精益生产优化篇1

随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。

1 精益生产的基本内涵

精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。

精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。

2 基于精益生产的流程优化案例分析

2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。

公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似,生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。

2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。

2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：

2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。

2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。

经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。

2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。

①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。

a.原成本：q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元

b.现成本：q加工中心=e加工中心工件单价·h工序时间=100x0.7=70元

②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。

③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。

2.3.4 采用“看板管理”方式

通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。

3 实施优化方案后的应用效果分析

经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。

综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。

4 结束语

从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。

参考文献：

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[2]张锡华.精益生产方式的应用[j].汽车工艺与材料，2009.3.

[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[j].物流技术，2006，（9）.

精益生产优化篇2

（China Tobacco Anhui Industrial Co.，Ltd. Hefei Cigarette Factory，Hefei 230601，China）

摘要： 笔者根据从事卷烟厂生产调度的理论学习和具体实践出发，对生产调度工作进行了概括归纳，提出了生产调度系统的五大构成要素。并运用精益生产管理理念对目前烟草行业生产调度存在的问题、难题进行了剖析，同时提出了卷烟生产企业优化生产调度系统的具体策略和建议。

Abstract: Based on the theoretical knowledge and practice of cigarette factory production scheduling, this article summarizes the production scheduling work and puts forward the five major elements of production scheduling system and uses lean production management concept to analyze the problems in the production scheduling of the current tobacco industry, and proposes suggestions for the optimization of production scheduling of cigarette production enterprises.

关键词 ： 精益生产；管理理念；生产调度系统

Key words: lean production；management concept；production scheduling system

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）02-0134-02

1 背景研究

生产信息化和自动化程度不高、生产管理方法落后是卷烟生产企业当前以及未来一段时期面临的重要问题之一，解决这些问题的有效对策是学习引进先进的生产和管理方法。“精益生产”作为一种现代企业生产管理理念和方法，起源、发展于汽车制造行业，传播、运用于各个制造领域，对于卷烟制造企业同样具有重要的指导借鉴意义。

“精益生产方式”中消除浪费、追求至善至美的核心思想既能保障企业高质量、高效率的满足市场需求和变化；又能有效控制和降低生产成本，提高企业的综合盈利能力。为卷烟生产企业不断提升制造水平提供了一条行之有效的途径。

随着行业内部的竞争不断加剧、改革不断深入，卷烟生产制造模式也必须不断的调整、优化，生产调度做为生产管理的核心职能，如何在“精益”思想的指导下，客观分析生产过程中存在的问题、短板，正确应用“精益生产方式”的方法和工具，不断挖掘卷烟生产系统的潜能、提升效能，成为摆在生产管理人员面前的一项重要任务。

2 卷烟生产调度与生产调度系统的概念

2.1 生产调度的内涵 生产调度是依托设备、物资、人员、信息等制造资源，综合运用计划、组织、协调、控制等管理职能，优质、高效、低耗的保障产品市场供应的一项贯穿于卷烟生产制造全过程的管理工作。具体包括三个方面的主要任务，一是组织执行生产计划，二是优化整合生产过程，三是合理调配生产资料。

2.2 生产调度的作用及特点 生产调度工作必须依据企业内部生产经营条件和外部环境，把握全局、掌握规律、抓住难点、明确重点，确定生产调度的目标和策略。这一总体要求，决定了生产调度系统具有以下三个特点：①综合性。生产调度就是协助企业领导人集中统一指挥和组织管理，使生产过程均衡地有序地进行。②全局性。生产调度的主要目标是把生产经营活动的各个要素、各个环节以及各个方面尽可能地从空间上和时间上有机地组织起来，发挥最大的作用。③原则性。生产调度工作应遵循几条原则：一是计划性原则、二是统一性原则、三是预见性原则、四是及时性原则。

2.3 生产调度系统及其构成要素 生产调度是生产制造主业务流程的职能型业务，渗透到生产制造的不同层面和环节，具有一定的复杂性和抽象性。笔者根据近几年在烟草行业从事生产调度工作的收获和体会，认为应该运用系统眼光来看待生产调度工作，即形成“生产调度系统”的概念，其构成要素包括排产模型、人员组织、流程制度、业务系统、报表系统等五个方面。卷烟生产调度工作的策划、管理、运作以及优化都应该从这五个关键要素上着手。①排产模型：基于产品设计、工艺路径、关键设备、生产组织方式、物流仓储、物资采购、市场供应等一系列制约条件，建立起来的用于编排各环节生产计划的数学模型。②人员组织：即根据不同企业的实际情况所确定的生产调度人员的配置、分工、权限、技能要求等。③流程制度：流程包括两个层面，一是生产作业流程，二是生产调度业务流程；制度也包括这两个层面，是保障流程稳定运行的标准。④业务系统：即生产管理信息化系统，以“黄山”精品线为例，包括三个层次，底层为制丝集控、生产物流等控制系统；中间层为生产执行系统（MES）；上层为公司ERP。对于工厂来说重点为底层控制系统和中间的业务管理系统。⑤报表系统：即各类、各层数据报表构成的业务数据系统。

3 目前卷烟企业生产调度系统存在的主要问题与难点

烟草行业近年来不断加大技改硬件投入，卷烟生产企业信息化、自动化水平有了显著提升；同时随着各种现代管理理念、方法的应用，卷烟工厂的基础管理水平也在不断提升。在这一总体形势下，卷烟生产企业的生产调度工作也取得了长足的进步和发展，生产调度系统的五大环节朝着科学化、流程化、标准化、信息化的方向持续优化。但是用“精益生产”的视角审视，目前烟草行业的生产调度系统仍然存在以下几方面共同的问题和难点。

3.1 计划排产的主观性和经验性不能完全排除 由于调度人员自身的知识、技能和能力的限制，加上数据信息的不及时、不完整、不准确，以及生产计划、生产过程的不可预见性，导致预先设定的排产模型失效的情况时有发生，尤其是在一些紧急情况下，依赖调度人员个人的经验积累和主观决断不可避免。

3.2 计划指令沟通协调难度大 目前大多数卷烟生产企业多实行集团公司下达生产计划，制造点严格执行计划的计划模式。卷烟厂内部围绕生产主业务流程设立了计划、采购、设备、质量、生产车间、物流等多个职能部门。部门间分割管理，造成调度计划协调困难甚至相互矛盾，难以实现企业的全局最优，快速响应市场变化。

3.3 生产调度信息系统难以得到及时的优化完善 新建卷烟生产线的信息化程度越来越高，生产调度工作也越来越依赖于信息化平台，这对于生产管理是一把双刃剑，一方面提高的计划调度的效率，另一方面又制约了调度的灵活性。尤其在生产系统发生排产策略、设备调整、产品工艺设计、流程制度等系统性变化时，即有的信息化系统在算法和功能上往往很难及时调整。

3.4 人员队伍结构性问题同样存在 由于生产调度工作对从业人员的综合素质要求较高，在目前烟草企业转型改革的总体趋势下，生产调度人员队伍的结构性问题同样存在。生产调度人员业务素质短板具体表现在，管理理论水平和实践应用水平有待提高；应变能力不足；信息化知识不够，对新系统的学习、运用、钻研深度不够；等等。

4 生产调度系统优化的策略

生产调度系统的五大构成要素为优化生产调度指明了具体方向，而“精益生产”管理思想则为生产调度工作的持续改进提供了思想基础、理论基础和具体方法，构成了生产调度系统的优化策略。

4.1 统一集中的调度模式 在变化莫测的市场面前，每个工业企业都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。企业部门分类较多较细，工艺流程繁杂，生产状况常常变化，统一集中调度是必然的。

4.2 “稳、准、全、快”的决策信息 要加强调度管理，首先要加强调度信息管理。加强调度基础工作，从完善原始记录开始，及时、准确、全面地掌握第一手资料是做好生产调度工作的前提，在一定程度上也能够提高生产效率和经济效益。

4.3 未雨绸缪的防范机制 生产调度的一项重要任务是防范生产中可能发生的脱节情况。抓好生产前期准备工作的协调，制订强有力且有效可行的保障措施、预案，避免不协调现象的出现。

4.4 科学完善的管理机制 要结合生产制造的实际情况，建立健全管理机制，使生产有序、职责明晰、工作到位，还要不断修订或完善技术标准、改进生产技术体系，持续改进和不断深入解决生产与作业问题。

4.5 严谨认真的责任机制 调度工作只有在责、权、利高度统一的基础上，才能保障企业生产经营目标顺利实现。尤其对于生产调度人员要做到善于思考，分析问题，总结经验，准确掌握各方面的情况，对生产中的问题要及时发现，并迅速采取措施，及时解决

