银行网点转型工作总结篇1

1.商业银行网点的现状

在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013―2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。

2.商业银行网点转型威胁

由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。

首先，渠道建设整合不够，总量控制认识不足。一般来讲，商业银行的渠道有三种，首先是传统的由银行网点、ATM机等实体构成的看得见的“实体渠道”，银行营销队伍组成的流动性渠道，以及互联网技术催生的虚拟渠道。每个银行网点应该因地制宜，有着自己的“定位”。每个银行网点有着自身独特的资源与地理位置特点，这个特征伴随着辐射人群特征与经济环境的不同，有些侧重于吸收居民存款、推出理财业务，有些则侧重于企业打交道，有些则有利于发展银通宝等中间业务。所以，构建合理的渠道结构，发展优势业务，增重优势渠道比例，是网点合理发展的重要体现与必然选择。

其次，网点选择不尽合理，缺乏系统评价指标。在我国商业银行的深化改革中，网点地址的选择、变迁、撤并是一个重要问题。在这个问题上，忽视选址的重要性、网址变迁不能跟上城区建设步伐、网点选址全局建设缺乏前瞻性等问题较为典型。究其原因，缺乏对辐射区域专业的市场调查，没有系统化、量化的衡量指标是关键所在。在选址问题上，经验占多，科学占少，亟待建立系统的分析指标体系。

最后，机构臃肿，网点效率有待提高。一方面，组织层级过多，网点数量庞大，诸如中国银行、建设银行等，依然有着“总行―分行―二级分行―支行―分理处”多级构架模式，而总行行长到基础员工要有8级左右的管理层级，垂直层级过多，机构庞大，与国际通行的扁平化机构设置相去甚远，直接影响效率。另一方面，据统计，中国银行30岁以上的员工高达79%，大专以下学历人员占44%，这意味着他们习惯于业务型操作，对于新业务与新知识的接收能力不够，人员结构严重拖沓基础网点办事效率。

二、以湖南商业银行为例，网点转型方案

1.湖南商业银行网点调查

为了能够充分的了解湖南商业银行的竞争力以及网点转型的现有情况，笔者分别从客户以及湖南商业银行员工这方面入手，调查了湖南商业银行的品牌、网点分布、网点功能、网点的业务流程以及网点投入资源等情况。

通过调查可知，湖南商业银行的公司和个人金融品牌在本地排名并不靠前，和中国银行、中国工商银行等标杆银行存在着不小的距离。但是和之前相比，湖南商业银行的知名度正在逐步上升；客户对湖南商业银行的好感度良好，和标杆银行的差距并不大，客户与银行互动较好；通过调查，湖南商业银行在网银、信用卡的发行使用上和标杆银行有很大的差距；湖南商业银行的公司类金融业务的口碑良好，和标杆银行并无差距，但是个人金融业务的品牌并不好，和标杆银行之间有着不小的差距。

利用熵权法和模糊综合评价法，对长沙商业银行网点布局总量控制指标权重进行测度和综合测评。以隶属最大原则对湖南相对应的银行网点做出分析评测，根据调查结果获知，相对全国较发达城市来说，湖南长沙与衡阳的银行网点数量较少，岳阳与常德数量适中，其它各市网点数量很多。与全国实力相当的城市来说，湖南长沙商业网点数量太少，因此，可选择长沙作为合理新设网点的对象，扩大网点机构规模。如下表1所示：

通过对长沙商圈缩小分析，可以看出，目前湖南商业银行的最大不足是停车不便利以及企业的数量有欠缺。对于新建网点的选址，大多数员工倾向于选址于新城区、新的社区以及重点商圈。对于网点的渠道建设，员工多建议在网点搬迁、以及自助设备建设方面多多加强，可以看出湖南商业银行的网点布局近两年发展缓慢，并没有紧跟城市的发展步伐，自助设备欠缺，柜台的压力太大。

对于网点功能，员工多认为应改善补充加强的区域主要是大堂和理财区，自助ATM与柜台业务的比例最好是5：3，而湖南商业银行的柜台业务比例过大，代缴费和自主开卡应当是目前湖南商业银行最为需要的自助功能。而湖南商业银行的电子渠道功能并不健全是导致湖南商业银行的电子渠道应用不健全的主要原因。

网点营销方面，湖南商业银行在推销产品上仍有很多困难，例如产品的吸引力不够、日常性业务过多导致没有时间营销、以及产品的销售激励不足等。

2.长沙部分商业银行网点的调查报告

直至2014年10月，长沙除有国有商业银行：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行外，还拥有股份制商业银行和城市商业银行：招商、浦发、光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发、华夏等，16家商业银行，其营业网点共316家以上；除广发和北京银行外，其它各家银行在长沙市外各地方均开设了异地支行。如下表2所示：

从上表获知，2014年底长沙9家商业银行存款总量达：301，620，822.76亿元，与2014年初相比增加了807万元左右，增长幅度达68%以上。目前，从银行存款总额度来看，招商银行存款总额以560亿元排列首位，兴业银行存款总额以402.59亿元排列第二，中信和浦发银行则以7亿元左右的存款总额排列第三和第四。从银行存款增量来看，招商银行存款增量以183亿元排列首位，而浦发银行存款增量则以35亿元左右排列第三。从市场份额来看，在长沙市场中9家商业银行占23%左右，与2014年初相比提升了3.79%。除中信、光大、民生银行外，其它6家银行的市场份额都有所提升，尤其是民生和华夏银行尤为突出，与2014年初相比提升了2.3%。

2014年期间，在长沙各商业银行异地分支机构的方案逐渐加快建设。从株洲到湘潭、到衡阳等地，除北京和广发银行外，其它商业银行都在长沙各地设有异地支行。直至2014年10月，各商业银行异地支行存款总额为204亿元左右，占长沙市各商业银行存款总额的7%以上。如下表3（2014年银行储蓄存款情况）所示，9家商业银行再创新高。其储蓄存款和贷款总额为：1907.43亿元左右。

从上表数据可以获知，随着商业银行市场竞争力的加剧，长沙各商业银行经营业处于下滑的危险，因此，怎样整合商业银行各资源，怎样获取新的利润增长点，是互联网金融背景下商业银行网点转型成为商业银行获取竞争地位的必然选择。

3.湖南商业银行网点经营存在的问题

在网点经营方面，湖南商业银行主要存在着以下问题：

第一，网点的人力资源投入欠缺，首先，营销类的员工十分欠缺，许多网点的大堂经理和理财经理是由同一人兼任，更有网点并未设置大堂经理和理财经理这两个职位。其次，由于激励体制的不完善，导致了员工在推销产品的时候，有很大的困难，绩效考核的不完善造成了员工积极性低下。最后，员工的素质缺乏，由于科技带来的便利导致了柜员的机械化，缺乏和客户之间的交流，少了人情味，而专业水平的低下导致了难以提供优质服务，对于较高层次的融资、理财等业务难以进行。

第二，网点的费用资源配置不科学。首先在渠道建设的方面，湖南商业银行的网点布局并不合理，县级网点覆盖率低、重点城市网点较少、新城区缺少网点，而自助服务的渠道比较少。由于对于营销费用的使用并没有很好的规划，导致了营销费用的使用并未达到相应的效果。

第三，网点的竞争力欠缺，这就体现在客户服务、业务流程以及产品的功能方面，营销功能的丧失、服务效率低下、产品功能定位欠缺导致了网点的竞争力低下。

4.网点转型框架和功能区的设计

通过对湖南长沙商圈进行缩小分析，目前长沙共有：6个区（岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福、望城）、1个市（浏阳）、2个县（长沙、宁乡）。其中，作为中心区域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福的经济发展水平要高于其他区域，其中岳麓区的繁华度最高，因此，这里将选取长沙岳麓区的松桂园与阿波罗广场商业圈作为网点。

根据经济增长和生产理论，商业银行作为经营企业，同样受网点人力和资本投入、创新的影响。因此，湖南长沙商业银行网点转型主要以网点人力和资本投入转型，及创新投入转型三方面为主。

第一，人力投入的转型需增加网点人数量、优化和加强网点员工综合业务水平、构建绩效考核体系。在优化人员配置方面，首先应当充实的是营销人员，安排管理人员分批到基层网点交流锻炼，将一部分柜台的员工培训后转岗到营销，统筹人员规划，将其余人员补充到营销队伍；实施全面的客户经理制度，在各个全功能的网点，应当分别设置公司业务经理以及个人业务经理；若有理财业务的网点，应该单独设置理财经理，不断强化产品经理对于业务经理的支持。加强员工的培训工作，建设完善培训体系、加强培训方式设计双管齐下，不断充实人才队伍。

第二，资本投入转型需提高固定资本和流动资本的投入。在现代互联网金融背景下，投入资本的转型是湖南长沙商业银行网点建设、电子银行建设、自助设备投入的关键。在网点建设方面，根据我国的国情，应当继续建设电子银行和自主业务，同时不断的增加柜台业务网点的布局。湖南商业银行应当不断的优化网点布局，增加发达地区服务网点的数量，增加空白区域网点建设，并且不断的完善网点的业务能力；在流动资本方面，应当科学管理网点的营销费用，统筹规划各项资源，让资源投入能够获得更大的利益。

第三，网点创新的转型需要从服务、产品、服务流程三方面着手，改变以往传统的银行服务模式，以产品中心和客户中心服务模式为主，不断开发和推行新型业务产品，例如：提供POS加盟店和小额取现服务、IC卡互联网自助服务、跨行支付服务、境内在线安全和便捷支付等，同时，简化、优化银行业务流程。例如：为了使网点更为方便，将设置网点引导区、自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜台、综合业务柜台、客户等待区、理财服务区等功能区。其中，理财服务区除了服务个人账户开户业务和投、融资业务外，还涉及居家服务业务和电子银行业务。

三、互联网金融背景下商业银行网点转型的建议

1.优化渠道建设

首先对网点进行分类管理，因地制宜，紧密结合网点地域特质与自身资源优势，准确定位网点发展方向。摒弃多元化、综合化的发展理念，打优势牌，进行重点突出的、差别化的银行网点建设。对于客户也应进行差异化服务，向营销服务型姿态转变。完善自助服务渠道，拓宽自助服务功能，减轻柜台服务压力，集中人力抓重点业务、优势业务。

在互联网不断发展进步的今天，传统业务在互联网的冲击下简易销售类产品不断下降，营业网点的功能定位也应当做出相应的调整，首先应当将网点的中心调整为以客户的投资理财，其次应当加强低效率的网点转型。在以客户为中心的理财投资中，银行应当提供的是互联网金融行业无法供给的专业、私密、个人的金融服务，通过提供这些服务，提升和客户之间的粘合度，形成在互联网金融环境下的营业网点核心竞争力，这就需要将各网点的经营范围多元化和综合化，做到能够向客户提供各式各样的专业化金融服务；并不断加强服务人员的专业水平，不断发掘客户的资源，向客户提供理财、产品、小额信贷等各方面的业务；重组人力资源，加速规划高端服务柜员从传统简易的销售类产品向专业营销人员之间的转型；并且吸收一些重组后的空余人员转型为理财顾问，吸引管理人才，充实到网点营销团队。

2.构建科学的网点选址系

这一体系的构建需要多方面的支撑，首先是对城市整体建设规划的把握，这是网点前瞻性的保障；其次是区域内的网点布局，结合地方的居民企业数量、收入与消费水平、理财观念有细致的了解与划分，构建扁平的、合理的网点布局体系；最后，对每一个网点都结合地域实际给予明确的服务功能与发展定位。

3.以效率为导向实现网点转型

就总体转型目标而言，就是通过产品、系统、渠道的优化升级，以客户为中心，突出营销重点与优势，全面提升网点运营效率。而网点转型的内容则主要落实在流程、服务、营销的转型上，这是每个网点实现自身优势的核心内容。为此，要重点抓市场调研，科学细分客户群体，差异化服务，加大科技手段的应用；同时也要加强队伍建设，健全人才结构。

