企业战略规划方法合集12篇
企业战略规划方法篇1
一、引言
上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。
HC公司与电信行业相关联，公司的主营业务发展正面临着新的机遇和挑战。如何应对外部市场因素和内部资源条件的变化，如何有效地抓住新的历史机遇促使公司进一步做强做大是公司面临的当务之急。
笔者认为要想实现企业的持续发展必须对公司的内外部因素做出全面的分析和评价并在此基础上提出正确而富有特色的适应新形势需要的发展战略。
二、战略分析理论与工具
1.SWOT理论
SWOT四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。SWOT分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。从整体上看，SWOT以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
1.能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。SWOT用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配，进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。
2.SWOT对战略决策需要的信息作了两个区分：一是内外区分，即将企业自身的信息与其所处环境的信息进行区分；一是利害区分，即对有利于企业的内部优势、外部机会与有害于企业的内部劣势和外部威胁进行区分，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源。
3.SWOT本身简单直观但内涵丰富宽泛，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究进而得出翔实可靠的依据和明晰的结论。
SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：
步骤一：进行企业环境描述。
步骤二：确认影响企业的所有外部因素。
步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。
步骤四：检视企业内部之强势与弱势。
步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。
步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。
步骤八：进行策略选择，制定行动计划。
2.PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术要素、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
其中6大因素：
（1）政治因素（Political）：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素（Economical）：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素（Social）：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素（Technological）：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素（Environmental）：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素（Legal）：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
三、HC公司战略规划实践
1、研究方法
笔者以单层次SWOT理论为基础，利用了以下研究方法分析了HC公司发展现状及问题，对完善HC公司在电信行业业务发展战略提出了相应措施。
（1）文献研究：阅读并研究行业相关企业如运营商本身及建设厂商对未来战略规划的文献，分析各种研究成果和存在的不足，从而提出自己的研究思路进行相关研究。
（2）核心人员访谈调查：收集内部重要管理岗和技术岗人员对公司发展战略的看法。
（3）公司经营分析会：在公司经营分析会上，公司管理层针对当前内外部环境现状进行战略讨论及远景规划。
（4）定性分析与定量分析相结合：既引用了大量事实做定性分析，又引用了大量的业务数据作定量分析。
（5）单层次SWOT矩阵分析法：单层次SWOT矩阵分析法是指一个简单的问题，用一种简单的想法来加以解决。亦即是针对某项特定问题，使用类聚对比法的大小、强弱、优劣、长短、广窄、深浅、轻重等，加以简单诊断问题的核心所在，而得以使用简单对策加以解决。如某项产品的品质问题，就产品本身品质的优劣势条件加以考量，并比较外面生产同样产品的竞争者的品质，是否处于机会或威胁的竞争地位，而得以简单判断并提出SO、WO、ST、WT等四种的因应策略。或者对其所处的象限位置加以判定，并制定其最佳的因应对策。
2、数据分析
2.1企业外部环境机会因素
在国家“两型社会建设、信息化与工业化深度融合”为契机，促进产业链繁荣的背景下，电信行业提出“去电信化”和“新三者”路线，“去电信化”就是摒弃传统通信运营商的固有成见和路径依赖，调整思维模式、主动适应变革，顺应网络技术发展、产业格局变化、用户需求多元化的趋势，推进网络平台、业务产品、商业模式，以及机制体制等多领域、多层面的创新。新三者是指通过新一代信息技术应用，与价值链的合作伙伴合作，整合电信品牌与平台，为客户提供便捷、丰富、高性价比的综合信息服务，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。
2.2企业外部环境威胁因素
移动互联网、物联网、云计算等新技术及新业务层出不穷，而公司对传统优势和思维的路径依赖比较严重。
电信和互联网的行业边界正在逐渐模糊，一些原先的互联网公司可能也会加入角逐，电信运营商已经不再是原有的中国电信、中国移动、中国联通所构成的小三角的竞争，而是在由电信运营商、新兴互联网运营商、走向服务的IT设备商所构成的大三角综合信息服务中的博弈。