参考文献：

精益生产优化篇3

一、持续改善的含义

持续改善的日文单词是Kaizen，英译为Change for the better，其含义是：通过零成本（或者小成本）的投入，改变现场的不合理现象，从而达到提高质量、节约成本、提高效率和保证安全的目的。也就是在制造业中，全员参与进行改善，提高管理水平的持续活动。同时，持续改善（Kaizen）也可以指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”它涉及到企业的每一个环节、每一个人的持续不断的改进，包括最高的管理部门、管理人员到现场的一线员工。

二、烟草企业持续改善系统存在的问题

近年来，烟草企业的不断发展，相应的管理水平要求也越来越高。为了适应企业的发展，南宁卷烟厂先后系统地导入实施了6S、TnPM、六西格玛等现代管理工具与方法。多种改善工具在生产现场的交叉融合，为提高南宁卷烟厂制造能力发挥了积极作用，但在一定程度上也形成了管理内耗。

（一）改善基础工具缺乏统一管理的机制

目前，南宁卷烟厂多种改善工具并行，如合理化建议、改善提案、消除六源、单点课等，但管理职责分散在不同的部门，分管部门间对持续改善缺乏的统一规划，员工在提改善建议的时候，工具选择较为随意，甚至为了完成任务，会把一条改善建议同时从不同渠道提交。这样就造成了改善工具丰富但员工参与改善的积极性不高，部分改善工具的推行，甚至还采用了负激励考核的方式，收效仍然不明显。

（二）持续改善缺乏价值引导和管控

由于在推行改善工具的过程中，员工对于如何锁定浪费，找到根本原因，寻找改善机会的能力缺乏指导，而且改善的评价激励与改善的实际效果、收益没有挂钩，造成了员工为了用工具而用工具，只追求改善的数量，忽视改善的质量，导致持续改善对提升工厂价值创造能力的推动十分有限。这样一种没有价值导向的改善，使得改善的质量不高，员工习惯给别人提改善建议而不关注自身工作的改善提升，类似于食堂饭菜口味改良、更换路灯、提升门岗前台形象之类无价值或低价值的改善建议耗费了大量管理资源。

（三）改善信息流转节点多，存在流程浪费

员工提交改善建议时，不同的主管部门对不同的改善工具O计了不同的表格和审批流程，员工提改善建议不仅要填表格、还要对问题进行拍照打印，动作繁琐耗时长，这些都无形中给员工实施改善设置了障碍。同时，改善建议无论大小都需要经过层层审批，有些审核部门并不能完全掌握现场的实际情况，提出采纳意见非常滞后。

（四）激励机制未发挥促进作用

企业在对群众性的改善活动仅是在年终评比，并只对有限数量的优秀建议进行奖励，员工感觉企业对持续改善不重视，个别改善工具甚至采取了负激励定量考核的方式，员工对做改善产生抵触情绪，自主改善的积极性受挫。

三、创新持续改善模式解决改善中存在的问题

持续改善是以价值为导向，不断优化现场管理，提升产品质量、降低成本、提高效率、保证安全。因此，针对以上存在的问题，基于精益管理的思想，对持续改善体系流程进行优化。

（一）化繁为简：将六源、改善提案、单点课等基础性改善工具整合归为合理化建议，统一管理

1. 取消：废止了“六源”问题和改善提案的相关制度和表格，并把单点课明确为合理化建议改善后的成果固化、推广工具。

2. 整合：将合理化分为现场、设备、质量、安全等九大类，囊括了原来消除“六源”、TnPM改善提案等改善内容。

3. 梳理：减少管理环节，修订《合理化建议管理细则》、《南宁卷烟厂持续改善与创新管理细则》等持续改善管理指标和标准。

4. 界定：明确必须立足岗位，围绕具体问题，提出具体的改善对策，并应当能够在现有条件下较短时间内实施的，才属于可采纳的合理化建议。

（二）聚焦价值：明确问题来源，围绕消除浪费、立足岗位，重新定义改善活动

1. 锁定浪费：明确搬运、等候、缺陷、库存、多余动作等浪费是改善的主要来源，编制发行《精益推进手册》，以丰富的案例讲解如何通过发现浪费，消除浪费。

2. 明确步骤：将精益生产中“锁定浪费―小组活动―5WHY分析或4M分析―提合理化建议―改善前后对比―标准化或单点课―活动再循环”七个活动串成一个整体进行推广，并明确顺序，确定改善流程。接着在改善成果固化阶段，引入TWI-JI（工作标准）和TWI-JM（工作改善）方法，通过编制图文并茂的作业标准对员工进行训练，确保改善成果可持续。

3. 凸显价值：一是围绕产量、质量、成本、安全、士气修订了岗位KPI，每日对KPI进行反馈，要求员工对异常指标问“五个为什么”，对根本原因进行改善；二是合理化建议评分规则中增加改善收益评估的环节，财务部门进行现场评估，评估结果占合理化建议总评分的70%比重。

（三）互联网+：尝试运用智能手机和移动互联技术实现在线提交和管理改善建议，最大限度地方便员工，提高流程效率

1.移动互联：自主开发在线合理化建议管理程序，员工可以用手机随手拍下问题，随时发送改善对策，管理者可以通过手机在线处理合理化建议，并将采纳的建议直接通过手机发送至实施人，整个合理化建议的管理流程实现在线流转。

2.数据挖掘：通过自主研发数据挖掘技术，对MES系统的数据进行二次利用，实现了卷包机台生产数据的实时手机监控，并自动生成图表化的交接班报告，使每班生产结束后，立即获得本班在产量、消耗、设备运行状态的总体评估，引导班组和机台及时对问题进行改善。

3.即时提醒：合理化建议的手机应用程序运用了微信开发接口，自动完成身份验证、部门识别，并实时通过微信短消息提醒管理者和改善责任人完成改善任务，建议提出人随时可查阅建议的审批状态。

4. 用户体验：通过快速迭代开发，该程序已更新至2.4版本。员工可在用手机填写合理化建议的同时，直接调用手机摄像头进行问题拍照上传，并加入了历史改善界面，方便员工随时查阅、分享改善经验。

（四）双向激励：建立物质激励与精神激励相结合的激励政策，使员工通过改善体现获得感、幸福感、成就感

1. 积分制激励：每条已实施完成的合理化建议均对提出人给以一定的积分奖励。定期开放积分兑换平台，员工可用积分兑换高价值商品。

2. 改善达人评比： 每月开展“改善达人”评比，邀请员工为优秀建议点赞，在工厂主要通道用看板展示“改善达人”照片，编写微信小短文对“改善达人”进行宣传等，提升员工做改善的成就感。

3. 精益首席评聘：开展“精益改善首席”评聘工作，树立改善榜样，激励全员持续改善的积极性。

4. 星团队激励：同样采取积分制形式，将改善收益、KPI等指标与团队精益活动奖励挂钩，引导班组机台关注改善、消除浪费。

四、结语

持续改善是工厂持续发展的基石，工厂要发展，就要从基本做起，营造良好的改善文化与环境，使得精益管理能落地生根。工厂要不断的激发员工的改善活力，以价值为导向，让员工真正的感受到改善所带来的益处，引导全员参与其中，使员工与企业共同成长，达到双赢的目的。

参考文献：

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精益生产优化篇4

随着国家经济的高速发展，社会生产力的不断提高，国民经济水平日益增长，促进着消费者的消费需求，消费者对个性化商品的要求变得格外突出。企业在市场竞争激烈和客户要求不断提高的大环境下，如何既保持在众多竞争对手的竞争下健康平稳的发展，又能满足客户对产品个性化的需求，这是企业必须要解决的当务之急。随着生产领域的理论研究越发成熟，国内企业开始意识到由简单机械和大量劳动力支撑的粗放型制造企业，需要转型成以信息化和精益化管理为基础的集约型企业，作为使日本汽车制造企业迅速发展的精益生产理论引起来国内制造型企业的竞相引进，但是引入后的实施效果远远达不到企业所希望的效果。

一、RT公司仓库管理现状及问题

RT公司是生产制造型企业，原材料都是通过外购的方式获得，在生产线上的加工、组合、发泡等工序，将家用太阳能的水箱生产出来，所配套的真空管和支架由上游的制造商供应到厂内。公司现运行的ERP软件是推动式的管理系统，若销售部门对预测数据偏差较大就会造成库存数据失真，造成因缺料导致生产线被迫停线进而影响交单时间。物料管理人员对物料使用均力管理，管理效率不高。