银行网点转型工作总结篇2

近年来，随着我国银行业竞争力日趋激烈，网点转型进程的加快成为国内各家商业银行获取经营效率和竞争能力的首要任务。在互联网金融背景下，网点转型方案主要以建设自身电商平台、混业经营和多渠道经营、物理网点和网络渠道融合、网点创新投入等为主。作为商业银行对外营业服务最基本、最直接的渠道，网点也是商业银行利润的重要来源之一。为了在面对复杂多变的经营环境时保持商业银行市场竞争力，网点转型将势在必行。

一、互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁

1.商业银行网点的现状

在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013―2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。

2.商业银行网点转型威胁

由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。

首先，渠道建设整合不够，总量控制认识不足。一般来讲，商业银行的渠道有三种，首先是传统的由银行网点、ATM机等实体构成的看得见的“实体渠道”，银行营销队伍组成的流动性渠道，以及互联网技术催生的虚拟渠道。每个银行网点应该因地制宜，有着自己的“定位”。每个银行网点有着自身独特的资源与地理位置特点，这个特征伴随着辐射人群特征与经济环境的不同，有些侧重于吸收居民存款、推出理财业务，有些则侧重于企业打交道，有些则有利于发展银通宝等中间业务。所以，构建合理的渠道结构，发展优势业务，增重优势渠道比例，是网点合理发展的重要体现与必然选择。

其次，网点选择不尽合理，缺乏系统评价指标。在我国商业银行的深化改革中，网点地址的选择、变迁、撤并是一个重要问题。在这个问题上，忽视选址的重要性、网址变迁不能跟上城区建设步伐、网点选址全局建设缺乏前瞻性等问题较为典型。究其原因，缺乏对辐射区域专业的市场调查，没有系统化、量化的衡量指标是关键所在。在选址问题上，经验占多，科学占少，亟待建立系统的分析指标体系。

最后，机构臃肿，网点效率有待提高。一方面，组织层级过多，网点数量庞大，诸如中国银行、建设银行等，依然有着“总行―分行―二级分行―支行―分理处”多级构架模式，而总行行长到基础员工要有8级左右的管理层级，垂直层级过多，机构庞大，与国际通行的扁平化机构设置相去甚远，直接影响效率。另一方面，据统计，中国银行30岁以上的员工高达79%，大专以下学历人员占44%，这意味着他们习惯于业务型操作，对于新业务与新知识的接收能力不够，人员结构严重拖沓基础网点办事效率。

二、以湖南商业银行为例，网点转型方案

1.湖南商业银行网点调查

为了能够充分的了解湖南商业银行的竞争力以及网点转型的现有情况，笔者分别从客户以及湖南商业银行员工这方面入手，调查了湖南商业银行的品牌、网点分布、网点功能、网点的业务流程以及网点投入资源等情况。

通过调查可知，湖南商业银行的公司和个人金融品牌在本地排名并不靠前，和中国银行、中国工商银行等标杆银行存在着不小的距离。但是和之前相比，湖南商业银行的知名度正在逐步上升；客户对湖南商业银行的好感度良好，和标杆银行的差距并不大，客户与银行互动较好；通过调查，湖南商业银行在网银、信用卡的发行使用上和标杆银行有很大的差距；湖南商业银行的公司类金融业务的口碑良好，和标杆银行并无差距，但是个人金融业务的品牌并不好，和标杆银行之间有着不小的差距。

利用熵权法和模糊综合评价法，对长沙商业银行网点布局总量控制指标权重进行测度和综合测评。以隶属最大原则对湖南相对应的银行网点做出分析评测，根据调查结果获知，相对全国较发达城市来说，湖南长沙与衡阳的银行网点数量较少，岳阳与常德数量适中，其它各市网点数量很多。与全国实力相当的城市来说，湖南长沙商业网点数量太少，因此，可选择长沙作为合理新设网点的对象，扩大网点机构规模。如下表1所示：

通过对长沙商圈缩小分析，可以看出，目前湖南商业银行的最大不足是停车不便利以及企业的数量有欠缺。对于新建网点的选址，大多数员工倾向于选址于新城区、新的社区以及重点商圈。对于网点的渠道建设，员工多建议在网点搬迁、以及自助设备建设方面多多加强，可以看出湖南商业银行的网点布局近两年发展缓慢，并没有紧跟城市的发展步伐，自助设备欠缺，柜台的压力太大。

对于网点功能，员工多认为应改善补充加强的区域主要是大堂和理财区，自助ATM与柜台业务的比例最好是5：3，而湖南商业银行的柜台业务比例过大，代缴费和自主开卡应当是目前湖南商业银行最为需要的自助功能。而湖南商业银行的电子渠道功能并不健全是导致湖南商业银行的电子渠道应用不健全的主要原因。

网点营销方面，湖南商业银行在推销产品上仍有很多困难，例如产品的吸引力不够、日常性业务过多导致没有时间营销、以及产品的销售激励不足等。

2.长沙部分商业银行网点的调查报告

直至2014年10月，长沙除有国有商业银行：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行外，还拥有股份制商业银行和城市商业银行：招商、浦发、光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发、华夏等，16家商业银行，其营业网点共316家以上；除广发和北京银行外，其它各家银行在长沙市外各地方均开设了异地支行。如下表2所示：

从上表获知，2014年底长沙9家商业银行存款总量达：301，620，822.76亿元，与2014年初相比增加了807万元左右，增长幅度达68%以上。目前，从银行存款总额度来看，招商银行存款总额以560亿元排列首位，兴业银行存款总额以402.59亿元排列第二，中信和浦发银行则以7亿元左右的存款总额排列第三和第四。从银行存款增量来看，招商银行存款增量以183亿元排列首位，而浦发银行存款增量则以35亿元左右排列第三。从市场份额来看，在长沙市场中9家商业银行占23%左右，与2014年初相比提升了3.79%。除中信、光大、民生银行外，其它6家银行的市场份额都有所提升，尤其是民生和华夏银行尤为突出，与2014年初相比提升了2.3%。

2014年期间，在长沙各商业银行异地分支机构的方案逐渐加快建设。从株洲到湘潭、到衡阳等地，除北京和广发银行外，其它商业银行都在长沙各地设有异地支行。直至2014年10月，各商业银行异地支行存款总额为204亿元左右，占长沙市各商业银行存款总额的7%以上。如下表3（2014年银行储蓄存款情况）所示，9家商业银行再创新高。其储蓄存款和贷款总额为：1907.43亿元左右。

从上表数据可以获知，随着商业银行市场竞争力的加剧，长沙各商业银行经营业处于下滑的危险，因此，怎样整合商业银行各资源，怎样获取新的利润增长点，是互联网金融背景下商业银行网点转型成为商业银行获取竞争地位的必然选择。

3.湖南商业银行网点经营存在的问题

在网点经营方面，湖南商业银行主要存在着以下问题：

第一，网点的人力资源投入欠缺，首先，营销类的员工十分欠缺，许多网点的大堂经理和理财经理是由同一人兼任，更有网点并未设置大堂经理和理财经理这两个职位。其次，由于激励体制的不完善，导致了员工在推销产品的时候，有很大的困难，绩效考核的不完善造成了员工积极性低下。最后，员工的素质缺乏，由于科技带来的便利导致了柜员的机械化，缺乏和客户之间的交流，少了人情味，而专业水平的低下导致了难以提供优质服务，对于较高层次的融资、理财等业务难以进行。

第二，网点的费用资源配置不科学。首先在渠道建设的方面，湖南商业银行的网点布局并不合理，县级网点覆盖率低、重点城市网点较少、新城区缺少网点，而自助服务的渠道比较少。由于对于营销费用的使用并没有很好的规划，导致了营销费用的使用并未达到相应的效果。

第三，网点的竞争力欠缺，这就体现在客户服务、业务流程以及产品的功能方面，营销功能的丧失、服务效率低下、产品功能定位欠缺导致了网点的竞争力低下。

4.网点转型框架和功能区的设计

通过对湖南长沙商圈进行缩小分析，目前长沙共有：6个区（岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福、望城）、1个市（浏阳）、2个县（长沙、宁乡）。其中，作为中心区域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福的经济发展水平要高于其他区域，其中岳麓区的繁华度最高，因此，这里将选取长沙岳麓区的松桂园与阿波罗广场商业圈作为网点。

根据经济增长和生产理论，商业银行作为经营企业，同样受网点人力和资本投入、创新的影响。因此，湖南长沙商业银行网点转型主要以网点人力和资本投入转型，及创新投入转型三方面为主。

第一，人力投入的转型需增加网点人数量、优化和加强网点员工综合业务水平、构建绩效考核体系。在优化人员配置方面，首先应当充实的是营销人员，安排管理人员分批到基层网点交流锻炼，将一部分柜台的员工培训后转岗到营销，统筹人员规划，将其余人员补充到营销队伍；实施全面的客户经理制度，在各个全功能的网点，应当分别设置公司业务经理以及个人业务经理；若有理财业务的网点，应该单独设置理财经理，不断强化产品经理对于业务经理的支持。加强员工的培训工作，建设完善培训体系、加强培训方式设计双管齐下，不断充实人才队伍。

第二，资本投入转型需提高固定资本和流动资本的投入。在现代互联网金融背景下，投入资本的转型是湖南长沙商业银行网点建设、电子银行建设、自助设备投入的关键。在网点建设方面，根据我国的国情，应当继续建设电子银行和自主业务，同时不断的增加柜台业务网点的布局。湖南商业银行应当不断的优化网点布局，增加发达地区服务网点的数量，增加空白区域网点建设，并且不断的完善网点的业务能力；在流动资本方面，应当科学管理网点的营销费用，统筹规划各项资源，让资源投入能够获得更大的利益。

第三，网点创新的转型需要从服务、产品、服务流程三方面着手，改变以往传统的银行服务模式，以产品中心和客户中心服务模式为主，不断开发和推行新型业务产品，例如：提供POS加盟店和小额取现服务、IC卡互联网自助服务、跨行支付服务、境内在线安全和便捷支付等，同时，简化、优化银行业务流程。例如：为了使网点更为方便，将设置网点引导区、自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜台、综合业务柜台、客户等待区、理财服务区等功能区。其中，理财服务区除了服务个人账户开户业务和投、融资业务外，还涉及居家服务业务和电子银行业务。

三、互联网金融背景下商业银行网点转型的建议

1.优化渠道建设

首先对网点进行分类管理，因地制宜，紧密结合网点地域特质与自身资源优势，准确定位网点发展方向。摒弃多元化、综合化的发展理念，打优势牌，进行重点突出的、差别化的银行网点建设。对于客户也应进行差异化服务，向营销服务型姿态转变。完善自助服务渠道，拓宽自助服务功能，减轻柜台服务压力，集中人力抓重点业务、优势业务。

在互联网不断发展进步的今天，传统业务在互联网的冲击下简易销售类产品不断下降，营业网点的功能定位也应当做出相应的调整，首先应当将网点的中心调整为以客户的投资理财，其次应当加强低效率的网点转型。在以客户为中心的理财投资中，银行应当提供的是互联网金融行业无法供给的专业、私密、个人的金融服务，通过提供这些服务，提升和客户之间的粘合度，形成在互联网金融环境下的营业网点核心竞争力，这就需要将各网点的经营范围多元化和综合化，做到能够向客户提供各式各样的专业化金融服务；并不断加强服务人员的专业水平，不断发掘客户的资源，向客户提供理财、产品、小额信贷等各方面的业务；重组人力资源，加速规划高端服务柜员从传统简易的销售类产品向专业营销人员之间的转型；并且吸收一些重组后的空余人员转型为理财顾问，吸引管理人才，充实到网点营销团队。

