精益化管理论文篇1

二、强化成本意识

明代朱柏卢治家的格言是“一粥一饭当思来处不易,半丝半缕恒念物力维艰”。精益化管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。目前，电力市场竞争激烈，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。电力企业成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要是要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。同时，强化电力企业全员、全范围、全过程“过紧日子”意识，建立“三节约”活动长效机制，实施从紧的资金管理办法，坚决杜绝铺张浪费。作为一个电力部门，应该从各个方面考虑是否可以节省成本增加公司的利润。目前在电力行业中存在着很严重的资源浪费的问题。对于此，我们应该加强电网的建设，优化电网资源，加强中低压配电网络的改造，节约配电成本。电网的互联可以优化资源配置，要积极推进电网的全国互联，加强统一管理和各级调度工作的协调配合，充分发挥大电网优势。减少各项开支。

三、强化执行意识

《管子•立政》中有“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”治理公司就好像治理国家一样应该在管理上严抓。要让公司的全体员工能够对公司的政策进行执行。而实施精益化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。推行精益化管理要从“精细”上下功夫，通过“效益”看结果。古人就提倡“天下大事、必做于细；天下难事、必做于易”。一方面要把工作细化，细节决定成败；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把执行力建设作为精益化管理的重要内容来抓，班长要带头做好表率，避免管理和实际工作脱节的现象，确保精益化管理在工作中发挥实实在在的作用。许多由电源项目开发增多带来的问题例如。例如网输电受阻的问题依然存在，网架存在一些薄弱环节,随着省内电源项目陆续建设，电网接入系统建设任务加重。电网建设资金严重不足，影响黑龙江省电网发展。这些如果上层的政策不能很好的执行，将会带来一系列严重的后果。电力市场中的环境污染一直是一个严重的问题，对于此我们应该严格的执行相关政策，减少有害气体的排放。对于那些小型的火电企业应该立即关停，建设新的高参数机组。在这一过程中会遇到很多的抵制，会为执行代来很大的困难。在实现的精益化管理的时候执行意识的强化就显得很重要了。

四、强化管理意识

精益化管理论文篇2

(一)优化的范围广,精益化生产管理与传统的大批量生产不同,它的着眼点是产品的生产工序,采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置,从而大大地降低企业协作中的交易成本,保证产品市场的稳定需求和供给,从而实现整个大生产系统的最优化目标。

(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的,并且具有不牺牲生产的连续性特点,因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。

(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中,个人对于生产的过程具有着重大的干预作用,可以充分的发挥人的主观能动性,大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调,对于员工的评价都是基于长期的表现而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题

自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后,这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中,为企业的生产带来了巨大的推进作用,大大的提高了企业的生产效率,成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向,但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因,现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足,主要表现在以下几个方面:

(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中,由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异,很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用,因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题,比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内,这些问题的存在都严重的影响生产的效率,同时也不符合精益化生产管理的需要。

(二)员工专业技术能力有限,生产效率不足。在现代的机械生产车间中,大多数的员工都不是专门的技术人员,而是从社会上招聘的劳动职工,他们对于专业性的技术没有充分的了解,也不能及时的应对生产过程中出现的问题,这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作,没有主动创造的意识,也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。

(三)资金得不到及时的回笼,给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业,在企业的生产过程中,由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重,资金在一定的时间内不能及时的得到回笼,这就会给企业的正常运行带来一定的问题,同时也不符合精益化管理细致规划的原则。

三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作

精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式,对于提高产品的质量,加快生产速度,提升企业品质具有着重要的促进作用,已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式,从目前来看,我们主要可以从以下几个方面加强管理:

(一)建立“精益”企业文化内涵,发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中,精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向,这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的,而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中,才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用,要实现这一目标就必须要加强企业文化建设,将精益化生产规定写入企业的文化要求之中,使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。

(二)建立统一的信息化管理平台,提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理,就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系,层层分工、职责明确,把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上,这样就可以对各方面的工作进行实时的监控,从而大大的提高管理的效率,保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用,如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。

(三)建立高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统,就必须保证企业的组成形式是灵活多样的,从而使其能够完美的适应多变的市场需求,及时的组织多样的产品生产,以有效的提高企业的市场竞争力。

精益化管理论文篇3

2电网工作思路

随着广东电网公司生产管理理念的不断深化，强化了生产管理全过程控制，东莞供电局采用安全生产管理信息系统为生产管理的最主要平台，生产人员的每一项业务都可以在生产管理系统上查询到，即生产人员的业务量可以从生产管理系统中得到完整、可靠的数据支持，并且数据比较完整和规范，利于后续统计处理。需要评价生产人员的业绩情况，另一个很重要的环节就是要确定业务量的统计原则。每一项工作的难度、重要性、所费时间都不同，所以每一项工作在作业务量统计的时候应当有不同的权重，所以制定一套科学合理的业务量统计原则，是保证生产人员业绩评价公平公正的前提。评价生产人员的业务情况，除了要评价“量”以外，还要评价“质”。为了确保生产人员的工作质量，业绩评价需要增加民主测评环节，让上级、同事对自己的工作质量进行评价，确保业绩评价更加具有实际意义。

3开发与应用

3.1制定统计原则

根据各个专业的实际情况，列出该专业的主要业务内容，通过讨论和民主程序，确定每一项业务的统计方法和权重。变电运行专业的统计原则如表1所示。

3.2系统开发与应用

电网精益化绩效管理系统主要包括业务考核端、数据库服务器、业务审阅端三个部分（如图1）。图1精益化绩效管理系统构成图2业务考核端界面业务考核端由Excel的VBA编写完成，其界面如图2所示。考核端主要是通过关键字搜索，将从生产管理系统导出的生产计划表、工作票统计表、操作票统计表的数据导入到业务量统计软件中，然后通过所定制的统计原则，计算出业务量，再结合民主测评的结果最终得出生产员工的业绩评价分数。业绩评价分数结果出来后，生产人员通过网络将结果上传到业务审阅端，相应的数据存于SQLSever数据库中，部门绩效管理人员通过业务审阅端审阅上报的数据（如图3），以确保数据的合理性。

3.3系统使用的注意事项

（1）统计原则的制定要科学合理。统计原则是业务考核端业务量统计的核心，如果统计原则设置得不科学，各项工作任务的权重不合理，就会直接导致最后的业务量评价结果不公平，使业绩评价失去公信力；（2）所有的工作都必须录入生产管理系统。业务考核端的数据来源是生产管理系统的数据，为了确保业务量统计不出现遗漏，某些临时性的工作，例如抢修、临时的文案工作等，都应该录入到生产系统中，否则会导致统计结果不准确；（3）录入生产管理系统的生产计划必须规范，同时满足业务考核端的关键字匹配原则。因为在统计数据时，业务考核端是通过抽取关键字来匹配公式进行计算，加入关键字不正确，就会导致统计结果不准确。