公司库存管理中存在的问题：（一）产品需求不平稳造成物料剩余。（二）计划部门为保证交货准确率而提高库存。（三）库存控制策略不合理。（四）呆滞品处理不及时。

二、瑞特公司的仓储优化方案构建

（一）使用ABC分类法对物料重新分类

首先是收集公司的2732种原材料的全年资金消耗，导入到Excel表格内并按全年资金消耗的多少进行排序，并计算出所占的成本比重。将成本累计占比80%以前的，物料种类数在5%～8%的物料归为A类物料；将成本累计占比在80%～95%区间段的物料归为B类物料；C类是剩余累计占比95%～100%的物料。

（二）基于精益生产理论的拉动式库存控制策略

对于A类物料使用最大最小值库存控制策略。首先设定物料的最小值，物料的最小值一般可以认定为安全库存量，是为了保证在订货提前期内物料能满足生产线的需要，不发生缺货。最小值的计算公式是MIN=SS+D×L。

其次，设定物料的最大值。物料的最大值是物料的最小值和单位周期内物料消耗量的包装整数倍的总和。计算公式是：MAX=MIN+N×Qspk；N=roundup（D×LQspk）。其中N为采购批量为供应商物料标准包装的正整数倍，Qspk是供应商的标准包装量。

最后，再订货量的计算。最大最小值策略的每次订货批量不固定，需要根据库存剩余和在途物料来计算采购数量。其公式是：ROP=MAXInQm。其中，In表示的是当前库存量，Qm表示在途物料的数量。

对于B类物料使用优化的推动式库存管理策略。公司要提高ERP系统内库存信息的真实度，确保ERP系统运算的准确度，并减少因最小起订量造成的库存剩余。

对于C类物料使用再订货点库存管理策略。其运行原理是：某种物料随着生产的运行进行正常的消耗，当该物料的库存量达到预先设定的再订货点时，采购部门收到补货通知，采购人员将需要补充的数量制成采购订单传给供应商，在供应商送货期间，该物料还会继续消耗，理论上当该物料消耗到安全库存量时，再订货点订购的新物料正好送到仓库，直接将该物料的库存水平补充到安全库存量和采购批量的总和。再订货点的计算公式：ROP=SS+D×L。其中，D为物料平均日耗量，L为固定的提前期。

对于C类物料可以实行再订货点策略进行仓储控制管理。因为再订货点策略只是针对数量的变动采取是否补货的反应，并不能及时反馈订购之后物料消耗的信息，会产生一定的库存积压，而C类物料所占库存成本的比例才5%，价格低廉的物料产生积压对库存成本整体的影响幅度很小，还能减少采购人员对C类物料管理的难度，能将更多的精力投入到A、B类物料的管理。

（三）呆滞品的处理优化

对于呆滞品的处理还是鼓励员工进行改进改善，调动员工参与企业经营管理的积极性，激发员工创新意识，提高产品及服务质量、减少浪费、降低生产成本，毕竟呆滞品都是采购进厂的物料堆积过久形成的，不能加以改造利用直接出售的话，也会造成一笔不小的经济损失。所以，激励员工进行改进改善项目，将呆滞品转换成可利用的原材料，激活库存中的沉淀资金，为公司消除浪费，获得更高的收益。

三、RT公司的仓储管理优化保障措施

（一）经济效益保障措施

精益生产优化篇5

精益生产是一种先进的生产管理模式，以“高标准、零浪费、高效率”为基本原则，是在创新改革的背景下提出的，以人本、绿色、智能为基本理念，以精益生产为基本表现形式，促进制造业智能化、信息化改革的顺利实现，全面提高企业生产管理效率，对于企业的稳定运营及综合发展具有重要意义。

1 精益生产模式的优势

1.1 精益生产系统结构具有一定特殊性，并与环境管理理念保持高度一致，在明确精益生产原则、目标以及环境等多项因素的基础上，通过科学手段对生产成本进行科学化控制，促进企业经济效益实现最大化。在精益生产过程中，主张以“零浪费”来合理控制生产成本，以“灵活性”来妥善应对市场波动，以“零缺陷”来提升产品质量，因而精益生产模式的结构具有一定优势。

1.2 精益生产模式具有一定效益优势，其作为一种现代化管理技术，将生产、设计、管理以及市场集合于一体，充分展现出企业自身特色，在当前社会发展条件下，可以将精益生产看作是一种先进的管理技术，其能够实现人力资源及经济投入等方面的优化控制，提升企业市场适应性和综合竞争力，对于企业综合效益的维护具有重要意义，因而精益生产的推行凸显出鲜明的效益优势。

2 精益生产试点工作的策划与前期准备

2.1 落实精益生产试点工作的策划工作

首先，应该基于市场需求，建立相应的组织管理架构，进行严格的过程控制，有针对的进行生产流程优化。其次，基于企业现状认真分析企业现存的问题，在企业内部达成一致的改革意见，以强有力的实施小组认真落实各项精益生产工作。再次，规范时间安排，随时进行调整，保证精益生产工作进度。

2.2 全面推进精益生产的各项准备工作

推进企业精益生产工作应该基于策划工作开展准备工作。首先，在企业管理层达成一致的意见，以企业最高管理者代表为核心的推进团队，应该制定推进精益生产的各项管理制度。其次，在企业内部各个部门进行精益生产的宣传、培训、再教育工作，转变员工传统的生产思维观念。此外，需要形成精益生产的企业文化氛围，为企业进行全面推进精益生产奠定基础。

2.3 推进工艺优化流程布局工作

首先，应该基于精益生产的设计及生产组织进行优化，提升企业生产速度，进而提升企业的市场适应能力。其次，有效的将价值流分析技术应用到企业生产过程优化过程中，通过科学分析，进行全过程管理，避免浪费，控制成本。再次，通过对企业项目的整合，基于源头控制理念，采取一体化控制、多层次输出的方式，达到利益最大化。最后，通过强化企业6S管理，打造优质化设计生产过程。

2.4 落实精益生产的TPM管理工作

首先，需要在生产、管理人员的职业素养方面进行有针对性的、有计划的培训。其次，建立健全的TPM管理职责体系约束生产行为。再次，夯实TPM管理工作的基础性工作，形成系统的设备管理制度，提高设备使用的综合效率。

3 精益生产提高效率的具体策略

3.1 管理策略

为促进精益生产提高效率得以顺利实现，应当在具体进程中基于企业现实情况开展系统且客观的分析。在管理方面，应当通过可行方式将传统生产模式与精益生产内容进行有机融合，深化生产工艺改革、设备布局改善、产品输出分析、生产活动控制等多个方面，制定科学且灵活的管理方案，促进管理活动的有序开展。精益生产管理工作的开展，应当从生产模式、职工素养等方面入手，建立连续生产模式，积极采取多种措施提升员工的职业素养与综合能力，促进生a效率的有效提升。因而在精益生产管理过程中应当对生产流程进行科学规划布局，优化生产模式，以推进精益生产的有序开展。在企业生产过程中，精益生产模式具有良好的兼容性，涉及内容较多，并且为传统生产模式改革创造有利条件，促进企业生产效率的有效提升。

3.2 建立具有高度适应性的组织模式

当前社会经济发展条件下，精益生产以管理为关键点，为促进精益生产的实现以提高生产效率，应当结合企业发展实际，积极建立具有高度适宜性的组织模式，在保证企业生产质量的基础上，合理控制生产成本，提高企业效率。这就要求精益生产工作团队以产品设计、生产服务以及管理层面为着手点，保证所建立组织模式具有良好的灵活性和市场适应性，促进企业效率的有效提高。精益生产素质模式的形成与应用，在企业生产中发挥着重要的作用，使人才培养的有效性明显提升，始终坚持以人为本，通过精益生产组织模式的优化以及内容的丰富，促进企业运作效率的有效提升。

3.3 强化精益生产的设计及生产过程控制

为促进精益生产最大化经济效益的实现，应当结合企业自身实际，通过精益生产的设计及生产过程控制，保障企业的综合效益。精益生产过程控制需要以6S管理为基础，对生产现场进行规范整顿，在优化设备布局的基础上开展连续生产，优化工艺路线，保证流动生产设计的合理性，为生产效率的提升打下良好的基础。在此基础上，建立相应的方法体系，包括6S管理体系、定置管理体系、设备布局方法以及标准化生产方式等，促进过程控制的顺利实现，切实提高精益生产有效性，促进企业效率的提升。

