建设工程项目管理策划合集12篇
建设工程项目管理策划篇1
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。
1 项目管理策划的类型
项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。
本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。
2 项目管理策划的内容
项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。
2.1 项目管理目标策划
项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：
质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。
进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。
投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。
安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。
环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。
2.2 项目管理工作内容分解
项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。
横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。
2.3 项目合同分解
目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。
2.4 项目管理组织架构
在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。
项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。
2.5 项目管理责任分工策划
项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。
为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。
2.6 项目管理总控计划
项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。
在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。
图-1 计划总控策划图
2.7 项目管理制度策划
项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。
总结：
建设工程项目管理策划篇2
随着我国经济社会的飞速发展，城市化进程日渐加深，城乡建设进程也随之得到了相应的发展和进步，引起了政府和社会的广泛关注。但是值得注意的是，城乡建设快速发展带来了一些管理不当造成的质量问题，城乡建设中的安全事故发生几率也居高不下，并随着年限的增加呈现出逐年增多的趋势，不仅威胁到当地居民的生命财产安全，也对我国社会主义现代化建设的发展起到了一定的阻碍作用。所以在城乡建设工程的具体施工实践中，项目管理人员应该在施工前期做好项目策划，全面考虑施工可能遇到的各项问题，并在策划中最大限度的规避这些问题，保证城乡项目工程的质量和安全。
一.城乡建设过程中工程管理项目策划的涵盖内容
在城乡建设中工程管理项目策划作为大型综合性项目管理中的重要组成部分之一，能够对工程施工起到针对性的指导作用，并且通过较为具体的项目管理控制不仅能够增强策划的时效性，还能及时明确各个项目管理人员的相关职责，最大限度的在前期预算中合理降低工程成本，切实保证工程的施工进度和工程既定的质量目标。
（一）确立工程管理项目的组织结构构架
管理项目组织结构的构架是工程管理项目策划中最重要的环节之一，是整个城乡建设项目的主体，对建设工程建设的全体活动起到全局性的掌控作用。及时确立组织结构的构架不仅可以明确具体施工过程中各部门之间的相关权责关系，还可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的发生。
（二）解析城乡建设中工程管理项目目标
在城乡建设中任何一项项目管理都具有明确的管理完成目标，对这些项目管理中的总体任务目标从项目投资成本、项目资金的管理控制、施工实际进度、项目施工工程安全等方面进行细化的分离与解析，逐个分化成单方面的具体操作执行目标，再通过有效的分化管理与技术资金支持等手段对各个分化目标加以实现，从而最终完成工程项目管理的整体目标。
（三）解析城乡建设中工程项目管理合同
由于城乡建设工程一般较为庞大，其项目管理的具体内容也相对繁杂，所以在项目规划中必须对管理合同进行分解与逐步解析，具体可以将合同管理解析为合同的制定、监督合同的履行与实施、配合相关项目落实合同条款以及处理合同变更所产生的一系列问题等主要环节。
（四）工程管理项目中的主要内容
城乡建设中的工程管理项目主要包括对申报审批、工程设计、采购、施工过程、资金控制、进度控制以及协调沟通等方面的管理，下面本文就选取其中较为重要的几点进行细化分析。
1.申报审批管理
申报审批管理是工程管理项目策划中的开篇之作，对整个策划的质量有着重要的影响，其具体申报审批内容包括参与策划的编写项目可操作性研究报告、对项目规划进行具体分析以及对项目编制报建进行构思的报告、已经确定下来的报批计划等。
2.施工过程管理
在城乡建设工程的具体施工过程中，项目规划主要需要对工程施工进度、技术、资金和人力等投入状况、物料质量的审核检测状况、工程施工规划的落实状况、生产施工安全等问题进行全面的监管。
3.工程资金控制管理
工程资金投入是整个工程项目管理中的重点内容，在具体施工过程中，相关管理人员必须注意对项目资金的流动情况、资金投入的具体风险、总投资目标的实现等问题进行严格的管理控制，最大限度的避免资金重复投入，降低工程建设成本，进而对工程建设总成本进行合理控制。
4.进度控制管理
在城乡建设的大型工程项目策划中，施工进度的控制一直存在一定的管理矛盾。项目进度控制方面的具体规划必须与项目管理总体策划中的进度总控相符合，以保证科学合理的完成项目总体的预期目标。
二.探究城乡建设中工程管理项目策划
城乡建设工程的相关管理项目策划对于整个工程管理来说是较为宏观的管理概念，但在工程各个阶段的细化管理则属于微观管理实践的范畴，下面本文就从微观管理实践中工程管理策划入手分析其在各个方面的管理要点。
（一）施工管理要点
工程管理的项目策划在具体施工管理方面是工程施工管理的重要理论依据，工程施工管理应该按照项目策划中的具体管理步骤，将施工项目作为管理的具体目标，将主管责任制作为管理的核心内容，通过对合同条款的落实对项目资金进行优化配置，从而有计划、有组织的控制施工管理最终目标的顺利达成。
（二）质量管理要点
对于质量管理来说，由于不同类型的城乡建设工程存在不同的质量要求，所以每一个相关建设单位都应该根据工程建设的实际需要设立相应的规划目标，并在目标实现过程中严格按照甲方要求进行工程管理项目的策划制定，确保工程建设项目施工的质量和安全。
（三）技术程序管理要点
技术程序管理在城乡建设的项目规划中占有重要的地位，对工程质量、安全以及施工效率都有着较为直接的影响。在工程管理中切实落实施工现场的负责人管理工作制度不仅能够增强施工人员的岗位责任心，还能保证工程项目施工的权责明确，促进施工顺利进行。所以在组织工程项目开始之前相关人员就应该对技术程序中的组织设计内容进行提前策划，及时报送相关政府机构审核，并在后期施工实践中国严格控制策划的落实，最大限度的避免技术事故的发生。
（四）安全管理要点
安全施工是每一项城乡建设工程都应该重点关注的问题，对于和谐社会的建设和国计民生都有着一定的影响。所以城乡建设工程管理中的项目策划必须将安全施工生产作为策划的首要目标，并在此目标得以顺利实现的基础上逐步促进施工各项效益的实现。在具体的策划构建过程中，策划人员应该在策划中明确项目安全管理监督部门的管理范畴，落实监督成员之间的相互责任关系，并制定符合实际情况的管理周期和相关管理制度，尽量保证施工安全。
（五）成本管理要点
城乡建设工程一般较为庞大，能够对工程成本产生一定影响的因素也复杂多变，所以应该在项目前期的策划中对这些影响因素加以控制，通过减少成本影响因素来限制成本扩散。在实际策划设计中可以制定较为科学的预期成本计划，确保在工程的实施过程中能够按照策划的预计成本与实际成本进行对比，对发生偏差的地方进行二次核算审查并及时进行校正，真正控制好项目成本支出，保证建设过程的资金流畅，避免透支现象的发生。
总结：
综上所述，城乡建设中工程管理项目本身是一个庞大复杂具有一定系统性的施工工程，需要从全局着手对工程成本控制、安全管理、质量管理等问题进行多元化的把握，因此本文对城乡建设管理项目策划的研究具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1] 王军德.城乡建设中工程管理项目的策划及研究[J].美与时代・城市，2013（7）.
[2] 吴利科，杜建钢.浅谈建设工程项目的施工前期策划[J].中国港湾建设，2011（6）.