通信和互联网行业边界模糊带来的是市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。竞争趋势方面，市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。
3、企业内部环境优势因素
3.1行业业务理解深刻：公司起步于电信运营商BOSS业务，在运营商业务上有着很深的理解。
3.2大型项目实施经验：在项目类型上，参与过全业务和BSS等大型的项目，对大型项目的项目管理方法论和流程都有较好的积累。通过了软件成熟度模型CMMI5级认证，在中大型项目上有优势。
3.3客户关系较为深入：通过多年的项目积累，和浙江及多省电信的企业信息化部有着密切的业务往来联系，能较为清楚的了解电信的系统建设规划和发展方向。
3.4专业人才层出不穷：具有较多PMP、OCP、CCNP、CLP等各种类的国际知名服务认证专家，拥有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等传统电信大型系统领域的专才。
4、企业内部环境劣势因素
4.1企业战略管理与发展的矛盾
一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
4.2内部短期利润与长期创新与发展的矛盾
职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出不适应（无法支持可持续的长期发展），并逐步成为制约公司参与互联网化价值创新主导的市场竞争的主要因素。管理和组织模式的改革创新以及企业特色创新创优氛围的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
4.3业务及产品劣势
产品化竞争力不足，多年以来没有非常具可复制性和推广性的行业产品。互联网领域的运营型平台类产品和移动互联网终端的代表性终端APP没有取得突破性的进展。
4.4开发流程劣势
企业流程比较传统，缺乏像互联网企业的小快灵工作方式和敏捷开发模式。
4.5职能和架构劣势
目前的职能和架构都还是传统的软件企业架构，无法适应互联网化背景下的产品化，运营化的思路。
4.6缺少互联网人才
新技术业务领军人物缺乏。在电信向互联网化，去电信化方向发展之际，公司互联网型人才缺乏逐渐成为较为明显的劣势，缺少LAMP互联网人才架构架构，缺少互联网高级产品经理及专业运营人才。
四、结论
在内外部环境优劣势分析基础上进行单层次SWOT矩阵分析，得出SO，WO，ST，WT策略：
表1 单层次SWOT矩阵分析表示意
环境 内部环境优势（S） 内部环境弱势（W）
外部环境机会（O） SO策略 WO策略
外部环境威胁（T） ST策略 WT策略
1、SO战略
密切关注浙江省电信及周边省份电信在新三者方向的策略和布局，立足于对电信传统业务的理解，延伸基于电信业务的互联网化和新三者理解方案。在内容应用方面，遵循移动互联网运营规律，开展专业化运营合作提供差异化产品和服务。
利用团队善于大项目标准作业方式，承接基于电信去电信化，互联网化的综合解决方案研究及实施项目。
立足自身多年服务终端客户资源和积累，有选择地以客户数据分析，聚类分析，喜好分析作为输入，规划并发展自营汇聚型内容、应用以及支付和定位等能力型产品。
2、WO战略
（1）建微创团队组织 根据互联网运营商的经验，按比例配置产品分析、需求、设计、开发、测试、数据分析等岗位人员。
（2）定自由运作机制 运作机制上给予团队充分的自由权。可以由团队主导产品模式、激励模式等。鼓励团队成员的自主发挥，鼓励知识的共享传递，减少行政干扰。
（3）推高度灵活流程 在复杂流程等环节上去电信化。希望通过实践，根据互联网快速响应的原则，在流程、体制上对现有的落地流程进行合理的简化。
（4）寻高效生产之法 摸索互联网的做事流程，摸索适合业务特色的互联网敏捷开发流程，提炼面向市场、用户的最短需求确认路径等。
3、ST战略
构建集成多能力的融合业务承载和能力开发平台，利用云计算等新技术，提供标准化、模块化、集成化的运营环境逐步建成开放的基础类、业务类平台，形成针对外来威胁的行业壁垒。
开拓业务，向互联网行业渗透，提供标准化公共组件，与互联网门户，APP等合作，对外输出能力，建立互联网分销供应链。
4、WT策略
引进互联网化专业人才，包括熟悉LAMP系统的专业技术架构人才。
组织架构调整。对于公司偏互联网业务的开发和运营而言，构建垂直一体化的扁平化组织架构，减少决策环节消耗。
调整市场竞争情报工作重点，建立新的市场竞争情报体系，关注互联网相关行业领域动态及公司，使公司各部门的竞争情报力量能够有效地了解潜在进入的竞争对手和潜在威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强公司适应泛互联网化和移动互联网化市场变化和对抗竞争的能力。
五、结束语
思路决定出路，战略决定未来，企业转型要紧紧围绕战略展开。企业必须有一个明确清晰的战略方向。在市场经济条件下，机会无处不在，诱惑无处不在，但风险也无处不在。企业不能热衷于不顾自身能力，只铺新摊子，盲目投资，而是要先确定一个明确的战略导向。所谓战略就是根据市场状况，结合自身资源，确定远景目标，并对宏观目标进行长远规划。
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企业战略规划方法篇2
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
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企业战略规划方法篇3
信息技术(IT)在企业中的应用经过了数据处理、管理信息系统和战略信息系统3个阶段。在数据处理时代，IT应用以提高工作效率为目的；在管理信息系统时代，IT应用以改善企业管理执行过程、提高整体效益为目的；在当前的战略信息系统时代，IT应用以提高竞争能力、获取竞争优势为目的。因此，首先就必须明确IT对企业战略的影响和作用，然后才能通过一系列的管理活动，根据其作用的原理和途径，协调和应用组织资源，实现组织的运营目标。这就构成了战略对应研究的基本内容。
