隐性知识并不属于深度的隐性知识，而只是一种逻辑上的、方法上的思维过程，它们被标识为隐性知识，主要是因为这类知识需要花费较多的时间与精力才能进行编码。当团队中的文化能够促进和支持这种知识的共享时，就可以通过挖掘和翻译的方式将它们外化为显性知识。对于一些始终处于隐性状态的技术诀窍和经验，这类隐性知识需要采用“人—人”方式的传递实现共享。
本文提出两种交流个人技能的方式。第一，提供项目组成员的知识架构(包括项目经历)和联系方式，使成员在有明确需要时知道该找谁和找到该位专家的路径。第二，为成员提供管理个人知识的平台，提倡成员在研究过程中总结、整理研究工作的心得、经验、技能等并归档，使个人在贡献知识的同时也能方便的获取到别人提供的知识。
对于项目交流过程中产生的知识，交流的途径主要是利用计算机技术创造一个记录、保存、显示交流过程的环境，充分利用网络的便利性，提高团队的协作效率。
2. 2知识共享氛围的营造
有效的知识管理必须营造乐于贡献和分享知识的文化氛围，为了营造这样的文化氛围，采取激励机制是实施知识管理中必要的措施。激励的依据可以体现在一些数字指标上，所以在系统中的经验共享模块和讨论社区模块中增加了统计功能。系统应该具有界面美观、操作便利、功能实用等特性，当团队成员通过系统体验到了知识管理的优势后，无形中也可以激励他们使用知识管理系统。除此之外，激励机制还将体现在应用知识管理系统过程中的一些管理体制上。
2. 3知识管理系统方案设计
2. 3. 1系统模型。根据上述分析，提出了科研团队知识管理系统模型，如图1所示。本模型的要素有人员、科研团队知识资产、团队交流场所。知识地图的内容由科研团队中的知识库确定，知识库中的显性知识为经过编码的文档和数据。通过知识地图，人员可以检索、重用显性知识，该管理系统能够提供成员交流个人知识的平台，更新团队知识库;提供成员项目交流的环境，让成员在“你问我答”中实现知识的共享。
2. 3. 2系统功能结构设计。结合2. 1. 1节中对知识地图的分析，设计系统的功能结构图，如图2所示，它由人员信息管理模块、项目信息管理模块、安全信息管理模块构成。
人员信息管理模块管理的内容包括个人基本信息，技术或学术经历以及工作计划，还包括了个人的经验总结(案例)等，可以给出其曾经解决过的问题、在哪些方面是专家和现在正在进行哪些研究等信息。用户可以据此推测其与自己所面临问题的关联。
项目信息管理模块用于管理项目资料和在项目交流过程中产生的知识。主要功能包括检索项目信息、展示研究成果、下载重要文档、参与项目讨论等，以实现对项目资源的存储与维护、访问和查询，让用户充分共享阶段性成果。
安全信息管理模块主要管理用户的权限。该平台将嵌人到本实验室网站中使用，系统共有三种类型的用户:网络用户、团队成员、系统管理员。网络用户不需要登录便可浏览网页，可以使用一些互动功能，如留言、检索;团队成员通过登录界面进人系统，每个成员都有个人页面，他们在自己的页面里有添加、修改、删除个人知识的权限，除此之外，他们还有参与项目讨论、下载重要项目资料等权限;系统管理员是指系统的管理和维护者，具有设计、实现知识管理系统、整合团队显性知识并录人数据库、管理一般用户的权限这些任务。
3 主要功能模块设计
在2. 3. 2节的系统功能结构图中，主要采用人员信息管理模块中的个人信息、经验共享和项目信息管理模块中的讨论社区交流科研团队中的隐形知识，现分别介绍这三个子功能模块的设计思路。
3. 1个人信息
隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。专家黄页是获取个人隐性知识的一种知识管理的技术，它将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。
个人信息模块在团队中提供团队成员的基本信息、项目经历和工作计划.图3显示的是成员的个人页面.在“认识我”栏目下的知识体系说明中，可以了解到该成员的项目经历和个人技能，点击页眉的“修改个人信息”可更改该栏目的内容。工作计划是指团队成员每周的工作安排及对上周工作的总结。通过这些信息，团队新成员可以迅速了解团队成员的知识水平及日常工作情况，获取找到相关专家的路径线索，便于与相关专家进行直接交流，从而获得对项目研究有益的隐性知识。
3. 2经验共享
该模块以记录的方式外化个人隐性知识，团队成员在自我总结的基础上将个人知识中能够用语言表达的部分提取出来，图4显示了在个人页面添加经验的界面，用分类、标题、经验内容这三个字段表示一条经验的提取结果，其他成员可以浏览彼此的个人页面，按照类别、标题等关键词查找感兴趣的经验，可以针对每一条经验与经验提取者进行互动交流，由此加快知识碎片的利用率和深化知识半成品，也有利于个人技能在团队中的传播，经验互动界面如图5所示。
利用该模块可以在科研团队中推广及时整理知识的好习惯，团队成员大部分是以自我为主导的非正式学习，及时整理动态知识是进行自我评价、自我监控和知识持续发展的需要。该模块通过成员的主动性贡献个人知识，以实现团队成员之间相互学习，共同进步。
3. 3讨论社区
以隐性知识的所属对象划分，可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。集体的隐性知识依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等川。在科研团队中建立讨论社区就是为了增进这两种类型隐性知识的互动，在讨论的过程中，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题;成员之间通过讨论，实现知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧。
讨论社区模块为同一科研团队成员间提供了项目讨论的虚拟社区，具有相关权限的人员才可进人。图6是以团队成员身份登陆系统后进人讨论社区的主页面，成员在里面以发帖的形式开展一次讨论，讨论内容可以是与项目相关的热点和难点、项目组任务分配、重要通告等，并可上传文件，成员通过主题进人目标问题的讨论区参与讨论，可下载文件，不但可以屏蔽时空的限制，又活跃了团队的科研气氛。但是不能完全依靠以it技术为基础建立的网络虚拟社区进行项目交流，也需要进行面对面形式的交流，如专题报告、交流会等，只不过前者可以自动将讨论内容记录到数据库中，而后者需要整理材料，然后录人数据库才能达到共享。
4 应用示例
根据本文的思想，选取本实验室科研团队作为知识管理的实例进行实验验证。本团队成立于2002年，主要从事认知模式识别和智能控制理论及应用两个方向的研究。团队平均每年招收博士生2-3名，硕士生5--6名，同时每年都有6-7名毕业生离开团队，人员流动较大。团队目前主要研究基于认知机理的无字库智能造字系统和数控系统加工中心的伺服驱动器的研究这两个项目。每个项目都有若干个子课题，且具有延续性，成员参与项目的内容和程度各不相同。
限于篇幅，以基于认知机理的无字库智能造字系统项目为例做简要介绍。该项目开展研究工作已达6年，期间参与研究人员达12人，包括汉字基元研究、汉字结构研究、汉字结构识别研究、汉字映射知识获取研究、汉字知识表示研究、汉字信息管理系统研究等几个子课题。研究中产生的科研成果有:针对汉字字符集gb2312一80, gb18030一2000 ,gb18030一2005形成了较稳定的汉字原型和汉字结构，搭建了汉字编码平台、修正仿射变换系数平台、造字平台等实验平台;完成了汉字集中所有汉字的编码并获取了基元的映射知识;获得了三项专利，另外发表了学术论文三十余篇，有重要参考文献二百余篇，重要项目文档十余份。这些资料大都分散于团队中不同的地方，不便于查找和利用。团队以前采用传统工作交接的方式进行项目管理，交接工作的内容常仅限于一些显性的文档性资料，在研究中积累的个人经验却随着人员的流动而没有成为团队的资源，新成员无法借鉴传承。
科研团队管理篇3
科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。
绩效管理的内涵
什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。
高校科研团队绩效的内涵
1.高校科研团队的特点
高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。
2.高校科研团队绩效的内涵
高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。
高校科研团队绩效管理的现状
综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。