建设工程项目管理策划篇3
1 概论
随着经济全球化进程和中国加入WTO，我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求，传统的工程建设管理模式已经无法完全满足投资方经济体制与管理体制的发展需要，从而在客观上对工程建设管理模式提出了新的要求。在这一历史背景下，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的工程承发包模式和建设管理经营模式逐步进入我国，这些先进的工程承发包模式和工程建设管理模式是在国际工程项目管理系统理论研究和成功运作经验的基础上发展而成的，通过在我国市场条件下的实践，已经表现出了一定的优越性和指导作用。
目前国际上对大型项目管理的运作方式有很多种，如DBB（设计-招标-建造）模式、DB（Turnkey－交钥匙）模式、DM（设计-管理）模式、EPC（设计-采购-建设）模式、CM（建设工程管理）模式、PM（项目管理）模式和BOT（建造-运营-移交）模式等。其中PM（项目管理）模式在我国的工程管理咨询公司中开展得较多，已逐步积累了一些实践经验。
2 项目管理（PM）模式的定义与特点
“项目管理”的英文简称是“PM”（Project Management），是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。通过对“项目管理”模式与我国传统的工程建设管理模式在管理周期、管理范围、管理目标等几个方面进行比较，可以粗略地对“项目管理”模式的方法与特点得到一些体会，即“项目管理”单位是站在建设投资方的角度，通过“前期策划”进行“整体控制”实现“综合目标”。
2.1 “项目管理”是对“项目全过程的管理”
“项目管理”的周期包括从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产的全过程。由于项目管理单位从项目建设前期即介入开展各项策划、管理工作，因此对工程建设的各个阶段而言，都受到项目管理单位“前期策划”的直接影响，尤其是在项目的策划、定义和设计阶段，高质量、专业化的策划与设计能对项目建设实施过程的投资目标、质量目标及进度目标等的控制和项目功能实现起到决定性的作用。而我国传统的管理模式其管理重点较多是集中在项目建设实施过程中，部分丧失了“前期策划”的能动性，使施工过程中的控制工作相对“被动”。
2.2 “项目管理”是整体管理
“项目管理”的工作范围包括了“项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制和管理”。这说明，“项目管理”工作的内容与范围，不仅仅局限于某个单一的项目建设目标，而是着眼于通过有效的前期策划，实现对项目功能、项目投资、工程质量及工程进度等各个目标的“整体控制”。而传统的工程建设管理模式却被划分成了工程监理、投资监理、设备监理及招投标等多个管理专业。显然，“项目管理”模式在管理目标、管理高度和管理效率等方面具有明显的统一性。
2.3 “项目管理”追求的是“综合目标”
“项目管理”可以被理解为一种对管理的“承包”模式，其主旨是站在建设投资方的角度，通过专业的策划与管理，实现项目实施“综合目标”。由于项目投资、质量、进度等各个目标参数之间具有互相制约、互相作用的特点，对某一目标参数的唯一性追求都必将对其他目标参数的控制起到影响，因此“项目管理”目标应该是寻求最佳平衡点，以使建设投资方获得最大效益，这是“项目管理”工作的一个重要的特点，同时也是该管理模式的一个重要的优势。而传统的管理模式中，各个专业化管理单位都以实现各自合同约定的管理目标为首要追求，虽然目标明确，但综合协调与整体平衡的能力相对较弱。“策划型”、“综合型”管理与“执行型”、“单一型”管理的主观能动性是完全不同的。
3 项目管理工作的实践与体会
如前所述，虽然“项目管理”单位与传统的工程建设管理单位都是接受建设投资方的委托行使相应的工程管理职能，但其角色定位与管理方式、管理范围、管理周期及管理目标等都有着较大的区别。“前期策划”与“主动管理”是项目管理工作的重点，也是管理工作成功与否的关键，直接影响到“整体控制”的效果，并最终决定“综合目标”的实现。
3.1 前期策划是项目实施管理的蓝图
项目前期准备工作包括了签订土地开发协议及土地出让合同、项目建议书的编制及报批、设计任务书的编制及设计招标、签订建筑档案编报合同、勘察招标、可行性研究报告的编制及报批、环境评估、建设用地规划许可的办理、整体工程进度和总体投资成本的策划、招投标方式的确定以及合同管理构架的确定等等。
这要求项目管理单位从项目的定义阶段就介入并开展相应的策划管理工作，通过对大量相关数据和背景资料的充分调查和收集，通过与建设投资方进行深入的沟通和探讨，在仔细分析的基础上，力求在较短的时间内完成需求识别，初步确立项目总体规划、平面布局、功能要求及资金需求框数等主要技术标准及参数指标，并按照项目特征编制项目整体计划进度、拟定招投标方案，办理各类报审报批手续，从而为后续项目建设实施创造基础性的条件。
3.2 设计管理是实现“整体管理”的基础
设计阶段的策划与管理是项目全过程中承前启后的一个非常重要的管理内容。准确的需求识别及有效的前期策划能帮助设计单位准确地把握住项目的定位与需求，使设计创作时有的放矢、针对性强，增强了投标文件的可比性。同时，具有针对性的设计文件能够遵循项目建设的宗旨与指导思想，通过对项目规模、组成、功能和标准的准确定位来较好地实现项目建设目的，并为主动控制项目投资、周期和质量等创造有利条件。
设计管理的作用不仅仅体现在对项目功能的准确定位和优化工程投资，同时还能能为施工阶段的可操作性和可控性创造条件。
建设工程项目管理策划篇4
中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、引言
工程项目策划指的是承包方通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或实施和决策中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的可行性科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。在市场竞争日趋激烈的态势下，各工程承建单位为了能在市场的博弈中生存，一方面要压低投标价格以获取工程；另一方面也要加强内部管理，降低成本，提高经济效益。在此情况下，编制一个完善的、切实可行的工程施工项目策划书就显得尤为重要。本文将对工程项目的策划进行简单的探讨。
二、工程项目策划的重要性
工程项目策划是实施项目管理的首要环节工作，也是最基础的环节。在明确合同目标的基础上，通过项目策划，确定项目目标控制应实现的计划目标。对目标的实现做出事先安排，设计出实现目标的保证措施。工程项目策划是一种前瞻性的思维过程，是对未来结果的一个预判和提前应对措施，对项目的开展及结果都有重要的指导性意义。工程项目策划也专家集体智慧的集成，能对项目进展过程中可能会遇到的重点和难点进行比较准确的预判，从而帮助项目管理管理者提高决策的准确性。
三、工程项目策划的用途
1.为实现工程项目目标所做的总体部署。
2.规划实施项目管理目标的组织、程序、方法、落实责任。
3.规范项目管理的行为，细化各系统（专业）管理方案。
4.作为考核项目经理部的依据之一。
四、项目策划和施工组织设计的不同之处
1.目的不同：施工组织设计主要从施工组织和施工技术角度筹划项目管理工作；项目策划主要从项目整体管理的角度筹划项目的管理工作。
2.内容不同：项目策划包含了施工组织设计的主要内容，项目策划的内容比施工组织设计的内容更全面、更丰富；
五、项目策划编制内容
1.编制依据
编制依据主要有：工程建设相关法律、法规、规范、标准；投标报价文件以及承包合同；设计图；项目施工现场环境以及相关的市场信息；相关方的要求；公司总部的有关管理文件；同类项目的历史经验资料。
2.项目概况；
主要内容有：工程特点、建设地点及环境特征、参见方有关信息、施工范围、主要实物工程量、施工条件等。
3.项目的组织策划
主要内容有：项目管理模式、组织机构及组织机构图、部门岗位职能。项目现场管理特点、管理模式、管理流程等。
4.施工部署策划
内容提示：工程进度目标、项目HSE目标、工程质量方针和目标、施工任务划分（分区、分专业）。
5.进度策划
主要内容：总进度、单位工程进度计划、分部工程进度计划、里程碑进度的计划，横道图、网络计划等，以及工期的具体保证措施。
6.资源配置计划
主要内容有：人力资源计划、材料计划、施工设备资源计划、手段用料配置计划、资金筹措计划等。
7.质量管理计划
主要内容：贯彻质量管理体系的内部组织、职责分解、质量计划编制安排、质量控制措施以及对现场质量检查监督的计划。
8.职业健康安全与环境管理计划
主要内容：职业健康安全及环境管理目标、职业健康安全及环境管理的组织及职责分解、主要风险因素的评估、两书一表的组织安排及主要的措施落实等。
六、项目策划编制的程序和方法
1.工程项目策划编制的程序
项目部在项目经理的领导下，全体管理人员和专家首先熟知项目策划编制的依据，特别要分析合同、施工条件和企业内部的管理规定或目标管理责任书。同时项目经理和项目领导班子应研究确定项目的总体目标和总方针，并确定参与编制的管理人员、并对工程项目策划编制作出进度计划。参与编制的管理人员按照计划表各司其职，分别编制各部分策划内容的初稿。项目经理对初稿进行初步审核和作必要的调整、协调和修订；项目领导会议讨论，通过（或修订）该策划后上报公司总部有关管理部门批准后实施。