战略对应(StrategicAlignment)是对信息技术与运营战略之间的作用与反作用关系的一种概括性表述，体现在企业的主要管理要素(如运营战略、IT战略、组织结构、信息化基础设施等)之间的相互适配性。战略对应研究认为只有在它们之间形成一种相互协调、和谐一致的状态，才能形成合力共同促进企业运营成功，这种状态就称为战略对应。
战略对应的产生来源于企业IT应用方法和管理思想的发展，可以从3个方面来归纳。
1．1对信息技术作用认识的提高战略对应思想源于20世纪80年代，当时在美国、英国等西方发达国家，信息技术和信息系统(IS)得到了广泛的应用。为了解决在IT应用中产生的“生产率悖论”，引导企业正确应用IT，著名管理学家Porter提出了信息技术竞争优势理论，认为IT对企业具有广泛和深远的影响。它改变着行业结构和组织结构，在带来竞争活力的同时，也带来了新的竞争压力。应用IT可以帮助企业有效地获取竞争优势。在此基础上，深入研究了IT与运营战略之间的相互作用关系，进一步明确IT对企业价值的贡献，引导IT的应用发展。
1．2信息技术在变化管理中的核心地位随着BPR理论及实践的深入发展，企业对IT的依赖性和关联性更加密切。通过BPR，企业的组织结构和业务流程以IT应用为基础进行调整和变革，管理运营体系与信息技术应用体系形成一个完整的、具有较高“藕合”度的体系。要使这样的企业系统适应外部环境的变化和运营战略的要求，就必须从战略的角度，总体把握企业运营与信息系统的规划与设计。
1．3传统信息技术和信息系统规划领域的发展信息技术战略规划、信息系统集成等传统IT应用领域的研究也注意到了IT对运营战略的影响，研究了IT战略与运营战略之间的相互作用关系。运营战略与IT战略、组织结构与IS结构之间存在着某种程度上的“战略适配”关系，并且将影响到IT应用绩效，进而影响到企业的运营绩效，这一观点已成为研究者们的共识。以此为出发点，形成了将运营战略与IT应用密切相联系的信息技术战略规划、信息系统规划、信息系统集成途径和方法。在这方面Earl、King、Teo、Henderson、Venkatraman等作出了突出贡献。
2基于战略对应的信息化管理过程的特征
企业战略管理过程包括战略规划、战略实施和战略评价3个阶段。其中，战略规划是企业活动的核心，它通过对企业内外环境的分析，确定企业的运营目标，并对达成企业目标的各种方案进行评价和选择，确定企业的整体组织结构和管理运营模式，最后对组织资源的应用做出安排。战略规划规定了战略实施阶段各项活动的目标、方向和内容，明确了对企业活动进行评价的标准。
实现战略对应，必须在整个战略管理过程中，识别那些具有“对应关系”的各个管理要素，寻求促进各要素形成和谐一致状态的有效机制,使企业运营能够与外部环境的变化相适应。这也正是信息系统规划的主要任务。信息系统规划(InformationSystemPlanning,ISP)是信息化活动的重要环节，它是为实现企业的信息化目标而对组织的信息资源、信息系统结构、信息系统项目建设等做出统一安排和部署的一项管理活动。
基于战略对应的信息化管理过程，就是以战略对应原理为指导，在信息系统规划中以运营战略与IT战略之间的相互影响为切入点，充分考虑到IT对管理运营模式的影响作用，提出能够支持企业实现其战略目标的IS实施方案，并将它贯彻到信息化项目实施、应用及评价等整个信息化活动中。因此，信息系统规划是实现战略对应的重要环节。信息系统规划的结果直接影响到信息化实施、应用、评价等一系列活动。
由于当前企业之间的竞争日益激烈，全球化的发展趋势使企业外部环境具有动态性和复杂性，运营战略、组织结构、IT应用必须随环境的变化而变化。这使得各要素之间的相互协调、和谐一致的状态不是静止的而是动态发展的。战略对应的实现不是一个结果而是一个过程，即一个运营战略与IT战略在形成、实施过程中，不断调整、适应和变化的过程。因而，企业信息化管理过程具有以下新特征。
2．1一致性指在运营战略目标与IT战略目标形成过程中，其目标相互参照，保持一致，信息系统职能与组织内部需求协调一致。
2．2动态性信息系统规划与企业规划交织在一起，规划与实施相结合，它们相互作用、相互调整、循环反复、动态地向前发展，共同促进运营战略目标的实现。
2．3均衡性企业规划和信息系统规划所涉及到的各种组织构成要素保持相互适应、协调平衡。
2．4系统性企业规划和信息系统规划不是仅靠少数专业人员来完成，而是以系统科学思想和方法为指导，各级管理人员(高层、中层、部门经理)及普通用户共同参与、协同工作的过程。
2．5柔性组织结构与信息系统结构必须既满足当前运营管理的需要，又具有适应内外运营环境及IT环境变化的能力，因此各个阶段信息系统的建设应具有连续性。
3基于战略对应的信息化管理过程的框架
图1给出了以实现战略对应为目标的IT战略管理框架模型，主要描述了在战略制定阶段ISP过程的主要活动。与传统IT战略管理框架相比较，该模型强调在IT战略定位、构建IT战略体系、确定ISP途径、信息化项目实施等环节上必须与相应的企业规划活动相协调。
3．1IT战略定位从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发，确定企业信息化的总体目标，并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类，再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和McFarlanIT战略模型就是比较典型的分类框架，前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种，后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。
3．2关键因素分析即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外，还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素，包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如，ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。