3.4 建立健全生产单位开展精益生产的管理标准

建立健全生产单位开展精益生产管理标准是高质量推进精益生产工作的保障性措施，需要在职责、前期调研、项目组织保障、目标建立、改善方法、具体实施、验收标谁、奖惩制度等方面建立明确的制度规则。精益生产是以工作团队的形式开展工作，因此在推进精益生产过程中需要明确的制度进行安排、控制及约束，精益生产的导入需要进行科学、系统、详尽的前期调研工作，通过以企业管理层为核心的组织为项目推进形成保障，进而基于PDCA循环，在目标、实施、验收、反省等方面严谨的进行持续性的精益生产改革工作。

结束语

总而言之，在当前社会经济发展条件下，企业可以通过精益生产的方式来对成本进行科学化控制，提高生产质量，保证企业的稳定运营。企业若要更好的适应市场发展需求，应当结合自身发展实际，建立健全精益生产及相应的管理制度，规范精益生产模式，增强企业核心竞争力，全面提高企业运营效率，深化系统改革，从而为企业的稳定健康发展提供可靠的支持。

精益生产优化篇6

车间采购16盆仿真盆栽美化车间，为员工创造一个舒适的工作环境；

岗位铭牌重新制作，更符合人机工程；

工装夹具及周转料架立柱打磨并重新刷漆；

车间环氧地坪重新制作；

地面零件号取消A4纸打印，采用模板统一喷漆；

车间人行道重新刷漆。

第二新、员工"新"风貌：

每班次就餐前所有班组在车间排队集合，车间里就会响起嘹亮的口号"毛刺飞溅要清理，假焊漏焊不放过，文明生产讲安全，多学技能促生产，设备保养天天做，团结友爱共发展",同时车间制定精益生产小卡片，宣传公司精益生产理念，从公司愿景、工作方针、环保方针、TPM、精益生产等定义入手，让精益生产深入人心，逐步让员工学会利用5Why、PDCA等工具分析问题背后的问题，提高工作效率，提升劳动生产率。

第三新、优化"新"成果：

焊接车间对侧围班组毛刺飞溅进行优化，目前已优化完成，双班优化2人。

纵梁上部拉铆工位人员优化，目前已优化完成，双班优化2人。

B柱、支架手工线优化为自动线生产，双班可节约4人。

加强框工位人机工程优化，方便员工取件，双班优化2人。

精益生产优化篇7

近年，国内光伏企业受国际光伏市场的影响持续低迷，众多国内光伏企业在市场的压力下关停破产。为了能在逆流中立于不败之地，山西潞安太阳能公司立足实际，放眼未来，引进精益管理，构建工艺提升、品质稳定、库存少、周期短、成本低的精益工厂，促进企业的稳步发展。

一、太阳能公司精益管理的实施背景

山西潞安太阳能公司成立于2009年5月，作为新兴光伏企业，采用垂直一体化产业模式，覆盖了除高纯多晶硅以外的全部光伏产业链，生产的产品主要有晶体硅棒和硅锭、硅片、电池片、光伏组件及光伏发电系统。光伏行业发展迅速，市场竞争激励，如何在众多优秀光伏企业中立足，成为太阳能公司探索的重大课题。2012年潞安集团公司提出进行试点推行精益管理，潞安太阳能公司成为第一批试点单位，开始了精益管理的学习、引进和实践探索。

（一）精益管理的理论依据

精益管理起源于20世纪中期的日本丰田公司的一套生产模式，是由美国人总结出的著名的生产管理思想。精益管理两大支柱是准时化、自P化，其核心是消除生产环节的各种浪费，其目标是高质量、低成本、短周期，其要点是持续改善。

（二）实行精益管理是市场的趋使，企业发展之必然

近年来的光伏市场产能过剩，继2012年美国对中国光伏企业发起双反之后，欧盟也开始对我国光伏企业展开反倾销调查，光伏市场承受了接二连三的打击。2014年在国家调整鼓励政策的驱使下有所回暖，但太阳能行业处在“有市无价”、“量增价降”的恶性竞争状态。企业的生存发展必然走向“高质量、低成本、短周期”的管理优势竞争。精益管理也就成为潞安太阳能公司的首选。

（三）精益管理是潞安太阳能公司管理的内在需求

太阳能行业属于新能源行业，是最有发展潜力的可再生能源，具有可持续性、发电回报率高、对环境污染少的特点。整个产业链包括硅料生产、硅锭/硅棒生产、硅片加工、太阳能电池制造和光伏组件封装及光伏发电系统等多个产业环节，与其它制造系统相比，整个产线生产是目前最复杂的制造系统之一，具有生产周期长、技术要求严、设备投资大、从业人员素质要求高等特点。

二、潞安太阳能公司精益管理的基本内涵

任何管理都要结合企业发展实际进行有机融合，管理没有现成的模式。构建符合潞安太阳能特色的精益管理模式，是要实现精益管理在公司的全覆盖和持续改善。潞安太阳能公司构建了七大模块向精益管理转型。即布局物流、流程分析、标准化、设备管理、目视化、班组管理和提案改善。布局物流管理模块涵盖“车间大布局优化、区域小布局优化、物流管理优化”；流程分析模块主要是对换产流程的标准化；标准化管理模块包含工序作业标准化、品质标准化、异常作业流程优化三个方面；设备管理模块主要是建立设备点检表、设备履历表、设备维修列表、设备保养维护手册，将生产点检和专业维护分开实施，实现自主保全和异常修复；目视化管理模块主要是制定目视化标准和目视化标识、目视化管理优化的工作；班组管理模块重点是对班组长一日工作流程进行优化、规范、考评，使班组长工作有目标、有重点、有程序、有落实，使基层管理工作流程得以完善，使基层管理者的素质得以提升；提案改善模块就是要制定“提案改善实施激励办法”，设立提案改善专项奖励，进行集体和个人评优评先活动，激励人人提提案、人人参与改善。精益管理就是要在激烈的市场竞争中，不断提高员工素质、改进生产工艺、简化生产流程、提升产品质量、降低生产成本，真正打造出具有国际知名度的“潞安太阳能”产品品牌，创建精益工厂，实现可持续发展。

三、太阳能公司精益管理的实施路径

潞安太阳能公司以管理模块化、模块系统化为特色，具有模块管理方法的可复制性，打造1个车间样板，向全公司11个车间的同步推广。以七大模块为切入点，采取车间试点、以点带面、辐射复制的方法，全力打造以一个车间为精益现场管理样板车间，并以样板车间为标杆水平联动各车间及相关职能部门全面展开精益管理，其他分厂车间根据实际延后1至2个月推行复制工作，全面展开精益工具在现场应用导入，打造精益现场。在七大模块基础上巩固、深化、延伸，建立持续改善机制，初步建立精益工厂。实现这一构想，既要改变管理思想，还要改变管理机制。

（一）、观念改变的引导循序渐进，提升管理的关口整体前移

精益管理是先进的管理理念，与传统理念存在差异。推行精益管理首先要转变管理模式的认识差异。太阳能公司的管理注重抓大放小的宏观管理逻辑，强调绩效，注重结果。而精益管理则注重过程管理，重视实施过程中人、物以及环境的状态，认为脚踏实地、循序渐进是解决问题不可缺少的条件。其次是转变管理者管理思想差异。管理者往往忽视细节过程，认为过程是具体工作者的事，容易出现管理失控的问题。要实现管理过程高效而且可控，管理的关口必须前移至管理者直至最高管理者。最后是全员转变观念。从精益理念、精益工具、精益方法的理解认同到精益思想的接受，再到精益现场落实效果的深化，从指导改善、提案改善到自主改善，是在疑问、疑虑与强力推行中转化，在激励、考核中引导，在规定要求中强化，一步一步养成精益管理氛围。在精益改善的氛围中全员改善的思想不断加深，观念也不断改变。

（二）确立精益管理过程方法，让过程管控形成共识

精益管理推行的过程方法可概括为：从组织保障、现状调查、分析原因、确定主因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结提升到持续改善。以精益导入、精益现场、持续改善三个步骤循序渐进、螺旋上升的管理台阶整体展开。

1、精益导入：领悟精益思想，构建七大模块，步入精益管理轨道。

首先在全公司范围内导入精益思想，由专家进行辅导，在对公司生产现状进行调查、分析的基础上，制定实施计划，主要是应用精益思想、精益工具制定和完善各种标准、制度和规范，并按七大模块系统总结。具体的做法要点是对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理，运用精益生产工具，按精益推进计划将关键性的流程、制度，以标准化文件编写出来。

2、精益现场：系统落实七大模块，现场管理精益系统化，建立精益管理体系。

从2013年3月至年底，全公司相关职能部门、分厂、车间对第一阶段输出的文件、制度和规范采用多种形式进行培训，并在生产实际中全面贯彻实施，达成全员得到培训、人才得到培养、一阶段工作得到现场落实、七大模块输出资料与各部门体系文件融合、各模块中问题得到改善、部门成为精益推进的主导、分厂车间成为精益推进主体、精益各模块内容纳入部门一线工作法考核细则的目标，初步完成与公司6S管理、安全考核、企业经营管理绩效考核等高度融合的精益管理体系。