2.构建科学的网点选址系

这一体系的构建需要多方面的支撑，首先是对城市整体建设规划的把握，这是网点前瞻性的保障；其次是区域内的网点布局，结合地方的居民企业数量、收入与消费水平、理财观念有细致的了解与划分，构建扁平的、合理的网点布局体系；最后，对每一个网点都结合地域实际给予明确的服务功能与发展定位。

3.以效率为导向实现网点转型

就总体转型目标而言，就是通过产品、系统、渠道的优化升级，以客户为中心，突出营销重点与优势，全面提升网点运营效率。而网点转型的内容则主要落实在流程、服务、营销的转型上，这是每个网点实现自身优势的核心内容。为此，要重点抓市场调研，科学细分客户群体，差异化服务，加大科技手段的应用；同时也要加强队伍建设，健全人才结构。

4.线上线下互动战略

在互联网金融的冲击下，银行应当重点发展互联网金融业务，利用雄厚的客户资源，线上线下不断互动，通过互联网的宣传效应，不断的加强客户对于金融产品的了解和办理，吸引客户去网点办理个性化、专业化的金融服务；在互联网的普及下，银行应当推动互联网上营业网点业务预约的服务，对于一些提前在互联网上预约的客户进行优先服务，这样就能够做到在不增加服务人员的情况下扩张网点服务能力，提高网点的竞争力。充分利用互联网的实时互动特点，提供互动服务，可以通过视频在线咨询理财服务，扩充服务范围和时间。

综上所述，随着经济的高速发展，我国商业银行在不断的变革中，提出了以市场与效益为导向，来布局网点机构建设，对银行机构总量、机构布局、网点结构等进行优化，巩固经济发达地区网点建设，裁撤与缩减偏远地区的低效益机构。历经快速增长与集约化调整、再到机构整合几个发展阶段，商业银行网点结构与层级逐步得到优化。

参考文献：

[1]降磊.互联网金融时代的商业银行发展模式研究[D].西南交通大学，2013年

[2]余日波.商业银行网点资源配置模式以及优化策略[J].经济师，2014年03期

[3]周哲英.银行机构结售汇业务网点优化布局研究――基于湖南的调查分析[J].武汉金融，2014年03期

[4]陆岷峰，刘凤.互联网金融对银行业务渗透与银行对策研究[J].金融纵横，2014年01期

[5]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师，2011年01期

银行网点转型工作总结篇3

新型网点在功能和布局上发生了根本性转变 一是业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

二是是改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

三是改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

四是管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，银行总行与各网点形成中心―辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而营业网点是销售中心。

国内商业银行网点发展现状

近十多年来，国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。主要体现为：

一是市场竞争能力相对较弱。虽然近年来四大商业银行对营业网点进行了较大规模撤并，网点数量从7.81万个下降到6.74万个，共撤并机构网点1.07万个。但与外资银行在华的500多个机构相比，由于工作流程、产品设计以及网点区域划分等方面的不足，我国商业银行网点竞争能力仍有待提高。

二是整体运营效率相对低下。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20%，而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80%以上的有效工作时间。

三是信息网络化程度相对滞后。主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的客户管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。

四是人员素质尚需提高。目前，客户对网点服务的需求涵盖了储蓄、个人结算、投资服务、银行卡、个人贷款、个人资信服务等多个范畴，对网点经理、柜员、业务顾问的整体素质提出了更全面要求。在2006年的社会调查中，公众给我国商业银行的总体服务水平打了71.19分，受访者中高学历、高收入人群对银行业整体评价低于60分的不满人群分别占25.5%和22.7%。这说明，当前国内商业银行营业网点的运营模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是营业网点硬件设施的更新改造，更需要注重的是从业务流程、网点设计、服务方式、服务渠道等全方面的转变和革新。

我国商业银行网点转型的重要任务

零售网点转型作为一项系统工程，需要高度重视，分步推进，整体落实 由于零售网点所处地理位置、区域环境、资源分布和经营定位差异性较大，以及转型过程中涉及的网点转型要求与现行制度、操作模式不匹配，前后台分离涉及流程、制度调整，网点软硬件改造和人员配置等各方面的矛盾和问题，可以预见，在零售网点转型推广过程中将遇到不小的现实困难。这就要求各家银行都应该真正从思想上重视零售网点转型工作，各业务条线、中后台支持保障部门都应及时关注零售网点转型工作进展情况，并相应积极主动地介入网点职责和流程调整、前中后台业务分离、网点风险控制和人员配置优化等工作中去。各网点负责人要按照上级行安排，结合自身实际创造性地开展工作，不能在思想上有形转而“实”不转的误区，要真正从各方面都打造出适应市场需求的“精品网点”。

以客户需求为中心，推进网点业务流程再造，是实施零售网点转型的关键环节 零售网点转型必须以客户需求为核心，通过改进网点管理和业务流程实现从“方便银行管理”到“方便客户需求”的根本性转变，实现以“客户服务体验”来赢得市场和客户。要在控制风险的前提下，大胆探索创新，出台相关制度办法和方案，对操作规程和业务流程加以改进。要以信息技术为支撑，从多媒体营销、标准信息获取、日常办公管理、多功能网络电话系统、远程理财咨询等方面进行全方位的功能改造，充分发挥信息技术在营销服务中的作用，确保零售网点转型取得实效。

突出重点，在兼顾对普通大众客户提供满意服务的同时，提升为高价值客户优质服务的能力和水平 未来一段时间，市场需求的变化必然使网点业务重心从储蓄业务向个人理财业务转移，将有限的资源向对银行贡献度大的客户倾斜。在零售网点转型的过程中，一方面要解决普通网点对社会大众客户的服务标准化问题；另一方面，也要求提升网点对于高价值客户的识别能力和服务水平。通过增强网点低柜对价值客户的筛选能力，提升网点VIP室、VIP贵宾窗口、理财中心的差异化服务能力，提高网点柜面人员、客户经理对价值客户的营销和服务水平，为建立差别化的高端客户服务渠道网络打下坚实的基础。

适应形势，推动柜面员工思想观念、销售理念和工作方式的转变一是必须树立转型必行的观念。转型过程中，由于与原有工作惯性发生不相符和改变，部分基层网点负责人、柜面员工中产生了一些消极情绪，甚至抵触思想。这些思想误区和情绪要通过大量的宣传、教育和培训来加以解决。柜员员工对网点转型的认识，应逐步从“要我转到我要转、再到我必须转”的转变。

银行网点转型工作总结篇4

银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

二、抓住工作重点，提升管理能力

网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

三、提升沟通能力，加强人际关系

在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

五、提升事件应急能力，及时处理问题

当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

银行网点转型工作总结篇5

邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必需面对的问题。实践方法是，大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。

一、网点转型的实践和探索

近年来，我行大力实施网点转型，通过三项措施改变了原来被动的工作局面。

1.实施“转脑”工程。我行按照转型先“转脑”的方针，利用一切手段和形式，组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式，教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念，让员工充分认识到，转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。教育员工树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施，网点整体服务水平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少，以前由于在服务方面做的不够，经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象，如今，在改进服务水平的同时，在服务大厅增设了客户留言薄，对客户留言认真对待，一旦发生投诉现象，支行长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。

2.拓展营销渠道。转型的目的是为了增加银行的效益，而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端，某种程度上来说，银行靠网点吃饭，所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念，在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。从四个方面切入，积极拓宽经营范围：一是利用“自营+”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，大力开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大保险、基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来，我行新增业务品种不断丰富，服务领域更加深入：邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上，开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务；陆续推出个人住房抵押贷款业务，个人二手房贷款业务。开办公司业务，业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道，公司的整体业绩和效益得到大的提高，由于施行了绩效工资制，所以员工的报酬也同时得到提高。目前，网点员工的工资报酬较之转型前，平均提高20%。

3.队伍转型。邮政储蓄银行网点转型成功与否，关键在于人。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从三方面入手推进队伍转型：一是强化内部培训，全面提高从业人员的专业知识和业务技能；定期举办业务培训班，对网点从业人员进行轮训，推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。二是重视外部引进，公开招聘、接收高校毕业生，积极争取分配名额，充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设，组织他们到上级分行进行专业培训，然后进行严格考核，提升了队伍的综合素质。目前，公司客户经理、金融专业高材生、理财经理、大堂经理，这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。

二、实践证明，网点转型势在必行

做为基层网点的一名员工，笔者全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让笔者深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄银行自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储银行的现况告诉我们：网点转型，势在必行。以东平支行为例，转型前员工缺乏工作信心，队伍思想涣散，业绩老是在低位徘徊，有的员工甚至产生了跳槽想法。转型后，网点经营渠道更加宽阔，业绩来源得到拓展，员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的银行基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。由此可预见，如果全市全省及至全国的邮政银行基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮政储蓄银行的明天会更加美好！

三、几点建议

根据目前邮政储蓄银行的现状，结合我行网点转型的实践，提出今后一个时期网点转型工作应当注意加强以下几个方面：

1.切实加强对网点转型工作的领导。各级支行特别是县级支行，应把网点转型工作当做头等大事来抓，加强领导和指导，在搞好试点的基础上，全面推行网点转型。对在转型过程中发现的难点问题，认真做好调研工作，及时解决。

银行网点转型工作总结篇6

推进网点转型是增强市场竞争力的需要金融市场开放以后，国内银行面临着国际先进银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是国内银行的优势之一。但显而易见的是，国内银行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都不足。通过对国内外零售银行业务发展历程的研究和学习，特别是参与网点转型试点以后，我体会到，网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，是服务差别化和专业化的重要前提。这项工作抓好了，就能够极大地提升商业银行零售银行业务的竞争力。具体有这么几点认识：

网点转型可以进一步提高认识，促进观念转变提高银行经营管理水平，关键在于转变观念。观念转变不是空谈，单凭理论学习和业务培训并不能完全解决问题。最有效的解决观念问题的方法就实践，在实践中体会和学习，在解决矛盾和冲突中不断强化，才是最有效的。

网点功能向营销服务主导型转变，在国内提出有几年时间，但从某种意义上说，一直处于理论探讨阶段，没有具体体会。通过近两年的网点转型实践，我们对零售网点有一个全新的认识：网点首先是一个服务和销售平台，而不仅仅是一个交易平台或会计机构，网点的所有流程都要围绕服务和销售来设计，交易和核算是服务于销售服务工作的；网点必须设置专门的销售岗位，网点人员最主要的工作是面对客户提供服务、销售产品，所有不直接面对客户的工作，应最大程度地移到后台处理；网点经理主要精力应放在管理大堂，为客户提供服务，为员工提供指导，其他管理时间应尽可能缩短；网点要塑造以激励为主的服务文化，以人为本，让员工满意。这种体会和认识，只有通过网点转型的推广才能使全行零售业务员工学习到，才能转变为整个银行的知识和能力。

网点转型是提高产品销售能力的需要 银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的。通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

网点转型是提升客户满意度的需要目前国内银行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行，就会感到质量差。

网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，消除不增加价值或者增加价值比较少的产品和环节，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于以清晰的岗位职责为前提建立可测量的业务风险控制体系，加强对网点的风险控制和管理。

网点转型存在多方面的制约因素

一线人员不足是制约网点转型的瓶颈网点人员不足是国内银行普遍存在的问题，这跟企业文化、管理体制和激励机制都有密切关系。网点转型需要增加营销和服务岗位，完善营销和服务流程，毫无疑问需要增加一线人员的数量，提高业务素质。以某银行为例，网点转型一般需要8个人，才能达到排班要求，但能够达到要求的网点不足三分之一。