3．3确定战略体系一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中，系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑，要求通过IS应用获得战略优势；技术战略主要涉及技术政策，例如，如何处理系统结构、安全等一系列问题；管理战略则是描述如何开展IT／IS活动的一个管理框架。
3．4集成实现途径如前所述，信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程，不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到，要从系统性和过程性出发，明确规划的思路，按照一定的途径来逐步应用具体规划方法，其主要途径有以下几种。
3．4．1基于BP与ISP作用关系的途径即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手，展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路，而没有较为明确的方法准则可遵循。
3.4．2基于企业信息化能力成熟度的途径它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有：信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径，使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。
3．4．3基于过程的ISP途径它具体明确了按什么样的顺序、步骤，用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计，以使IT能更有效地支持运营战略的实现。Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标(如获取竞争优势、提高竞争能力等)，按照一定的方向展开规划活动，以对各种影响因素进行协调和平衡，从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。
3．5信息系统规划方法信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等，都是规范活动中采用的主要工具。
3．6评价通过对关键因素的测评，测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性，并对上述各项工作形成反馈，以对不足和偏差作出调整。
4战略对应研究的意义
实现战略对应，其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性，即，IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致；企业规划与信息系统规划达到完全集成，充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系，努力寻求通过IT促进企业变革的机遇；在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中，使IT具有核心竞争能力。因而，分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。
(1)充分认识IT在企业中的地位，合理地应用IT，提高IT应用柔性，使IT成为企业应对复杂外部环境，获取竞争优势的重要工具，保证企业对IT的投资效益。
企业战略规划方法篇4
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
企业战略规划方法篇5
中图分类号：C27 文献标识码：A
1概述
对于许多现代企业来说，以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形的战略规划方案已经过去了。现在，现代企业面对的是波谲云诡、瞬息万变的商业环境，这就要求必须创建一个直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到企业战略规划之中。与过去的做法相比，大多数企业管理者将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。此外，企业还需要更加重视测评--这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。
2 现代企业所面对的商业环境决定了现代企业战略规划的特征
2.1 现代企业的战略规划具有宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。现代企业的战略规划是一种宏观目标规划，它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来做一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，企业的战略规划总是高度概括的。
现代企业的战略规划是一种对长期目标的规划。它的着眼点是长远的未来。战略规划是关于未来方向、情景的设想，它所设定的，是企业全体职工通过自己的长期努力奋斗而达成的对现实的一种根本性的改造。战略规划对企业的未来发展起到了重要的指导作用，通过企业的战略规划，企业的发展可以更加的顺畅。
现代企业的战略规划是一种整体性的要求。虽然它规划的是未来，但与现在也是紧密相关的；虽然它着眼于整体全局，但并不能排斥局部。科学合理的战略规划，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略规划虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
现代企业的战略规划是一种长期目标规划，它在较近的一段时间内，应该是稳定不变的。战略规划既然是总任务、总设定，那么它就应该是相对固定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的目标，大家对目标的实现才会有清晰的掌握和实现的动力。