3、持续改善：精益管理持续化。

从2014年开始，为进一步提升精益管理的深度和广度，打造精益现场实现降本增效，公司将精益思想贯穿运用到生产经营管理的各环节和全过程，重点是自主改善、持续改善。

（三）建立精益管理长效机制，持续改善成为精益管理精益求精的有效管理工具，成为创新驱动的重要途径

公司建立了《系统推进、注重细节、持续改善、提升精益管理的方案》，方案中明确了组织机构、责任主体、目标要求、激励考核等各方面的系统化的组织推进要求。在公司激励考核机制基础上建立适合分厂车间的内部激励机制，激发内部持续改善。分厂车间从改善计划到改善落实出台适合自身的内部激励考核办法。定期对成绩突出的精益改善小组进行评优激励，并要融入《6S考核体系》，同时纳入《星级评审体系》，实现管理创新驱动。

四、太阳能公司精益管理的主要成效

太阳能公司精益管理的创新实践，培养了一大批管理人才，锻造了全员参与管理的职工队伍，打造了精益现场，迈向了精益工厂，管理上了新的台阶，创造了良好效益。

（一）以七大模块为切入点，初步打造了精益现场，取得了一定的管理效益

布局物流优化，提升管理效率；标准化管理优化，提升品质管理；设备管理优化，提升设备性能，降低运营成本；流程分析优化，缩短生产周期，提升生产效率；目视化管理优化，实现“看得见”的管理；班组管理优化，提升管理素质；提案改善，实现全员参与管理。

（二）持续改善创建精益工厂，取得了明显的经济效益

精益生产优化篇8

国家烟草专卖局李克明副局长在行业企管会上提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求，由此指明了烟草行业在传统ISO9000质量管理体系的基础上新的发展方向。烟草行业将全面实践“五个精益”的指导思想，努力达成烟草精益综合管理标准体系建设的目标。

一、烟草行业现状

烟草行业实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责特定区域的烟叶生产经营、卷烟经营和烟草专卖管理工作。在目标任务相对明确的前提下，认真落实“两保持、三提高”要求，大力实施“四大工程”，着力夯实“四个基础”，积极转方式、调结构，保持了良好发展态势，狠抓企业管理工作，推进贯标、对标和创优工作，通过管理体系打下了坚实的管理基础。

一些发展态势较好的烟草公司为深入推进标准化示范企业试点工作，进一步研究整合管理方法，优化配置管理资源，按照国家局“管理创一流”要求，已经开始着手对国家局下发的《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》进行全面贯彻落实，实施精益综合管理标准体系建设项目。

二、精益管理的应用探讨

根据烟草行业自身的管理现状和国家局的要求，现就精益理念在烟草行业中的应用做如下探讨：

一是将质量管理体系、标准化、现场管理和精益管理进行整合，全面梳理管理现状、业务流程、组织机构等基本管理信息和管理体系文件、职能流程、规章制度等，进行深入分析，评价，准确寻找改进空间。按照行业《烟草商业综合标准体系 构成与要求》、《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》的要求，完成整合并有效融合企业现有管理方法和工具，企业编制科学、合理、实用的精益综合管理标准体系，形成适合烟草行业的精益体系整合方法。

二是搭建企业精益综合标准体系框架，并结合烟草行业的自身特点，围绕“全价值链”烟叶过程控制，按照业务板块、业务流程、业务节点的顺序，对基地单元建设、烟叶生产经营、烟叶物流、基础设施建设、烟叶技术服务、烟叶科技推广应用、烟叶生产经营后勤保障等核心业务过程进行优化，整合建立“全价值链”烟叶标准体系；针对专卖管理、专卖内管核心业务过程，如：证件管理、市场监管、涉烟案件管理、专卖监督管理、违规处理明确管理要求、管理内容、管理目标；以实现卷烟零售户和企业的双赢为目标，针对需求预测、品牌培育、货源精准供应、客我关系管理等，理顺卷烟营销业务链，再造营销流程；围绕“提升服务、提高效率、降低成本”，对仓储、分拣、送货、现场管理、设备管理等进行流程梳理优化，降低物流成本，提升物流配送效率。编制技术标准、管理标准、工作标准，推动业务模块与管理体系文件的充分衔接融合。

三、精益管理的实施方向

精益综合管理标准体系实施应以当前的质量管理体系为基础，以实现顾客及相关方（消费者、员工、政府）满意为导向，以价值流分析牵引企业流程优化，以烟草商业企业标准体系为前提，整合管理体系文件优化（编制技术标准、管理标准、工作标准）。通过科学、合理的精益现场管理，优化主要任务模块：烟叶生产与购储管理、专卖管理、营销管理、物流管理等。

具体体现在如下方面：

第一，运用精益管理的思想和方法，优化流程，减少非价值流程，构建精品烟叶、阳光专卖、双赢营销、精准物流 、责任目标 、满意服务的精益化管理流程；减少浪费，降低费用率，追求7个零的目标：零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉。

第二，增强全员参与的精益意识，形成精益文化，通过精益现场管理（10S管理）达到“现场零无序”的目标。

第三，以现在运行的质量管理体系为基础，统一、协调各分体系共性要求，将上述成果形成企业标准化文件（编制技术标准、管理标准、工作标准）。

第四，充分对企业现有的质量管理体系、标准化、现场管理、精益管理等进行分析、整合、转化和融合，形成强大精益管理链条，提升企业综合管理和运营能力。

四、精益管理实施的突破点

结合烟草行业的业务实际和《烟草商业综合标准体系 构成与要求》、《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》的要求及国家烟草专卖局领导的讲话精神，烟草行业在对现有质量管理体系优化整合方面的精益实施突破点如下：

1.精简高效

以精益管理彻底消除浪费为目标，检视企业现有管理流程和架构，删除不增值流程，优化低效率流程，建立7个零的目标：零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉。减少浪费，降低费用率，构建卓越经营模式。以精益思想、PDCA模式为框架（见下图），在统筹策划、过程识别、流程优化和现有的质量管理体系运行的基础上，对企业综合标准体系文件进行整合；立足企业经营管理工作实际，对现有的各类规范性文件进行整合、优化、精简、完善，最终建立层次清晰、简洁高效、便于执行的管理体系文件。我们将把精益管理的思想和工具融入到本项目的流程优化之中。

2.和谐统一

将和谐统一作为企业综合标准体系文件优化整合的出发点和落脚点，将质量管理体系、制度、标准化等各类规范性文件有机融合，摒除相互交叉、矛盾和重复的要求，从而建立企业和谐统一的规范化基础管理平台。在前期调研和流程梳理阶段以价值链分析为基础，运用精益管理的框架，分步对企业流程进行优化和整合；以标准为接口对其进行协调、统一，解决跨部门间流程混乱现象，使不同目标管理体系有机兼容在精益综合管理标准体系中。

3.动态衔接

一是进行管理单元划分，保持体系修订便捷。企业综合标准体系文件不应该是一成不变的，应依据行业要求、企业实际进行动态评审、更新，保持管理体系文件与上级规范性要求的持续符合性、对指导企业实际工作的持续适宜性和有效性，促进企业形成自我完善、持续提升的运行机制；二是整体策划、预留接口。为职业健康和安全标准化管理体系整体融合预留空间。

4.精品特色

烟草行业在近几年管理上突发猛进，形成了诸多管理先进管理经验，如“生态烟叶”管控标准，内训师选拨评价制度等。以烟草行业的产品特色为指引，总结行业的管理特色，运用精益理论和工具，形成具备自身特色的管理模式。

五、精化管理流程 打造精益管理体系

根据烟草行业的运营现状和所处的商业体系条件，通过如下六个方面的价值流分析和持续改善，精化管理流程，形成一整套适合烟草行业各自特点的精益管理体系。这六个方面基本涵盖了烟草行业的整体运作的方方面面，与精益理念的结合，将带动整体业务水平的持续上升。

1.精品烟叶

通过导入精益管理理论和工具，打造精益烟叶生产。结合各烟草公司的独特特色，以打造“生态烟叶”为突破口，全面推行不适用烟叶处理和专业化分级散叶收购，打造特色生态烟叶示范区，优化烟叶结构，彰显浓香型烟叶特色为管理核心。推广测土配方施肥、小苗膜下移栽、病虫害统防防治、精准烘烤等关键技术为主体，实施烟叶标准化生产和GAP管理，实现烟农和企业效益最大化。