精益化管理论文篇4

2精益化管理的实验室应用

2．1目前部分实验室管理中的问题

随着科研投入的快速增长、科研分工的逐渐细化，实验室规模不断扩大，已出现一批百人以上的大型实验室，过去的经验管理和自发管理已部分失灵，在日常运行当中出现不少新的问题。一是实验室研究方向多，相互联系松散，缺少内部合作和协同，难以形成合力;二是实验室建设缺少统一规划，“小而全”的思想导致科研资源分散，设备短缺和重复购置矛盾并存;三是实验室管理不够规范，如仪器试剂采购落后于实验进度，影响实验进展;试剂耗材订购过多，形成浪费;在人员更替过程中对实验技术和科研进展没有及时交接，无法延续等;四是管理手段相对落后，在实验耗材的出入库管理、实验数据的存储和共享、科研经费的实时监控、科研绩效的综合评估等方面缺少必要的信息化平台。

2．2小规模精益化实验室管理

对单一实验室而言，由于其科研人员、科研方向相对集中，内部制度的约束力、自我调整和自我完善能力较强，因此在实施精益化管理过程中，信息平台将成为两大要件中的主要建设内容。理想的实验室信息管理系统，应该对人(科研人员)、财(科研经费)、物(设备耗材)、数(实验数据)进行有效的动态管理和流向控制，实现各项要素的最优配置，最终达到精益化管理的目标。通过信息平台，将研究者(研究生、博士后和研究员等)的目前项目进展，所接受信息(学术文献阅读、专业技能培训和参加学术会议等)进行汇总，并可由实验室主要领导(决策中心)专家进行甄别、引导和管理，最大化知识和信息使用与传播效率;及时关注实验进展与实验试剂耗材及其他实验室硬件资源的相互关系，整合试剂耗材资源，减少浪费，预置试剂耗材，最大程度支持实验进展;汇总实验数据，杜绝实验记录的遗失和造假，并便于今后对实验数据的查询和再利用(图1)。通过信息系统对整个实验室的研究计划、实验安排、实验进度进行透明化管理，有效监控实验资源分配、实验经费消耗和人员力量投放，做到科研投入和绩效产出的平衡;有效掌握各类物资的需求状况和存量资源，避免设备闲置和重复购置，提高试剂耗材的使用效率，降低采购成本;加快新型实验技术、实验方法的继承、传播和推广，规范科研过程和数据标准，推动实验室内的融合与协作。

2．3大规模精益化实验室管理

广义的实验室管理可扩展到整个科研单位、具有明确攻关目标的大型科研项目，或具有明确研发链上下游定位的多个实验室。在管理过程中各参与实验室，将有效实验数据上报，提出自身的资源需求和合作需求;项目管理机构(首席科学家或单位科研领导)根据项目进展情况、任务执行情况、参与单位配合情况，及时调整项目安排和计划;根据各实验室需求情况和进展情况分配研究资源(经费和其他支持)，实行有效的项目管理，并运用激励机制提高各相关实验室的工作热情和效率(图2)。相较单一实验室而言，多实验室管理在科研方向、研究领域、地域空间更为分散，利益主体和利益诉求更为多元，内部制度的约束力较弱，在这一过程中要体现精益化管理的内涵，思想理念、文化氛围和法律契约将起到主要的推动作用。只有基于广泛的宣传培训，使所有参与人员自觉实践精益管理的理念，同时通过合同明确各方的利益与权益，才能避免人为的壁垒和内耗，真正凝聚各方智慧，形成攻关合力，提高科研效率和应变能力。

精益化管理论文篇5

首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。

二、企业精益管理模式的应用现状

我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：

第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。

第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。

第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。

三、企业精益管理模式的实现路径

1.树立精益价值观，打造精益企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。

2.强调以人为本，重视团队协作

企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。

精益化管理论文篇6

1引言

广义上的精益建造是指将精益思想用于建筑工程设计施工与管理工作中，从而在保障施工质量的基础上实现成本最小化。本文探究的是狭义上的精益建造理论，结合建筑工程项目成本管理与质量管理体系，应用智慧化管理模式和先进的精益建造技术对施工项目展开精益建造，避免施工中不必要浪费，降低成本，提高质量。

2精益建造理论概述

2.1精益建造的基本原则

精益建造理论应用时应遵循以下基本原则：1）确定价值按照客户需求确定价值，联系客户与生产商切实利益，从客户角度出发发掘其需要的价值，进而确定产品组成与价值流程。2）识别价值流这是原材料转为产品并赋予产品价值的过程，其中包含了客户沟通、原材料采购、产品设计加工与后期服务等内容。3）工作流精益建造理论下要让创造价值的步骤流动起来，通过减少各施工环节的浪费，提高管理水平，应用JIT模式避免价值流阻断[1]。

2.2精益建造理论的体系结构

精益建造理论的落实包含三方面内容：①基础理论，即TFV理论。该理论内包含转化模型理论、流动模式理论、价值生成理论，将施工物流与信息流相融合达到节约成本的效果，综合资金、技术、材料等资源，将建筑施工转化为建筑产品，寻找可以让产品增值的部分，去掉无法增值的部分，减少浪费。②应用理论，其中包含客户需求管理、标准化管理、设计水平管理、过程绩效管理。③精益建造技术，包含末位计划系统、5S现场管理以及并行工程、质量管理等内容。

3精益建造理论用于建筑工程项目管理的必要性

分析建筑工程项目管理中，精益建造理论应用的必要性，具体如下：①满足消费者的个性化需求，在精益建造理论的指导下实现施工与项目设计的高效结合，应用先进的网络信息技术解决规模化施工与个性化问题，实现对项目的智慧化管理。②协调施工成本、工期与质量，应用精益管理方式与材料供应商加强合作，达到效益最优化，降低成本，保障质量。③避免不必要的浪费。按照精益建造理论中的流动模式理论，将增至活动予以管理，去除没有贡献的非增值活动，采用精细化管理技术与智慧化管理方式避免材料在采购与运输环节中的浪费。④保障建筑产品质量。将建筑产品质量作为建筑管理的出发点，依靠精益建造理论和自身优势，结合用户需求，逐层分解责任，将责任落实到个人，保障建筑质量，利用质量赢得行业市场[2]。