现代企业整个战略规划涉及的是企业发展的总的格局和问题，关注的是企业的长远发展和利益。现代企业所处的商业环境越是多变及高度不确定，战略规划越是需要具备宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。
2.2 现代企业的战略规划需要实事求是的进行情景规划。在高度不确定的商业环境中，情景规划的优势愈发明显，没有一种基本情景是被认定基本发生的，因此，需要根据假定情景来制定规划，并且高度关注多种情景发生的潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划变得更加复杂：发挥推动作用的变量数目以及可能结果的分布范围出现了爆炸式的增长。例如，考虑一家工业供应商的困境，它不进要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定因素包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、土地价格、税收，以及政府经济刺激计划的开支，政府扶持或鼓励的行业政策。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大的差异。而情景规划的核心，为多种不确定性情景而构思多重战略规划，已经变得越来越复杂。因此，现代企业应该制定更为严格的信息收集、整理、不确定性情景预测，以及针对不同因素、情景而制定的严密的战略规划。
2.3 现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。
随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
2.4 现代企业的战略规划应具有灵活性，避免僵化。规划战略的灵活性与其所具有的长期性及稳定性是不矛盾的。强调战略规划的长期性并不等于排斥根据客观情况的发展对战略规划目标做出相应的调整和修正。而现代企业的战略规划应具备的可校验性是其灵活性的前提，只有企业制定的战略目标具体且可校验，企业管理者才能根据客观发展情况作出相应的调整。
纵观手机行业巨头诺基亚的发展历程，可以发现其兴衰与其企业的战略规划是息息相关的。20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到数字通信领域的一场巨变即将到来，在其之后的20年里，诺基亚表现出了强大的战略灵活性。重组部门，手机业务与网络业务分离，各成立新的部门；当GSM市场初期启动时，诺基亚陆续剥离传统的纸制品、橡胶和化学制品及计算机业务；当竞争对手认为在全球建立子公司是新兴市场上获取机会的唯一方法时，诺基亚在研究如何在不损及规模经济和经济一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。总而言之，诺基亚的战略规划灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一，在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。而在近几年，面对苹果公司的崛起以及安卓系统手机的挑战，诺基亚固守塞班系统，直到2011年才反应过来。没有保持其战略规划灵活性，反应迟缓，延误时机，是诺基亚近年来衰落的重要原因之一。
2.5 现在企业的战略规划应打破部门“封地”，实行对话机制保持战略敏感度。现代企业规模化以后，打破部门“封地”成为企业管理者必须要考虑的问题。现在企业的战略规划要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。现代企业往往对核心业务过度关注，使企业错过新的发展机遇。实行公司成员对话机制，能满足战略与灵活性的不同需求。例如每年举办动员活动，消除员工因成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能把目光放得更远。
企业战略规划方法篇6
关键词人力资源规划企业战略人力资源管理
有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。
二、基于企业战略的人力资源规划流程
为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。
1．企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。
2．人力资源环境分析
对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。
3．人力资源存量及预测分析
企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。
4．制订人力资源规划方案
当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。
5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整
由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。
基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。
三、与企业战略相协调的人力资源规划方案
由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。
企业战略规划方法篇7
为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。
第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。
第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。
第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。
第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。