2.阳光专卖

通过导入精益管理理论和工具，实现精益专卖管理。以规范执法、文明执法为契机，以亮证执法为基础，进一步总结和深化柔性执法。在执法和许可办理过程体现阳光和公正。以“公开执法办证身份、公开执法办证流程、公开执法办证标准和公开执法办证结果”的四公开为载体，梳理专卖流程，对证件管理、市场监管、行政处罚、罚没物品管理四大过程进行流程再造，使专卖过程在完全符合专卖法律法规和行业规范性文件的基础上，实现阳光和公正，为卷烟市场保驾护航。

3.双赢营销

通过导入精益管理理论和工具，实现精益卷烟营销。以深化名牌市场建设为契机，深入实施品牌培育工程和零售户致富工程，围绕精确把握市场需求，突出品牌培育，提高服务水平，集约营销资源，消除一切不为品牌和服务增加价值的浪费，追求企业效益的最大化，实现精益营销。理顺卷烟营销业务链，再造营销流程，以BPR工具对卷烟营销实施流程再造，以“流程最短、反应最快、零售户盈利最多”为目标，实现卷烟零售户和企业的双赢。

4.精准物流

通过导入精益管理理论和工具，实现精益卷烟物流。以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，积极开展物流管理体制、运行体制及业务流程创新，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益供应链物流体系。理顺物流配送业务链，对仓储、分解、送货、现场管理、设备管理五大过程进行流程再造，并进一步完善现有的10S现场管理，降低物流成本的同时，提升物流配送效率，使得烟草行业的物流配送持续保持领先。

5.责任目标

通过导入精益管理理论和工具，优化企业目标管理体系，形成责任目标管理系统。从目标的制定、目标的分解、目标的实施、目标的测量、目标的分析和评审以及目标的改进6个方面，对目标管理体系进行优化，突出管理职责与目标匹配管理，突出岗位目标建设，对已经建立的三级“目标树”进行优化，切实发挥目标的引领作用，让岗位、部门、企业在目标的引领下，形成合力、形成共振，服务于企业发展战略。

6.满意服务

通过导入精益管理理论和工具，打造精益综合管理体系。综合管理过程是为烟叶生产经营、卷烟营销、物流配送、专卖管理等业务过程服务的，以满足一线生产经营为核心，以服务一线生产经营为目的，以一线满意为宗旨。对计划管理、财务管理、人力资源管理、服务现场管理等过程进行流程梳理和再造，进行价值链分析，做到减少投入和消耗，提高服务效益。

六、总结

精益理念在烟草行业的灵活运用，须以价值流分析和持续改善为手段，通过各个精益生产工具的具体实施，在烟叶生产、采购、物流、储运、营销、成本核算等方面不断追求更高的优化目标，从而切实将精益管理融合到烟草行业中来。

参考文献：

[1]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠等译.第二版.河北大学出版社，2006.

[2]许文治.NPS现场管理操作手册[M].广州经济出版社，2002.

[3]肖智军，党新民，刘胜军.精益生产方式JIT[M].海天出版社，2002.

[4]路士利，鲁建厦.精益生产中的快速换模技术研究[J].轻工机械，2006，24（3）：490-502

精益生产优化篇9

受经济发展的影响，企业在发展的过程中，市场需求是不断变化的，为了适应市场不断变化的需求，企业也在不断改变自己的生产、管理模式，将传统的生产过程进行改变，以此实现生产流程的优化[1]。为了实现企业的生产管理精益化，全面结合信息化发展技术，对生产过程进行优化，以此不仅能够提高企业的工作效率，同时也能够加强企业在市场中的占有量，推动企业的发展。然而在企业利用信息化优化生产管理的过程中，仍然面临一些问题，制约企业的发展。为了解决这一现象，文章中针对信息化推动生产管理精益化，对其进行了分析。

1 信息化与生产管理精益化分析

企业中的生产管理精益化是利用企业中的组织结构、人事管理、运行模式与市场需求等各个方面的内容，对其进行创新，保证企业中的生产系统能够适应市场的需求变化，杜绝生产过程中浪费的现象，减少资金的投入，获取经济效益的最大化。所谓精益化的生产过程在其实施的过程中主要是利用了系统的概念，将企业中人员以及相关流程信息进行结合，实现其协调性。利用企业中工作人员的培训，提升企业中生产管理精益化效果，利用相关的信息化工具，对生产的过程进行优化，在生产管理精益化实施的过程中，难免会存在信息的输入与输出，所以，将准确的信息进行传输，是实现生产管理精益化的重要环节。

企业中的信息化，即利用现代化的信息技术，将相关信息资源不断进行深入，实现资源的开发与利用，以此提升企业生产管理的效率，使企业能够获取更加的经济效益[2]。企业的生产过程中，信息具有一定的流动性，以此便会对生产管理精益化造成影响，利用信息化技术，全面实现生产管理的精益化改革，是推动企业精益化生产的主要手段。

在企业的生产管理系统中，物资的流动性是实现生产管理精益化的主要切入点，实现生产管理精益化的措施一般会将所生产产品种类为主，以此满足客户的目标，并利用生产过程中各个物料的流动杜绝资源的浪费，以此减少资金的投入，提升生产的质量，实现企业经济效益的最大化。为此，企业生产管理的精益化主要关注生产物料的流动、与精准性，以此优化生产的流程。物料在流动的同时相关信息也在流动，为此，保证准确并有效的信息才能保障生产物料的流动，进而避免生产过程中资源的浪费。

2 信息化推动生产管理精益化措施

2.1 结合工业工程概念，实现生产管理精益化

在企业的生产过程中，传统的生产理念是实现生产的完善与优化、减少资金的投入，然而在实际生产的过程中难免会存在一些问题，影响生产过程的有效性，为此，结合信息化技术则成为提高生产效率的主要手段[3]。受现阶段信息化逐渐普及的影响，在企业中也逐渐得到广泛的应用，尤其是生产管理中，在其中应用信息化技术，不仅可以提高生产管理的效率，同时也可以保证企业的生产管理精益化的实现。在其应用的过程中，可以将产品的物流线路重新规划，重新规划布局，由此便可以优化生产车间的空间，减少产品生产过程中流转的所需时间，并节约资金成本。除此之外，将产品的原料区、设备区域以及生产区域等进行划分，体现其科学性，并提高产品在生产过程中流转的便捷性，实现标示到位。在生产车间中的各个生产线旁准备备用设备，备用设备进行定期的维修与维护，若生产流水线中出现故障，在维修时间过长的状态下，马上将备用设备调入。

另外，要将生产的过程进行优化，结合企业中各个部门的性质与特点，对生产流程化进行规划与设计，将生产车间进行改进[4]。全面采用直线流水线的生产模式，将传统的大工序流取缔，以此提升产品的流转速度。缝制车间要全面选用U型流水线，替代传统模式下包转状态下的直线流生产模式。然后再结合订单的特征，将之后的检验、包装等工序全面集中于生产流水线，以此便可以减少车间生产过程中的交接，以及产品的质量问题、责任推卸等现象，进而缩短生产周期。除此之外，在开始生产之前，实现产前准备阶段的流程化。车间内包流生产被替代之后，随后采用的收货形式无法满足现行的需求情况，为此，可以结合单件流生产特征，将生产过程提前准备，例如生产所需的物料以及相关设备等，在不发生意外的状况下，保证生产计划的可行性。

2.2 利用ERP系统进行生产过程的二次开发，推动生产管理精益化

为了实现企业生产管理的精益化，企业可以推行生产平台一体化的管理措施。对ERP系统进行生产过程的二次开发，将生产流程进行整理，并绘制生产流程图，以企业的实际生产状况为主进实施优化。例如在生产车间交接时，后道车间要利用交接单核查生产车间，保证所有数据准确无误之后结束交接单流程。另外，在企业中建立办公自动化的运行系统。利用OA平台实现生产管理的精益化，设定生产操作的奖罚制度，并及时通知企业中的员工。将日常会议的纪要纳入OA系统中，不仅提升了企业的工作效率，节省了资金成本，同时也能够在该项目实施的同时不断积累经验，推动生产管理精益化发展。

另外，企业也可以结合电子白板，与ERP系统连接，对企业中的员工以及生产进度进行实施监督，实时了解生产中存在的问题，采用更加直观的形式展示生产的流转信息[5]。另外，企业也可以引入数字化技术，以此将企业内部的传统生产运作形式进行取缔，实现全自动化管理，以此推动生产管理精益化。