2.项目策划编制的注意事项
第一，避免盲目性。目标及指标必须适宜，必须确定在经努力是可以实现的范围。
第二，避免主观性。项目经理必须依靠项目团队和专家的群策群力，充分调动项目团队的积极性和聪明才智，在广泛征求意见的情况下编制工程项目策划。
第三，避免口号性。要注重文字精炼、简洁，避免繁冗的文字，易于执行者理解。
第四，力求可实施性。务必使有关人员在编制策划过程中就要了解熟悉该策划，为实施好策划做好思想和行为准备。
七、项目策划的管理
1.项目策划在项目部完成之后，立即送上级机关部门和主管领导审核确认、批准后实施。公司总部应指定专门的领导和专门的部门负责工程项目策划的审核工作。
2.经批准后的策划在内部要作必要的宣传、学习和培训，让项目部全体员工明确目标及实现目标的部署，把项目部的部署化为全体职工的动力。
3.定期检查策划的实施情况，分析总结在实施过程中的存在问题，及时采取措施给予纠正。
4.依据客观实际，必要时调整项目策划。
5.项目策划的实施过程应有记录。
6.项目策划实施完成后应有总结，把实际结果和预测目标作对照，从中取得项目的经验和教训，为今后的项目管理积累第一手资料。
八、结束语
有些项目存在实施过程中出现分工不明、责任清，计划性不强等诸多问题。因此，在工程项目启动阶段就站在全局的高度上对项目的管理进行策划，使项目进展过程中有“法”可依，就显得非常重要。让工程项目策划为工程项目“增值”，就是增加项目利润，就是提高企业的经济效益。所以，工程项目策划书不但要编得好，更要执行好。
参考文献：
建设工程项目管理策划篇5
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0083-02
随着我国工业的迅速发展,许多国有企(事)业单位承担了固定资产投资项目,加大固定资产投资项目的投资是提高企业生产规模、产品质量和市场竞争能力的最有效途径之一。根据我国项目的基本建设程序,一般可分为决策、实施准备、投产竣工和投产试运行四个基本阶段。项目前期管理的好与坏是决定项目是否能够获得长期创造效益的优良资产重要条件,特别是前期决策、策划和实施准备期间的管理工作尤为重要,但如何通过对项目前期各阶段的有效管理,尽快实现投资预期效益是摆在管理者面前的首要问题。
1 前期决策阶段
长期以来,固定资产投资项目存在决策失误,投资效益不高,资金浪费等一系列问题,一直也是投资方急需解决的课题。在固定资产投资项目前期论证阶段,首先需加强前期工作中对新工艺、新技术、新材料的应用,同时对项目各阶段的投资,特别是对初步设计和概算的管理工作。在投资决策分析时,可以通过委托专业的工程咨询机构或组织专家评审会等方式对投资项目进行把关,逐步建立科学、高效的项目管理体制和运行机制,实现投资的预期效益。例如，某企业拟建年产多晶硅6000吨生产线建设项目,2008年年初开始对多晶硅产业市场、原材料价格,市场环境等因素进行调研,并完成了前期调研全部工作。在项目立项决策阶段时,通过采取专家评审会的方式对此项目进行评审,相关领域的专家在评审意见中明确指出多晶硅虽然是投资回报率很高的产业,但是多晶硅产品价格随市场起伏较大,项目投资风险较高、也是污染性很高的行业,通过对近几年同类项目进行对比后,同时为了抑制行业重复性建设和产能过剩,建议暂缓。事实证明在2008―2009年期间多晶硅的价格由4000元每千克高价,跌落到420~500元。有效避免了企业投资风险,由此看来,专家评审对项目前期的决策起到决定性作用。
2 项目策划阶段
项目管理策划是针对工程项目,在符合相关法律、法规及企业管理制度的前提下,通过对工程项目的精细化管理,以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。通过结合项目及施工现场管理的经验,制订详细的项目管理策划方案,使项目按照计划运行,对质量、进度和投资三大控制目标起到较好的控制作用。项目管理策划是通过《项目管理策划书》的形式表现,编制的主要内容包括：进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理等多个方面,是各个专业能否按计划进度实施的指导性文件,项目管理策划在项目管理中可以起到事半功倍的效果,使项目有序、稳步推进。由此可见做好项目前期策划对项目管理目标的实现起至关重要作用。例如，2008年我单位新建的两个园区天然气系统改造工程,根据工程的目标、重点和难点等实际情况,在项目施工前期我们主要从以下几个方面抓好项目管理的策划工作,取得较好的效果。
（1）工期策划。根据工期要求编制出工程总体进度的网络计划,在此基础上对计划进行细化分解编制月进度计划、周进度计划,在施工期间采取周计划保月计划、月计划保年计划的基本工作思路,在施工实施阶段及时发现偏差、及时矫正确定总体工期目标的顺利实现。
（2）质量策划。根据两个园区的施工环境实际情况,工程开工前聘请勘察测绘部门确定工程定位、测量、放线等关键工序,及时做好分项工程的施工方案和技术交底等准备工作,避免因技术难点交底不详细而出现的返工、误工等影响施工质量和工期的现象。
（3）施工成本策划。严格控制施工成本,控制施工过程中的人、材料、物的浪费,合理回收、利用废旧物料计划,变废为宝。同时要做好施工过程中的资料收集整理工作,主要包括：设计变更、现场经济签证、隐蔽工程检查记录、工程材料替换,特别是控制好施工组织设计、特殊工序施工方案以及跨年工程越冬方案等这些对工程成本影响较大方案的审批工作,也要做好合同管理工作,避免因合同条款不明确而产生的工程纠纷,为工程按期竣工结算做好准备。
3 实施准备阶段
（1）加强项目管理的团队建设。项目管理的前提就是成立项目管理部,建立项目管理模式和组织构架。主要应包括以下内容：编制项目管理工作流程、制定项目管理制度和办法。对构建成项目部管理团队中每个成员进行合理分工明确职责,对于工艺复杂、协调工作量大、施工难度大的建设项目,应建立项目经理部例会制度和对上级业务主管部门的定期汇报制度,以制度化、规范化建设加强沟通和管理。
（2）加强工程质量、进度、投资的预控制。建立切实可行的质量、进度和投资管理机制和控制措施,能够及时发现施工过程中存在的质量差、进度慢和投资超等一系列问题,使工程质量、进度和投资防患于未然。由于工程质量监控范围较广,从设计图纸、原材料入厂、分部分项工程的施工,每一个环节都不能被忽视,熟悉并掌握监督和检查的重点、要点与难点,做好事前应采取应急措施和方案,使工程的质量处于预控制状态。例如，我单位承建的某大型生产线建设项目中需新建工业用X射线探伤室,设计单位在施工图设计时采用的是钡水泥作为墙体防辐射涂料。在墙体施工过程中,原材料钡水泥运驻施工现场后,按照项目部制定的材料报检程序,项目部与监理单位的质检人员联合对运至施工现场的30吨钡水泥质量进行抽样检验,结果发现钡水泥的比重小于设计要求(即钡水泥中金属钡的含量满足不了设计要求),立即要求施工单位整改,及时杜绝了施工质量问题,较好地控制了工程质量和进度。
（3）加强运用信息技术进行工程管理。随着信息化管理的不断普及和应用,信息管理技术是工程建设项目的科学管理的主要发展方向之一。近些年由于工程信息更趋于多样化、复杂化,并且具有很强的时效性,随着施工的进行,工程信息不断地更新变化,给项目的管理增加困难。引入先进的计算机辅助管理技术参与人进行工程的管理工作,不但在解决以上问题的同时,而且还能实现快速、准确地管理施工、实现信息资源共享,异地指导施工等多种功能,使项目管理水平上了一个新台阶。例如：施工各专业预算人员用计算机编制工程概、预算,施工单位计划人员利用project软件安排施工进度。现场技术及资料人员使用AutoCAD绘图软件编制施工、竣工图等。通过这些软件的灵活运用,可以显著提高项目的各个阶段和施工现场管理工作的质量和效率。
建设工程项目管理策划篇6
1.前言
每个工程项目都具有它的单件性特性。因此,作为施工单位,如何把握好一个项目的施工前期策划工作,是该项目能否顺利实施的关键。项目施工的前期策划,从一定意义上来看,每个人都会做,也都在做,并不神秘。比如说我们上街去买东西就要有一个计划去的方法：是走路还是骑车，到哪个商店，这时我们头脑里面就有了一个计划,就是把时间、钱、东西好坏、是否有货等全部因素都考虑进去,这就是一个项目策划。所以每个人或多或少都有着基本的项目策划才能。但是,不同的项目策划,在项目实施中产生的效果是不同的。一个项目也许最终要达到的质量要求是相同的,但在项目实施的过程中,资金计划、工期要求、进度安排并不相同,一个好的项目策划则完全可以避免这类损失的发生。要取得工程项目的成功，必须在项目前期进行科学的策划。
2.项目前期策划的重要作用
一个好的施工前期策划会给项目部的施工管理打开一个良好的局面。然而,施工现场情况千变万化，不可预见因素很多，项目决策人和项目班子只能是以不变（目标）应万变。在施工过程中遇到困难时,我们更应该学会适时调整计划。唯有对项目进行持续动态管理,目标才会如期实现。很显然，策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效。精心策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
3.目前我国工程建设项目前期策划存在的问题