第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。
第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。
第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。
第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。
第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。
第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。
根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。
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企业战略规划方法篇8
1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
企业战略规划方法篇9
企业发展方式和成长方式是宏观经济方向的基础支撑。国家行政学院研究员王小广将中国“十二五”时期称为我国经济发展的战略拐点，这一论断是对我国未来转变经济增长方式发展方向的客观判断。在这种宏观环境下，企业能否实现战略转型关系着能否够持续生存与发展。从企业的实际出发，将企业的战略定位、构想和谋划分解成为若干战略支撑项目，通过项目的实施落实企业的战略任务，是企业实现战略转型的有效方法。
一、依托项目规划实现企业战略转型的可能性
所谓企业战略转型，就是从战略管控的角度审视企业的发展愿景，把企业的经营重心或业务领域进行调整，实现其经营重心、经营方式或业务领域发生较大变化，实现其战略目标的全部过程。企业战略转型的方式由企业战略目标模式与目前的发展现状的差别决定，现状与战略目标模式差别越大，其战略转型的难度和复杂程度越大。
企业战略转型是企业经营和发展的需要，进行战略转型往往有一下几种情况：
企业当前的产品或业务已经市场饱和或开始衰退，需新的业务支持企业生存与发展；企业在当前产品或业务市场上已经居于主导地位，需要多元化或是并购重组；企业在发展动力上需要从生产型转型资本型或是技术型等发展模式调整。
企业战略转型是一个扬弃的过程，需要克服传统，树新立标，甚至是二次创业。在这个过程中需要把握好战略愿景、总体布局、重点领域、发展秩序、依托项目和控制评价几个方面。其过程复杂，内容繁多，涉及部门广，参与人员多，是个庞大的系统工程。从这个意义上说，企业战略转型有如下特点：
跨度时间长，业务复杂的特点，往往有多个项目和系统同时长时间运作才能完成；管理控制难度大，一两个部门或是个人无法完成，需多部门协调方可实现；有较强的企业特色，会因每个企业的实际不同而不同，难以统一格局和模式。
从这些特点不难看出，企业进行战略转型不是一句话能完成的，必须将战略转型的方式方法途径进行分解，分解到具体的项目任务方可实施，否则胡子眉毛一把抓，战略转型无从谈起。
项目规划企业针对某一具体的业务对未来的情况进行预测并明确行动的方向和步骤。项目规划可以囊括管理变革项目、工程建设项目和并购重组等等多方面的项目规划，企业项目规划具有以下特点：
项目规划对企业的专项工作开展具有前瞻性，是项目建设的愿景；项目规划对企业的专项工作开展具有指导意义，是项目建设的指挥棒；项目规划对企业开展专项工作具有行动指南的作用，是项目建设的路线图和依据；项目规划对企业开展项目建设具有总体控制的作用，是项目建设的控制标准。
以上这些特点一方面契合了企业转型的战略性和长期性特征，另一方面将战略规划的复杂性进行了分解，多个单项目的规划复合共同支撑企业战略转型，将复杂的战略规划落到项目规划的执行控制上，实现了项目规划与企业战略转型的互补与对接。因此，将企业战略转型的任务划分为若干项目，依托项目规划实现企业战略转型是必然选择。
二、企业依托项目规划实现战略转型的路径
企业战略转型是实现企业愿景的长期战略管理过程。依托项目规划实现企业战略转型，可以从战略目标分析确定战略任务，依据战略任务规划实施模块及依托项目，贯彻执行项目规划及保障措施等三个方面实现。
(一)战略目标分析确定战略任务
企业战略目标属于企业发展战略的基本内容，是其战略管理过程中，对所要达到的市场占有率、竞争能力和企业绩效及管理目标等主要成果的计划值，时限通常为3至5年或以上。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。只有明确了转型的方向，预期的目标才能规划设计其转型的方向和工作重心。所以，针对战略目标进行分析，确定战略目标的任务，是企业战略转型的第一步。
确定目标的类别大体上可分为：创新目标，市场目标，盈利目标和社会目标四个方面。从创新目标上，明确企业在管理、技术、服务能力等方面要达到的预期和任务；在市场目标上，明确企业的市场定位、产品定位，市场占有率，在行业内的竞争能力和地位等方面的目标；在盈利目标上，确定企业预期达到的规模，预期的整体盈利能力，盈利水平和单位产品利润率等方面的目标；在社会目标上，明确企业的社会角色和社会服务对象，塑造企业形象以及在公众和政府心目中的地位和形象方面的目标。从这四个方面确定企业的战略任务目标，使企业的战略目标明确化，企业战略转型的方向具体化，下一步的工作才能有的放矢。
(二)规划实施模块及依托项目
明确了战略目标任务，进行目标分解是关键。如何将总体战略定位及其定位下的分类目标落实到位是非常关键的。将战略目标任务及分类目标进行规划，分成一个个具体的实施模块，按照实施模块组建各种各样的专题项目，开展一个个具体的项目规划落实专题项目任务，方可将战略目标落到实处。如何分解战略任务，划分实施模块，这是关键的一步，也是笔者要重点阐述的依托项目规划实现企业战略转型的第二步。
为有利于划分企业战略实施模块，笔者先从商业模式说起，笔者认为的简单的商业模式如图1所示。
■
从上图可以看出，企业很简单，就是优化资源服务客户。按照这个简单的道理分解企业的战略实施模块，看起来简单的无从下手，但解决事情的办法往往是越简单越有效。
举个简单的例子：