4精益建造理论的建筑工程项目管理研究

4.1精益建造技术应用

以往的项目管理方式已经无法满足现代化建筑行业施工需求，精益化技术的应用技术将精益建造理论用于建筑领域内，在减少浪费的同时提高客户满意度，实现对项目的智慧化管理。对此，精益建造技术的应用具体如下。1）5S现场管理企业需要将这一管理方法提高到战略发展地位，明确管理细则，编制管理手册，从经济成本和质量管理方面入手，推行5S管理方法的应用，选定样板区后应用精益建造技术。2）准时化施工和拉动式物料供应将产品用户需求作为准时化施工的起点，重视材料运输和各工序的间隔，保障材料库存为零，避免不必要的浪费。利用看板传递信息，将图纸与计划展示在实际施工中。某建筑工程施工项目在第三季度实施了JIT采购计划，以入库板材库存变化情况为例，如表1所示，得知该精益建造技术的应用有效减少了库存占地与采购资金，为工程节约了采购成本。看板管理是建筑工程准时化施工的核心，看板可传递上下工序信息，帮助人们做好准备，避免浪费，防止过量施工，管理者利用“目视化”工序了解施工作业的最新进展[3]。3）末位计划系统这是按照建筑工程项目末端执行人员根据实际进展，对设计方案的反馈，管理者按照现场情况总结计划，为项目管理形成环形控制系统，避免施工现场和计划之间出现矛盾，提高施工效率，保障工程质量。某建筑施工项目依靠精益建造理论，利用云平台和AI技术全方位打造了智慧工地。项目部内智慧工地管理系统井然有序的运行，实现了项目设备管理，依靠物联网平台集成传感器检测运行和超载技术，结合塔吊智慧巡检系统和可视化监测系统，对设备实际运行状况展开实时监控。预制构件三维模型可视化拼装、无人机全景成像可展示整个施工项目的全貌。二维码工艺卡对施工工序进行测量，避免传统人工测量产生的误差。4）精益建造理论下的拆解模式凭借着企业多年的施工建设经验，将建筑物各部件拆分，结合时间空间与资源利用情况，深化施工设计与信息化技术使用，有序的展开建筑组装生产。应用BIM和WBS工具将房屋部件拆解，依据精益建造理论和相关技术，优化墙面三维模型，墙体上不仅有开关插座面板，也有管线敷设。凭借精益建造拉动式管理实现，使建造过程呈现出结构化特点，对生产、质量、成本、安全等模块逐一管理。5）BIM技术应用，推动数字建筑发展应用BIM技术与大数据技术、云计算技术、人工智能技术结合，应用精益建造理论方法实现建筑项目全过程管理。可视化结构的建筑项目管理需要用到专业的BIM数字软件，软件中包含原材料的管控和节点质量验收标准，任何一个流程都在数字管控体系内有所体现。数字建筑中，管道长度、内径与外径等数据可直接读取，管线立体设计一目了然，施工时不会再出现管线交叉和管线碰撞的情况。管理方面，数字建筑立足于智能交互与逻辑关系，以虚控实，提高了资源配置与工作透明度，帮助建筑施工企业强化事前控制，提高风险控制水平。大数据体系为建筑项目管理提供了信息共享平台，建筑建设后通过智能化系统可自动清洁空气、控制PM2.5，使建筑成为绿色建筑。

4.2建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本具体指完成项目施工消耗的人力资源、设备与材料资源产生的费用总和。设备成本包含施工中工具的损耗与机械折损、租赁费用；材料成本包含材料消耗、采购、运输费用；人工费用包含施工人员、管理人员与设计人员的工资与奖金。建筑工程项目成本管理有着综合性和一次性特点，项目从设计到竣工经历时间漫长，项目返工成本巨大。为保证项目盈利，成本管理必须将所有问题预料到，将材料、技术、信息等影响因素综合，让项目成本管理不再是单一的财务问题，而是需要各部门配合，从精益建造理论角度展开项目成本管理。对于精益建造理论的实际应用，可体现在以下几方面。1）材料采购JIT模式建筑工程施工中材料成本占总成本70％以上，合理控制材料成本意义重大。项目施工需要应用多种材料，JIT模式的应用可将合适数量与质量的物品，在相应的时间供应到相应地点，这种采购模式更加灵活，供应商可在线得到采购计划，对客户需求加以了解，为项目施工提供适宜的材料。图1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工单位选择合适的供应商，通过制定详细的进度计划，应用JIT模式进行材料采购，实现对项目智慧化管理。采购方与供应商签订合同，供应商可以及时的将采购方所需的材料送到施工现场，JIT采购模式提高了材料供应对需求的响应速度，也消除了浪费现象，降低了材料的库存。该采购模式的应用需要依靠企业资源规划，ERP以管理会计为核心，其系统可识别企业资源，实现资源的有效整合，对成本、库存、采购、财务等资源规划。ERP是精益建造在材料物流供应上的延伸，可保证材料及时供应。2）5S施工现场管理为避免施工现场的资源浪费现象，可将5S管理宗旨落实，实现建设成本的优化。改善现场施工环境，成立项目推进小组，明确负责人职责，做好活动整体规划，制定奖惩制度，对各部门展开监督考核，建立奖励激励制度，将5S考核结果与个人工作相联系。5S理论的落实应体现在以下几方面：①整理，结合实际情况判断物品去留，做好工具摆放，及时整理库房；②整顿，对如何方便存取物品加以考虑，实现物品摆放的规范化；③清扫，定期清扫，使库房内没有垃圾；④清洁，注重清洁的结果，根除脏乱源头，保障材料质量，为原材料的存放创造无污染的环境；⑤素养，提高人员素养，使其遵守规章制度，保持良好的工作习惯。应用5S管理系统后，可提高库存周转率15%～50％，材料实现定置管理，减少了不必要的库存浪费；设备故障率降低了10%～50％，缩短了5%～30％的作业周期，降低了10%～40％的生产成本，培养员工产生资源节约意识[4]。3）并行工程与价值工程应用精益建造方法就是运用并行工程，整合设计阶段与施工阶段，让设计与施工人员集合智慧，共同努力，缩短施工准备时间。根据精益建造价值工程需求，对价值流中的增值活动予以识别。应用数字工程系统，通过巡检系统、移动验房系统、统计分析系统展开日常检查与交付验房工作，以质量检查整改促进工程标准体系的完善。应用智建云工程管理APP（见图2），实现智慧化管理与精益建造理论的完美契合，打造施工现场智能化管理模式。如图所示，智建云可为建筑行业提供工程管理解决方案信息平台，从土方、基础与桩基础到业主交付、物业维保等工程质量管控场景，可形成完整的管控体系，实现对施工现场的成本管理，帮助企业控制潜在风险。