业务流程复杂是影响转型效果的主要因素 一方面是由于历史的原因，银行业务前后台不分，或者说几乎都集中在一线网点。营业网点的工作内容多、环节多、流程复杂、风险压力重重。网点人员每天都只能疲于应对支付结算交易、账务核算和报表、会议、投诉等业务，无暇顾及客户服务和产品营销。另一方面，由于大部分业务流程出于对原来手工操作的简单模仿，没有应用网络科技进行流程再造，前台操作不够简化，柜员学习的成本高、工作压力大。

制度环境不配套，也会影响部分转型措施的推广和应用网点转型中有一些制度的创新，目前要想从整体上突破还有难度。比如，个人业务顾问需要在开放式柜员完成营销和交易，考虑到国内客户交易的特点，必须要允许做小额现金业务，个人业务顾问才能顺利完成开户、转账、汇款、缴费、购买基金、理财产品等交易。如果不能做小额现金，很多业务涉及到收费就不能做，开放式柜台的业务开展就会受到限制，网点的营销和服务功能就不能充分释放。

银行的层级管理体制将影响转型的一致性目前的层级管理体制，从某种程度上决定了总行的管理是原则性的，需要分行到支行逐层细化落实。国内银行要想在零售业务方面达到国际先进水平，在体制和机制方面还有很多工作需要做。

网点转型要稳步推进

将网点转型向纵深推进是国内银行在开放市场上的必然选择。特别是目前几家大银行都将零售业务作为战略重点，营业网点将是提高银行市场竞争力的关键。

进一步提高对网点转型的重要性和紧迫性的认识营业网点是发展零售业务的根基，网点转型是零售业务转型的重点，也是难点;谁能突破营业网点管理的瓶颈，快速提高营销、服务等市场战斗力，谁就能够在市场上争取主动。加快零售业务发展是一项战略决策，银行的最高决策机构应该采取适当措施，促使各级管理层、各部门认识到营业网点转型的基础性作用，更重要的是促使各级管理层切实贯彻落实好零售业务转型策略，把握好银行发展的未来。

稳步推进配套改革，为网点转型创造条件在经营与管理体制上，国内银行与国际先进银行有很大的差别。以网点来说，国外银行是一个单纯的分销点，而国内银行的网点则是一个“小麻雀”，功能很全，但不专业。这种状况是造成网点工作量大，又苦又累，但营销服务效果不理想的主要原因。同时，也决定了网点转型是牵一发而动全身的改革创新，没有各方面的配套改革，网点转型就很难顺利推进。下一步，一是要积极推进业务的前后台分离，将不需要客户在场的所有业务都转移到后台集中处理，前台只处理与客户直接接触的业务;二是要稳步加强业务条线管理，强化业务条线的管理能力和水平，统一规划、统一考核、统一管理、统一服务、统一后援;三是要积极推进扁平化改革。

进一步加强基层建设，充实一线人员目前银行人员是够的，关键是结构问题，既有专业知识结构的问题，也有地区分布的问题，还有就是在层级上的分布问题。解决结构问题，银行要特别重视基层建设，提高队伍素质。国内银行基层人员少、待遇低，最苦、最累，这是多年的问题，网点转型只是问题的暴露，决不是问题的产生。要以此为契机，促使各级行采取措施解决这个老大难问题。

银行网点转型工作总结篇7

电子银行是各商业银行在拥有众多营业网点以及各种ATM、POS、自助银行等设备优势的基础上，不断借助网络技术的发展，拓展服务渠道，创建包括网上银行、电话银行（Call Center）、企业银行、自助银行、手机银行（含短信银行）等多种产品功能完善的电子服务体系。作为经济与金融信息化、网络化的直接产物，电子银行是20世纪银行业最具影响力的创新，引起了学者的广泛关注。本文即在对国内某商业银行实地调研的基础上形成的。

调研过程中，笔者深切感受到该行电子银行在服务客户、推动转型、降低成本等方面发挥了重要作用，并正在逐步成为业务经营的重要组成部分和不可或缺的基础平台。同时也发现，随着电子银行渠道作用的日益重要，有必要从产品、服务到渠道等方面，对电子银行和它的作用进一步认识和理解。

一、对电子银行作用的分析评价

目前该行电子银行产品不断丰富，业务范围逐步扩大，渠道服务体系基本形成，包括8大类12个品种。其中，自助类产品有现金设备（ATM/CRS）、自助服务终端/自助宝、转账电话；非自助类产品有网上银行、手机银行、电话银行、短信通、电子商务。截至2011年8月底，该行电子银行取得了较好的业绩，一些业务指标在全国系统内的排名情况如表1。

经过深入研究之后，发现该行电子银行取得的效益及发挥的作用主要表现在以下方面：

（一）电子银行硬件基础不断加强，有力推动业务转型

该行十分重视自助设备投入，电子银行硬件基础不断加强。目前，该行共有2 009台现金自助设备，自助终端和自助宝共2 529台，转账电话共83 100台，数量在所处省份同业遥遥领先。自助设备已初具规模优势，经营效益和综合效益日益显现。自助设备交易量、收入占比在电子银行业务中占据着重要位置，对全行的业务分流和转型起到了积极的促进作用（图1）。

（二）电子银行客户规模快速增长，有力提升主流银行地位的品牌形象

近几年，经过持续不断的营销宣传与推广，该行电子银行注册客户规模实现稳定增长，以每年超过50%的速度增长，产品品牌形象得到大幅提升。目前，该行的网上银行、手机银行在同业中口碑较好，得到社会的广泛认可。在品牌效应的推动下，电子银行客户规模不断增长，尤其是个人网上银行、短信通等居于同业首位（图2、图3）。

（三）电子银行成为拓展客户、维系客户的重要 手段

相关研究表明，只拥有活期存款账户的客户，一般来说其所在银行不会是该客户的主流银行，50%左右客户会在1—2年内离开，而同时拥有定期、活期、网上银行账户等产品的客户，则其所在银行必定成为该客户的主流银行，客户基本依赖该行办理金融业务，流失率很低，只有1%～2%。该行网上银行给客户提供全方位的、多样化的产品服务，得到客户的认可，有效地稳定了客户。世界500强——斯道拉恩索公司因其业务部门分散各地，进入某省设立分公司后，在该行开立基本账户的前提条件就是要求必须提供网上银行服务，以满足其远程办公需要。该公司总部及下属机构通过企业网银支付转账、集团理财、代收代付等功能办理日常资金结算业务，成为该行网银交易量最大的企业客户之一。再如，某汽车有限公司注册企业网上银行后，开通使用该行网银渠道电子汇票业务。由于该客户不再使用纸票而是改用签发电票，从而带动其下游企业陆续在该行注册账户、开通网上银行并使用电子票据功能。这些案例说明，该行网上银行有效吸引并稳定了优质客户，同时还会带动其他客户成为忠实客户。

（四）电子银行渠道分流率逐年提升，有效促进柜面业务转型

电子银行业务的大力发展，有效地分流了柜面业务量，解放了柜面劳动力，并逐步推动营业网点由“交易型”向“营销型”转变，由传统的“清算中心”向“营销中心”转变。

电子渠道交易量不断增加。从交易情况看，2011年前8个月全行累计交易笔数为6.43亿笔，其中电子渠道交易笔数3.98亿笔，柜面1.95亿笔，电子银行交易笔数已是柜面的2倍。从金融易看，前8个月交易总笔数是2.4亿笔，其中电子渠道1.46亿笔，柜面0.73亿笔，同样电子渠道是柜面的2倍。表2是2009年至2011年8月电子渠道与柜面渠道的交易总笔数，从中可以发现：电子银行交易总笔数与柜面的比例在2010年为1.74倍、2009年为1.19倍，且电子银行的交易笔数不断增长，柜面交易笔数却保持不变。

电子银行分流率不断提升。2007年至2011年上半年，该行电子银行渠道分流率逐年上升，而柜面业务则逐年下降，电子渠道减轻柜面压力效果显著，有效地释放了柜面劳动力。

根据2010年业务量数据，2010年业务总量比2008年增加了2.63亿笔，网点员工数基本保持不变，而电子银行渠道增加的业务量为2.55亿笔。也就是说，2008年到2010年增加的业务量，基本上被电子银行所替代。如果按每个柜员每天150笔交易折算，增加的2.55亿笔业务就相当于替代了6 800名柜员的工作量。而该行从2008年到现在，网点员工基本维持在8 500人左右，而且数量在逐步减少。由此可见，电子银行在分流柜面业务、释放员工压力、解放劳动生产力等方面起到了相当大的作用（图4）。

（五）电子银行在优化资源配置、节约成本方面效果显著

电子银行的投入相对固定，自助银行在设备配置灵活性强，网上银行、手机银行等非自助银行使用的是客户的设备，不受空间、时间的限制，更具优势。随着电子银行业务的进一步发展，电子银行在节约成本支出、提升经营利润等方面效果明显。目前，该行的现金设备ATM每台8万元，存取款一体机16万元，自助终端4.5万元，自助宝0.8万元，转账电话500元，平均使用年限是7年左右；网上银行、手机银行、短信通等软件开发、系统支持等一次投入，全行持续共享。根据总行的测算数据，目前柜面平均交易成本约6.8元/笔，而自助银行、网上银行等电子银行的交易成本仅是柜面的1/5、1/100，并且随着电子银行利用率的提高、交易量的扩大，这个比例将更低。以网上银行为例，2010年该行个人网银、企业网银分别发生金融易6 144万笔、1 380万笔，实现收入2 561万元、603万元，每笔收益分别为0.42元、0.44元，而根据总行的成本测算，网上银行单笔平均成本约为0.08元。通过对比，不难发现网上银行的单笔净收益非常可观。

（六）电子银行成为提升县域、服务三农、开辟蓝海市场的利剑

电子银行有效地解决了县域、农村地区网点少、人员不足的问题，在服务三农，开辟蓝海市场，提升该行县域竞争力中大显身手。通过电子银行来发展农村金融网络，打造县域金融服务体系，提升县域现代金融理念，不仅有效提高了惠农卡、借记卡的使用率，而且有利于培育新的利润增长点。县域支行推行服务“三农”示范点，其成功之处就是倚靠电子银行弥补该行网点少、人员不足的缺点。通过大力投放转账电话、自助宝等自助设备，营销网上银行、手机银行、短信通等非自助银行渠道，实施“村村通”电子银行服务工程，有效地完善县、乡（镇）、村的金融服务网络，带动各项业务的发展。如做得比较好的某支行2010年间业务收入2 200万元，其中电子银行收入达到了720万元，占比达到32%，电子银行的分流率达到68%，比全区平均水平高了10个百 分点。

（七）电子银行全方位的服务模式具有放大效应，能有效推动其他业务快速发展

与传统业务相比，电子银行最明显的特点是能为客户提供自助式的、标准化的银行服务，是唯一能够为客户提供全天候的交易渠道。正是由于电子银行具有方便、快捷、高效的特点，使客户能随心所欲地进行交易。电子银行的出现，使客户的转账支付交易更加快捷，购买基金、理财产品等交易更加方便。图5是2009年至2011年个人网银与银行柜面金融易趋势变化对比图。从中可以看出：在金融易总笔数对比中，网银的交易量成倍放大，而柜面则保持着下降的趋势。

另外，笔者从2009年至2011年个人网银有效客户渗透率与其交易量对比分析中发现：网银客户占总客户数的比重虽较少，但通过网银发生的金融易笔数却较高。如2011年上半年，占比仅1.88%的有效个人网银客户，其网银交易量却占到了总交易笔数的34%（见图5、表3；单位：万笔、万户）。

不仅如此，电子银行业务的发展对存款具有较强的粘合作用。经统计，目前该行占个人总客户数比重不到2%的个人网银有效客户绑定了全行38%的储蓄存款，比重为47%的企业网银有效客户绑定了62%的存款；同样，该行8.3万户转账电话，绑定存款26.3亿元，台均绑定存款3.2万元。