2.3 将企业的供应链进行完善优化，实现仓储管理精益化

其一，要将企业的采购形式进行统一，以此节省优化采购成本，为了优化企业中的仓库储存，可以推行“以产定采”的模式，利用拉动式的采购形式，避免出现采购提前、采购量过多的现象；其二，将所需产品原料的供应商进行优化选择，利用等级评选方式，科学合理的考虑各个供应商所提供的质量、交货时间与售后等，将交货时间不及时、产品质量不达标的供应商淘汰，加强其他供应商的合作；其三，在企业中以信息化为基础，建立产品运输预报体系。在产品的运输方面，企业要全面实现精益化的物流系统，提升产品运输的准确性以及效率，同时能够节省资金成本、提高工作效率，在信息化的基础上建立产品运输预报体系。

3 结束语

综上所述，受现阶段经济发展的影响，市场经济也在不断的变化，同时，随着信息技术的深入，企业为了提升在市场中的市场占有率，结合信息化技术，以此推动企业生产管理精益化十分必要。为此，文章中针对信息化推动生产管理精益化，从结合工业工程概念，实现生产管理精益化、利用ERP系统进行生产过程的二次开发，推动生产管理精益化、将企业的供应链进行完善优化，实现仓储管理精益化三个方面对其进行了阐述。通过文章中的分析，能够提高企业中信息化生产水平，以此推动生产管理精益化。

参考文献

[1]信息化推动生产管理精益化[J].企业管理，2014，6：19-22.

[2]张晶晶，杨建利，常悦.企业信息化与精益化融合的应用研究[J]. 计算机光盘软件与应用，2015，8：134+136.

精益生产优化篇10

在企业经营管理活动中，增强企业成本管理的最终目的是降低企业的各项成本，它决定了实诚竞争力的强弱。精益会计企业成本管理所追求的就是价值最大化和成本最小化，尽可能地缩减甚至消除企业运转中的成本的不必要流失，尽可能地杜绝资金浪费，提高企业的运营效率和价值，使客户的需求最大化，从而提高企业在市场经济中的地位。精益会计成本管理有利于整个企业管理的优化，对企业的长期发展起着巨大作用。

一、精益会计体系在企业中的运用

（一）成本管理是企业管理的核心部分

成本管理的目的是使企业组织资源达到最优化利用和高效率运行。我国的传统的企业的成本管理主要是摸索在社会主义市场经济条件下企业成本管理模式，目前我国传统会计体系下企业成本管理水平虽然取得了一定的发展，但比起西方国家的管理方法还有待于提高和优化。传统会计企业成本管理追求规模经济效应，注重产品数量而不注重质量，导致企业存货囤积，直接影响企业的经济效益。因此，以价值流管理为核心的精益会计企业成本管理已经越来越受企业的追随。

（二）精益会计企业成本管理的现状及前景

随着信息全球化的不断推进和企业精英的先进思想的涌现，价值流给企业带来的好处以及精益成本管理的优势已经不南北企业管理者发现，他们甚至企业的管理应由价值链向价值流转变。企业管理者应全面分析价值链和价值流的差异，从中总结价值链的缺陷和价值流的优势所在在今后的企业发展中，企业对精益会计体系的应用将会更加灵活，而企业的发展也不再只停留在眼前，而是看到更远的未来。

二、企业成本管理向精益会计体系转变

（一）精益成本管理的成功应用

20实际80年代，企业精益成本最先在日本的丰田汽车公司首次应用，该企业力求消除不必要的浪费，追求成本和质量的最优化。随着精益生产方式在各大企业的成功使用，许多企业发现，传统的财务会计与精益生产方式已经不再相适应，但是精益生产确确实实让企业在与同行在使用传统的生产方式的企业竞争上占有利地位。而精益会计又是精益生产的主要组成部分，与精益生产相互作用。精益会弥补传统财务会计的一些缺陷，促进企业进行高效管理，成功地降低了企业成本。

（二）精益会计体系在施行过程中所面临的问题

精益会计企业成本管理体系在一般中小型企业中难以实施。作为一种新兴的企业管理形式，精益思想和精益生产方式是它的核心组成部分，并融合了会计学和管理学知识，对研究者的素质要求也很高。目前国内外对精益会计理论的研究相对较少，这对精益会计体系在企业中的实行增加了难度，相关的数据来源以及成功的经验。

三、如何使精益会计体系在企业中成功应用

（一）精益管理体系的理论探究

根据以上信息可以得出，之所以精益管理在企业中没有得到普及应用，是因为有关精益管理方面的投入力度太小，而专项研究人才也不够，专业技能知识也不够高，所以解决问题的首要任务就是加大研究人才的投入，把精益管理作为一项企业管理指标中的新型指标来进行深入探索，其研究方法有：比较分析法，这个方法是对传统会计体系下单件产品导向的标准成本法与精益会计体系下价值流产品导向的特征成本法进行比较分析，并且应用于实际案例中。理论与实例相结合法，将理论得出的数据用于实际的生产中，将所得出的数据进行对比分析。归纳法，对精益价值流、精益生产、精益会计体系进行归纳。

（二）精益会计体系的实际应用

得出可行的理论材料还不行，要在各大企业中广泛应用，以推广精益管理方式。如何使精益会计体系在成本表管理体系中成功应用？首先，在企业会计核算人员的选拔上要一丝不苟，成本的核算非常重要，既然在企业相关开销和产品的投入上要做到最优化，所以工作人员在进行核算的时候也要做到精益求精，所以，成本管理的成员也要求精益化;其次，企业部门机构应该尽心优化，避免企业冗员而产生的不必要的资源浪费，所以企业成本的精益化从企业内部人员的精益化开始，提高企业人员素质，而精简企业人员的数量，广泛吸纳有用人才;最后，企业产品的最优化，企业的重点工作要放在企业产品上，而产品的生产必然也是投入的资金和劳力最大的，但越是投入巨大的部分越要精打细算，以实现资源的利用和利益都达到最优化。

四、结束语

综上所述，精益会计体系在企业成本管理中的应用是可行的，一方面，它以最精确、最精益的成本以实现企业利益的最大化，在这个企业竞争压力日益增强的信息化时代，企业的成本管理也要做到精益求精，而精益体系下的陈本管理就能够做到这一点，在企业竞争中就如同一把无形的利剑，是企业在竞争中占取有利地位。另一方面，对于精益管理体系方面，还需要多加实践和应用，希望更多的企业精英能够看到精益管理体系的巨大优势，从广义上讲，世界经济在向前不断发展，但世界资源也在日益枯竭，企业在对有限资源进行利用的时候，最好做到资源利用的无限化，而精益管理体系正是增加资源利用空间的有效方法。

参考文献：

精益生产优化篇11

中图分类号： F426.82 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-2-2

0 引言

近年来我国很多企业尤其是大型企业在对精益管理进行实施的过程中存在着较多问题，相当一部分企业对精益管理的本质和内涵认识不是很清楚，往往只是停留在表层，因而在精益管理的实施过程中出项较多比较严重的问题，这可能导致企业在管理上出现弊端，阻碍企业的运作和发展。一些大型企业在精益化管理的认知和实施过程中出现的问题，一方面是对精益化管理的本质缺乏一个比较客观和深层的理解；另一方面是企业的管理者对精益管理这个体系的整体结构把握不是那么准确。因而有必要探讨精益化管理的内涵和本质以及其整体的层次结构，以利于企业对精益化管理进行变革和实施的展开。

1 精益管理的内涵

1.1 精益管理的起源与发展

“精益管理”一词，其实是外界对上世纪六十年代以来日本丰田汽车公司的较为优秀和有效的管理模式的称呼。起初，人们对该公司在生产管理方面的特点总结为“准时化的JIT生产”，发展到后来，欧美一些管理学研究者将这种上产管理的方式称为“Lean Production”，中文意思就是精益管理。

近几年来各国相关管理学研究者不断对这种模式进行研究和探讨，以及许多大型企业对此模式进行实践，理论界逐渐出现“精益思想”，这是一种从精益管理中提炼出的核心和本质，然后对这种模式进行发展和变革，逐渐从生产管理领域扩大到企业的不同管理领域，形成了一整套以精益思想为核心的精益管理体系，并能运用于企业实践。

1.2 精益管理的内涵

目前，理论界对精益管理含义的把握众说纷纭，大差不多都是比较片面，不能较为准确的把握精益管理的本质和内涵，精益管理的内涵应当包含以下几点：①精益管理应当是一个复杂严谨但是有效的管理体系。它以精益思想为指导，引导人们对相关的管理领域进行管理。②精益管理的内涵和本质是以“精益思想”为主线进行贯穿的。“精益思想”与企业的发展理念、方向以及价值之间存在十分密切的关系。