3.1对项目环境缺乏足够的调查分析,造成决策失误。以房产项目为例,在项目建设前期,就应该从经济、社会、用户需求、建设选址、周围环境等方面进行全面、深入地调查研究。如果缺乏对这些方面的调查研究,盲目上项目,则可能导致该建设项目的失败。
一房地产开发商在某大城市近郊选择一大片土地建设高档住宅区。由于住宅区设施配备齐全,户型合理,而且有大巴士接送小区内的居民上下班,因此第一期刚推出就销售一空,第二期预售情况也很好。但是不久,购房的人纷纷要求退房、还款。原因何在?原来该住宅区正好建在国际机场附近,每天噪音很大,而且该机场还准备扩建第二条跑道,噪音问题将更加严重,这对已经十分不景气的销售工作无疑是雪上加霜。开发商正是由于对项目周围环境缺乏足够的调查和分析从而造成今天的被动局面。
3.2项目定义不明确,造成项目实施中的反复。所谓项目定义是指在项目前期对整个项目进行总体构思,并椐此进行项目描述,对项目可行性进行论证,为项目实施,尤其是规划设计提供依据。很多项目,由于业主的建设意图不明确,规划设计任务书含糊不清,而在设计或施工已进行到一定阶段时,业主突然改变意图,造成设计或施工的多次返工,影响了工程进度,也使投资增加。
3.3缺乏对设计和施工的有效管理。中国的建设监理制度虽已推行十年,建设监理的水平也在逐步提高,但是也要看到,我们的监理工作很大程度上还是停留在低层次、小范围内,设计监理方面的工作还没有得到很好的重视,施工监理更多地局限在质量控制上。如何对设计和施工进行有效管理,不仅是项目实施阶段的事,而且在项目建设前期就应该进行详尽的规划,以免在项目实施时打无准备和无把握之仗。
3.4工程建成后的经营管理和物业管理不善。经营管理和物业管理是建设项目很重要的方面,过去不太重视,从而造成了很多问题。如前所述,由于盲目上项目,而不对原材料来源、产品销路、采用何种经营方式等进行详细的论证,结果只能是建成的项目不能按原计划投产,投资得不到回报,给国家带来巨大损失。物业管理方面的问题也是层出不穷,居民的投诉也特别多。
产生上面这些问题,原因是多方面的,但归根结底,是由于传统习惯,只注重施工阶段,而忽视项目的前期、后期管理而造成的。
4.项目前期策划应注意的问题
4.1 在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。
4.2 在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
4.3 在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对分阶段工作结果进行分析、选择。
4.4 重视项目前期策划工作的安排.一般在项目的前期策划阶段,上层管理者的任务是提出解决问题的期望,或将总的战略目标和计划分解,而不必过多地考虑目标的细节以及如何去完成目标,更不能立即提出解决问题的方案. 应争取高层的支持.协调好战略层和项目层的关系.一个项目的实施和运行,达到项目目标需要许多条件,这些条件构成项目的要素.在项目的前期策划中应注意上层系统的问题、目标和项目的联系与区别。
3.5 项目进度管理重点应以 PDCA 循环为手段配备和调整资源。“P”计划阶段：在此阶段要计算施工项目各工序的实物量及工日数，明示时间（工期）与空间（工作面）的关系，列出需投入主要施工材料和设备的种类和时间，以次为依据编制施工进度计划，计划应明确到工序及工序的资源投入及相关的责任单位，并应明确资源流向。“D”实施阶段：按进度计划要求落实，安排。（这阶段是成败重点）“C”检查阶段：按进度计划的要求进行检查，发现执行过程中的问题。“A”总结阶段：根据指定的项目进度计划总结会议制度，定期（不得超过一周）组织计划检查专题会，总结成败的原因。若进度滞后，要分析出进度滞后的根本原因，制定出解决问题的针对性政策。
建设工程项目管理策划篇7
随着社会化大生产的要求和我国市场经济体制的发展与完善，大大促进了社会服务产业的分工与细化。我国的建设项目管理已经进入新世纪发展的新时期，工程项目管理模式不断发展和进步。
（一）改革开放以前。我国工程建设管理体制基本是沿用传统的计划经济模式，条块分割、政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门搭班子，管理部门、勘察部门、设计单位、施工单位执行计划。在建国初期有过积极作用，但越来越不适应现代市场经济的建设与发展。上世纪八十年代初，我国开始引进建设工程项目管理的概念，随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。
（二）现时期。我国经济体制逐步发展和完善，法制不断健全，信息传递与开发不断创新，专业管理人员普遍接受了先进的管理理念，把工程项目管理作为一个系统的整体，从全局的角度进行系统化管理，体现了优化决策、竞争择优、科学组织的原则。而且，越来越多的项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法，进行有效控制和系统化管理，贯穿在整个建设过程和各个组成要素及各个方面。
二、建设项目全过程的系统化管理
建设领域的项目管理，是从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设至直交钥匙的全过程工程项目管理。建设项目管理从过程来说大体归结为：决策阶段、实施阶段（包括设计和施工阶段）、竣工交付使用阶段。系统化的建设项目管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理，集成为项目全寿命管理。建设项目管理过程中每个阶段包含了若干个环节和步骤，加强每一个环节的系统化管理对工程建设都有着重要的意义。
（一）决策阶段。在决策阶段一般要经过项目建议书和可行性研究报告两个过程。一个项目在建设决策阶段要对建设环境和条件、目标论证和定义、管理和经济、技术和风险等进行系统的开发与策划。
1、决策阶段项目管理发展态势。近年来，随着我国改革开放的深化与扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性变化。在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度；在建设项目决策阶段推行了项目决策咨询评估制度、工程招投标制度、工程监理制度、项目法人制度。这些制度大大地提高了项目管理水平，为项目管理的进步和完善提供了有利的支持和保障。
2、决策阶段是确定建设项目经济效果的关键时期。在项目决策期间，是确定工程项目经济效果的关键时期，是研究和控制的重点。在决策阶段过程中，专业管理人员运用科学手段将工程的经济条件、技术条件、资源条件、环境条件综合了有利及不利因素，结合社会、环境、企业的共同利益论述项目的必要性、可行性及获利、获益的可能性，做一个系统性的考量与平衡。在为建设项目投资决策提供依据的同时，也为建设项目未来的融资、筹资、设计、开工、实施、项目评估、科学试验、设备制造、产品市场开发等提供科学理论的支持。从提出具体投资的设想到组织实施，针对若干个可能的投资机会进行鉴别和筛选，通过专业管理人员系统性分析、论证、评估，提高决策科学性，减少项目不确定性；通过对可能出现的风险进行系统性研究分析，制定应对风险防范措施，保证项目顺利实施。
如果在建设前期未经过或者能力限制不能进行系统的分析与论证，在实施中才发现投资费用过高、效益不足或投资不足、原材料市场不能保证等问题时，会给投资者带来巨大损失，尤其是投资额巨大、建设周期长、内外协作配套关系较多的建设工程。
（二）实施阶段。经过调查、研究、决策后，就要进入建设项目实施阶段。在工程实施阶段进行项目管理目标规划与策划、合理选择组织模式，有效的管理活动是一个系统的、完整的工程项目管理过程中的有益组成部分。
1、项目管理目标规划与策划必不可少。如何提高项目使用功能和建设质量、降低建设成本和经营成本、提高社会效益和经济效益、减少建设周期、改善建设环境等，决定了需要一个严谨而又必要的系统化规划与策划过程。通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施，进行组织、管理、经济和技术方面系统性的科学分析和论证，能够为项目建设的决策和实施增值。在这个阶段，一方面是通过建设参与各方、各层次的有效组织和协调的过程；另一方面也是一个知识化的组织和集成的过程，实质是知识管理、整合、获取、应用的系统化过程。
2、选择组织管理模式、建立组织机构是实现管理目标的组织保障。从项目管理多方参与的角度，管理活动涉及业主方、设计方、施工方、借贷方、监理方、政府管理部门等多方的组织和协调工作。如果把一个建设工程的项目管理视作一个系统目标来实现，应当综合考虑包括人的因素和生产管理的方法、制度、标准、规章等多个因素。在建设项目实施阶段，通过系统和全面筹划、设计，选择科学的组织管理模式，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立和形成责任分担系统、工作流程组织系统及管理信息系统，并通过组织内人员规范化的活动和高效率的信息流通来更好地实现组织目标。因而，科学地选择组织管理模式和建立组织机构是建设项目管理成功的组织保证。