二、从渠道、产品到服务：电子银行及其作用的再认识

（一）需要“再认识”的缘由

这里强调的是“再认识”，是基于我们已经对电子银行和它的作用有所了解、有所认识，需要深入了解或正确理解。因为笔者在调查中发现，一些员工甚至某些领导把电子银行简单看成是一种辅业务渠道，没有从更高层面去认识它。另一方面，一些领导在安排年度业务计划时，往往把电子银行当作传统业务的一种辅助或补充，对电子银行许多优势和作用没有认识到位，一些员工比较“留恋”柜台操作，不愿意引导客户使用电子银行，致使电子银行赋予银行发展业务的很多资源得不到很好的利用。

（二）同业竞争加剧，警示商业银行必须重视产品和服务的创新

目前，各省纷纷出台措施强化金融业在经济发展及产业结构调整中的作用，助力金融发展，也在客观上加剧了同业竞争。部分中小银行由于在物理网点的建设上落后于四大行与农信社，其竞争主要就是靠推进电子银行业务来提升竞争力。一些中小银行的网银交易、自助银行交易手续费基本实施免费政策，对该行电子银行的发展造成巨大冲击。农村信用社和邮政储蓄银行的网银渠道建设，对该行农村地区电子银行市场产生了巨大的威胁。面对严峻的挑战，商业银行必须认识到，渠道的作用是有限的，只有良好的服务和丰富的产品，才是商业银行赢得未来的“制胜法宝”。

（三）电子银行：处于主渠道地位的“银行”

电子银行的出现，对银行业产生了深远的影响，正在深刻改变着银行业服务、营销和管理模式，并改变着银行业的竞争格局。电子银行将从交易渠道向销售渠道发展，从成本中心向利润中心发展。电子银行是银行与客户不见面的服务窗口和业务处理平台，是现代商业银行的现代化渠道，也是新型的银行与客户关系的纽带。

第一，和常规渠道相比，电子银行的渠道降低了成本费用，突破了服务的时间和空间限制，服务方式更加便利快捷。这种双赢的渠道特点决定了商业银行在进行产品营销及客户服务时应优先选择借助电子银行这一渠道。

第二，由于电子银行渠道能一方面极大地降低银行的经营成本，为银行的发展提供更持久的动力和更广阔的空间；另一方面又能通过各种子渠道等创新服务，给客户带来全新的服务体验；同时也改变了传统银行的营销方式，使得电子银行渠道有力地促进了银行由传统的核算型经营模式逐渐转向服务型经营模式。

第三，通过对电子银行各种渠道的有机整合，可以在很大程度上降低银行经营管理成本、提升银行的服务品质、有效分流业务、提高服务效率，最终提升银行的综合效益。

同时，业务的分流可以促进网点转型，增强网点的营销能力，为银行中间业务收入打开新的增长空间，从而有效促进银行对自身业务结构进行调整，助推自身的经营战略成功转型。

未来银行业务的发展、客户服务的办理、各类交易的处理都将越来越倚重电子银行，电子银行对各项业务的帮助与支撑作用也将越来越大、越来越明显。

三、加快电子银行发展的几点建议

（一）优先发展电子银行，充分展现电子银行的主渠道作用

电子银行作为全行一项战略性基础业务，是商业银行的核心竞争力所在，它的发展决定了商业银行在未来银行业竞争的优劣程度。因此，必须坚持电子银行业务的优先发展，把电子银行业务提升到银行核心竞争力的高度，通过电子银行的快速、有效发展，带动其他业务的健康、持续发展。建议在今后的综合考评体系中，适当增加电子银行业务的比重，为电子银行创造优先发展的政策环境，以体现电子银行在商业银行业务中的战略地位和核心作用。

（二）创新营销手段，加强联动营销

要加大电子银行创新业务与零售、对公业务的联动营销和交叉营销力度，实行电子银行部门与零售、对公部门的双线营销考核、双线激励。对个人客户要同时开通网银、电话银行、手机银行、消息服务；各个部门要发挥职能作用和资源优势，选择一些有代表性的项目、客户来带动其关联客户、上下游客户使用电子银行产品。如通过B2C推广模式，营销区内汽车站通过网络售票，营销医院实现网络缴费、挂号等，以此来带动关联客户大规模使用电子银行产品。

（三）加大扶持力度，切实帮助基层行解决一些实际问题

作为“新型银行”，电子银行将承载更多的传统业务，这就需要商业银行给予更多的扶持，特别是在人员、资金、政策等方面的倾斜。单就人员而言，目前一些银行电子银行从业人员配置方面有被边缘化现象，不少行从事电子银行的员工为1—2名，且多为兼职，流动频率高，支行、网点一线业务人员更缺乏专业骨干。这样的人员数量、素质、结构很难适应当前电子银行发展需要。比如，该行8月底转账电话存量已达83 064台，激活68 134台，激活率82%，但由于人员缺乏，转账电话布放后管理和指导使用跟不上，以致目前转账电话使用率只有42.6%。所以，建议尽快充实网点一线电子银行业务能手，切实帮助基层行解决电子银行“无专业队”的尴尬问题。

【参考文献】

[1] 唐曙东.对发展电子银行若干问题的思考[J].华南金融电脑，2004（1）：13-15.

[2] 曾子红.中国电子银行的发展策略[D].华中科技大学，2006：1-3.

银行网点转型工作总结篇8

当前，国有商业银行经营的内外部环境也正发生着深刻的变化，从外部环境来看，中国宏观经济从快速增长转入平稳增长，WTO过渡期保护已经结束，利率、汇率市场化进程不断推进，金融市场全面对外开放；从内部来看，国有商业银行普遍进入了加快建设现代商业银行的关键时期，开始对法人治理机制进行完善。在此过程中，国有商业银行迫切需要对自身经营模式和增长方式进行重新定位，通过调整经营战略，加快改革创新，优化资源配置，以更好地适应外部经济金融环境的变化，在新一轮国际竞争中持续、稳步、健康地发展。本文将分析国有商业银行转型的内涵和主要内容，以及确保国有商业银行经营转型目标实现的主要策略和措施。

一、国际银行业转型的方向和特点

自20世纪70年代以来，受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化，这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公司组建合资公司以绕过法规限制等。商业银行不仅具有传统的支付、融资功能，还具有资产管理、财务管理、信托投资、保险、经纪和投资银行等功能，从而以新的面貌在国际金融舞台上发挥着重要的作用。比如花旗银行，它从上世纪70年代中期开始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极开展综合经营，逐步开发网上银行业务。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，花旗银行的总资产从上世纪70年代初的234亿美元增长到2003年的12640亿美元，扩大了54倍，净利润则由1.4亿美元增长到178亿美元，扩大了127倍”，资本收益率从未低过18%，被誉为“世界上最大的赚钱机器”(郑先炳，2005)。

归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为：

1.全能型经营的银行成为主流模式。面对巨大的竞争压力和变化的环境，国际银行业力图通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。

2.自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。技术进步在银行业的广泛应用，使大多数银行都迅速组建起了包括网络银行和ATM等在内的自助服务平台。自助服务平台既克服了传统网点办理业务的时间和空间限制，大大提高了客户服务的便利性，而且成为银行业削减内部管理成本，提高经营效益和效率的战略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战略意义的业务来发展。

4.国际化程度与海外资产数额不断提高。全球经济的一体化使企业市场的国界日益模糊，近年来，各大银行纷纷到海外设立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业的跨国经营、国际资本流动相辅相成。

5.以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的56%。

二、国有商业银行经营转型的必要性

{一)国有商业银行转型是适应外部环境变化的必然要求

2004年以来，以四大国有商业银行为首的国内银行业关于经营转型的讨论日益热烈，此期间国内经济金融市场发生了深刻变革，金融体制改革不断推向深入，这与上世纪70年代国际银行业推进经营转型时期相似。

1；宏观调控政策一方面对传统的依靠高投入、高消耗、高排放换取工业增长的经济发展模式形成强烈冲击，使潜在信贷风险开始显现，另一方面也避免了经济的大起大落，优化了银行的外部经营环境，同时，在经历了宏观调控的考验之后，中小民营企业抗经济波动和市场风险的能力提高，其综合实力和信用度提升，为银行法人客户结构调整优化提供了契机。国有商业银行必须积极适应宏观调控后的新变化，通过调整经营模式和增长方式，在国家加快高新技术产业培育、促进产业结构优化、推进中小企业发展的潮流中赢得新一轮发展机会。

2.随着我国经济持续发展，个人财富明显增长，零售业务的重要性日益凸现。2005年，中国人均GDP接近1700美元，城镇居民人均可支配收入达1280美元。个人余融资源丰富，抓住零售业务市场，就意味着抓住了一个新的增长点和巨大的盈利机会。对消费者日益提高的金融服务需求做出准确反应，不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务，将成为未来一段时间衡量一家银行金融服务能力的主要标准，并将扩大银行的盈利途径，提高利润水平。

3.金融脱媒化对银行业传统经营模式形成了冲击，积极延伸业务领域，有效衔接证券市场势在必行。我国目前直接融资比重还不高，到2004年直接融资与间接融资的比例仅为17.1：82.9，与国际上直接融资与间接融资比例3：7的水平相比，直接融资还有很大的发展空间。这一趋势目前已逐渐显现，金融市场投融资服务开始转向资本市场，特别是大型优质客户融资渠道逐渐增加，使得银行传统批发性业务扩展的难度越来越大。国有商业银行必须准确把握大势，积极研发和推出与资本市场衔接的产品，从而实现对新市场、新业务的有效“接盘”。

4.世界经济逐渐复苏，我国对外开放进—步扩大，为国有商业银行推进跨国经营提供了机遇，同时也对国有商业银行的全球化经营能力提出新挑战。2005年我国对外贸易总额达到1.4万亿美元，我国在世界货物贸易额中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我国引进外资也位居前列，国外直接投资连年增长使“两头在外”的外资企业逐步成为国有商业银行核心客户群之一。另一方面，中国企业“走出去”步伐也在不断加快，越来越多的企业开始在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作，对国内银行的全球金融服务能力提出了挑战，也为国有商业银行跨国经营提供了巨大发展机会。

5.防范和规避市场风险的压力日益加大，凭借原有的经营结构和盈利模式，不仅无法保持原有的盈利能力，而且可能累积风险。一方面我国利率市场化进程有不断加速的迹象，利率及其变动日益成为影响商业银行经营的主要因素。从国外商业银行的情况来看，其在转型期都经历了一个利率下降、利差明显缩小的过程。另一方面，汇率风险也在加大。2005年7月21日，人民银行改革了人民币汇率形成机制，改革后人民币汇率形成机制更加富有弹性，使商业银行的结售汇敞口头寸面临更大压力，结售汇收益将受到影响，商业银行控制汇率风险的压力加大。此外，近年来中国银行业流动性过剩的风险日益凸现，2005年金融系统的存贷差达到9.2万亿元，国有商业银行持有交易资产比重的提高和交易资产收益率不断走低，对其资金交易收益造成冲击。

6.各类市场主体竞相出招，金融市场竞争更加激烈，对国有商业银行提高综合经营能力提出了迫切要求。根据人世承诺，到2006年末，中国金融业将全面对外开放，同时国内各类非银行金融机构如证券公司、基金公司、保险公司、信托公司等也通过推进综合经营，尝试向银行业务渗透，抢占银行业务市场。对国有商业银行而言，虽然面临分业经营监管逐渐放松的良好时机，但由于长期分业经营，国有商业银行在产品储备、人才储备以及风险控制准备等方面都存在不足，只有全面推进经营转型，启动开展综合经营的系统工程，才能更好地应对来自国内外金融机构的竞争。

(二)经营转型是解决国有商业银行深层次问题的必然选择

1.资本约束的不断硬化使国有商业银行业务发展空间受到限制，迫切需要寻找到一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路。