4.3建筑工程项目质量管理

分析精益建造理论在工程质量管理中的应用，具体体现如下。1）全面质量管理精益建造理论中的全面质量管理要求从建筑过程展开管理，保障建筑产品质量。项目从设计阶段开始，每一道工序都要经过质量检验，要求相关人员提高质量控制意识，及时发现问题，及时改进问题，确保项目各环节管理质量，确保不会有不合格建筑产品出现。要做到全面质量管理，应培养人员在质量检测上保持自觉性，对自己负责的内容自觉检测，根据质量评定要求主动记录检测结果，强化自我约束。在精益建造理论基础上确立“3N”实现，在建设初期消除质量问题。2）标准化作业采用标准化作业管理模式有利于提升建筑工程项目质量管理水平，以规范化作业方法建立标准定额，按照施工工序建设标准样板工艺，界定时间标准细化工作时间，去除不必要的损失时间，为工程建立标准化工作程序。比如在地板安装工程中，考虑到地板搬运与安装准备工序、安装速度，可确定铺装1㎡地板需要的标准时间，随后根据房间总面积计算铺装整个房间所需的时间。材料标准化作业可保障材料质量合格，某项目在管理期间严格限用质量、性能不稳定的材料。此外，破坏耕地、污染环境、带有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。项目施工管理时，要求对所有龙头、五金件、洁具全部开箱检查；对墙地砖每批次开箱5％抽查，施工时注意材料的选用，如果墙地砖本身有色差或其他缺陷，应由供应商负责处理；对可视对讲装置每批次开箱10％抽查，加强对装置外观质量的验收，出现质量问题由设备厂家负责。3）将精益建造与智慧工地理念相融合，可推动装配式技术的发展设计图纸拿到后，工程项目部立即整合行业需求，形成具体要求提交给PC厂家，厂家根据构建模具情况作出调整。从构件生产开始，选用高效施工机具和优质化辅助材料，通过制定合理的吊装方案，对构件生产验收、吊装、灌浆等环节进行管控，保障施工质量。将智慧设施用于项目质量管理，应用综合信息系统、施工现场管理系统与协同办公管理平台，施工现场内使用环境检测仪、人脸识别门禁、塔吊吊钩可视化、塔吊防碰撞系统、卸料平台超载报警装置等智慧化安全措施，应用智能工地云平台对各数据基层，落实精益建造理论，保障项目施工质量[5]。

5结语

总而言之，从精益建造理论入手，将该理论用于建筑工程项目管理中，从建筑设计施工到项目交付的全过程进行管控，使精益建造为企业带来可观的经济效益和社会效益，推动绿色建筑产业的发展。通过对精益建造技术的应用分析，探究精益建造理论在建筑工程项目成本管理与质量管理中的应用，从而有效解决成本，保障质量，实现对施工现场的精益化管理和智慧化管理。

参考文献

[1]涂文通.基于精益建造理论的建筑工程机械化施工管理模式研究[J].中国建筑装饰装修，2019(9):116.

[2]李悦.装配式建筑项目精益建造管理水平评价研究[D].西安：西安科技大学，2019.

[3]陈琪.精益建造理论在R综合管廊建筑工程项目的应用研究[D].上海：东华大学，2018.

精益化管理论文篇7

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 017

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01

在精益建设理论之下，如何实现对施工成本的控制，以下从精益思想理论的核心出发， 介绍精益建设的有关基本理论，分析施工项目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企业成本的对策。

1 精益建设理论

精益建设也被称为精益建筑、精益施工等，在建筑中包括线路、管道以及设备安装、土木工程建筑、装修装饰3个方面内容。精益思想，其基本原则包括正确确定价值、价值流流动、识别价值流、需求拉动生产以及尽善尽美，也正是这些原则，使得精益建设在现代企业施工成本控制中具备适用性，通过不同专业的分工配合，实现用户的需要。

2 精益建设在施工成本控制中的作用

在建筑企业施工中，对于施工成本控制不仅是项目管理中的重点，而且施工成本控制也是提升施工质量的关键。将精益建设思想应用到施工成本管理中，可以消除浪费，在企业施工成本管理中取得较好的应用成果[1]。建筑施工企业中，由于其生产依然存在着重复与循环性，因此对于其供应链以及价值链思想，在精益生产理论中都可以通用；还有就是在建筑施工中，对于施工中的装配化、工业化发展趋势，也可对装配化生产的工序进行合并和分解[2]。再有就是由于建筑产品的特点，更利于实现精细生产，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建设思想，完成对施工成本的控制工作。

3 当前施工成本控制的局限性

对于当前施工成本控制管理中，还存在一定的局限性，不利于实现对施工成本控制的优化。①就是对于当前施工成本控制中，并没有从价值流角度对施工成本进行控制，并且其施工成本控制方面，还在依据组织机构职能、权限以及目标任务划分责任，这样就导致责任控制系统显得不利于管理，纵横交错的责任交织，导致管理困难度加强[3]。②在当前的施工成本控制中，忽视流动活动是基于业主的需求价值而创造的，而是将所有活动都认为成增值转换活动，不仅限制成本控制效果，还降低施工成本控制效率。③就是对于当前企业在建筑施工成本控制中，管理者会认为整个项目成本为最小化的，能够通过转换活动实现成本最小化，然而这样的成本管理方式只能实现对于局部的优化，而不能实现对整体成本的优化。④就是在施工成本控制中，其目标就是把成本控制在企业的预算内，且所有成本管理活动都在围绕此目标进行，不仅不利于施工成本管理的提高，还不能实现对施工成本尽善尽美的管理。⑤在施工成本管理之中，只针对施工生产成本控制，忽视对项目供应链的成本控制，只是对施工最后进行成本控制，忽视对施工项目材料以及库存、成产等多个过程中的成本控制，不能有效控制施工项目成本。

4 施工成本控制中应用精益建设理论的对策

对于施工成本控制工作，是降低企业施工成本提升施工质量的关键，由于精益建设理论与施工成本之间存在一定的适应性，因此应用精益建设理论对企业施工成本进行控制，不仅可以降低施工成本，还可以提高施工成本控制水平，具体执行对策如下：

（1）精益建设在施工成本控制中，不仅考虑产品生产以及产品生产过程中的成本，而且还会改进成本管理手段，将成本管理与建筑生产相结合降低成本。精益建设理论在成本计划、控制、成本核算以及成本分析等角度，都对施工成本控制起到一定的影响，因此精益建设中的成本管理，应该从施工规划与设计、生产以及整个价值流中进行，从而构建支持精益建设的成本管理体系，在施工流程、施工要点处进行分析研究，从而正确理解精益建设的思想，提出合理的成本管理体系，将多种成本管理方法与精益建造的思想融合，促进施工成本管理的提升。