3、有效的管理活动应当是一个系统化的管理过程，一个动态调整的过程。工程项目管理在准备工作之初，要确立一个计划值，即目标值，涉及投资、工期、质量等方面，作为控制的前提。在建设项目实施过程中要进行目标分解细化，筹划实现目标的方案，并对方案进行分析、求证、决策、执行、检查等，也就是PDCA循环的理念。在这个过程中，通过定期对目标值和实际值进行比对，发现偏差，及时采取相应措施进行纠正。由于好多建设工程建设周期长，在建设过程中影响因素多，风险因素多，现实状况或结局和最初计划和目标不符的情况经常发生，往往造成投资增加、工期拖延、工程质量和功能未达到预定要求等问题。产生这种结果的原因很多，这就需要我们及时分析、整理，对计划、规划过程和活动进行跟踪，全面、及时、准确掌握和寻找出现问题的原因，采取应对措施，纠正产生的偏差，或改变投入，或修改计划，使工程在新的计划状态下进行。另外，受管理人员自身管理经验和认识水平的局限，在不断分析和调整的过程中，如发现项目目标被证明在策划或规划之初是不可实现的，那就要及时修正，避免更大的误差。
同时，整个管理系统本身的状态或管理对象所处外部环境是不断变化的，相应的管理工作就要随之改变，工程管理人员对建设工程本身技术经济规律、管理目标工作规律的认识也是不断变化的，他们的管理经验和水平也是不断提高的。另外，由于建设项目在管理过程中承受许多来自内部和外部因素的影响，对工程前期目标实现的认识所涉及的范围和深度，没有一个定量的标准。因此，即使外部环境状态变化不大的情况下，管理工作也可能发生较大变化。所以，很多时候，工程项目管理包含着对已制定措施的系统化调整和优化。
在这个阶段，虽然业主方或是施工企业作为不同的项目管理主体，内容不尽相同，但其管理内涵是相类似的，都是通过一系列系统化管理活动来实现的。
（三）竣工交付使用阶段。工程实施完，就要进入竣工交付使用阶段。在很多工业项目和重要建筑物交付使用过程中，组织验收、单机试车、联动试车、投料、试生产，直至正常生产，同样也是一个系统化管理与组织的过程。
三、建设项目管理内容的系统化管理
建设项目从管理内容来说，其大体要包括：投资总额、质量要求、动用时间、合同信息及组织协调、风险控制等一系列系统性的工作目标或者说任务。为达到项目整体目的而进行系统化管理，就要对多个管理目标或任务进行有效的控制。
（一）控制目标和任务之间存在系统对立。一般来说，对于业主而言，如果要求建设工程项目功能和质量高，就需要采用较好的工程设备和建筑材料，就要投入较多的资金，同时还要精工细作，不仅增加人力，物力的投入，而且在某种程度上，还需要有一个较长的建设周期。在此基础上，如果要加快进度、缩短工期，则需加班加点、增加机械和其他方面投资。
另外，单方面强调工程进度会打乱原有的正常施工计划，给建设工程各个环节的衔接带来不利影响，增加控制和协调难度，给整个工程质量带来不利影响。
再有，如果单方面追求降低工程投资，就不可避免地要降低功能和质量方面的要求，采用较差的或普通的工程设备、建筑材料或直接取消，往往造成工程项目部分功能的缺失。
（二）控制目标和任务之间存在系统统一。各项目标指标之间也存在系统统一关系，应当客观地、全面地从不同角度进行系统性分析和理解。比如，加快进度，缩短工期。虽然增加一定投资，但可以使工程项目提前投入使用，从而提早发挥其经济效益。特别是对于生产性质的工矿企业来说，提前投入生产就更为重要。市场经济下，竞争日益激烈，谁能够抓住市场机遇谁就能把握先机，提早发挥投资效益，超过因加快进度带来的负面影响。所以，从经济角度来说，缩短建设周期还是可行的。
建设工程项目管理策划篇8
1、建设项目策划工作的概念，是指把建设者意图转化为意义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力活动。是在特定的政治、经济或社会生活背景下对建设立意的行动方案的构思与优化运筹工作。建设项目策划的内容包括建设前期项目系统构思策划、建设期间项目管理策划和项目建成后的运营策划，总称建设项自发展策划。系统构思策划可分为总体策划和局部策划。总体策划指项目前期决策过程进行的全面策划。局部策划是项目单项性或专业性的策划，可在前期进行，也可在实施中进行。项目实施管理策划即项目管理和目标控制策划，旨在如何展开实施，变成可实施、可操作的行动方案，提出带有谋略性和指导性的设想。它包括组织策划、融资策划、目标策划、管理策划、控制策划等。
2、从国民经济宏观管理方面，可以进行国民经济市场宏观管理调整控制总体策划。从微观经营方面，可以进行建设项目市场策划。例如商品房策划，其具体的任务是:(1)进行商品房政策和市场调查研究，预测发展趋向，编制商品房项目开发战略，提供伺寻项目的指导原则和营销战略;(2)进行项目可行性研究和项目营销谋划，提供项目决策建议;(3)编制设计任务书，并按既定谋划进行监理，评审设计成果的符合性;(4)进行实施策划;(5)随项目进展进行策划的动态修正;(6)对项目进行后评价，确定项目效益的实现情况和策划品位。项目开发战略研究是项目可行性研究的基础，可行性研究是编制设计任务书、进行设计控制的基础，两者合称为项目前期策划，或项目设计前期决策策划。
3、建设项目策划具有系统性特征，策划工作首先要分析项目投资环境，亦即存在于项目系统之外的物质的、经济的、信息的和人际的相关因素的总和。明确资源配置约束、政策约束及项目系统的各种输入变化。其次是系统目标分析，明确完成期限、投资回收期限、利润等指标，建立项目目标指标体系并使其定量化。其三是明确项目系统构成，做好子系统分析和整合策划。系统规律告诉我们，系统的要素一样，结构不一样时其能量就不一样;系统整体的功能不等于各组成系统功能的机构相加。说明了一个成功的整合策划，无疑会大大增高项目的效益期望值。
4、建设项目策划具有多学科复合性、高智能性特征，具有知识经济特征。建设项目策划要求策划学、建筑学、项目管理、系统工程等多学科知识，它是高科技知识信息的储备、生产、使用的高智能活动。社会建筑技术生产力发展的水平一是施工水平，二是设计水平，三是策划水平。策划无疑是知识经济最重要的一种资源与最活跃的生产力要素，知识经济为策划业的产生和发展提供了沃土和美景。行业系统的自组织性、社会的科技进步性、经济的发展特性，使行业策划正在成为时代主流。高水平的项目策划.将在项目管理中发挥重要的作用，使项目决策明智化、项目管理科学化、项目效益最优化。
5、建设项目策划具有实践性和动态性特征。建设方案的产生，并不是由投资主体的主观愿望和某种意图的简单构想就能完成的，它必须通过专家的总体策划和若干重要细节的推敲，如项目定位、系统构成、目标界定及管理运作等的具体策划，并进行实施可能性和可操作性分析，与市场实践紧密结合，才能使建设方案建立在可靠的基础上。在此基础上进行项目可行性研究所提供的经济期望值才能具有可实现性。如果仅凭理想条件出发作出决策，这种可行性研究得出的结论虽然很乐观，而实施中却不能按预想的方案运作，实际结果可能会与原结论相悖。同时，项目策划具有随项目逐步发展而深入和随发展中的变化逐步修正的动态特征。建设项日菜划的重要性、必要性
6、建设项目决策策划对工程建设具有重要意义。我们若将项目建设划分为决策、设计、施工三个阶段，并将所有投入简单地归结为一种资金投入时，和宏明〔文献3〕指出，各阶段工作成本与工作质量对项目的影响差别很大，决策阶段工作成本仅占投资的千分之几，工作质量对项目效益的影响则占到80%(下表)。李永福、王蕊〔文献4〕指出，初步设计及以前的决策阶段，影响工程建设投资的可能性为75写~95%，在技术设计阶段影响项目建设投资的可能性为5~35%，而这两个阶段用的时间占项目周期时间的1/4。并指出，施工阶段节约造价的可能性不超过10写。显然，当建设项目策划列为项目管理的规范程序，经市场培育成为专门业务成熟后，被采纳的决策策划将是主要影响项目效益的因素。
7、当前市场经济建设项目管理需要项目决策策划。城市建设经济主体总体还很贫穷，项目效益观念还很片面。投资主体只谈企业财务评价，不讲国民经济评价，只重经济效益，不管环境效益，只计交易价格，不顾影子价格的情况较为普遍。缺乏对拟议项目在可靠基础上的系统分析和全面论证的情形与盲动并存。或明或暗的不正之风与投资决策人的主观意志成为重要因素的状况同在。十余年来市场经济的培育已经到了重视策划水平在建筑生产力发展水平中的作用的时期。规范化策划程序的确立，可以有效地遏制盲动和仅凭投资决策者主观意愿的情况，还可以有效地防止非法竞争，消除某些不正之风，提高建设项目的经济效益、环境效益和社会效益，保证投资主体的投资成功率。
建设工程项目管理策划篇9
1、前 言
建设项目前期策划与设计阶段是造价管理工作的重要环节，国外造价规划的实施是一个由业主、建筑师、造价管理者之间信息沟通与协作的过程。造价规划工作可以被视为设计的一部分，对设计有一定的指导作用，在由造价规划辅助决策的方案确定之后，设计团队所做的工作即是在满足业主功能需求的基础上，将造价指标逐一分配到各分部分项工程上。有效实施造价规划和掌握影响造价因素是保证业主决策合理性和工程经济性的重要之处，在建筑业，对于造价规划更全面、更深入的研究显得尤为必要和紧迫。
2、造价规划概念
造价规划与控制是造价管理者从项目起始阶段至建设项目完工、移交运营全过程造价管理工作的总称，其中造价规划主要指从项目起始阶段至设计完成之间的造价管理工作，造价管理者从项目决策阶段便进入项目周期，在这种工作模式下，能使造价在做出最终设计决策之前确定下来，并且能在决策实施之前明确看出每个决策对造价的影响，如此便可避免过多的资源浪费，降低投资风险。
3、工程造价的影响因素分析