目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临“两难”困境。一方面，如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，则资本金消耗严重，虽然通过股改上市补充了资本金，但是规模快速扩张将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，而继续通过资本市场补充资本又受到市场波动周期、投资者意愿、市场发育程度等多方面因素的制约。另一方面，单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。目前国有商业银行的盈利能力与国际先进银行相比仍有差距，2004年，四大国有商业银行平均资本回报率为13.34%，资产利润率为0.55%，均低于英国《银行家》杂志世界1000家银行19.86%和0.9%的平均水平。国有商业银行传统的以速度和规模为特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继，突破资本困境最根本的出路在于调整经营战略及经营结构，走一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路(陈小宪，2004)。

2.盈利结构单一使得国有商业银行发展潜力受限，职能定位需要从融资中介向全面金融服务商转变。

目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇兑、等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上(见表1)。

四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收入占总收入的84%左右，而中间业务收入仅占9%左右，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距较大。

在倚重利息收入的盈利模式下，无论是贷款增长放缓还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，开拓新的盈利空间，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。

3.经营效率普遍较低，推进业务架构和人力资源重新整合已成为当务之急。

经营效率是衡量一家银行好坏的重要指标。在经营效率上国有商业银行与其他金融市场主体差距较显著，尽管其经营规模、营业净收入等总量指标大多数领先，但是人均资产、人均营业净收入、人均拨备前利润等指标均低于四大商业银行以外的其他国内股份制银行，与国际大银行相比差距更大。以中国工商银行为例，2005年上半年工商银行人均总资产是汇丰控股的35.7%、花旗集团的40.1%、德意志银行的11.4%；人均营业净收入是汇丰控股的20%、花旗集团的16%、德意志银行的20%。

国有商业银行效率低的根本原因是在向现代商业银行转型的过程中继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，具体表现在以下几个方面：在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下；在机构管理方面，行际间发展不平衡，部分低效亏损机构严重销蚀了全行的经营发展成果；在人员管理方面，一方面存在大量冗员和单一技能员工，另一方面激励约束机制比较僵化，人才外流的冲击非常突出；在营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。

综上所述，国有商业银行经营效率低下是粗放型经营管理模式的必然结果，如果不在经营转型上下工夫，提高效率就将成为一句空话。

三、商业银行经营转型的内在含义、主要内容和实施策略

(一)商业银行经营转型的内在含义与主要内容

当前在金融界讨论的经营转型与经济转型在概念是根本不同的。所谓经济转型，是指由计划经济体制向市场经济体制的转变，金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。转变经营模式和增长方式涉及经营管理的方方面面，涵盖了法人治理、业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心；包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。金融,银行-[飞诺网]

所以，商业银行经营转型应包括：

1.结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调(中国工商银行，2005)。

2.资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。

3.内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经营效益。

(二)商业银行经营转型的实施策略

为确保国有商业银行经营转型目标的实现，当前应该重点采取以下策略：

1.理念转型：树立科学的发展观。国有商业银行原来是计划经济体制下的国家专业银行，现在正向现代商业银行转型，在转型过程中，首要和根本的是观念转变，就是要进一步树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要。

(1)要树立资本约束观。因此，国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

(2)要树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以RAROC和EVA为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。

(3)要树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将成为今后贯穿国有商业银行全部经营管理活动的一条主线。

(4)要树立现代服务观；在服务理念上，要突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，建立统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差别化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，突出综合性精品营业机构、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上要突出提高效益，对原有相对单一的服务进行整合归并，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。

2.业务转型：实现业务增长方式的转变。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展，突出业务发展重点，提高结构优化和配置效率，提升可持续发展能力。

(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒化、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等一系列挑战，国有商业银行必须选择全能银行的发展道路。建设全能银行，可采取与国外专业的证券、保险、信托、期货、咨询公司合资成立专门机构的模式，也可以采取并购的模式，逐渐突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，不断延伸服务领域，全方位为客户提供金融服务。

(2)建设网上银行。当前的重点一是要完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合；二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务；三是要体现出网上银行无地域服务的优势，取消地域收费；四是完善网上银行绩效评价模式。

(3)建设零售银行。零售银行业务是国际大银行重点发展的核心业务和利润稳定器，国有商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。

(4)建设信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，特别是要大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是要顺应经济转型以推进信贷经营转型，大力推进中小企业银行建设。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。

(5)建设跨国银行。建设跨国银行的主要目标是推动全球一体化经营，实现全球范围内的资源优化配置，促进国有商业银行向国际化的现代商业银行转型。

3.流程转型：建立扁平化、业务线的组织架构。合理把握流程再造的幅度、广度和深度，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。

(1)推进组织机构重组。一是实施机构网点区域重组。二是推进机构扁平化改革，目标是建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。

(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是明确分层营销职责，提升营销层次。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上，实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力，实行一个口子对外。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。

(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点，做到减量增效。二是加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。

(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，逐步形成二级分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。

4.管理转型：建立符合现代商业银行要求的管理机制。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行各项管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力和市场竞争力。

(1)建立资本管理体制。国有商业银行应推行以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，促使其更快发展，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。

银行网点转型工作总结篇9

在我国金融银行体系中，存在着的少数国有控股商业银行占据绝大多数市场份额呈现良好发展态势而大量的中小商业银行由于各种原因发展相对缓慢、亟待转型的现状，而这种将中小型银行置于不利地位的现象迟早会影响整个行业的发展。近30年国际银行业跌宕起伏的发展历程反复证明：一个稳健而富有竞争力的银行业格局对整个国家经济健康状况是极为关键的，一个完善的银行业体系不单纯意味着银行类型齐备，更重要的是要求银行业格局在规模、服务领域及产品业务外延上应具备相当完整的层次结构。优化银行业格局，对于提高一国银行业整体竞争力和稳定性、为国家经济发展提供强有力的金融支持与保障起着举足轻重的作用，因此必须站在国际国内银行业格局的战略高度来思考中小银行的发展问题。

二、本文的研究方法

本文通过列举国内外典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，并以桂林银行为例为我国中小型网点经营转型提供借鉴意义。所用的研究方法如下：

调查法：以桂林银行网点转型为例，对桂林银行的发展历史及发展经验，对桂林银行当前发展面临的挑战压力和桂林同业银行的竞争环境等进行深入调查分析;在此基础上对桂林银行网点经营转型的重要性、必要性进行深入分析。

比较分析法：列举国内外商业银行网点转型典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，在比较分析研究的基础上为桂林银行网点转型提供借鉴意义。

三、网点经营转型

（一）网点经营转型的介绍

在我国，商业银行在自身发展过程中往往会开设多家网点。网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具， 也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。银行网点转型重塑网点价值，银行网点经营转型是指网点的业务功能由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。银行网点转型重塑了网点价值，国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的运营、营销和服务能力。

现今，国内银行竞相投资进行网点建设，各类银行下设网点众多。在世界经济全球化、外资银行涌入国内金融市场的大背景下，由于外资银行往往具有雄厚的资金、成熟的经营管理模式和先进的创新服务理念，在金融市场份额的竞争中具有强劲的优势，与此同时，我国商业银行凭借市场上大量的营业网点，在竞争之中也保有不可小觑的潜力。然而，纵观我国商业银行尤其是中小商业银行现状，网点的价值尚未被充分发掘出来。网点的作用与价值依然较多地停留在为顾客提供 传统的存取业务上，这不免造成了网点建设的浪费，再加上当今电子银行业、自助服务银行快速发展与普及，各营业网点都设置了ATM自助服务机，然而这对于前来银行寻求服务的人来说大多成为了摆设，人们更倾向于人与人之间的沟通服务，尽管只是简单的存取业务。这更说明了银行应依托网点提供各式各样的营销服务，通过人与人面对面的沟通促进各项金融商品的营销，将网点经营由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

（二）网点经营转型的指导思想与实施方式

近些年，国内外商业银行实施网点经营转型大多遵从“以优质客户为中心， 以渠道为载体，以产品为手段，以队伍为主体，以机制为保障，转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能，提高客户和员工两个层面的满意度，实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。真正把营业网点建设成为客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”的指导思想。

四、国内外商业银行网点经营转型的先行先试

银行网点转型工作总结篇10

中图分类号：F832.33 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2010)08-0036-03

一、经营管理实现“四个转型”

(一)管理模式由简单粗放型向精细化管理转型

渤海银行是国内第一家在发起设立阶段就引入境外战略投资者的全国性股份制商业银行。渣打银行深度参与了渤海银行的筹建工作，并在公司治理、风险管理、营运模式等诸多方面的建设上发挥了积极重要的作用。其中，最为重要的是协助渤海银行搭建了全面垂直的风险管理体系。按照全面垂直风险管理体系的要求，渤海银行对信用风险、市场风险、操作风险、组合风险、流动性风险等进行了分类管理：对公司、零售、同业的风险敞口进行统一管理；对分行风险团队任用、调配和考核进行了垂直管理，保证了风险管理体系的专业性和独立性。在坚持发挥全面垂直的风险管理体系科学效用的前提下，渤海银行根据精细化管理的要求，采取了一系列改革措施，进一步完善了风险管理组织架构，初步建立起信贷调查、审查及审批严格分离的“三位一体”授信决策机制，提高了信贷审批的专业性和独立性，保证授信风险管理的职责落实到人：实施差异化信贷审批流程，建立不同的审批操作办法，为全行优质公司客户开辟绿色通道，对金融机构授信等同业业务的审批流程进行梳理和简化，推行零售信贷业务落地分行审批，在有效控制授信风险的前提下不断提高审批效率。

渤海银行还加强贷前指导职能，通过精细化管理不断提高授信风险管理水平。一是定期梳理风险管理政策，建立统一的电子制度库，便于全行查阅和使用；二是针对行业风险、区域风险出台了一系列信贷政策指引和管理办法，特别是对政府投融资平台贷款、钢铁、水泥等行业重点进行了分类指导。合理引导贷款投向：三是编制区域、行业及产品授信指引，明确分行在行业、产品、客户三个纬度的风险偏好，更好地指导分行信贷业务发展：四是及时相关风险提示。截至2010年6月末，渤海银行各项贷款786亿元，不良贷款率仅为0.2％，在国内商业银行中保持领先水平。

(二)业务发展由以公司业务为主导向批发零售并重转型

渤海银行计划用三年左右的时间实现零售业务占比两个20％的战略目标，即零售业务对利润的贡献度达到20％，零售存贷款占全部存贷款规模要达到20％。零售业务具有收益稳定、风险资产占用少等特点，提高零售业务占比有利于商业银行进一步提升资本使用效率。从同业的情况来看，各家股份制银行都在积极推进经营战略转型，目前，招商银行零售业务占比已经达到25，5％，民生银行和浦发银行也都达到了16％-18％。渤海银行选择在这个时期进行零售业务转型，既是宏观经济环境和资本硬约束的要求，也是其科学发展、可持续发展战略的体现。今年1-5月份，该行零售业务保持了健康稳定发展态势，截至5月底，全行个人客户新增4.6万户，储蓄、个贷占比稳步提升。分别比年初上升了0.3％和4.7％。

(三)绩效考核由简单考核财务指标为主向考核经济资本增加值为主转型

引进以经济增加值为核心的绩效考核体系，是经营管理转型的重要保证。渤海银行自2009年6月即启动以建设有渤海银行特色的价值管理体系为目标，有计划、有步骤地推进经济增加值考核体系的基础建设工作。2010年开始，已在全行预算编制和绩效考核办法中引入经济资本、经济增加值等指标，利用经济资本的计量体系实现对各项资产业务的总量约束和结构调整，利用经济增加值来度量各分行业务发展对全行价值创造的贡献度，有效促进风险资本占用较少而综合回报较高的业务发展，从而提升了在资本硬约束条件下激励约束机制对业务发展的指导作用。