1. 缺乏合理的团队绩效考核标准
一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。
二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。
2.缺乏合理的队伍建设管理
科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。
3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程
科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。
高校科研团队绩效管理的建议
针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。
1. 强调团队整体性
合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。
2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理
加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。
3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标
高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。
4. 根据学科特点进行绩效管理
目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。
5. 给予适当的团队奖励
团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。
综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。
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科研团队管理篇4
高等职业教育是我国高等教育重要的组成部分。高职教育肩负着培养高素质技能型人才和开展企业科技服务的重要责任，是科学生产、再生产，以及使科学知识转化为直接生产技术的重要途径。高职教育的科研工作是实现科技转换的核心力量。随着社会进步和科技发展，各个专业群间的交叉和相互渗透日益清晰起来，传统的个体科研力量有限，创新性科研团队建设能够有效整合资源，促进科研创新和企业服务，进而提升高职院校的科研能力和核心竞争力。
高职院校管理类专业的科研重点在于应用性研究以及技术服务等。目前，高职院校管理类科研人员和教师针对从事的教学工作和社会服务进行了大量的研究工作，取得了许多有价值的成果，为学院发展、专业建设和企业行业的决策提供了有力支撑，但在科研团队建设中仍存在一定的问题，影响了科研团队的稳步发展。
一、高职院校科研团队建设的必要性
近年来，我国高等职业教育取得了突飞猛进的发展。目前，我国高职院校总数已达1345所，高职教育的在校生人数超过千万人，占全国高校在校生的一多半。全国高职高专教师人数高达38万余人。我国高等职业教育的发展速度和增长规模取得了相当的成绩。但是，在科学知识转化为生产技术的过程中，高职院校的人才培养和企业服务能力在层次、效益以及影响力方面都较为落后。要解决上述问题，提升高职院校的科研能力，建立创新型科研团队是高职院校发挥科研功能的良好组织形式，其对于促进产学研合作，促进师资队伍建设等都具有重要作用。
首先，高职院校科研团队建设有利于促进“双师型”教师队伍整体素质的提高。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，国家明确要大力发展职业教育。加强“双师型”教师队伍建设，优化“双师”结构，才能强化高职教育的实践环节，才能提升高职院校的高素质技能型人才培训能力和企业科技服务能力。高职院校科研团队的构成主要由学院专任教师和来自行业企业兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，共同完成人才培养和社会服务。通过校内专任教师和行业企业兼职教师的双向沟通，使其发挥各自优势，分工协作，更好地促进“双师型”人才的素质提高。
其次，高职院校科研团队建设有利于整合和利用社会资源。高职院校通常在科学技术研究中资源不足，通过组建科研团队可以整合学院有限的科技资源，进行环境营造，发挥学院教师的科研潜力。同时通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。通过行业企业兼职教师和校内专任教师的交互作用，及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，从而保持专业建设的领先水平。
再次，高职院校科研团队建设能够推进学院人才培养并深入开展社会服务。在高职院校产学研合作的人才培养模式下，科研团队成为了校企合作的桥梁。通过学院文化和企业文化的融合，使得学院的教学与生产劳动及社会实践相结合，将学校教学管理延伸到企业，同时保障了学生顶岗实习的岗位安排，实现高技能人才的校企共育。另一方面，学院可以以科研团队为平台，依托其人力资源优势和企业的技术支持，辐射到行业进行职业培训、技能鉴定和技术服务工作，进一步提升学院的知名度和企业的认知度。
二、高职院校管理类科研团队的建设困境
我国高职院校的科研团队建设主要是借鉴企业团队建设的模式形成，在科研团队的组建和管理方面仍处于探索阶段。以管理类专业为例，目前其主要形式是在学院的组织机构下，以系部或教研室为单位，由专业带头人和专业教师组成，从事专业或专业群内的科研与企业服务。这种科研团队构成主要由以下几点不足：
1.团队带头人资源匮乏且层次不高。优秀的团队带头人一方面需要具备深厚的专业知识和高瞻远瞩的专业视角，带领团队走在专业发展的前沿，形成专业优势和特色。另一方面，要实现科研团队的整体绩效大于个体绩效之和，团队带头人善于整合和利用社会资源，并能够通过有效管理，形成团队的创造力。目前高职院校管理类科研团队的带头人通常是学院自己培养的专业带头人，他们很难二者兼具。优质的管理类科研团队带头人的匮乏导致难以产出重大的科研成果。
2.科研团队组织松散。高职院校管理类专业更加强调对行业企业的管理实践和技术服务能力，因此管理类科研团队吸纳了一批企业一线的行业专家作为兼职教师，成为科研团队的重要组成部分。一线行业企业管理者具备深厚的管理知识和管理技能，而科研的动力和能力较弱，往往这一部分团队成员积极性不高。高职院校专职教师科研方向分散，甚至固守着单枪匹马的科研思维，团队合作精神较差。科研团队缺乏团队文化建设，基本流于形式，组织相对松散。
3.科研团队的考评、激励不到位。目前大部分高职院校还没有实现对管理类科研团队的整体评价制度，仍然是对教师个体进行考评。为了满足基本的绩效考核和薪酬水平，高职院校管理专业教师承担了大量的教学工作，或者到企业兼职获得劳动报酬，科研动力不足。在职称评聘中，高职院校的考评也通常以科研成果的主持人或者第一完成人作为考评对象，对科研团队的激励缺失，缺乏有效的考评、激励机制。
4.科研管理机制不够规范。高职院校管理制度不合理，对科研团队的发展没有起到促进作用。目前一些高职院校要求管理专业教师深入行业企业一线进行挂职锻炼或兼职实践以提高自身的“双师型”素质并为行业企业提供技术服务。然而学院并没有对科研成果制定配套制度加以保证。高职院校科研能力相对较低，管理类科研团队的项目来源通常较窄，大部分为中小企业的横向课题，同时，大多院校缺乏系统的科研管理制度，加之管理专业教师的大部分精力投入到教学和社会服务中，科研热情不高。另外，管理专业教师完成的科研任务很难进行成果转化，难以保证科研工作的延续性。
上述问题表明，高职院校管理类科研团队仍处于松散的起步阶段。要打造符合高职院校实际情况的创新型科研团队，仍要结合管理类科研团队的自身特点，从实践中来，到实践中去，从制度上保证管理类科研团队的长足发展。
三、构建高职院校管理类科研团队的策略和建议
高职院校培养目标是高素质技能型人才，是以就业为导向的人才培养模式，高职院校的科研活动具有应用性取向和实践性取向。科研活动要服务于教学，服务于行业企业培训。因此应立足于高职高专院校的人才培养目标和管理专业来进行建设科研团队，进而开展科研活动。