在建设项目全生命周期内会对其造价产生影响的因素有很多，且在项目的不同阶段，不同的影响因素又对造价的影响程度不同。建设项目的投资估算或称工程估价即是应用影响造价的因素来建立估算模型并进行估算，同时，投资估算又对建设项目实施的经济性起到至关重要的作用，也是造价规划实施的基础。由此，为在项目前期对项目的投资估算更为准确、快速，则需要对建设项目全生命周期内会对造价产生影响的因素进行深入分析。
（1）项目投资决策对工程造价的影响
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。建设项目的决策对工程造价的影响有以下三个方面：
1) 项目决策的正确性是工程造价合理性的前提；
2) 项目决策的内容是决定工程造价的基础；
3) 项目决策的深度影响投资估算的精确度，也影响工程造价的控制效果。
（2）工程设计水平与质量对工程造价的影响
1） 设计方案的优选；
2） 初步设计、施工图设计中有效处理技术与经济的关系问题。
（3）施工组织对工程造价的影响
建设项目施工阶段对造价会产生影响的因素主要有两个方面：
1） 人工、材料、设备以及能源价格的变动。在项目建设期内，与项目建设相关的人工、材料、设备以及能源的整体价格变动将直接导致构成建安工程费中的人工费、材料费、设备购置费、机械使用费以及管理费的变化；
2）市场竞争程度。项目建设涉及到的材料和设备的供求关系情况，项目建设涉及到的专业承包商的市场化程度将直接导致相关工程造价的变化，如供电、供水、供气等工程如果存在行业垄断则价格必然会较高。另外，采购方式不同也会造成价格变化，如将类似产品与设备集中起来进行招标采购会增加对供应商的吸引力，增加竞争程度，使采购价格降低。
（4）使用维护与废弃回收成本对工程造价的影响
从项目的整个生命周期来看，工程项目的建造费用和运营与维护费用存在此消彼长的关系。建设项目的全生命周期内影响工程造价的因素有很多，图1给出了建设项目全生命周期内投资决定曲线、实际投资变化曲线和各种因素影响投资变化的能力曲线。
如图1建设项目规划与设计阶段决定了全部工程造价的80%以上，同时，对工程造价影响程度较大的各种因素也多集中在项目的前期策划、规划设计阶段，而施工开始前的全部工作费用也仅占项目总投资的约20%，故造价管理的重点放在前期策划与规划设计阶段。其中工程设计不仅仅关系到建设项目的造价，还对工程的质量、使用功能等多方面起着决定作用。设计阶段对工程造价的影响因素可以主要归为两个方面：
• 设计参数对工程造价的影响；
• 设计管理对工程造价的影响。
图1工程项目生命周期各阶段对投资的影响
4、造价规划实施过程及方法
造价规划与控制全过程如图2所示。造价规划与控制总体上可分为三个阶段，其中第一阶段概念设计、投资预算、需求总纲要的完成是整个造价规划与控制工作的基础，造价管理者需要与建筑师等相关专业人员共同完成建设项目的方案设计与初步估算，这也是整个造价规划工作的重要环节。第二阶段即以方案设计与初步估算为基础，进一步完成项目的设计并编制详细的成本计划（概、预算）。造价规划与控制的第三阶段即实施阶段的以详细设计与成本计划（概、预算）为基础的造价控制。
图2造价规划与控制全过程示意图
4.1造价规划与控制实施的第一阶段及方法
造价规划第一阶段的重点在方案设计阶段。此时关于设计上的资料很有限，造价管理者的主要工作是根据概念设计中已掌握的项目资料来编制初步估算。在这一阶段，方案设计也会同步开展，此时项目需求总纲要也已经编制完成，建筑师的主要工作是做建设项目的方案设计。对于造价管理者来说，无法获得足够的设计资料，则很难做出近似的初步估算，通常以建筑每平方米造价来表示对造价的估计值，即单方造价。初步估算的误差往往较大，这多是由于对建筑的功能需求不是十分明确，且工程时间跨度大。故此阶段无法利用基于工程量清单的造价估算模型，只能利用基于对最终建设项目的描述性指标来估算的造价模型。
编制初步估算是造价规划第一阶段中的主要工作，初步估算过程中一定要弄清估算中所涵盖的工程范围，确保没有漏项。同时也要明确估算所涵盖的范围，但要对每项估算都作出准确的估算是比较困难的，故造价管理可以先估算出一个范围，而随着项目的展开再逐渐细化。当初步估算的造价高于业主可以承受的范围，往往可以通过略为降低建筑标准、装修标准来削减造价。但是，如果初步估算大大超过了业主的投资预算，则需要慎重考虑是否需要减小项目的规模，并对需求总纲要或者投资预算作出实质性的调整与改变。但在造价管理者要改变初步估算时，要有切实的、充分的理由与依据，同时每部分造价的调整都要有相对应的理由与依据。
4.2 造价规划与控制实施的第二阶段及方法
造价规划实施的第二阶段造价管理者的主要工作是编制成本计划（概、预算）与设计阶段的造价控制。同时项目的初步设计、详细设计也将在这一阶段展开。在确定了建设项目需求总纲要之后，负责初步设计的团队应由建筑师、代表业主的项目经理，以及造价管理者、会计师、规划师等人员组成。在传统的造价管理模式下，由于造价管理者没有参与到项目设计过程中，即没有参与到工程造价产生的过程中，从而常常造成估算与投标报价之间存在难以预测的差距。而在造价规划中，造价管理者是在业主做决策时就介入到建筑物的设计中，这样可以在初步设计的过程中，在资金的使用效果方面给建筑师以相当大的帮助，从而有助于保证资金得到最好的使用。随着设计的不断深入，造价管理者、设计监理、财务监理、施工组织管理者都应广泛地参与进来，在详细设计（施工图设计）开始之前，对估算以及设计的必要修改进行详细的核查。
当方案设计完成后，就可以着手制定一个初步的针对分部分项目工程的估算来检验建筑师的方案是否在已确定的造价限额之内。通常可称之为初步的成本计划或概算，初步的成本计划通常使用分部分项目估算方法来编制，但初步成本计划中，分部分项目工程的WBS（工作分解结构）并不会分解的很细。尽管初步成本计划对方案设计比选很有效率，但初步成本计划的精确度并不高，为此就需要在合理完成拟建项目WBS细分后，将工作的重点放在对WBS结构对应的每一个分部分项目工程造价的不断反复的审核，以保证在既定的投资预算内可以实现项目目标，即编制详细的成本计划（预算），这也是整个造价规划过程中的工作重点之一。
4.3造价规划与控制实施的第三阶段及方法
在传统的建设项目管理模式下，建筑师比造价管理者更早的进入到项目周期中，虽然建筑师在对项目的设计过程中会对造价因素作一定程度的考虑，但这种模式下仍然存在一些项目经济性上的问题，比如建设项目的造价在设计完全定案之前并不能明确求出，又因为建设项目总造价通常为业主总投资预算编制的依据，同时也是业主做出投资决策的重要依据，所以在确定或近似确定工程总造价之前的工作则带有较大的风险性，若在设计完全定案之后业主才能做出具体的投资决策则会导致部分设计工作、时间、资金等大量的资源浪费。这就需要造价管理者能够更早的进入到建设项目当中，而造价管理者将通过与业主、建筑师的通力合作完成建设项目从决策到竣工验收、移交运营全过程的造价管理，即造价规划与控制。
5、结论
造价规划与控制是一种较为前沿的全过程造价管理理念，同时也是一种在英国广泛推广采用的全过程造价管理模式。对工程造价合理有效的预测与管理是实现工程建设经济性的重要途径，但由于受到传统的造价管理理念的影响，目前我国造价体制还不尽完善。国内传统的全过程造价管理被分成有明显界限的两段，即设计阶段的概预算编制和施工阶段的结算及管理等，而全过程造价咨询并没有广泛推广开来。
参考文献：
[1] 王占红，李立红. 影响工程造价的主要因素及控制[J]. 中国科技信息. 2005，19：142
建设工程项目管理策划篇10
O 引言-中国城市轨道交通建设方兴未艾
据统计，今后五年中国城市轨道交通将有大 发展 ，将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。 目前 中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。其中，北京、上海、广州在续建地铁。北京规划未来地铁 网络 总长将达到四百零八公里。上海目前已有三条地铁线投入营运，“十五”期间将建设包括磁悬浮、轻轨、地铁在内的十条轨道交通线路，全长超过二百公里；广州全长十八点四八公里的地铁一号线已在一九九九年六月通车，目前全长二十三公里的地铁二号线工程正在积极展开，预计到2010年将构成全长近一百三十公里的广州轨道交通网络。此外，深圳、南京已在动工兴建地铁。西安、沈阳、成都、大连、青岛、哈尔滨、郑州、天津、长春、重庆、武汉等城市已在拟建地铁及轻轨交通。中国城市轨道交通建设方兴未艾。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。
轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程。它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点，在其整个建设过程中，设计咨询起着至关重要的作用。设计咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询设计的质量及效果直接 影响 项目的结果。咨询设计服务，将贯穿于建设项目的前期策划、设计、建设和运营管理过程中。随着中国加入WTO的临近，建设项目的管理和设计咨询业务均必须与国际接轨，使之规范化、科学化、国际化，尤其是设计咨询更应超前，同时带动轨道交通项目建设管理的规范化。