(四)信息科技由满足业务需求向满足客户需求转型

作为管理转型的重要内容，今年开始。渤海银行着手大力推进流程与系统改造工程，以客户为中心，实现信息科技由满足业务需求向满足客户需求转型，实现IT系统和业务流程由简单支持业务功能向全面提升市场竞争力转型。力争两年内完成新一代存贷汇系统工程，力争三年内全面完善“九大系统工程”，为经营管理转型和业务增长模式转变提供强大的信息系统支持。

二、业务增长实现“三个转变”

2010年伊始，渤海银行就开始按照现代精品银行的标准积极推进业务增长方式的“三个转变”，通过差异化经营、特色化服务等方式提高其核心竞争力和品牌美誉度。

(一)批发业务增长方式从简单扩规模向调结构转变

1　优化客户结构。由过去偏重大型企业，向大力发展中小企业业务转变。为加快中小企业业务发展，渤海银行总、分行都成立了中小企业部，并不断优化业务流程和创新产品。在总结杭州分行落地审批试点经验的基础上，将试点范围扩大到北京、天津、上海、济南和大连。在产品方面，推出了“携手创富”系列品牌，包括：“商业分期贷款”、“快捷贷”、“发票融资”、“携手展业”、“经营性物业抵押贷款”、“法人按揭贷款”、“中小企业省息账户”“单位定活易”、“中小企业网上银行快速交易”等一系列特色产品和服务。同时还结合中小企业个性化需求，量身设计融资方案。今年渤海银行专门腾出规模支持小企业，截至5月末。渤海银行小企业贷款增长32％。

2　优化行业结构。金融危机爆发以来，国家先后出台了十个重点产业调整和振兴规划，并就产能过剩行业和房地产行业下发了政策文件。渤海银行积极贯彻落实国家产业政策，并结合自身实际。制定行业授信指引，严格控制“两高一剩”行业和房地产项目的信贷投放，大力支持战略性新兴产业和先进制造业。积极支持列入政府建设计划的重点安居工程项目。目前，渤海银行钢铁、水泥、政府投融资平台等行业贷款较年初均有下降。

3　优化业务结构。今年年初，渤海银行分别选取上海分行、南京分行作为同业业务、票据业务的创新试点行，通过适当授权、加强指导，将同业业务和票据业务在分行落地，已初步构筑了资金同业业务分中心、票据业务分中心的雏形，有力地推动了其同业业务和票据业务的快速发展。

4　加快业务创新。渤海银行今年上半年修订了《业务创新管理办法》，进一步理顺创新流程，提高创新业务的审批效率。采取总分行联动的方式，通过深入的市场调研，有针对性地开发满足市场和客户需求的创新产品。渤海银行今年拟开展业务创新37项，包括了现金管

理类、电子渠道类、资产类、国际业务类、贸易融资类、投资银行类、金融机构类7项业务种类，其中各分行业务创新计划共计20项，总行部门业务创新计划共计17项，上半年已完成了17项创新业务，其中，专为中小企业量身打造的以“携手创富”为品牌的中小企业产品和服务体系，于6月20日被评选为“首届公众满意最佳典范品牌”。

(二)零售业务增长方式从低起点向高增长转变

1　加强“三支队伍”建设。从今年开始，渤海银行用三年时间在全行建设“大堂经理”、“理财客户经理”和“个贷客户经理”三支队伍，制定脱产培训和持证上岗制度，建立聘用和考核体系。

2　加强电子渠道建设。一方面，积极推进网点转型，从业务操作向市场营销转变，从交易服务向客户关系管理转变，从产品服务向综合理财转变，提高网点综合竞争力；另一方面，大力推进网上银行和手机银行等电子渠道建设，有效弥补物理网点。目前，渤海银行个人网银交易占比已超过60％，在新兴股份制银行中也属一大亮点。这一方面是因为渤海银行的目标客户群体多为20-48岁之间的执业者，对于网络等现代科技接受程度较高：另一方面也是因为渤海银行的网上银行在设计之初，就非常重视“简单陕捷、安全可靠”的客户体验，界面简洁易用，用户密码与动态密码双重安全认证，交易速度快，每个环节都把握了客户关注的核心要点。成为渤海银行发展个人有效客户的重要电子渠道。今年，为进一步吸引新客户体验网上银行，渤海银行还推出了“网银开户赠积分”活动。配以精选的时尚实用礼品，使得渤海银行个人网银客户新增幅度达20％，个人网上交易同比增长95％。2009年1月，渤海银行获得了“中国网上银行十大客户满意度品牌”；2010年2月，渤海银行又荣获中国银联颁发的“2009年度银联网上支付业务市场贡献奖”，有力地佐证了渤海银行网上银行业务发展---的迅猛势头。

3　加强客户分层营销。做为一个较为成熟市场的后来者，渤海银行一直并不仅仅关注于规模的提升，而是同时关注于客户的有效性。为此，渤海银行制定了明晰的客户分层标准将全部客户分为有效大众客户、金卡客户、浩瀚客户和私人银行客户。并针对分层客户的不同生命周期，对现有零售产品进行重新设计和组合，以分别适应各层次客户在不同阶段的个性化理财需求，比如，上半年，渤海银行就根据高净值客户对较高收益产品的需求。尝试推出了权益型信托计划代销业务，并在杭州、大连分行结合私人银行客户红酒品尝会、游艇沙龙等形式组织了产品路演活动。截止5月底，渤海银行的个人有效客户占比为39％。

4　加强品牌营销。品牌营销在零售业务中具有“四两拨千斤”的神奇力量。为此,2010年，渤海银行零售业务大力加强品牌整合。一方面对各类财富管理业务进行重新梳理，按照全行品牌形象要求统一了风格，重新设计了全部产品的宣传素材，突出“理财银行”品牌和对客户全面资产配置方案的关注：另一方面，整合全部个人贷款品牌，形成“渤乐”系列，重新制定全部产品宣传折页、易拉宝、吊旗等，保证了宣传风格统一，同时规范各项宣传品的展示标准，使全辖网点陈列标准统一有序，树立渤海银行渤乐个贷品牌。在此基础上，“以客户为中心”，从优化客户体验角度，开展了多角度营销：有针对客户回馈的积分兑换礼品活动，有针对新客户体验的手机银行“上网本。月月送”营销活动，有针对爱犬人士的国际高端名将卡营销，有涵盖多个地区的动漫大赛活动等。其中尤值一提的是“名将卡”的系列营销活动。这是目前发行的首个关注犬类环保的系列个性化卡，第二张卡正在顺利发行。由于客户定位准确，主题特色鲜明，因此受到广大持卡人的喜爱，很多客户对该卡的发卡保持持续性的关注。

5　加强批零联动。重点推动“待发工资和拆迁”、“代销基金”和“财富管理”业务。从组织推动、考核激励、产品销售三个方面探索―套批零联动的方案。在服务企业客户的同时，为企业法人和企业中高层优质个人客户提供财富管理服务。

(三)中间业务增长方式从单一突破向全面提升转变

1　理清发展方向和发展思路。进一步加大代客业务的拓展力度。进一步完善中间业务发展推动机制，实行多边计分，多边考核，充分调动总行业务条线和各分行的积极性，发挥总行的业务指导和推动作用，加大资源倾斜力度。

2　突出业务重点，加大科技含量高、附加值高、效益高的中间业务产品市场营销拓展力度。大力推动国际贸易、供应链融资、现金管理、投资银行、企业网银、资产托管等中间业务的发展，努力实现从单一业务上的突破向全面提升转变。截至今年5月末，国际业务总量同比增长了约56％：供应链融资业务量已超过去年全年的业务量：企业网银交易客户数量增长一倍，交易笔数增长七成以上，交易金额增长四倍多：个人电子渠道的手续费收入为去年同期的207％，全行中间业务收入同比增幅达52.3％。

银行网点转型工作总结篇11

中图分类号：F83 文献标识码：A

原标题：商业银行网点转型问题研究――以哈尔滨银行辽宁省网点为例

收录日期：2016年12月26日

伴随着近年来的经济复苏和信息科技的飞速发展，我国的金融业市场也逐渐实现了全面的开放，加之各种金融中介机构如雨后春笋般迅速地发展，商业银行之间的行业竞争也随之演变得愈来愈剧烈。作为商业银行的前端“触角”、发展的前沿阵地，营业网点对商业银行的发展起着举足轻重的作用。虽然近年来随着互联网金融的兴起，传统的网点已经多多少少的不如当年景气，尽管如此，传统物理网点仍是银行业不可替代的分销渠道，尤其对于复杂的零售产品的销售，物理网点的地位不可取代。随着金融产品和服务复杂性的不断提升，银行理财产品的种类急剧增加，复杂的交易程序更强烈的要求商业银行提供高质量、更加人性化的“面对面”的金融服务。

但是现在我国的商业银行普遍由于经济体制、市场状态以及自身不成熟等种种原因而不能成功地将其旗下的营业网点优势很好的转化为在市场上的竞争优势。许多网点存在重复的布局，缺乏统筹规划，导致了许多网点的盈利效率低下，难以满足业务市场的需求。因此，本文选取辽宁省的一家商业银行――哈尔滨银行作为研究对象，全面研究银行网点管理、改造理论，在提高客户价值贡献度的基础上不断改善网点效能，从而达到提升商业银行核心竞争力。

一、哈尔滨银行在辽宁省网点现状

随着金融体制改革的不断深化，国内银行业发展速度迅猛。哈尔滨银行也没能例外。哈尔滨银行辽宁省分行的网点的网均税前利润仅为哈尔滨银行全国网点利润的48.3%，在全国的哈尔滨银行网点内排名第14位，这一参数相较哈尔滨银行全国平均水平51.7%而言略低；其网点贷款贡献率27.7%，系统内排名第12位。从几个存款业务的指标来看，哈尔滨银行辽宁省分行的网点对私存款占比83.7%，系统内排名倒数第12位，网点对公存款占比42.8%，系统内排倒数第12位；网均个人客户数不足0.5万户，系统内排名倒数第7位；网均对公客户数47户，在哈尔滨银行系统内排名倒数第8位。

上述关于哈尔滨银行辽宁省分行的营业网点的营业参数都清楚地表明作为一个毗邻总行大省的分支机构及其下属营业网点，哈尔滨银行辽宁省分行的网点效能情况在其系统内是比较落后的，网点效能低下已经成为无可辩驳的事实。哈尔滨银行辽宁省分行低效率的网点过多，同时其市场竞争力和对于利润的贡献度不够充足，这一负面影响已经成为阻碍哈尔滨银行在辽宁省金融市场发展的一个关键性因素。

二、哈尔滨银行辽宁省分行网点现存的主要问题及其成因

（一）未能真正做到以客户为中心。由于网点定位和对人员定位的认识存在不足，哈尔滨银行辽宁省分行网点在空间布局、服务体系、业务流程等方面更多的是从自身角度出发进行安排的，没能很好的做到以客户为中心。网点附带设备的功能大多是以智能化业务流程为目的而设置的，没有能够很好的基于网点的实际情况进行服务体系的拟定。甚至有一些网点为了对其工作人员的工作空间与客户的活动空间比例进行合理设定，发生了不少在进行业务流程改造后出现封闭式高柜客户排队现象的营业网点，以及开放式低柜和自助服务区客户稀少的局面。此外，哈尔滨银行辽宁省分行网点的业务流程和要求比较地繁琐复杂，业务处理过程一旦复杂、环节多、授权频繁、监控监督多，网点员工的精力就非常容易被这些条条框框限制，导致其无暇顾及客户的体验和感受，这种现象极易引发客户与网点工作人员之间的矛盾，^而造成客户不满、业务服务流程不畅等负面问题。