1.加强人才引进和聘任，构建学科交叉的科研团队。管理类科研团队的构建需要优秀的团队带头人。一名优秀的团队带头人应该善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。同时他能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持管理实践和科研工作的领先水平。目前我国高职院校的专业带头人绝大部分为学院自己培养的专任教师，对于管理类专业而言，理论知识扎实而实践不足。为了提高专业团队整体水平，可以多渠道引进人才，比如从企业一线管理人员中聘请等，并委以团队带头人的重任。同时，根据学院特色，打破目前惯有的专业框架，构建学科交叉、专兼结合、知识技能互补的科研团队，也成为管理类科研团队的有效途径。
2.加强高职院校科研制度建设，创新团队管理模式。高职院校应该建立科学系统的科研制度，具体包括高效的科研激励和评价机制、公平的利益分配制度、严格的成果管理制度与完善的监督与约束机制等。特别是改善评估和考核机制，构建有利于团队合作的评价平台。团队外部制度建设有助于提高管理专业教师的科研热情，为科研团队的发展提供制度保障。同时还应建立团队内部的管理制度，把权、责、利进行有效结合，构建领导权和决策权共享的团队管理模式，实现科研团队的自我管理。
3.加大科研投入和环境营造，促进科研成果转化。高职院校应提供丰富的数据库和信息资源。管理理论前沿知识的汲取需要了解发达国家的管理动态，前沿资料的获得保证了科研成果的质量。同时，高职院校应加强其社会服务功能，加强校企合作。学院应从全局规划科研工作，发挥学院的导向作用，为科研团队开拓项目。随着校企合作的深入和科研团队项目的推进，高职院校应推进科研成果的转化。
另外，管理专业教师应获得宽松的科研环境。它有利于科研活动的顺利开展，学校可通过鼓励科研、适当减少科研人员教学工作量等措施促进科研活动的开展，提高院校科研团队为企业或学生的服务水平和服务意识。
四、小 结
高职院校管理类科研团队仍然处在建设和管理的初级阶段。探索管理类科研团队的创新模式，需要高职院校和团队成员的共同努力。打造高绩效的管理类科研团队，实现团队绩效大于个体绩效之和的目标，才能促进和提升团队的科研实力。营造良好的团队文化和科研氛围，必将提升管理专业教师的科研能力和社会服务能力，从而推动高职院校科研团队建设的管理创新。
参考文献：
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科研团队管理篇5
中图分类号:G644文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23006101
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同―个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
科研团队管理篇6
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]?尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]?尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
科研团队管理篇7
[中图分类号] G311 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）04?0090?03
科研创新团队可以立足一个研究领域，围绕一个研究主题，聚集人才、博观约取、厚积薄发，在开拓学科前沿，推出研究成果的同时，还可以锻造出一支优秀的人才梯队，支持高校科研水平的提升。教育部于2004年启动了“长江学者和创新团队发展计划”，并把它定位教育部的最高层次的人才项目，由教育部实施。此后，许多高校设立了众多的科研创新团队，其中又有为数众多青年科研创新团队。如何对青年科研创新团队进行管理定位，并以定位为依据，把青年科研创新团队和青年科研项目进行有效区分，以进行青年创新团队的科学管理，值得深入研究。
一、坚持以“人才培养”为重心的功能定位
无论是教育部的国家层面的创新团队，还是各高校设立的青年科研创新团队，一般都将团队使命界定为科研成果创新和人才梯队建设两方面。科研创新团队，重在创新，创新是科研创新团队的功能定位之一，也是科研创新团队的一个重要建设方向。但是，从科研管理的角度看，应当将人才梯队建设作为青年科研创新团队的主要着眼点：
1. 应当尽量避免青年科研创新团队与科研项目定位上的重复
科研项目也是一种科研组织方式，它在功能上直接定位于研究成果的创新。虽然，科研项目的开展也会推动人才的培养，但是科研项目团队的人才培养情况基本没有被列入科研项目的结项要求。
从宏观层面上看，不宜同时设置与科研项目功能完全相同，但名称各异的科研组织方式，以避免科研组织的功能单一化和科研评价体系的同质化。作为和科研项目并行的一种近年新兴的科研组织方式，创新团队不宜再以研究成果的创新为功能定位的重心。
2. 青年科研创新团队应该着眼于更长期的功能定位，为科研项目做好人才培养和人才储备
创新团队的期限普遍较长，一般都为三年以上，而科研项目，尤其是应用性的科研项目期限一般较短。由社会现实需求派生出来的科研任务大多都有一定的时限要求，只有具备短期、高效地完成相关研究任务的能力，项目研究才能得到资金支持。较短的研究期限是高校回应社会现实需求的必然要求。但是，短期的项目研究过多和对社会热点急切追逐，往往会造成相关研究人员的基础研究停滞、涉猎过宽，甚至缺失明确的学术方向。
在管理学看来，社会组织都因具备一定功能并必须达成一定目标而存在，管理的任务就是要设计和维持一种组织体系、一种运行机制、一套科学的方法，使在组织中共同工作的人能够用尽可能少的资源（包括人力、物力、财力） 消耗来实现组织的既定目标[1]。在人力资源的管理中，目标管理（MBO）的采用往往会逐渐产生聚焦于短期目标的倾向[2]。着眼于长期的功能定位，明确人才培养是青年科研创新团队的重心，可以纾缓青年科研人员过度聚焦于短期学术目标的体制弊端。
3. 青年科研创新团队应该着眼于科研方法的交流，以带动青年科研人员科研素养的普遍提升
许多高校的青年科研人员在相似学术背景、相似研究领域、相同科研激励政策的环境中，经过3～5年的研究历程，在学术成果上却拉开了相当大的差距，形成了青年科研人员的“马太效应”[3]。这种差距的形成，不是来自于自身勤奋的缺失，也不是来自于学术环境的艰辛，而是往往来自于单打独斗的研究习惯和闭门造车的研究思路。在科研创新能力的培养上，大多数青年教师认为有必要得到经验丰富的同事的指点使得自己在科研方法上得到提高[4]。
在青年科研创新团队的共同研究中，相似研究领域、相似学术背景的研究人才，自主沟通，切磋方法，共享心得，互通有无，会使得团队的青年科研人员研究能力在这种良性互动中得到普遍的提高，促进青年科研人员在科学研究领域的均衡发展。
二、采取有利于“人才培养”的管理模式
实现科研成果产出，完成项目结项是科研项目管理的基本出发点和归宿。一般而言，立项单位设立科研项目，投入科研经费，目的就是希望通过科研人员的劳动实现在一定时间内对科研成果的产出。与科研项目的管理不同，要想锻造一批优秀的青年科研创新团队，应当坚持以“人才培养”为重心，采取以“长期合作”“人员稳定”“方向清晰”“学科互补”“沟通充分”“加强传承”为特点的团队管理模式。
1.“长期合作”“人员稳定”是锻造一支高水平研究团队的必要条件
在科研团队的打造中，一般需要经历多年的合作研究，才能发现多数研究人员的独特的学术禀赋。团队人员的重新分工，团队人员的角色优化，团队成员对自身优势的进一步深造，团队人员对自身劣势的反思和弥补，也往往需要一段较长的时间才能充分实现。
科研团队管理篇8
关键词： 高校科研管理团队；运作模式；优化
Key words： university research management team；operation mode；optimization
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0283-02
1 高校科研团队运作模式的现状
1.1 团队组成结构不合理
1.1.1 “师徒型”组合 目前高校很多的团队是有“师徒型”组成的，即由研究生导师和其学生研究生组成的，这种组合团队人数较少，其学术背景相似，缺乏学科交叉知识和科研经验，知识结构大致形同，所以研究方式方法相同或相近，研究方向一般相似，并且几乎不会改变，只在其擅长的领域，因此，创新性较差。并且，高校晋升职称就是看研究成果，不关注某一课题是否持续的深入地研究，所以产生重大的科技成果较难。