（2）对建设施工项目管理进行总结归纳，在借鉴现有成本控制方法的基础上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根据建筑施工产品的单件性，在设计的前期系统化分析用户需求， 使客户需求更加具备全面化与专业化，并且可以在项目施工设计的初期阶段，就明确客户需求，让施工设计方案能够更好地体现出用户的需求。

（3）在施工成本控制中，可以根据生产现场的特点，重新审视建筑生产过程中建筑产品的根本特性， 改进建筑生产流程，提升建筑产品的确定性，根据建筑组织特点， 按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，最终提高建筑生产成本控制水平。

（4）在精益建设理论之下，对于施工成本控制中改进学习以及信息反馈资料，提升团队的作流空间，使其避免条件限制，改进施工工作流程，改进信息流通率， 使得生产流程透明度化，按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，建筑施工成本管理中信息的透明度，促进建筑业成本控制中应用精益建设的进度。

5 结 论

综上所述，在行业生产中，为降低建筑企业的生产以及施工成本，可以采取精益建设理论，优化企业的成产管理方法，制定不同的成本管理策略，结合建筑施工中的生产理论与精益建设思想原则，对其进行施工成本控制，不仅可以提高建筑施工企业的成本管理水平，还可以推动施工成本控制技术的提升，值得在实际中应用。

主要参考文献

精益化管理论文篇8

一、新时期企业精益管理的必要性

精益管理是一种高效的管理模式，主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明，采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。

首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。

二、企业精益管理模式的应用现状

我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：

第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。

第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。

第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。

三、企业精益管理模式的实现路径

1.树立精益价值观，打造精益企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。

2.强调以人为本，重视团队协作

企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。

3.积极寻找不足，完善管理办法

理论来源于实践，而实践则是检验理论的唯一标准。精益管理引入我国企业时间较短，在具体实施过程中需要不断的与企业不断的磨合，在此期间，通常都会存在与企业当前状况不适应的情形，这就要求企业积极的进行精益管理后的监控、反馈与总结，再运用到企业管理中，从根本上完善管理模式。除此之外，企业在自我完善的同时还应积极学习其他企业在精益管理方面的有效经验，并结合实际运用到自身的管理当中，加快精益管理模式的全面实现，促进企业的高效运作，增强企业的竞争力。

实践证明，精益管理模式已经成为企业立足于市场的重要战略指导方式，企业只有不断的学习它、运用它、提升它、完善它才能使企业适应当前发展迅速且多变的市场环境，促进自身健康快速发展，提高企业经济实力，获取最大的效益。

参考文献：

精益化管理论文篇9

中图分类号：U652.1+2文献标识码： A 文章编号：

前言

精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。

1.精益物流理论的起源

1.1 精益生产理论（JIT Manufacture）

在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。

精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。

1.1.1 JIT管理方式的构成

JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。

1.1.2 JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较

JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。

1.2 精益思想理论

由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel T.Jones在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。

精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。

2. 精益物流理论的内涵

精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。

2.1. 基本原则和目标

狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。

关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。

2. 2 精益物流管理成功的条件

精益化管理论文篇10

 

0 引言

最近几年国内地铁大发展，但是在地铁运营服务中，却又存在着一系列的问题。比如乘客对品质、服务要求越来越高；物价飞涨，各家地铁公司面临着维修成本逐年攀高；地铁作为社会公共事业，来自社会责任的要求等。如何成本更低质量更高的维护地铁设备，更快，更好的为乘客服务摆在了地铁人的面前。面对这个信息时代，各种新兴的管理方法涌现，一方唱罢，一方登场。采用哪种管理方法能解决企业长期持续发展的问题显得尤为紧迫。

精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费，追求完美和持续改善业务的过程。

1 精益生产与六西格玛管理

精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两个彼此独立又互相补充的管理思想，精益六西格玛不只是给人们提供科学实用的工具盒方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。下面简要说明下精益生产和六西格玛管理的相关概念。

1.1 精益生产

精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田公司的准时化生产，精益生产中的意思即不投入多余的生产要素成本，让每一份投入具有经济效益核心期刊目录。精益生产认为任何生产过程中都存在着浪费，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产、全面生产维护、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

1.2 六西格玛管理

六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

2 南京地铁推行精益六西格玛管理的思路与方法

2.1 精益六西格玛的定位及规划

精益生产告诉我们做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

在企业中推行精益六西格玛不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格玛并取得成功的企业都在如下几个方面做得十分好，在地铁行业也不例外。

企业导入精益六西格玛常见的选择有四种：将推行六西格玛定位在企业形象宣传上；希望借助精益六西格玛的先进理念或工具解决企业目前面临的难题；对公司系统内的某个较差环节的绩效，通过实施提高效率，质量，降低成本；将精益六西格玛定位在改变企业战略和文化角度上，这种定位是给企业带来的益处也是显而易见的！企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理，接下来就应该确定六西格玛在推行中的规划。规划的目的即确定在多长时间内，多大范围内推广，要如何展开及各阶段应该取得的阶段性成果，有了定位，有了规划，那么在实施过程中就能做到有章可依。

2.2 选择推行方式与团队

在推行规划后，就要确定推行方式成本，即确定由谁通过什么方式什么渠道来推行，当然在推行六西格玛的时候，不只是借助合适的咨询服务商来推行，外力只是一个条件，如果本公司有足够的人才也同样可以通过公司内部自身的力量来推行。企业在推行精益六西格玛的方式上有两种选择，企业内部自己推行和通过外部咨询机构推行。企业内部推行的选择也有两种：一是从已经推进精益六西格玛的公司并获得成功的企业招募负责人，另一种则是通过市场上的书籍，边学习，边摸索实践。借助咨询机构进行推进精益六西格玛则有较多的选择，比如派骨干精英参加培训课程；请咨询专家进入厂内进行培训，然后做项目；请咨询机构进行全面的咨询服务。不管是采用何种方式，必须针对企业的特点，根据企业定位规划进行推进。

2.3 建立推进团队

决定了推行方式后，就要建立起一个强有力的推进团队。只有建立起组织，才可能取得最终的成功，只靠几个人兼职，是不可能获得到精益六西格玛的精髓的！

在实际运作时，由于企业和管理模式的差异，推进组织有不同的称谓，但是在组建时，从人员、场所等软硬件资源方面要给予支持和帮助，必要时进行授权。

建立起了精益六西格玛推进组织的目的是为了能持续的推进，及时总结经验教训，适时进行六西格玛文化的传播，持续推进，使其融入到现有的管理中。在推进团队中，作为项目团队的领导者，要协助项目组按照计划节点完成项目成本，确保其质量和进度。作为同事之间要互相分享，合理调配现有资源。在推进过程中项目的领导主要特别注意明确分工和推进技巧。