（二）网点定位单一且产品种类少。近年来，商业银行自身所创造和开发的创新产品大部分都是“照抄”国外的产品或者说对同业进行“山寨”得来的，真正具有自身特色的创新型产品少。这一问题也不可避免的出现在了哈尔滨银行辽宁省分行上。这种大量的照搬照抄导致了现在商业银行产品的同质化现象、缺乏独特性，进而使得银行的网点在与同行竞争的时候缺乏一种自己的核心产品。不仅如此，这种照搬的做法还在一定程度上挤压了同行的市场空间，形成了不良的同业竞争，损失客户信心。这些问题都导致了哈尔滨银行辽宁省分行网点在占有着较多资源却无法贡献更多的利润。

此外，作为物理性的网点，哈尔滨银行辽宁省分行网点的功能定位也比较单一，跟大多数的银行营业网点的主要业务一样，都是以一般存储、贷款的结算交易业务为主，而很少对银行所在地区的不同客户群体的不同需求层次进行有针对性的业务范围设置，并且在多年的发展历程中，其营业业务种类没有出现太大的变化，都是一些比较偏于大众化的业务经营模式，没有很好的结合地域发展情况开发新的产品和金融业务，不具有很显著突出特色的网点经营业务。这也是哈尔滨银行辽宁省分行网点难以具备市场竞争力的因素之一。

（三）网点布局不合理，缺乏统筹规划。商业银行的营业网点作为其正常运营业务、产品销售以及提供金融服务的重要物理途径和前沿阵地，以及商业银行赚取利润的重要窗口，其布局规划的合理与否，将会直接影响商业银行的利润获取以及经营管理的方案。除了上述两点之外，哈尔滨银行辽宁省分行的决策层在过去的建设历程中对其营业网点布局缺乏整体统一规划也是现在网点出现问题的重要原因之一，这是由于过去的布局者缺乏发展性的眼光，网点布局未跟随城市发展、扩建的脚步，同时也未能够与周边经济资源协调一致等因素导致的。辽宁省营口市2015年GDP名列辽宁省第4位，而哈尔滨银行辽宁省分行在该市的网点数量却位居第7位；本溪市2015年人均GDP排在辽宁省第8位，而其网点数量却排名第5位，这种现象还有几例子。上述数据对比出现的明显反差恰恰说明哈尔滨银行辽宁省分行网点布局与经济发展不一致，网点的布局存在不合理的地方。

三、哈尔滨银行辽宁省分行网点转型建议

（一）化网点服务流程

1、完善业务预处理。在这个全民联网的时代，完善电子渠道预约以及预处理方式、扩大预约预处理业务范围、节省业务办理时间、优化客户及业务柜员的办理和工作体验，借助互联网平台充分地发挥好线上线下协同优势。通过扩展客户自助填单业务的支持范围，系统自动支持客户信息的一次录入，全渠道信息共享功能，进一步强化网点业务的预处理能力，从而有效地减少客户在业务处理时的信息重复填写和柜员的手工录入。建立多渠道化的业务受理平台，加快现有的业务规章制度和流程向在线操作模式的改造，提高商业银行主要业务的自动化处理能力；完善各产品系统信息记录、抓取及展现功能，支持客户通过多种渠道查询交易进程及处理结果。

2、改进网点销售服务流程。随着信息技术的发展，商业银行的网点已经不单单只是像传统银行网点一样仅负责办理一般的转、存、贷业务，而是要承载更多的销售及服务功能。要标准化销售和服务的流程，哈尔滨银行辽宁省分行首先要把对网点的运营观念从“以产品为中心”转化为“以客户为中心”，根据网点客户的不同业务需求，以不同领域的业务服务人员来对客户进行有针对性的产品营销和关系的维护；其次，为了更加有效率的处理客户的需求，可以在经费条件允许的前提下结合当今的信息科学技术，积极为每一位客户配备详尽的数字档案，用大数据、数据挖掘等技术充分分析客户需求，从而在更有效的处理客户需求的同时，还能挖掘潜在的客户需求。此外，在利用科技的同时，更应当完善每一位网点服务人员的业务服务意识，充分发挥每个岗位的服务手段和营销能力，实现不同的业务服务体系之间的相互串联和照应，使金融业务办理的过程成为一条为客户带来专业且流畅的服务体验的流水线。

（二）多元化网点的功能及产品

1、丰富网点的功能。随着互联网金融的不断发展，同业的竞争也越来越激烈，许多商业银行网点选择以智能化为转型的对象，通过智能网点改造来提升客户体验感。比如，上海银行在西单的一家智能银行网点正式开业，具有智能终端、智能打印机等功能的自助机共有40多台，覆盖了30余种的金融服务内容。智能设施的应用减轻了银行柜台的服务压力，客户体验感好、满意度高，在削减了人力资源消耗的同时也提升了网点的服务效率，大大减少了客户的排队等待时间。哈尔滨银行辽宁省分行的网点也可以在资金条件允许下，开放一些智能化网点试点，在客户反响良好后，再逐渐进行普及。

除此之外，虽然互联网金融的快速发展对传统银行网点产生了较大的影响，但是短期内还是取代不了银行网点的地位。网点不仅是银行开展产品营销的主要阵地，也是银行开展运营、完善客户体验的服务平台，能完成许多客户在网上体验不到的服务效果。所以哈尔滨银行辽宁省网点应当尽快的转变观念，不再满足于过去流程化的服务形式，进而追求高质量的多元化服务，商业银行之间的竞争不应该只注重于产品数量，而应该着眼于质量的改善。应该从提升客户体验，提高服务效率入手进行网点转型，给客户们提供更多的个性化服务，从而在提高客户对网点服务的满意和信赖程度的同时，也能营造出哈尔滨银行良好的企业形象。

2、配合总行开发新型金融产品。作为互联网金融时代下的商业银行，哈尔滨银行的辽宁省网点应积极配合总行建立起基于网络平台移动互联商务与物理网点互相紧密地结合的渠道体系，提高金融服务的质量和品质，通过线上线下双渠道模式为客户提供一站式、全方位、全天候、无盲点的金融服务。另外，由于哈尔滨银行自身受商业银行体制所限，其设置的存款利率相对较低，相反其自身产品的赎回或者购买的限制都相对较高，这种没有良好体验的金融服务会使用户的体验感受较差，进而影响银行自身的信誉和核心用户的数量。所以，适当提高一些存款的利率，降低一下理财产品的购买条件，拓展基金业务以提高理财产品的收益率，制定便捷的理财产品赎回手续制度来改善现状。

（三）优化网点布局。营业网点的选址布局问题是进行商业银行网点转型的基础性问题，也是网点转型工作能否有效推进的最为重要的前提。对商业银行物理网点的布局调整，要遵循“有增有减，按需配置”的基本原则，换言之，就是增设和取缔网点要根据实际的需求来进行安排。一方面区域位置好的网点，有需求的要进行标准化改造，扩大网点的覆盖规模，更有利于实现功能分区的规划；另一方面对于外部环境不利于发展、区域位置不理想或影响面积过小的网点，要对其进行及时的迁址或撤并处理。如果要新设立网点的选址布局，要有发展的眼光，重点关注新兴综合体、多功能高档社区等发展潜力大的区域，比如金融城、IT产业园等，这样就能极大地方便网点进行批量化的商圈营销；最后，要结合先进的算法技术，分析辽宁省各个城市内不同区域的金融需求，从而实现更加科学、便捷的网点布局。

除了对网点进行合理的选址、增设、合并、撤除等优化布局手段外，营业网点自身的面积也需要得到充分的考虑，既要避免建成只有柜台的“储蓄所”，也要避免空间过度被闲置，以及随之而来的资源浪费。总体的标准，是要能实现基本的功能分区，满足业务发展的需要。

主要参考文献：

[1]Günter Franke.Transformation of Banks and Bank Services[J].Jourank of Instiurional and Theoretical Economics，1998.

[2]钟鼎礼.对基层国有商业银行网点转型的思考[J].当代经济，2014.8.

[3]傅灵巧，赵睿.电子渠道迅速发展对商业银行网点建设的影响――以北京为例[J].金融研究，2012.5.

[4]倪艾佳.商业银行网点功能提升研究[J].现代金融，2013.12.

[5]汪官媛.我国商业银行网点转型发展研究――以中国工商银行莱芜分行网点为例[D].济南：山东大学，2014.

银行网点转型工作总结篇12

2. 从发达国家商业银行成功经验看，个人金融业务成为银行业重要的效益源。个人金融业务具有“利润稳定器”的特征，可在不同的经济周期中获得持续增长，是商业银行摆脱经济衰退威胁的法宝。近年来，随着金融竞争形势的变化，金融脱媒现象日益突出，优质客户纷纷转向资本市场参与直接融资，以利差为主的传统商业银行经营模式和利润增长方式发生了根本改变，个人金融业务逐渐成为各家商业银行的核心业务与利润增长点。 从发达国家商业银行的收入结构看，零售业务份额和利润贡献率都在50%以上，个别大银行零售业务盈利甚至占到其利润总额的70%以上。

3. 从客户金融需求看，个人金融业务是银行维系优质客户的重要纽带。优质客户是银行生存发展的基础。在上世纪七八十年代，客户注重的是资产的安全，财富一般通过存款利息自然积累。随着经济金融的开放开发和一体化的进一步推进，客户的效益意识和风险意识同步提高，客户对金融服务的需求已经不再是简单的存款取款，客户与银行打交道的意图也不再是简单的安全、 生息， 而是开始逐步向基金、保险、贵金属等新型理财类产品投资，意欲在承担适当风险的前提下追求更高的收益，并开始将更多的资产用来购买各种理财产品。可以说，目前银行个人金融服务或产品已经渗透到客户生活的方方面面，营销主动性、购买便捷和资产增值速度则成为客户选择银行的重要条件。 为客户提供安全、便利、高效的个人理财产品与服务既是银行适应形势发展的需要，也是维系优质客户的重要手段。

二、经济欠发达地区银行发展个人金融业务的建议

1. 转变思想观念，将个人金融业务置于推进银行转型发展的重要战略高度。作为欠发达地区的银行，要大力发展个人金融业务，必须在经营理念上创新突破，通过思想观念的转变，实现经营模式的转变，推动个人金融业务尽快实现七个转变：一是业务结构应从负债业务为主转变为以资产和中间业务为主；二是经营模式应从以产品为中心转变为以客户为中心；三是服务方案应从相互独立的单一产品服务方案的分站式服务转变为相互支持的复合产品方案的一站式服务；四是客户管理应从基于产品出发转变为基于客户出发，应从无分类、无差别服务转变到先分类从而差异化服务；五是客户信息应从分散的信息孤岛转变为可共享的统一数据库；六是业务营运应从以网点柜台为主转变为网点、柜台、电子介绍等多种平台并重；七是销售工作应从等客户上门的被动式销售转变为营销队伍走出去的主动式销售。

2. 创新渠道建设， 构建实体网点和虚拟网点协调发展、相互促进的服务网络。首先，加大现有物理网点改造力度。应按照网点分类、客户分层、功能分区、业务分流的原则，通过不同目标客户界定服务标准、业务流程、营销策略和岗位设置，满足不同类别客户的服务需求，把以柜面操作业务为主的营业网点打造成市场竞争能力强、综合办理各种金融业务的“金融超市”和“市场主攻阵地”。其次，大力发展包括电子银行、自助银行、自助设备在内的电子渠道，在降低银行运营成本的同时不断提升渠道竞争力。特别要通过自助银行的合理配置，提高在商品交易市场、重点县域等地区的自助终端投放数量，作为营业网点外延的利器，填补撤并低效营业网点后留下的网络空白。第三，千方百计增加大堂经理、客户经理和一线柜员，同时加大员工培训力度，有效实施服务技能培训和专业岗位资格认证制度，全方位增强员工素质，有力提升银行服务水平。