1.1.2 缺乏学科交叉 目前，我国的科研项目需要拥有不同科学背景、知识结构的人员一起协作完成，但是在我国高校里，一般都是同一院、系或同一教研组成立一个科研团队，其知识领域相近，均是按照其专业化教学划分的，这样就造成了缺乏学科交叉的情况，加大了不同学科间的交叉互补难度，阻碍多学科交流的团队的组建。所以目前我国高校的科研团队普遍缺乏学科交叉，缺乏创新性。
1.1.3 拼凑现象普遍 目前我国高校科研团队的组建还存在一种现象：申报项目时，人手不够，随便拉人拼凑，这种临时组建的团队，只是为了申报项目，其具有较强的功利性，没有经过较长时间的准备过程，其科学论证不足、凑人数、凑成果，形成结构极度不高效的团队。科研人员之间不熟悉，配合性较差，需要的磨合期较长，稳定性又较差，这样既浪费了科研资金，又难以得到较大的科研成果。
1.2 缺乏有效的团队管理制度 高校科研团队组建以后，使其高校的运作起来就要依靠有效地团队管理制度。但是目前，我国高校科研团队的管理制度大多数并不完善，缺乏科学的管理，管理责任也不明确，没有较好的分工，使工作不能及时展开，工作的进行不高效，实行效果不好，即使制定了较好的计划，也无法顺利高效的传达和执行下去。另外，负责人忙碌于团队内部事情，无法分身以赢得足够的外部资源和支持，争取到更多的科研项目，也大大降低了国内高校科研团队的效率。
1.3 考核制度不科学 考核制度就是对高校科研团队运作的一把考评的尺子，只有建立起科学合理完善的考核制度才能及时丈量研究进度。考核制度具有很好的导向作用，也是调动衡量科研人员的积极性的基础，其可以促进团队和谐有序高效的运作。但是目前中国国内高校的考核制度存在很多问题，例如：科研团队成果一般都归负责人所有，这样极大打击了团队其他科研人员的积极性，也是缺乏公正性的，其团队的凝聚力减弱，不利于深入地研究。
1.4 没有良好的科研团队文化 良好的科研团队文化建设是一个科研团队赖以生存和发展的根基。科研团队文化建设要以人为本，为科研人员提供一个和谐、快乐、轻松的互相学习、互相合作、互相鼓励的氛围。在这样的环境氛围下，科研团队才会更有信心、责任心的完成科研项目。
2 高校科研团队运作模式优化的对策
科研团队是指以科学技术研究和开发为主要内容，由为数不多的具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体。目前的科研项目对团队的要求就是：知识具有交叉互补性、更新周期较短，因此，个人很难完成科研项目，就需要组建具有不同科学背景，知识结构的人员一起来完成。但是我国高校科研团队起步较晚，组建及管理方式仍处于探索时期，所以目前我国高校科研管理团队运作模式急需优化。
2.1 组建高效的运作团队 组建高效的运作团队，科研人员的选择尤为重要，其选择应具有优势互补性。是指在围绕申报的课题项目的研究方向和目标的前提下，尽量使队员知识结构多元化，能力和思维方式互补，研究经验不雷同，并且最优的选择在其年龄、性格、素养等方面最好也是互补的。这样在专业知识背景、思维方式、解决问题的能力等方面互补，从而发挥最佳效果。
2.2 科研团队管理制度 优秀的团队当然离不开科学合理的管理制度，采用一种行之有效的尤为重要。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型的脑力劳动，因此思维层次深，期望值高，工作压力大，而科研人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中，高校科研团队管理需要充分老驴到成员的这种情况特点，针对不同的情况，灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围。
2.3 建立科学合理的考核体系 没有完善的科学合理的考核体系，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障科研团队的有效运作，我们必须建立一整套科学合理的考核体系，这样不仅公正的记录科研人员的努力，也会激励科研人员。这种激励可以是文化激励、目标激励、奖金激励等等，但其目的都是让科研人员更加努力地工作。
2.4 建立良好的科研团队文化 之所以建立高校科研团队，就是为了克服个人研究的局限性，通过科研团队大家共同的努力，相互交流沟通，合作互补，知识共享，通过大家的智慧，实现共同的目标。因此良好的科研团队文化给科研人员提供一个相互尊重、相互信任、和谐、轻松的氛围，这样有利于形成开放的学术氛围，促进科研人员相互交流，彼此信任，从而达到相互合作、相互帮助的目的。
3 结语
我国高校科研团队运作模式建立较晚，目前仍存在团队组成结构不合理，缺乏科学的科研团队管理制度，考核制度不科学，没有形成良好的科研团队文化等问题，但是为了为国家培育科研人才，为科学提供立足之本、发展之源，我们应在这条路上坚持不懈，不断进步，在发展中不断吸取经验教训，逐渐完善我国高校的科研团队运作模式，为祖国的科研作出更大的贡献。
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科研团队管理篇9
团队是企业中一个由少数成员组成的，主要通过其具备相辅相成的知识或技能成员的共同努力产生积极协同作用，为了某一特殊任务而相互协作的正式群体。雷锋精神是新时期集体主义精神、奉献精神、螺丝钉精神、艰苦奋斗精神的具体体现。用雷锋精神打造现代科技管理团队建设，有利于提高团队成员的创造力，发挥成员的主人翁精神，提升企业的凝聚力。
一、用雷锋精神指导科技管理团队建设的意义
雷锋精神是个人价值与社会价值的统一，先进性和广泛性的统一，知与行的统一,用雷锋精神打造现代科技管理团队建设具有重要的理论与现实意义。
1.有利于弘扬雷锋精神
一个没有英雄的民族，是一个悲哀的民族；然而一个有英雄却不知尊重、不知珍惜的民族，则是一个可怜的民族。雷锋是我们这片古老的土地孕育的一位平民英雄。1963年，同志发出了“向雷锋同志学习”的号召，从此，一个群众性学雷锋热潮在全国兴起。40多年来，群众性的学雷锋活动经久不衰，雷锋的精神鼓舞和激励无数的人创造了可歌可泣的业绩。
2.有利于推进校园文化建设、提升学校核心竞争力
著名经济学家于光远说，“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”他还曾经说过：“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。”同样，校园文化作为一种重要的管理手段，其重要性已经为越来越多的高校所认识。各国管理大师们关于校园文化的论著越来越多也越来越快地被翻译介绍到国内，许多知名企业的文化以各种形式通过各种渠道推广着。因此，用雷锋精神指导，建设优秀的校园文化，具有相当重要的现实意义。
3.有利于社会经济的发展和社会主义精神文明建设的提高
企业学雷锋，用雷锋精神指导现代科技管理团队建设和正在开展的“讲文明，树新风”活动紧密结合起来，积极投身到改造社会环境，倡导移风易俗，创造更美好生活的实践中去。要从群众最关心、最需要解决的问题入手，像雷锋那样，满腔热忱地帮贫济困，助人为乐，热心公益，为人民群众办好事、办实事。努力创造一种新型的人际关系，为现代化建设提供一个更加祥和稳定的社会环境。
二、当前我国科技管理团队建设中存在的问题
多年来，我国的科技管理团队建设取得了显著的成果，形成了各自的文化精神，积累了宝贵的经验，但科技管理团队建设仍存在以下主要问题。
1.缺乏爱岗敬业精神
爱岗敬业是人类社会最为普遍的奉献精神，不仅是个人生存和发展的需要，也是社会存在和发展的需要。在我国，受传统计划经济体制的影响，有些员工对自己的工作不积极主动，甚至漠不关心，抱着“做一天和尚撞一天钟，得过且过”的态度。而只有爱岗敬业的人，才会在自己的工作岗位上勤勤恳恳，不断地钻研学习，一丝不苟，精益求精，才有可能为社会为国家做出崇高而伟大的奉献。
2.缺乏创新意识
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力,一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林，”从某种意义上讲，创新已经成为当今这个时代的标志和潮流。有些员工缺乏创新欲望，习惯于顺其自然，从来不多想，也从来不敢标新立异，只愿模仿，依葫芦画瓢，不会另辟蹊径。员工的这种心态是阻碍创新能力发展的重要因素，必须坚决克服。
3.缺乏精诚合作精神
科技管理人员缺乏合作精神，做事主动性不够,独立从事研究的能力弱,对最新知识不够了解，遇事没有主见,有想法也不直接说,不善于与人交流,缺乏合作精神。不同部门、不同职级的员工间沟通交流机会少,尤其是部门之间对话的渠道不畅通,导致对本部门以外的其他岗位的劳动缺乏认同,工作配合中易产生误会。有的本位主义思想严重,部门间存在隐形壁垒,工作难以协调。