2.4 对现有管理体系和企业文化的分析

在推行时，对企业现有的管理体系和文化分析，是实施成功的基础之一，所谓，知己知彼，百战不殆核心期刊目录。

对管理体系进行分析的目的是：从多角度多层次了解精益六西格玛推进企业的管理特点，风格；针对具体的企业提出具体的推进方案和流程。在对企业管理体系分析时，较常用的有卓越绩效模式、品质成熟度评价和综合式等。

对公司企业文化分析的目的是：了解企业整体的思考及做事特点，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体推行策略打下基础。对企业文化常用的方法有历史调查和企业文化评价。

如果把精益六西格玛比喻为一粒种子，在导入前对企业进行现有的管理体系和企业文化进行分析，好比确定土壤的状况，比如水力，肥力，缺什么元素，然后针对性的施肥，才能达到效果。

2.5 建立规范制度

精益六西格玛管理的推行，少不了严格有效的保障体系，为了让精益六西格玛在企业中持续的发挥作用，必须要考虑将其制度化和规范化，与现有的企业管理体系融为一体。

建立精益六西格玛管理程序和规范可为企业提出明确的管理规划和愿景，确定其目标；明确推进团队的工作职责和分工；明确和建立项目的运作、督导、考核和奖励标准等。只有确保推行规范的建立，才能保障精益六西格玛的顺利导入。

在建立推行规范时，要考虑识别系统和制度的建立两大部分。识别系统是使识别系统与企业形象和文化一体，对精益六西格玛的成功推进是很有必要的。规范的重点在创建相关的管理制度。这些制度主要包括工作总结与规划，职责与分工，项目进度和质量跟进办法及评价标准成本，项目成果固化于推广管理办法，项目激励制度等方面。

制度和规范的建立是为了更好的工作，更好的实现工作目标。而不在于多少或者形式，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。

2.6 推进项目及团队成员的选择

选择合适的项目和团队成员是精益六西格玛导入成功的核心保证。选择项目和选择团队成员是在对企业分析后的工作。根据对企业的现场分析，找出制约企业发展的瓶颈问题，确定合适的项目。然后根据项目，确定合适的项目团队成员和项目经理。

选项环节可以针对前期历史记录或企业内部存在的质量，成本等方面的问题入手，把企业的瓶颈问题选择出来，最终通过解决问题使得企业获取效益。

选择团队成员要以选人流程和选人要求为依据，人员选择要基于已经选定的项目来确定核心期刊目录。精益六西格玛是一种管理文化，培养人的目的在于培养未来的领导和骨干力量，因而对选择人有较严格的要求标准。

2.7 推进过程管理

在精益六西格玛推进过程中，可以通过三个部分来管理：初期培训，中期项目过程管理和后期总结。没有卓越的推进过程管理是不可能取得推进的最终成功。

精益六西格玛的导入是通过培训来实现的，培训主要是面对企业高中层，核心人员和基层三个层次的人员。对项目过程进行有效的控制和管理，才能够确保项目在预期的时间内达到阶段性的成功。精益六西格玛的项目运作使得学员能够理论加实践，即将课堂所学到的理论知识灵活的运用于实践，并进行消化，吸收，达到理解掌握的程度。同时通过项目的成功实施，能够改善公司的瓶颈问题。

在经过初期的培训和中期的项目管理运作后，需要对项目管理过程进行总结，比如由于理解不深而出现较大的偏差，或者在使用工具时，导致偏离解决问题的方向。当然对于过程的总结并非只在项目结束后，在项目每个阶段同样需要进行总结成本，并能够对发现的问题和偏差进行及时的修正，为项目最终完成进行过程控制。

2.8 持续推行与融入文化

通过前期对精益六西格玛的导入，建立起了一整套的精益六西格玛系统。为了更好的实现终极目标，即最大限度的提高服务的满意度和忠诚度，最大程度的提高生产质量，降低企业的运营成本，我们需要持续的推行这一理论，并将它与企业文化融为一体，这样才能在推进企业的同时，保持和扩大了前期推行所获得的成果，并持续的从中获益。

3 结论

精益六西格玛是一种精神，是一种新的管理思想，能够持续的推进并将其融入到日常管理，日常生产中，是决定精益六西格玛推行成功与否的关键，它直接决定精益六西格玛是否真正扎根与企业，是精益六西格玛变为企业各层次的员工的日常思维和行为习惯，这将是推行精益六西格玛的最高境界，企业也将受益匪浅。

参考文献：

[1]迈克尔.L.乔治编著，方海萍，魏青江译。 精益6西格玛[M]. 北京机械工业出版，2003：200－262.

[2]金典,金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究[J].研究与发展管理,2006(10):50-120.

精益化管理论文篇11

中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）01-0173-03

国网山东省电力公司计量中心（以下简称“计量中心”）是山东省电力公司的计量技术研究中心、计量器具检定检测中心和计量资产管理中心。随着计量中心的全面建成投运，原有分散于山东省各个市县公司的计量资产采购、检定、仓储、配送工作全部集中在省级计量中心执行，计量中心由单纯科研单位增加了大量生产职能。处在业务运作和管理实践新环境中的计量中心面临着新的挑战。

企业管理中的精益管理思想源于日本丰田公司实践的“精益生产”方式，美国麻省理工学院的沃麦克等人在《精益思想》中进一步指出精益思想即为按照价值流组织生产活动。该理念目前已经在现代企业的各项管理业务中发挥着重要的作用。平衡管理的思想是指企业在有限的资源状况下为实现预期目标而进行的以人为中心的协调活动，包括外部的资源与环境的平衡、内部的目标与发展的平衡，企业产供销、人财物的平衡等，是企业在发展过程中应当遵从的一种科学管理思想。

为了解决省级计量中心建成后出现的新问题，实现“整体式授权、自动化检定、智能化仓储、物流化配送”的运作模式，计量中心创造性地提出并实践了适用于省级计量中心的自平衡精益管理理念。本文从自平衡精益管理理念的内涵入手，分析了该理念在省级计量中心的需求，并重点介绍了其在计量中心的创新实践，最后总结了该理念的实践成果，总体框架如图1所示。

1 自平衡精益管理理念的内涵

计量中心在深入研究国网“三集五大”体系的基础上，结合当前计量业务发展的新常态、新模式、新问题，吸取了精益管理和平衡管理思想的核心理念，又融合了行为科学理论、权变理论等管理思想的优秀价值主张，形成了自平衡精益管理理念的基本内涵。该理念在实践中体现为学习型组织的创建、标准体系的建设、f同模式的应用等工作，在生产型、科研型组织中具有极强的应用价值和现实意义。