某企业现在从事原料油生产加工生产汽柴油等，计划在未来五年内化工行业，生产医药原料A产品、B产品和C产品；在管理上需增强信息化。实现企业从单一石油加工企业向炼化一体化的企业转变，企业的医药化工产品占企业总收入的60%以上，实现利润1000万元。
从这个企业的战略可以看出，其目标市场和产品结构调整战略，要实现企业从单一产品企业向上下游炼化一体化的经营方向转型。按照简单商业模式，将企业重点发展的领域或产品转化为商业模式里的“企业”，将商业价值实现的关键过程转化为项目任务，组建项目部或项目组，将战略转型建设任务转化为项目任务，通过项目规划和实施来完成。按照这个思路，根据其战略规划，可以组化工产品事业部（也可称项目部），将新产品的利润指标和收入指标转化到化工产品事业部，在事业部组建产品开发项目部，成立三个专题项目组分别负责A产品、B产品和C产品的开发；成立原料市场项目部负责市场调研和客户开发；成立生产准备项目部负责落实企业生产建设任务和生产数据信息化任务等。如此，即可将公司总体规划落实到具体项目，依托项目规划实现企业战略转型。
(三)贯彻执行项目规划及保障措施
企业战略规划方法篇10
战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。
一、我国企业在战略管理中存在的问题
1.战略管理的制定存在短视行为
战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。
2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差
虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。
3.战略管理的制定缺乏创新性
战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。
4.战略管理的具体实施不到位
很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。
5.战略管理无法与变化的市场环境相结合
由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。
二、加强我国企业战略管理的对策建议
1.战略管理的制定要注重远景性规划
在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。
2.加强高级管理人员对战略管理的认识
认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。
3.结合本企业的特点制定战略规划
战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。
4.严格控制战略管理的具体实施过程
战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。
5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合
任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。
三、结束语
战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。
参考文献：
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[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究， 2006,(01)
[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)
企业战略规划方法篇11
一、理论阐述
(一)企业财务系统内容的界定
从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。
(二)企业财务系统的特征
企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。
二、企业财务系统的功能分析
(一)预测功能
企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。
(二)决策功能
企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。
(四)评价功能
企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。
三、企业财务系统战略规划的优化
(一)企业财务系统战略规划
企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企业财务系统战略规划的优化
1、确定战略规划的层次
战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。
2、控制战略规划
战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。
3、修订战略规划
战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。
4、分析战略规划
战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。
5、选择战略规划
战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。
6、实施战略规划
企业战略规划方法篇12
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
其次，企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的，因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施，平衡人力资源的供需，确保企业目标的实现。
最后，由于人力资源规划不断变化，使得企业的战略目标得到修正和完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。
参考文献：