三、用雷锋精神打造现代科技管理团队建设的构想
雷锋精神是社会主义国家新型人际关系孕育的产物，雷锋精神影响着人们的思想、行为，激发人们的进取心，在新的历史条件下，用雷锋精神打造现代科技管理团队建设，可以提高科技管理人员的凝聚力，增强科技管理部门的活力。
1.学习雷锋忠于职守的敬业精神，打造忠诚科技管理团队
不怕苦、不怕累、干一行、爱一行、钻一行的“螺丝钉”精神，是雷锋精神实质在事业上的具体体现。其核心是把个人溶于集体和人民的事业中，具有服从性、平凡性的特点，主要是表现服从国家分配，热爱本职工作、自觉忠于职守，甘居平凡岗位。从表现形式来看，“雷锋精神”同计划经济的人才配置相适应，反映了个人志愿与国家社会需要发展的一致性,成为计划体制下鼓舞人们热爱本职，尽职尽则，在平凡的岗位上埋头苦干、忘我劳动的精力量。同时当个人选择与社会需要发生冲突时，恰恰需要服从性。因此，今天的“螺丝钉精神”体现着服从性和选择性的统一，他要求人们做到把个人的自主择业与服从社会和人民的需要有机结合起来，切实做到甘居平凡岗位而不能安于现状、甘于平庸，提倡岗位竞争而不能忘记勤勉敬业、忠于职守。
2.学习雷锋刻苦钻研的学习精神，塑造现代科技管理学习型团队
用“挤”和“钻”的“钉子精神”，努力学习革命理论，刻苦钻研业务和技术，苦练为人民服务的本领，这是雷锋精神的所具有的优秀品质的突出写照。当今世界以经济为基础、以科技为先导的综合国力的竞争更为激烈。科技进步、经济繁荣和社会发展从根本上取决于劳动者素质的提高。因此，“钉子精神”所具有的时代内涵，则集中体现在勤奋学习马克思主义基本原理和当代中国的马克思主义的基本理论，努力掌握现代科学文化知识，刻苦钻研现代本职业务，大胆吸收和借鉴世界各国的一切优秀文化成果以及先进的经营方式和管理方法，尤其要把“挤”和“钻”的“钉子精神”用在理论和实践的不断创新上，自觉的提高自身的综合素质和创新能力。
3．学习雷锋艰苦奋斗的创业精神,建立现代科技管理创业团队
勤俭节约、艰苦奋斗，这是雷锋精神极具特色的本质内容。他秉承了中华民族艰苦奋斗、发奋图强的民族精神，光大了艰苦创业、勤俭建国的革命传统，体现着强烈的主人翁意识。在发展社会主义市场经济的今天，随着改革开放和现代化建设的发展，生产力水平的不断提高社会财富的不断增加，我们鼓励科学的合理消费，对人们求富求美求乐的需求已不再简单否定，也不再套用过去的那种“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”的消费观念，但这与艰苦奋斗精神并不矛盾。在市场经济越发展，消费水平越提高的条件下，越需要提倡厉行节约、艰苦创业。今天我们提倡的艰苦奋斗，是要反对那种过度的超前消费，那种大手大脚、铺张浪费、讲排场、摆阔气的不良风气，尤其是那种挥霍奢侈的腐败作风；是要在全社会大力提倡富国富民富家的科技创业、产业创业、服务创业等新时代的创业精神，自觉克服小富即安、不思进取的思想。
4．学习雷锋精神助人为乐的合作精神，打造现代科技管理和谐团队
科研团队管理篇10
食品科学与工程专业创新型科研团队是以食品科学技术研究与开发、检测为内容，以科研创新为目的，由为数不多的学科知识与技能互补的科研人员组成的既分工又协作，具有良好互动性和凝聚力的学科内或跨学科的创新研究群体。食品科学与工程专业创新型科研团队建设与管理，是培养高素质的食品科学与工程专业人才，加强学科建设， 提升科研水平。
一、食品科学与工程专业
随着市场经济体制改革的深入，人们的生活水平的日益提高，对食品的消费理念也发生根本转变，对食品的种类、功能性和质量要求也越来越高，食品工业进入了机遇与挑战并存的发展时期。食品科学与工程是以现代科学和工程技术为基础，以食品生产、加工、包装、贮藏、流通、消费、环保等为其主要研究内容，以食品卫生、营养、感官品质等食品质量及其变化、维护、检验、评价等为研究中心，并与现代管理科学、人文科学、市场营销等学科密切联系的学科。
现代食品科学与工程已发展为一门跨学科的综合性科学，在食品领域内，食品生产技术管理、食品检验和品质控制、食品安全、产品开发、科学研究、工程设计等方面都有密切联系。食品科学与工程专业涵盖面宽，涉及农产品的贮藏加工与质量控制、食品发酵、水产及畜产品的贮藏加工与质量控制、食品营养与安全、食品微生物及食品生物技术等方向。随着科技和相关学科的不断进步，食品科学与工程的新工艺、新技术、新方法和新项目也不断涌现。食品直接关系到人们的生命健康。食品工作者在工作过程中表现的职业道德和敬业精神如何，不仅影响产品的质量，而且很大程度上关系着人们的生命健康，在整个社会生活中占有很重要的地位。因此，食品专业技术人员在工作中必须遵守职业道德、科技创新、爱岗敬业；树立无私奉献的精神，牢固树立全心全意为人民服务的思想意识。这是保证工作质量的首要因素，是改进工作技术和不断进取的强大动力，也是保障人民健康和安全的根本基础。
二、食品工业的发展与专业技术人才的培养
食品工业是把一切可食资源加工成食品的工业。当今食品工业的概念己不单是农业加工的延伸和继续，而是农业的导向工业。一个国家加工食品的比例，反映了一个国家的发达程度，在这方面我国与世界发达国家相比，还有很大差距。
目前食品工业已成为我国的主要支柱产业，食品工业不但对国家财政收入的贡献是最大的，而且对稳定和美化人民生活，巩固社会安定团和促进其他相关行业（如印刷、包装、造纸、塑料、玻璃等）的发展起到举足轻重的作用。“民以食为天”，无论从人类生存的物质基础看，还是从社会经济发展人们不断增长的物质文化追求来分析，食品工业都是前途无量，永胜不衰的工业。但目前就我国食品工业的总体水平而言，无论是资源的发展利用或是食品的品种、质量、包装、不但与世界发达国家差距甚远，而且也不能满足国内不同年龄、不同层次的人群对各类新兴食品的需求。
科学技术是第一生产力，专业科技人才是第一生产力的活的载体， 是先进生产力的开拓者。我国食品工业要尽快改变落后面貌，顺应世界食品工业发展趋势，除了强化企业内部改造，认真调整产品结构和规模外，必须利用现代工业的高新技术和先进设备，改进完善传统食品的加工工艺和促进工业化生产，大力开发食品资源的综合利用，不断研究、开发、设计出各种各祥新食品来改善人们的饮食结构和美化人民生活。要实现这一目标，必须要充实食品行业的科学技术力量。我国幅员辽阔，各地区资源、环境条件、经济发展水平有所差异，食品工业的发展也不平衡，但对科技人才的需求而言，都存在很大缺口，尤其是食品工业的高技术领域，开放性企业和发展很快的乡镇企业，更是需要人才，特别是学有所长的专业技术人才。要加强“食品科学与工程”专业的建设和人才培养刻不容缓。
“食品科学与工程”直接服务于食品工业，其范围包括：众多可食性资源的开发利用到各种工业化食品加工生产的全过程以及食品的功能性、安全性、美学、工艺学、商品学等多方面的系统研究。因此对于“食品科学与工程”专业技术人才的培养，无论从理论基础、知识结构和综合素质等方面，应有全方位和高标准的要求；否则，很难适应现代食品工业发展的需要。“食品科学与工程”专业技术人才的培养，应以各种食品新产品的开发为主要目的，现代工业化生产为手段，工艺与设备并重，在业务方面能系统地、较好地掌握本专业的基础理论、基本知识和基本技能与方法，重视食品工艺学系统的研究和当今自然科学中新工艺、新技术、新成果。在食品工艺系统中的应用和应用基础研究。要有强烈的事业心和责任感，有较强的自学能力和一定的分析解决工程实际问题的能力；适用面广，适应性强，既能从事技术开发，也能参与产品开发和企业的技术改造；具备工程经济观点、市场观点和工业管理知识，能参与工厂或车间管理和市场营销活动。
三、创新型科研团队的管理措施
食品工业是服务面宽、受益面大、与人民群众物质文化追求最密切的产业，它的发展勿容置疑，但食品工业的发展与一个国家、一个地区的生产状况和经济水平息息相关，并在较大程度上受农业和食品基础原料产业的影响与制约。尽管食品工业每年都以高的速度发展，但整体水平仍很低，整体效益仍较差，加之食品产品更新换代周期短， 质量、品质要求严，市场竞争激烈。对市场变化和物价波动反映最敏感以及某些政策方面的影响，导致食品产业内部的发展也很不平衡，有的行业日趋兴旺，有的行业大起大落，举步维艰。面对这些现状，正确地认识和分析我国食品工业的形势，加强对食品工业正确的认识十分必要。应通过认识食品工业的内涵，了解它在国民经济中的地位和作用；通过食品工业历史和现状的对比，使大家认识到它的发展；通过剖析人们对物质文化生活不断追求的客观规律和展现国家对食品工业的近、远期规划，坚定他们对食品工业美好前景的信念。与此同时，也要客观地认识以下事实： 食品工业的发展不能脱离我国的经济状况和水平；市场竞争、优胜劣汰是市场经济条件下商品生产的必然规律，企业要生存和发展必须以质量求效益，生产力的发展靠科技，科技进步靠人才。