自平衡精益管理理念要求企业的各项管理和生产活动都要从整体入手，全面落实“精益”和“平衡”，并视企业自身所处的环境和内部条件的特点开展针对性的管理工作，不盲目照搬其他企业的管理模式。另外企业在管理中应该重视“人”和“制度”的作用，通过对“人”的科学管理，提高员工的工作积极性和劳动效率，通过对“制度”的科学管理，确保自平衡精益管理理念的顺利落实。

自平衡精益管理理念的“自平衡”可以引申为“三自”，即企业运作中的自组织、自调节和自适应。具体而言，自平衡管理要求企业在人员和业务管理中充分考虑到各类情况出现的可能性和现状的特点，做到人员安排和业务处理的自动化，规范化和程序化，加强管理体系的动态可调性。企业的自平衡管理体系最终要能够根据业务种类的不同自动组织业务开展，自动调节人财物的投入，自动适应业务变化，实现业务处理的高度统一和各类矛盾冲突的和谐平衡。

通过实施自平衡精益管理理念，在管理中做到精益求精、均衡发展，平衡效率，企业可以用最小的资源投入创造出尽可能多的价值，最终实现降低库存，缩短生产周期，提高生产质量和效率，增加利润的目标。

2 自平衡精益管理理念在省级计量中心的需求分析

2.1 平衡国网和质监局授权工作的需求

目前山东省计量中心的工作内容主要包含两方面：一是受国网山东省电力公司指定，担负计量器具、仪器仪表、相关设备的采购、检定、仓储、配送等职责；二是依山东省质量监督局授权，开展电能计量装置强制检定工作。这两方面工作的业务价值链既有不同，又有重合，具体价值链如图2和图3所示。总体而言，国网较为关注业务的执行效率和成本，而质监局更加关注业务执行的质量和合法合规性。两者关注重点的不同可能导致计量业务风险的产生，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践来平衡国网和质监局的工作要求。

2.2 平衡管理理论和中心现状的需求

山东省计量中心基于现代企业管理理论，对中心运作方式进行了相应调整，如按照计量业务环节段成立了多个对应管理部室，对业务实行分段管理，改变了以往按照专业来划分业务的模式。然而由于计量中心受到当前人力资源和设备资源的制约，无法完全按照管理理论的要求来调整中心运作方式，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践构建一套能够形成管理活动闭环的新型业务运作模式和管理机制，实现管理理论和中心现状的平衡。

3 基于自平衡精益管理理念的省级计量中心创新实践

山东省计量中心创造性地将自平衡精益管理理念应用于业务实践，以自平衡、精益化和工作协同为价值导向，调整优化了员工岗位职责和工作业务流程，创建了自平衡工作机制，建立了标准化的管理体系和能自动识别非标准问题并协同处理的工作机制。

3.1 调整优化岗位职责，明确员工工作内容

计量中心在岗位职责的调整优化过程中围绕自平衡精益管理理念要求，注重岗位职责体系的自平衡性和精益性。在岗位职责调整优化过程中根据各部室的实际特点，在多方协商的基础上，选择了不同的工作方法，促进了岗位体系调整优化工作分步骤、按计划有序完成。岗位职责调整优化的工作流程如图4所示。

（1）前期调研分析：深入调研计量中心各部室岗位职责现状，通过查阅资料、员工访谈、内部讨论的方式明确中心的岗位体系、存在的问题以及优化目标。

（2）明确岗位种类：通过部室职能与岗位职责分析矩阵，检查部室职能分解情况，明确全部岗位种类，确保岗位无遗漏和重叠。

（3）分析岗位职责：根据自平衡精益管理的要求完成岗位定性、定量及任职资质分析，具体包括基于流程与部门职责的岗位分工分析、岗位设置原则与特性分析、根据实际人员情况调整岗位分工与设置等工作。

（4）O计标准岗位体系：按照“以岗设事”的原则完成岗位体系标准化设计，包括岗位划分依据、岗位设置结果、岗位分类组织等内容。编写形成标准岗位文件，并依据标准文件对中心岗位进行优化调整，完成标准岗位体系的落地实行。

3.2 调整优化业务流程，明确部室业务划分

计量中心在业务流程的调整优化过程中根据流程体系运作状况评估结果，结合国家电网流程体系设计规范和山东省电力公司流程体系设计要求完成了流程体系优化设计，强调核心流程运作过程和执行标准的规范化，提升业务管理过程的实时控制能力。业务流程调整优化的工作流程如图5所示。

（1）流程分类：在深入调研中心业务流程现状的基础上，借助价值链工具，分析主要和辅助价值活动，结合职能分工，对各部室的主辅价值活动进行分类，清晰流程间的纵横关系，形成初步的流程框架。

（2）流程分级：将生产管理、实验室管理、综合管理三大一级流程中包含的主要活动按先后顺序、重要度等方式进行分解，形成二级流程，再依次分解，形成三、四级精益细分流程清单。如图6所示。

（3）确定新型业务流程：对现有流程进一步分析，找出现有流程中存在的无效、非增值、缺失环节，提出改进建议，按照自平衡精益管理理念要求和中心实际需要确定新的流程。

（4）设计标准流程体系：明确细分节点和具体事项的作业标准和执行规范，围绕“流程步骤”、“流程关键环节”、“流程主推部室”、“流程绩效指标”等核心要素，进行单个流程现状的描述与优化，组织各部室专家开展标准流程图绘制和文件编写，并依据标准文件对中心业务流程进行优化调整，完成标准流程体系的落地实行。

3.3 创建自平衡工作机制，保障业务有序展开

以调整优化后的岗位职责体系和业务流程体系为基础，结合自平衡精益管理理念和计量中心现状，通过关键使命法、工作分析法、职能检查矩阵、定性与定量结合的岗位分析方法、BPR流程再造方法等，建立包括问题触发设定、问题预警、问题界定、协同处理、经验固化、动态优化提升等在内的相关配套制度文件体系，最终形成包括岗位、流程、制度三位一体，相互融合的自平衡工作机制。

自平衡工作机制能够自动识别业务运作和管理活动中存在的问题，主动向业务主导人员和涉及人员发起提醒和预警，以规避业务运作风险。另外，自平衡工作机制能自动发起问题处理流程，引导责任部室、责任岗位人员选择高效途径进行协同工作模式构建、问题归集、原因分析、解决方案制定和执行、问题处理结果反馈和总结、业务运作规范和管理方式动态优化提升等系列工作，在问题高效处理的同时实现业务规范和管理效率的螺旋式提升。