1城市轨道交通建设项目的特点
城市轨道交通交通建设项目与一般的建设项目有很大区别，它主要表现在以下几个方面：投资大
一项轨道交通建设投资动辄几十亿、几百亿元，京、沪、穗近年来修建地铁的综合平均造价已高达每公里六亿至八亿元人民币。投资的巨大使得工程的资金风险很大。
工期长
一个轨道交通建设项目从筹划运作开始到运营使用一般需要5年左右的时间，如受政府审批和资金筹措等方面的因素影响，时间会更长。
涉及面广
轨道交通项目是一个城市的生命线工程，它直接关系到居民的生产、生活，关系到城市的国民经济发展，她除能解决沿线及周边地区的交通外，还能促进房地产市场、 旅游 市场的开发，带动整个地区乃至城市的繁荣和发展。在建设过程中，会涉及到城市交通、建筑、市政、环保等方面，甚至带动相关产业的发展，它涉及到的方方面面及建设的意义，是一般建设项目远不能及的。
系统、专业多，接口繁杂
轨道交通项目包括土建、机电、运营管理和投资经济四大系统，下有二十几个子系统三十多个专业，有多个单独的分项分部工程，各系统、专业接口复杂。
由于城市轨道交通的上述特点，首先运作项目的业主必须具备专业的项目管理能力、宽泛的专业知识和较强的决策能力，但仅靠业主的实力是远远不够的，这就必须充分发挥设计咨询公司在城市轨道交通交通建设项目中的作用。
2设计咨询在城市轨道交通交通建设项目中的作用
城市轨道交通项目同其它建设项目一样，都必须经历从酝酿、策划开始，进而通过可行性 研究 、论证决策、计划立项之后，进入项目设计和施工阶段，直至竣工验收和交付使用的项目周期。从项目建议书开始，咨询设计贯穿于整个项目建设过程。在项目策划阶段，即参与项目的组织策划、项目融资策划、项目目标策划和项目管理策划。
项目组织策划指建立工程项目法人责任制（即项目甲方），按现代 企业 组织模式组建与项目建设有关的管理机构及人事安排；融资策划即为实现项目建设提供资金保障；目标策划即制定项目投资目标、质量目标和进度目标的体系设定与实现；项目管理策划是对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，着力于提出行动方案和管理界面的设计。
项目管理策划结构如下图：
图 1项目管理策划 内容
从上可以看出，设计咨询贯穿整个项目的操作过程，是实现投资目标的主要控制点，也是实现质量目标和进度目标的关键因素，在工程建设中起主导作用。其主要作用表现在以下几个方面：
龙头作用
在项目的前期策划咨询阶段，设计咨询作为项目的龙头，承担线路及线网的规划、车站规划、大型交通换乘枢纽衔接规划、土地开发利用规划、运营模式研究等，经过充分优化的咨询工程师的智力成果，对整个项目的优劣、成败起着关键的作用。
技术咨询和技术支持
在项目决策和宏观规划控制时，为政府决策做参谋；在重大技术问题决策时，为业主提供技术支持。
实现项目目标的关键
咨询设计对项目成功的影响，主要体现在设计方案优化、造价控制和质量保证方面。项目参与者对项目品质和项目成本的影响能力，可从图2看出，即在项目的开始（可研与设计阶段）时影响力最高，随着项目的继续，影响力逐渐变小。这是因为越往后项目变更所需的费用越高。所以，在设计阶段，项目可以较小的投入，却能实现对项目的高品质的控制。
从图中可以看出，在规划设计阶段，实际的投入与总体经费的控制存在较大的反差，即以很小的投入而得到对总体的有效控制。
全过程服务
咨询设计服务作用贯穿于项目建设的整个过程中，从项目建议书、可行性研究、设计到采购、施工配合、运营指导，甚至会延伸到运营的后服务过程。
3 优化项目管理模式，充分发挥咨询设计公司的作用
以上谈到城市轨道交通建设项目的系统性和行业特点以及设计咨询的作用。作为一个城市轨道交通资深的设计咨询公司，我们积累了近年来国内多个城市的轨道交通建设经验， 总结 近几年国内各个城市的轨道交通的建设及 参考 国外的建设模式，可以归纳为以下三种方式：
第一种方式：政府作为投资的主体，委托项目法人代行政府控制的职能。这种模式在已建成的地铁线路中采用，如北京地铁复八线、城市铁路；上海地铁一、二号线；广州地铁一号线。
第二种方式：采用多元投资体制，促进轨道 交通 商业化运作。这在 目前 正在建设的北京地铁5#线、上海正在建设的几条线路中采用。
第三种方式：交钥匙工程，即由工程总承包商负责整个项目的融资、设计咨询、施工及调试。这在国际上已是通行的建设模式，相信在 中国 加入WTO后，建设模式会逐步与国际接轨，而在这方面，设计咨询公司有很大优势，这与建设部对勘察设计行业改制的要求也是一致的。
以上建设方式可在今后的实践中继续摸索，但不管采用怎样的建设方式，设计咨询的作用是不变的，甚至如果采用第三种方式，设计咨询公司将成为项目的主体。
轨道交通建设项目的管理，追求的是成本、质量和工期三大目标，咨询设计也是同样的，为实现上述三大目标体系，充分发挥咨询设计公司的作用，必须制定相应的管理模式，配置合理的组织机构，具体措施是：
实现工程咨询设计的相关主体单位：
a．甲方即业主或委托方，甲方应设专门机构对设计咨询系统实施全程监控，并根据设计方的主要技术要求，提供或配合设计方搜集所需的基础资料，编制并下达设计任务书，组织项目设计方案竞赛与设计招标策划。
b．乙方即设计方，对于大型系统工程，由于多系统、多单项工程，往往会涉及到多家设计单位，因此为实现项目设计的总体协调，必须设定一家有资质的设计单位作为总体单位，统一设计原则，协调系统接口。
c．监督方即设计监理方，由有资质的单位承担，代表甲方对设计方的设计质量进行监督，审查全套设计图纸。
项目咨询设计系统管理结构
a 项目咨询设计的组织结构如图3。建设项目法人聘请设计技术决策机构、设计监理和专家组，后者代表业主对设计咨询成果进行评审决策，总体设计单位是设计咨询工作执行的主体，对整个项目各子系统起协调和统一的作用，分项设计单位可根据情况设置一个和多个，总体组由多个设计单位的资深专家组成。这样的层次结构能明确执行层和决策在技术和管理上的归属。
图3 设计咨询系统组织结构图
b 咨询设计系统的树状管理结构
设计咨询项目可按专业系统和工程工点划分为单项进行，项目划分共分两层，上层是大系统专业类，下层为按系统和工点分割的单项，设计系统管理大致划分如下图：
以上组织结构是实现项目咨询设计系统三大目标体系的组织保障。
规范的质量保证体系是实现项目质量控制的保障
咨询设计提供的产品为具有高 科技 含量的咨询设计成果。设计方案的优劣与质量的好坏决定整个工程建设的造价和质量，质量是建设项目追求的关键目标。
①严格按ISO9001质量保证体系进行设计控制和管理，各分包单位也要制定相应的质量保证措施并交总体院和甲方审查备案；
②对单项工程的协调和管理建立专门制度和纪律规定，如方案审查制度；定期例会制度；文件审查会签制度；资料管理制度；相互来往联系单制度；统一软件环境制度等等。以上活动均以表格进行记录，并按照统一要求编号，使管理规范化。
③严格按工程质量控制程序进行设计。
高素质的人才是项目成功的保证
设计咨询业与其他行业的不同关键在于它具有较高的技术含量。因此，高素质的人才是项目成功的保证。在项目实施过程中，有三类人是非常关键的，他们是：既懂技术又懂管理的项目负责人；有较高业务素质、认真敬业的专业技术人员；懂 经济 、会经营、熟悉国际工程运作的经营管理人员。这三种人不论对设计咨询单位还是对业主，都是非常重要的。
咨询设计单位加强规范化管理，与国际接轨
总之，工程项目的咨询设计，包括投资机会 研究 、编制项目建议书、可行性研究、工程设计（包括初步设计、技术设计和施工设计）、建设阶段咨询、生产准备阶段咨询、生产阶段咨询包括后评估等。轨道交通工程作为大的系统工程，必须严格按照建设程序进行项目建设，并突出设计咨询系统的重要作用，使项目的建设更经济、更合理、更 科学 。
建设工程项目管理策划篇11
工程策划是指把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策划性运作思路的高智力系统活动。包括建设前期项目系统构思策划、建设时间项目管理策划和项目建成后的运营策划等。工程项目的前期策划工作,包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
1、项目前期策划的过疆
1.1 项目前期策划过程的系统性
(1)工程项目构思产生和选择。
任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。
(2)项目的目标设计和项目定义。
这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:
①情况的分析和问题的研究。②项目的目标设计,③项目的定义;④项目的审查。
(3)可行性研究。
即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
1.2 项目前期策划过程的科学性
(1)工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。
(2)工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是无法弥补的。
(3)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
2、顾目前期簧捌的重要作用
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。