作为食品工业战线的专业技术人才，不但要有坚实的业务基础和较强的工作能力，还必须具备良好的思想素质，要有艰苦创业的思想准备和乐于奉献的高尚品质，既要脚踏实地，勇于实践，又要开拓进取，不断创新，只有这样才能为自己所从事的事业作出贡献。也才能真正体现一个科技工作者在社会上应有的价值。
食品科学与工程专业创新型科研团队是我国食品工业科技创新的主力军。面对团队组建中存在的问题，笔者认为，在创新型科研团队建设中应注意： 明确研究方向，选择合适的团队带头人。认真分析本学院食品科学与工程专业的学科优势，统筹规划，全局调度，避免各自为战，以现有的科研能力为平台，以重大项目为目标，明确若干个研究方向，选出具有较高学术水平、在食品科学某一领域具有影响力并有一定管理经验的团队带头人，这些措施可以为整个食品科学科研团队的顺利发展奠定坚实的基础。构建布局合理的人才梯队，保持动态组合。在组建食品科学与工程专业创新型科研团队时，团队带头人应充分考虑全体成员的职称、学历、能力、个性及专业特长，应使人员配备做到技能互补，学术带头人、科研骨干和从事基础、开发等工作的成员形成合理的比例结构，构建布局合理的人才梯队；特别是由于科研创新是一个动态发展的过程，各阶段需要不同特点的人员参与研究工作， 因此，应根据项目及任务的完成进度适时调整成员，努力构建一支高效的研究队伍。制定总体规划，确保科研投入。创新型科研团队的建设不能仅仅关注某一课题或某一科研项目，而应按照食品科学与工程专业学科的战略发展规划来确定团队的目标，并围绕这个目标展开各项工作，在完成科研任务的同时，促进学科的发展。确保对科研团队的投人，其中包括科研工作环境、人力资源和所需要的设备。
食品科学与工程专业创新型科研团队的管理是按照科学技术和高等教育发展规律以及管理学原理，为实现既定目标，通过科研过程的各个环节，对科研活动中的人、财、物、时间、信息和效果进行计划、组织、控制、总结， 使科研目标达到最佳完成程度的一种组织活动。科研团队组建后，主要从以下几个方面来实施管理。
一是建立完善的创新科研团队管理体制。科研部门应充分发挥自身的职能，加强对科研团队在人员配置、课题申请方面的服务，并给予适合科研工作的政策导向。在团队内部，要推行有效的激励约束机制，以调动成员的积极性。在具体工作中， 要及时采用精神激励、物质激励、民主激励、爱心激励等正面激励策略；同时，也应当有适当的约束机制从负面强化团队成员的组织意识、纪律意识，保持团队成员长久的积极性与工作动力。
科研团队管理篇11
"现代科学正逐步走向分支化和一体化。当今的科学如同一棵健壮生长的大树，迅速的分化，产生大量的分枝，故而学科也越来越多，越分越细。与此同时，综合科学、边沿科学也不断出现，从表面看感觉毫不相关、极不相同的学科也开始相互渗透、相互融合。甚至多学科交叉融合提升其创新能力，其结果使得科学知识内容开始越来越复杂。
科学的数量集约化已经超出了人们日常认识能力。这种科学发展的规律加速了人们思想方法的改变，导致了系统性思维方式的出现。至此，观察者在考察问题时要以"系统"为中心而不再以实物为中心，另一方面，在认识一切客观现象实体的同时，还须将其作为一个系统，以及一个更高级系统的部分和要素。现代系统哲学强调系统的存在和构成，同时也关注对系统事物的发生、转化、关联等方面的认识。科学一体化打破了原有的学科之间的界限。不同学科存在的共同规律将成为人们关注的焦点。人们不仅审视科学发展的各个领域或分支，而且更加注重考察科学的整体以及整体内部各部分之间的关系。科学知识的整体化，要求人们的思维方法必须具有整体性。高校的科研团队管理也是如此。
一、系统哲学视角下的高校科研团队的现状
高校科研团队是由一些科学研究人员以科学技术创新为目的而组成的研究性群体。团队成员之间知识共享、技能互补，科研发展愿景相同，而且共同承担研究责任。科研团队由团队主持者和团队若干成员构成。团队主持者要有着扎实的专业基础与背景，其权威来自专业影响力。团队成员本着自愿的原则参加团队科研工作，并且能够自我管理;团队主持者拥有管理权，而决策权掌握在各位成员手里;科研团队中人人平等，共同参与项目的研发。非团队运作的科研群体与科研团队有着明显的区别，只有依存度高且个人目标服从群体目标，有着科研共识的群体才称得上是科研团队。依系统论的原理看来，高校科研团队仿佛相当于一个"企业",它包含个人的、团体的、社会的、物质的等几方面要素，也可看成一个"合作系统".高校科研团队管理的核心就是诸多要素的协调与发展。
进入到新世纪以来，我国诸多大学将"进军世界一流大学、具有较强科研实力和较高科研水平"作为学校发展建设的奋斗目标，指向建设研究型或教学研究型大学。故而特别重视科研项目的申报和经费的申请。对于普通高校而言，尤其是中西部地区的部分高校和近年来新升本科高校，他们的科研水平普遍不高，科研能力有限，受困于一些自身的局限，科研工作很难有大作为。如何在科研项目申请、研究工作中取得进步并获得相对优势呢?怎么去承担重大科研项目，怎么去研究具有创新性、颇具理论价值和应用价值的科研成果呢?
这是高校追求可持续发展过程中必须解决的迫切问题。问题之钥就是组建素质过硬、结构合理的科学研究团队，并对其进行科学有效地管理。
目前高校科研团队存在的现状有：一是"近亲联姻"多、"内外结合"少.高校许多团队是硕博士导师和其学生组成，这些团队研究方向较为固定，互补性差，创新活力有限，难有大作为。二是"方向负责人"多、"战略大师"颇少。在知识飞速发展的今天，知识的总量在迅速膨胀。如数学一科，就有一千多个研究方向，像亚里士多德、莱布尼兹、庞加莱那样百科全书式的学者如今是寥寥无几。一个学者精于所学学科的一二个方向已属难能可贵，精通多个研究方向的人才更是不太现实的问题。这样，一个学科的多个研究方向就有多个负责人。他们带队组成一个或几个研究团队，在各自的研究领域开展工作。各方向负责人彼此之间缺少创新目标的牵引，难以形成合力支撑整个学科发展。三是"拉郎配"多、"自由恋"少。团队主持者为了申请项目的需要，临时按研究分工在各专业选取相关人员而组建的科研团队。这些团队目标指向单一，即以申请完成项目需要为前提、功利性强、短期行为多、稳定性较差。目前高校缺乏具有相同研究志趣、学科知识互补的人才的自主结合。跨专业、跨校、跨地区甚至是跨国的研究团队更显珍贵。
二、系统哲学视角下高校科研团队的特点和作用
1.高校科研团队的特点。一是研究目标要明确具体，研究方向要特色鲜明，具有独创性。研究目标和方向必须保持相对稳定，当然也可以根据现实条件进行适当调整，但一般来说，团队的核心研究方向应该具有阶段的相对稳定性。二是科研团队成员之间优势互补。所谓的"优势互补",就是团队成员各有所长，有的成员是擅长理论分析，有的成员是擅于实验操作，有的成员擅于市场推广等等。尤其是在强调"产学研"一体化的今天，成员之间的优势互补显得至关重要。三是民主是主旋律。科研团队成员之间合作共赢、互为依存，擅于倾听、各有贡献。四是科研团队的总设计师是团队领导者。
他不仅学术精湛，而且还善于沟通。不仅是管家，而且还是外交家，在争取项目和外部资源方面擅于处理各方面的关系。
五是科研团队新成果的产生具有高效性和持续性。群体的智力资源整合了每位成员的个人智慧，新成果的产生较之于单兵作战更快捷、更持久。六是责任共担、荣誉共享。科研团队的成员具有相同的目标期待，在工作过程中，他们分担责任，荣辱与共。完成工作目标时，共同接受奖励与激励。
2.高校科研团队的作用。一般来说，高校科研团队的作用主要有：一是科研团队的构建与创新工作有利于高校特色学科的培育。高校的办学特色在于特色学科。高校可依据现有的科研实力及学校发展的实际需要，有目的组建科研团队。
通过科研团队成员协力攻关，获得科研成果，进而促进学科特色的形成，支撑学科及专业的发展。二是有利于人才培养。
科研团队以团队主持者为核心进行建设，团队主持者必须是学科带头人。学科带头人必须具有跨学科的学识背景，具有较高专业影响力和沟通管理能力的"帅才".学术带头人遴选学术骨干和学术新秀组建科研团队，这不仅利于科研目标的完成，更重要的是研究过程中对人才的培养和提高。三是有利于科技创新。科研团队成员有着各自的研究领域和专长。他们间学科互补，在一起合作交流、探讨切磋。各种意见的碰撞与争论都有利于创新思想、方法的产生，这样容易形成相对完整的知识结构，利于产生科研成果和科技创新。四是有利于科研方向的整合。一些具有较好的学科背景和良好研究基础的学术精英带头组建科研团队，这不仅能够对其已有的研究方向进行提高和扩充，而且还可以使各成员的研究力量得到较好的凝聚，使得科研团队中的各种力量紧紧围绕既定的研究方向，形成研究合力.