综上所述，精益管理的内涵应当是指导企业有一个不断发展，不断追求高效益、最大价值观的意识和思想领悟，并能够持续改善人力资源管理、企业运作、现场控制的一整套管理活动。

1.3 精益管理的核心思想――“精益思想”

“精益思想”是精益管理的本质和核心，它能引导企业管理不断改善。核心内容是对企业管理进行最优化，有效而合理的调控和使用企业的资产，包括热力资源、财产资源等，尽量摒除企业中不能创造价值的环节和项目，最大限度的减少企业人力资源、资金资源、时间空间的没有价值的投入和浪费，最后使企业的效益、经济发展和社会最大化。“精益思想”不是人们所直观认为的在成本最低的情况下追求最优的质量，而是达到企业和客户都认同的质量和成本以及质本的最有效的配置、产品性价比的最优化，从而使企业形成竞争力，占有市场主动权，实现最大的企业效益。

2 大型饮料企业生产管理中的问题分析

通过对大型企业在精益管理的实践过程进行调研和分析，发现这些企业在生产管理等领域存在许多问题，这些问题对企业的进一步发展和效益产生较为最要的影响，亟需对管理进行变革，本文以华润怡宝饮料（中国）有限公司为例，先对其生产管理中所存在的问题进行分析。

①一线员工知识水平不均，大多数人知识水平低，人员流动率较大。生产线对技术要求不是很高，很容易上手，因而一线员工的知识水平普遍较低，员工稳定性较差，容易发生人员流失。另外新员工对新工作的上手能力比老员工差，这将会导致生产线效率低下，成本增加，产能较低，且极有可能影响产品的质量、生产线的正常运行和有较大的安全问题。②设备自动化程度较高，信息化管控效率低，相互之间的调控难度大。该企业未实行产额分配，有多条生产线且相互之间较为独立，有时有的生产线不开工，导致设备利用率很低，产值下降，隐性成本增加，这将严重导致企业的效益下降，不但浪费了企业的众多资源优势，而且还会造成生产线设备出现内部损耗，造成隐形的浪费。③员能力有待提高，管理气氛改善。④企业6S落实不到位，某些部门失职严重。

3 大型饮料企业的精益管理变革

企业的精益管理要求企业必须以精益思想为指导，能够以最小的投入，换取企业最大的效益和收入，这种投入包括：人力、资金、设备、场地以及时间等。大型企业在进行精益管理的变革和实施的过程中应当首先在保留传统的经验的基础上，与时俱进，不断创新，及时引进先进的管理模式和调整管理思维，力求使企业的管理实现真正意义上的精益化管理。

3.1 严格执行现场6S管理

企业内应严格推行6S管理，让整顿、清洁、整理、清扫、素养、安全在企业内部随处可见，逐渐使企业内部环境严谨、整肃，营造一个规范化的气氛，从而提高企业的生产效率，降低生产成本，消除安全隐患。

3.2 每一个单位、岗位、设备都要制定标准化的作业程序

将生产安全的诸要素与生产的每一个环节有效的结合起来，使每一个作业程序、行为都能规范化、安全化、科学化。从而建立科学、有效、安全的模式，最大限度的消除安全隐患，提升企业效益。

3.3 推行一整套MES管理方式

在企业内部形成一个能够快速反应、精准调控的作业环境，这样将有助于企业形成一个严格的质量检验、订单完成的意识，另外能够降低成本，保证质量，按时按质完成订单，增强企业在市场的竞争力。

4 精益管理的实施

企业进行精益管理的实施过程中不但要准确把握精益管理的内涵和本质，更应该清楚地知道精益管理内部的层次结构，这样才能在精益管理的实践过程中，形成企业效益的最优化，推动企业的发展。一套完整的精益管理体系应当含有基础、优化职能、实施方法、最终目标等四个层次。

4.1 精益基础

精益管理的基础是企业能否有效地执行精益管理的关键和重要前提，这个基础应当包括“精益思想”和“精益意识”两个方面，只有在精益思想和意识的指导下企业的管理才能有条不紊的运作，企业才能实现效益的最大化。

4.2 精益职能

所谓企业的精益管理，主要是对企业的人力资源、运作现场、流程以及对结果的有效控制这四大领域的不断优化。一个有效的精益化管理，必须有一个明确的优化领域以及应当明确这些职能之间的关系。

4.3 精益方法

精益方法是指对精益管理的目标职能进行最优化的实施途径。精益管理的实施应当有与之相匹配的路径，主要注意以下几点：第一，依据职能的要求不同制定切实有效的实施措施和规则，力求使每一项职能都能最大限度的运行。第二，职能的优化管理必须结合每一个职能的目标，进行有效地调控和安排。第三，信息化的精益方法，是每一个企业处在现代社会中必须掌握和运用的方法。企业应当依据自身实际情况，制定出符合企业发展状况的高效的信息化精益方法，这是一类能够对各职能领域有较大促进作用的方法。

4.4 精益目标

精益目标是精益管理最终的归属，是精益管理所应达到的最终目的，它处在结构层次的顶端。精益的目标应当包括三大指标，即不断使企业的投入成本降低（C）、产品以及服务的交接周期持续缩短（D）和产品或服务的质量不断优化（Q），最终使企业的运作最大程度的优化，增强企业的核心竞争力。

5 结束语

精益管理是企业能够持续追求效益最大化，提升市场占有率和核心竞争力的关键。近年来精益化管理是各大企业，包括大型饮料企业，不断实施和改进的新型管理模式，经过许多年的发展和完善，这种管理模式日趋成熟，逐渐成为企业提升自身实力的法宝，但是精益化管理模式在企业中的实践过程中仍然存在不少的问题，这需要企业结合自身发展状况，并以精益思想和精益意识为指导，不断使之完善，更好地为企业的发展服务。

精益生产优化篇12

（一）成本管理是企业管理的核心部分

成本管理的目的是使企业组织资源达到最优化利用和高效率运行。我国的传统的企业的成本管理主要是摸索在社会主义市场经济条件下企业成本管理模式，目前我国传统会计体系下企业成本管理水平虽然取得了一定的发展，但比起西方国家的管理方法还有待于提高和优化。传统会计企业成本管理追求规模经济效应，注重产品数量而不注重质量，导致企业存货囤积，直接影响企业的经济效益。因此，以价值流管理为核心的精益会计企业成本管理已经越来越受企业的追随。

（二）精益会计企业成本管理的现状及前景

随着信息全球化的不断推进和企业精英的先进思想的涌现，价值流给企业带来的好处以及精益成本管理的优势已经不南北企业管理者发现，他们甚至企业的管理应由价值链向价值流转变。企业管理者应全面分析价值链和价值流的差异，从中总结价值链的缺陷和价值流的优势所在在今后的企业发展中，企业对精益会计体系的应用将会更加灵活，而企业的发展也不再只停留在眼前，而是看到更远的未来。

二、企业成本管理向精益会计体系转变

（一）精益成本管理的成功应用

20实际80年代，企业精益成本最先在日本的丰田汽车公司首次应用，该企业力求消除不必要的浪费，追求成本和质量的最优化。随着精益生产方式在各大企业的成功使用，许多企业发现，传统的财务会计与精益生产方式已经不再相适应，但是精益生产确确实实让企业在与同行在使用传统的生产方式的企业竞争上占有利地位。而精益会计又是精益生产的主要组成部分，与精益生产相互作用。精益会弥补传统财务会计的一些缺陷，促进企业进行高效管理，成功地降低了企业成本。

（二）精益会计体系在施行过程中所面临的问题

精益会计企业成本管理体系在一般中小型企业中难以实施。作为一种新兴的企业管理形式，精益思想和精益生产方式是它的核心组成部分，并融合了会计学和管理学知识，对研究者的素质要求也很高。目前国内外对精益会计理论的研究相对较少，这对精益会计体系在企业中的实行增加了难度，相关的数据来源以及成功的经验。

三、如何使精益会计体系在企业中成功应用

（一）精益管理体系的理论探究

根据以上信息可以得出，之所以精益管理在企业中没有得到普及应用，是因为有关精益管理方面的投入力度太小，而专项研究人才也不够，专业技能知识也不够高，所以解决问题的首要任务就是加大研究人才的投入，把精益管理作为一项企业管理指标中的新型指标来进行深入探索，其研究方法有：比较分析法，这个方法是对传统会计体系下单件产品导向的标准成本法与精益会计体系下价值流产品导向的特征成本法进行比较分析，并且应用于实际案例中。理论与实例相结合法，将理论得出的数据用于实际的生产中，将所得出的数据进行对比分析。归纳法，对精益价值流、精益生产、精益会计体系进行归纳。

（二）精益会计体系的实际应用