自平衡工作机制创建的工作流程如图7所示。

（1）前期调研准备：选取国内外性质类似、管理先进的机构与计量中心进行对标分析，提炼优秀管理特点，同时深入调研计量中心现状，结合国网和中心发展要求，根据自平衡精益管理理念明确自平衡工作机制创建的手段和目标。

（2）创建工单智能发起机制：根据前期调研结果，建立计量问题分类标准及相应问题库，设定触发阈值与条件，创建智能化工单发起机制。该机制可以根据问题触发条件匹配程度自动识别结果，主动预警并发起计量问题工单。

（3）创建工作协同机制：依托调整优化后的标准化岗位职责体系和业务流程体系，在加强各部室的日常沟通，密切跨部室流程协同的基础上创建工作协同机制。各部室安排专人负责与其他部室的沟通协同，同时制定相应的制度规范，保障工作协同机制的有效运转和实现自平衡性。

（4）动态完善机制：计量中心在自平衡工作机制落地实施后，定期根据内外部环境变化和自平衡精益管理理念的发展对自平衡工作机制进行完善和调整，包括相关制度文件的动态更新修订，机制运作的流程优化等工作，以保障自平衡工作机制的先进性和时效性。

4 自平衡精益管理理念在省级计量中心实践中的价值分析

4.1 成功优化中心岗位职责和业务流程

山东省计量中心通过提出和实践自平衡精益管理理念，成功梳理和优化了中心所有部室的岗位职责体系和业务流程体系，形成了标准化规范文件，并依据规范文件对中心原有规章制度进行了修订，实现了工作分配和业务流程的标准化管理，理顺了生产、实验室和综合管理相关业务模块之间关系，明确了各个业务流程环节涉及的员工和部室职责，创建了自动识别非标准问题并协同处理的工作机制和自动发起问题处理的机制，为中心业务的规范、有序、高效运行提供了制度保障。

4.2 有效平衡计量发展要求和现状条件

通过实践自平衡精益管理理念，山东省计量中心有效平衡了计量发展要求和现状条件，具体体现在国网和质监局对工作要求的平衡以及管理理论和中心现状的平衡。“两大平衡”的实现有利于国网与质监局委托工作的平衡开展，有利于管理要求和中心现状冲突的有效解决，更加有利于中心在确保安全的前提下，降低运作成本，提高运作效率。自平衡精益管理理念的有效实践使得计量中心在现有人力资源和设备状况等现状下，成功实现了日常管理效率和业务开展效益的最大化提升。

4.3 全面促进中心稳定运作和自身发展

山东省计量中心基于自平衡精益管理理念构建的新型管理体系深入贯彻了国网公司“两个转变”和“三集五大”体系要求，能有效解决以往中心存在各种问题，使计量中心在集约管控、资源调配、专业协同、激励约束等方面能够更加合理高效，大大降低中心运作风险，提高中心日常业务运作的规范性和高效性，实现计量全业务、全流程可控在控。

5 结语

山东省计量中心在深入研究国网公司“三集五大”体系内涵的基础上，结合实际工作现状和需求，借鉴现代企业管理理论，创造性提出并实践了自平衡精益管理理论，并依托该理论对中心现有的岗位职责和业务流程进行了全面深入地梳理和优化，最终创建了自平衡工作机制，构建了一套可以实现自动调节流程架构和岗位匹配的管理新模式，同时建立了自组织、自运转的问题处理机制，使计量中心的组织和管理工作能够保持自我完善和长效发展。自平衡精益管理理念的实践将为中心实现“体系完整、技术先进、管理科学、运转高效”的计量管理目标提供强力支撑和不竭动力。

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精益化管理论文篇12

作为网络文学创作、传播和阅读的“赛博空间”，文学网站为人们在网络上实施文学行为提供了一个虚拟而开放的公共平台。我国文学网站众多，有商业性质的原创文学网站，也有政府和文学文化类社团的公益性文学“官网”，还有门户网站、其他企业类网站的文学板块或文化频道，以及论坛、资源下载类文学网站和一些有影响的个人文学主页等等，人们也惯于用“网站”称之。不论是哪一类文学网站或其他类型的商业网站，只要是以独立的市场主体参与数字技术传媒产业竞争的互联网企业，都必然面临如何处理社会效益与经济效益的关系问题。并且，从文学的角度看，评价文学网站不同于网络文学的作家和作品评价，也不同于网络文学整体评价，它与其他类型的文学评价如我们常说的文学批评的不同之处在于，除了文学（作家、作品、文学问题、文学现象）和外在于文学作品的文学接受者（读者、批评家）及其影响效果外，还有作为文学管理与经营主体需要面对的问题，这一点传统文学评价（或批评）是没有或者基本没有的。因而，网络文学的网站评价就有了相互关联的三个基本的评价维度，即社会效益评价、经济效益评价和网站管理水平评价。

社会效益评价是看一个文学网站的社会责任、文化价值和文学影响。这意味着评价文学网站的社会效益要着重看其在政治导向、精神文明建设、审美引导、文化传承、文化产品生产、文化服务等方面做了些什么，看其是否为读者提供了健康的精神食粮，是否让读者得到了阅读的快乐、审美的愉悦或精神的陶冶，是否为文学的繁荣发展做出了积极贡献，是否对有才华、有潜力的网络进行了挖掘和培养，等等。网站评价体系离不开社会效益方面的评价指标。2015年9月中共中央办公厅、国务院办公厅《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》对国有文化企业有明确规定：“社会效益指标考核权重应占50%以上，并将社会效益考核细化量化到政治导向、文化创作生产和服务、受众反应、社会影响、内部制度和队伍建设等具体指标中，形成对社会效益的可量化、可核查要求。”这对于以社会文化资本为经营主体的文学网站来说，也应该是需要遵循的评价原则。

文学网站的经济效益评价是看其企业资本保值增值的盈利状况。文学网站属于经济实体，是一个经营原创文学（部分网站兼顾经营传统文学作品）的企业，要以网络文学作为自己的经营对象，即通过文学阅读及其衍生市场（如时下的IP版权转让）来实现盈利并扩大再生产。文化企业要讲求经济效益，在社会效益优先的情况下，积极参与市场竞争，形成可持续发展的商业模式，达成利润的最大化。这是商业性文学网站的必然选择和正当要求。诞生于传媒产业市场的文学网站没有财政拨款，也不能单靠政府补贴，它只能依托市场经济体制下的自主经营才能生存和发展，一个长期亏损、入不敷出的企业是无法持续存在的，更不用说科学高效地运营自己的网站了。