三、系统哲学视角下建设管理的影响因子和遵循的原则
系统哲学强调系统性，探讨高校科研团队的管理，必须考察科研团队的影响因子。科研团队的影响因子概而言之有五个：适度的规模、专业技能的互补、相同的绩效目标、和谐的团体精神及责任的共担。
第一，适度的规模。团队成员不能过多、过杂，专业背景要精心选取，否则在相互交流时就会遇到较多困难，很难在科研工作中达成一致，从而会造成成员之间凝聚力低、团队忠诚度差、彼此之间缺乏信赖。
第二，各成员专业技能互补。科研团队在开展科研工作时，需要三方面的技能。首先要求各成员有扎实的专业教育背景，也就是要有良好的专业知识技能;其次是团队成员要受过科研方面的训练，掌握科学研究的方法，有着解决问题的能力;最后是团队工作强调合作共赢，各成员都需要处理好人际关系。这一点容易被忽视，其实对于团队来说只有成员间精诚合作，风险共担，才能攻克难关，取得预期的成果。
第三，绩效目标相同。团队的存在依赖于各个成员之间具有共同的绩效目标。它是团队凝聚力的源泉，亦关乎团队工作的成败。在共同目标的统领下，成员开展研究工作。总目标可以分解为具体的、可量化的若干个子目标，依据完成情况对成员进行绩效考核和评估。
第四，和谐的团队精神。成功的科研团队应该拥有自己的团队文化，各成员拥有较为一致的科研指向，并且具有相似的价值取向，进而才能提炼出和谐的团队精神。在这一精神统领下，各成员才能完成团队共同的目标。
第五，责任的共担。团队主持者和各成员共同承担着团队责任，责任有大小和不同。这里所说的共担不仅指个人责任感的问题，而是成员之间的互动，即责任与信任。这是支持科研团队完成科研任务的重要保证。
基于此，科研团队管理工作应该遵循如下的原则：从宏观层面研究，也就是高校科研管理部门对科研团队的管理应遵循三个原则。第一是结合校情，因势利导。校系(院)相关领导和科研管理部门及人事、教学等相关部门，要有意识培养、引进相关学科人才，因势利导组建科研团队，并为其创造良好的外部环境，给予人财物方面的大力支持，使其尽快成长壮大起来。第二是精挑细选，逐步培育。高校科研管理部门要与各系院紧密合作，对全校的人才构成及传统科研优势进行评估，提出构建科研团队方案。同时，对学术带头人和团队成员进行培养，可邀请同行专家做讲座，交流研究经验，或者派出人员去学习提高等等。第三适时调整，兼顾稳定。科研团队中的人员构成在保持相对稳定性的同时也要兼顾动态平衡，及时处理科研团队内外部的存在的各种问题和矛盾，保证科研团队整体的效能。正确对待新老交替现象，只有掌握好适时调整的原则，才能保证科研团队工作的连续和有效性，方能使科研团队具有良好的战斗力。
从微观层面研究，也就是科研内部的自我管理也应遵循三个原则。第一是凝心聚力，适度激励。团队领导者工作中要注意培养成员集体荣誉感、强化团队合作意识和提高工作向心力，注意"物化"方面的奖励和利益分享。激励时必须区别对待，贡献有大小，回报亦应不同。第二是群策群力，适当授权。科研团队的主要任务是科学技术创新，因而同时亦具有不确定性。这就需要团队主持者对各位成员有适当的授权，令每位成员能够适度参与决策，方能使其各尽其责。
团队领导者决策压力减轻了，就会有更多的精力去思考更具战略意义的课题。三是智力整合，知识共享。好的科研团队是整合了各成员的创造智力为群体智慧、努力营造知识共享的科研氛围，使成员能够自觉自愿地付诸科研行动。
综上，高校科研团队的管理，事关大局，微观上说影响学校科研实力的提升和学校的发展;宏观上说影响科技进步和创新成果的产生。因此，管理者要将科研团队管理作为高校管理的子系统来对待，绝不是一个部门、几个人就可以做好的。高校管理者要以战略发展的高度，协调各有关部门，做好高校科研管理工作。
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科研团队管理篇12
当今社会。知识已经被视为取代实物资本成为经济增长和社会进步的最重要的战略资源。也是衡量一个国家国际竞争力的最重要因素。科研创新团队作为一种新型的高校科研机构――社会知识产生的又一重要源泉，面对社会中浩如烟海的知识、机构内部大量积累的知识以及不断产生的新知识。如何对这些知识进行高效管理。促使知识共享和知识的运用。提高组织的创新能力，这既是知识管理的出发点，也是团队建设的根本目的。正所谓“他山之石可以攻玉”。因此笔者认为知识管理应在高校科研管理的新形势下呼之欲出。并引发广大科技工作者对科研创新团队建设的思考。
知识管理之“石”与科研创新团队之“玉”科研创新团队的含义
在科学领域，学科分支总数已从20世纪前期的600多门发展到今天的6000多门，21世纪还将有大量新学科、新领域接踵而至。科学发展将在更大程度上依赖多学科、大跨度、深层次的学科间交叉渗透高度融合，整体化趋势日益明显，“单兵作战”和“散兵游勇”的研究方式都将难以取得重大进展。科学研究以团队形式出现，已成为知识经济时代科研组织的一种基本形式。
科研创新团队(以下简称团队)是一个特殊的科研群体，按照群体理论它属于组合型混合科研群体。组合科研群体是按管理部门科学研究的需要组合形成的科研群体；混合群体是指不同学科领域(跨学科)、不同层次学术水平的人的组合。科研创新团队是以学术问题为纽带，立足学科前沿，围绕国家各类重大科研项目和科学难题。开展科学研究的核心队伍。其主要任务是知识创新，其骨干研究成员是根据一定的研究目标和科研任务，由来自不同领域以及同领域不同层次的研究人员组成的核心突出、分工具体、目标明确、精诚团结、勇攀高峰的科研团队。创新团队有以下特征：(1)团队成员相互依靠。共同发展；(2)组织内外自由交流，积极合作；(3)具有共同的研究和发展目标；(4)有一定的组织结构和共同制定的规范。
知识管理概念的引入
知识管理的传统由来已久。对知识管理内涵的界定却众说纷纭。美国德尔福集团创始人之一卡尔・费拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。是为组织实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”奎达斯将知识管理看作是：“一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。”阿比克将知识管理活动定义为：“对组织知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”我国有学者认为。知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程；还有人认为，知识管理就是人们对知识资源进行系统、有效的管理，以期实现知识的共享、创新和增值。
鉴于以上对科研创新团队的定义及其特征的分析以及对知识管理内涵的理解。我们可以得出知识管理与团队建设的目标都是为了提高组织的创新能力，而知识创新是两者共同的任务。知识管理始终贯穿于科研创新团队建设与发展的内涵之中。
随着信息技术的普遍应用，传统科研方式发生了深刻的变革。知识资源的占有、配置、开发和利用的程度与速度，将成为占领国内和国际的科技与经济制高点的关键因素，是国家科技创新体系建设的重要支撑与基本保障。施乐、微软、惠普、西门子等国际知名企业中知识管理的成功应用证明了进行知识管理，实现知识共享，可以提高单位的竞争力。将知识管理引入科研创新团队，将团队现有的知识进行开发利用和共享，可以有效地推动科研团队创新能力的发展，增强核心竞争力。
从知识的分类与转化看团队的科研创新
科研创新是科研团队的生命力，是参与科技竞争，推动科技进步的动力源泉。科研创新实质上是一种知识再生产、创造新知识的活动。我国学者何传启曾在其《知识创新一竞争新焦点》一书中指出：“知识创新是为了经济和社会利益获取或创造新知识的过程，只是创新出现在知识的生产、传播和应用的全过程中。”知识管理就是对知识的获取、使用、加工、创造等系列过程进行管理从而提高组织绩效和组织创新。
科研团队知识的分类
知识作为管理的对象是科研团队最重要的资源要素。它不独立存在而是附属于组织内的各个成员成为团队的一种智力资本，按照不同类型、特征主要可以分为显性知识与隐性知识。
科研团队的显性知识
显性知识。能够通过书面和系统化的语言清楚表述出来，接受者或学习者能够通过这种表述而获得该知识，具有“外显”特性。这种知识易于整理和存储，可以通过文件、图像或其他具体的形式来传播。如知识产权、科研成果、研究数据等都属于显性知识。
科研团队的隐性知识
隐性知识。则很难被清楚地表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接获得，具有“内隐”特性。这种知识深藏于人的行动、工作步骤、习惯、思路之中，是难以言明和模仿、尚未编码化的知识，它集中存储在个人的脑海里，是个人经验的积累。它的获得只能依赖于亲身的体验、直觉和洞察力。难以表达、难以言传、难以共享的科学研究的创造性才能、卓越的分析和推理能力、特殊的工作技巧等都属于隐性知识。
随着知识管理思想的发展和应用的日益广泛，知识管理实践操作中隐性知识的概念也在不断扩展和更新。而且不同类型单位的隐性知识范围也各有不同。对于科研创新团队来说，隐性知识是指那些存在于科研人员头脑中的默会动态隐性知识，以个人或者项目组的项目申请书、任务书、合同书、未发表的研究报告等保密材料形式存在的静态隐性知识。以及隐含于整个科研项目管理过程中的，没有经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”。具体包括：
(1)工作方案知识
主要包括由单位中层管理部门制定并推动实施的科研管理人员财物计划、组合、调配方案和方法等。具体主要是指科研人员的头脑知识体现的项目合同书和任务书。虽然这些知识已经通过语言、文字、图表和公式表现出来，却由于受到个人知识产权保护的限制，这些凝练在合同书、任务书和研究报告中的学术思想虽然已经被表达出来，但是仍然不能实现社会共享，只是在研究人员个人或者项目组小范围内拥有。对项目组以外的研究人员来说。是隐性知识，也具有个体性和相对隐性的特征。
(2)个人头脑知识
团队内的科研人员在长期科研实践中，培养和练就了剖析问题和解决问题的独特研究思路，主要包括研究技术路线、方法，分析问题的角度等。这些隐性知识具有默会性、个体性和非理性的特征。
(3)情景灵感知识
科研活动主要是一个思想积累的过程，同时也有偶然性思想火花的进发。这些创新思想并没有系统化和模式化，很多时候只是在头脑中一闪而过，如果不及时捕捉到和固定下来，这些知识就会很快被人遗忘。这些隐性知识具有情景性和偶然性的特征。
知识的转化与共享
日本学者野中郁次郎和竹内广隆提出了“螺旋形创新”模型，模型明确区分了知识最主要的两种分类：隐性知识和显性知识。同时指出知识创造的关键在于隐性知识与显性知识的转化与应用并得出两类知识相互转化的四种模式：群化(SOCll alIztio)、外化(Externallzation)、融合(Combination)和内化(Internalization)等四个显性知识和隐性知识的相互转换过程。
群化
从隐性知识到隐性知识。科研团队可以通过培养研究生、自愿组合项目组、建设高效科研团队、开展内部知识论坛讨论等形式，促进个体科研人员之间交换学术思想，扩大个体隐性知识的辐射范围，实现隐性知识的“群化”共享。
外化
从隐性知识到显性知识。存在于团队科研人员头脑中的“个人头脑知识”和“情景偶然知识”，可以通过发现、挖掘、引出和沉淀等手段来实现显性化。“发现”和“挖掘”，就是把在科研人员头脑中的学术思想、研究体会、研究方法和科研运行管理规律通过报告、总结等文字形式表现出来；“引出”就是把科研人员头脑中的思想火花通过学术会议、现场报告等形式。及时记录下来，并整理、“沉淀”为可读、可见、可听的显性知识。
对于以科研项目申请书、合同书、任务书、结题报告、验收材料等形式存在的静态隐性知识可以通过文档管理、建立知识库等方式，扩大共享范围，实现显性转化。
融合
从显性知识到显性知识。通过应用分布式文档管理、内容管理、数据仓库等现代信息技术将团队内科研人员的学术思想、申请书、合同书、已完成的科研成果等零碎的显性知识进行分类、重组，相互整合。进一步完善，形成新的系统化的显性知识，推动个人知识上升为组织知识，为更多人共享和创造组织价值。
内化
从显性知识到隐性知识。它是一个将显性知识形象化和具体化并转化为个人隐性知识的过程。组织内的科研人员通过接受系统化的显性知识，并结合外部环境因素将其应用到工作中去，创造出新的隐性知识。团体工作、工作中培训、电子社区、E－leaminq系统等都是实现显性知识隐性化的有效手段。
依据“螺旋形创新”模型理论，在知识创造过程中。首先，社会化过程使团队内科研成员在隐性知识方面形成默契其次，通过外化过程按照创新目的形成概念，达成共识；再次。通过组合过程使知识更加丰富与系统化；最后通过内化过程使组织内科研人员的知识和能力有所深化和提高，以实现创造新的知识。这是一个从个人知识到组织知识再到个人知识的螺旋式上升过程。知识螺旋随着个体知识的组织化而不断增大。严格地来说，一个组织不能自发地创造知识。知识是由个体产生的。没有个体，组织就不能创造知识。个人的隐性知识是组织内部知识创新的基础，组织的职能就是为创造性的个人提供支持，提供条件。使得基于个人的隐性知识流动起来，这种流动的隐性知识通过四种知识的转化模式在组织内部得以增强。知识的创造乃至科研团队的学术创新就是在这四种转化过程的相互作用与螺旋式上升中产生的。
在知识转化过程中，最重要的是从隐性知识到显性知识和从显性知识到隐性知识的转化两个环节。前一个环节注重知识提炼，后一个环节注重知识共享和利用。其中，隐性知识外化为显性知识是最困难的一个环节。隐性知识与显性知识转化中的障碍主要来自三个方面：一是知识垄断；二是缺乏信用体系；三是文化中的利已主义。目前大多数高校的科研团队还是以“师徒合伙”、“夫妻开店”类的小型组织为常见。因为技术力量薄弱，后续研究常常力不从心。往往科研项目通过鉴定、申请专利、等形式拿到成果后。主要是作为晋升职称的资本，大多结局都是束之高阁。在高校，很多研究成果处于国际领先的项目最后都不了了之，这里有体制问题、经费投入问题，但怕技术泄密，不愿由其他工程技术人员参与后期工作、建立新的科研团队，也是一个重要原因。他们紧紧抓住自己的技术核心，再花大力气去钻研自己所不熟悉的后处理、大生产技术领域，结果浪费时间，失去机遇。因此，建立一套组织知识共享的激励机制使组织成员乐于创新知识、共享知识和应用知识，形成知识共享的良性循环，也是高校科研创新团队建设的关键。
引入学习型组织的理念，建设学习型科研创新团队
当今，世界科学领域的学科不断发展和涌现，全球化进程和知识的老化速度正在不断加快。高校科研创新团队要在激烈的科技竞争中立于不败之地就必须树立终身学习的理念。成为一支具有较强凝聚力和学习能力的学习型团队。事实上，一些研究实力强、成果多、注重组织文化建设的科研团队都带有学习型组织的特征。有意识地引导、建设学习型科研团队，可以使高校科研团队更加健康地成长，也可以使高校科技创新工作后劲十足。
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织管理模式。麻省理工学院教授、学习型组织理论创始人彼得・圣吉认为：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个成员创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织之间的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。”他同时提出了构建学习型组织的五项修炼，即努力自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、促进团队学习和运用系统思考。
转变思想观念，改善心智模式，化解组织智障
所谓心智模式，简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式，这种模式可以使我们迅速处理一些经验性的问题，同时也会影响我们如何认知世界以及采取何种行动的许多假设、成见或印象。有什么样的心智模式，就会产生什么样的行为，因此要采取正确的行动就有必要改善心智模式。改善心智模式就是团队成员要把镜子对准自己，善于
审视自己的内心世界，有效地表达自己的想法，开诚布公地与别人探讨问题并以宽容的心态容纳别人，在意见交流过程中激发团队的智慧。这就要求在学科带头人、科研团队领导人的选择和培养上不仅要注重其专业水平，也要重视其管理水平。团队领导应以尊重、沟通的态度汇集、协调成员的意见，并鼓励成员敞开心扉地接纳不同意见。
学习型组织与传统的科研组织有相当大的差异。传统的科研组织认为“勤能补拙”、“科学有险阻，苦战能过关”，只要坚持不懈，就能获得胜利。但是学习型组织认为，在条件恶劣的情境下。必须改变心智模式，把自己的特性和环境的特点紧密结合起来，才能扭转局势，赢得胜利。另外，面对重大挑战。采取团队合作的方式比单独作战更易取得成功。引入学习型组织的概念，首先应接受这一理念，改善心智模式。逐渐化解科研组织的种种智障，使科研团队建设走上健康发展的道路。
建立团队共同愿景，提高组织凝聚力，实现组织和个人的自我超越
“共同愿景”是组织的凝聚力所在。团队有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力地学习和追求卓越，这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。团队学习应先研讨五项修炼理论的修炼方法，使每一个成员都具备学习型组织成员应有的基本理念，让成员提出个人的愿景，协调院系学科建设、科研、教学等方面的总体目标，凝聚为组织的共同愿景。事实上，一个学校的重点学科、重点实验室、工程中心都是在每个科研团队成员完成具体工作业绩基础上建立的，从某种意义上说，科研团队是最容易形成共同愿景的团队。但是，许多领导者很少尝试将个人的愿景转化为鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本所在。
学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证团队的生存，使科研组织具备不断改进的能力，提高团队的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。组织领导应提供不断的刺激与学习机会，逐步完善激励机制，使组织始终保持向上的活力，鼓励成员在科学研究中不断创造和自我超越。其中，容忍错误与失误非常重要。我国现行的科研体制对失败包容得还不够，这也是我国科研项目总是跟在别人后面亦步亦趋的原因之一。科研管理部门不仅要监督完成规定的合同任务，更应鼓励他们对自己所承担的课题提出新的研究方案，并对一些突发奇想的课题有选择地资助，帮助他们实现内心深处最想实现的愿望。凡此种种可以使科研团队逐渐形成良性的学习氛围，建立起学习型团队的精神基础即“自我超越”。
培养团队成员系统性思考的能力，促进团队学习