2.1 前期策划是项目方向问题确立的依据
项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错,就会产生:工程建成后达不到预期效果-运营费用高:效益低,竞争力相对弱;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。
2.2 前期策划对整个项目成败的关键
项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。
2.3 项目前期策划应注意的问题
2.3.1 在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。
2.3.2 在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。
2.3.3 在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。
3、工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对对策
工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案・确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。
3.1 存在的问题
在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。
3.2 对策
3.2.1 加强相关法律制度的建设和完善
为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,应该完善我国的法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。
3.2.2 转变管理观念
我国工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。
3.2.3 提高项目管理人才标准
我国现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念,引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。
4、结束语
我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标,根据现实的各种情况与信息,判断事物变化的趋势,围绕活动的任务或目标这个中心,对所采取的方法、途径,程序等进行周密而系统的垒面构思,设计选择合理可行的行动方式,从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见,策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然,策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。总之,精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证
参考文献:
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建设工程项目管理策划篇12
建筑工程，指通过对各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动所形成的工程实体。其中“房屋建筑”指有顶盖、梁柱、墙壁、基础以及能够形成内部空间，满足人们生产、居住、学习、公共活动等需要，它是为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体以及与其配套的线路、管道、设备的安装工程，因此保证建筑工程施工质量是相当重要的，首先要对建筑工程项目施工质量的策划。建筑工程项目施工质量策划分总体策划和细节策划两个步骤。施工质量策划包括制定和实现项目质量方针、目标、计划等工作内容，是质量体系在项目上运行成败的关键。
在建筑工程项目施工质量策划中，首先进行的总体策划，这个步骤是由公司负责人主持进行的，确定选聘项目经理、项目总工程师等人，并且持证上岗，还要根据项目的具体情况配备其他人员；除此之外，要确定项目的总体质量目标以及所需成本，还要根据具体施工地点的情况予以规划。而第二个步骤细节策划则是指项目经理组织项目总工程师、质量安全、成本核算、材料设备等方面的负责人根据总体策划所进行的细部策划，包括：分部、分项工程策划、质量目标的分解、项目质量、进度目标的控制方法、文件、资料的配备、施工人员、材料和机械的配备。通过项目质量总体策划和细节策划，最终将策划的结果形成项目管理文件，包括项目质量计划、施工组织设计、项目承包成本责任书、质量责任书、关键工序和特殊工艺的施工方案、冬雨季施工措施等。
在建筑工程中施工质量的目标设计是整个施工过程的前提，只有拥有明确的、高水准的目标，才能更好的完成建筑工程。我们要落实责任，明确质量目标，确保工程项目质量目标的实现是建筑工程项目施工质量策划的目的，只有做好了这一步才能跟好的进行下面步骤的实施，在明确了质量目标之后，我们还要重视采购工作，保证原材料的质量，要加强过程控制，保证工程质量，要加强检查控制，最后落实质量策划，验证实施效果。
随着我国建筑行业体制改革的不断深化和建设规模的持续扩大，现代建筑工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，初步形成了具有现代管理意义的质量管理模式。但由于市场经济发展的影响，在建筑施工中还是存在着许多的问题的，牵扯的范围也很广，主要是两个方面，一个是技术质量方面问题，当今社会建筑的科技含量越来越高，涉及到的专业也愈来愈广泛，安装的要求也不断增高，如若在技术上不能考虑周全，尤其是一些交叉部分的细节，那么就很容易产生问题。再有就是现代建筑都讲究个性化，这就相应地增加了技术工作的难度，也是各专业之间出现矛盾和问题，同时技术和产品的更新速度越来越快，施工人员不能及时掌握，也会带来问题。另一方面就是管理方面的问题，现行的管理体制施工单位普遍分包，而分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确，这样往往会造成工序上的遗漏，人为地带来了一些问题，增加了协调管理的复杂性，此外，施工组织管理不健全，各部门人员的水平素质参差不齐，这也是产生问题的重要因素。
针对以上涉及到的问题，我们应从两个方面进行采取措施，一方面是在建筑施工管理中进行控制措施，主要包括对进度的控制、对成本的控制对质量的控制和对安全的控制。关于进度的控制在编制工程进度计划的项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学进度计划。而这个计划要有一定的预见性和前瞻性，能够符合变化后的实施条件，并且要根据要求进行进度计划的编制，并根据进度计划安排工作；关于成本的控制就是在项目成本形成的过程中对生产经营所消耗的各项成本进行指导、监督、调节和限制，以保证成本目标的实现。同样的要有具体的投标书，中标后也要具体的落实，项目的负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；关于质量的控制，要明确工程质量目标项目，制定相应的质量验收标准，确保主体结构质量重视装饰质量，抓好关键部位施工，积极推广应用新技术新材料，加强培训，提高员工素质，严格执行“三检”制度，搞好技术交底。关于安全控制方面，要建立安全责任制，确保安全设施投资到位，在安全施工管理中要全面增强施工人员的安全意识、明确建筑工程项目的安全生产责任人，管生产同时管安全，坚持安全管理的目的性，安全管理重在控制，在管理中发展、提高等等。
另一方面是要加强建筑施工管理，首先要加强管理，建立科学的管理模式，在现有的管理水平的基础上，针对影响工程质量的一些关键问题，建立更有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的；然后要及时总结经验教训，作为技术管理人员，要善于不断的总结工作中的经验教训，在施工中常见的问题主要包括电气部分与土建的协调、给排水与建筑结构的协调、建筑的外表功能与结构的关系、各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求、还有就是个辅助专业之间的协调等，对于这些常见的问题有了一个认识之后，就能吸取经验然后及时的实施补救措施等；最后要注意提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质，因为产品质量的好坏与从业人员的素质不可分，所以在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留任何后患。
总结
建筑工程施工质量的目标设计、控制和管理是一项复杂多变的过程系统管理工程，其特点是牵扯的部门多、环节多等，成功的完成一个项目，也不仅仅是承担基本职责，要从一开始就协调好施工过程中所能涉及到任何的方面，前期的施工质量目标的设计至关重要，后期的施工质量的控制和管理也同等重要。只有把建筑工程施工质量所涉及到的内容都考虑周全之后，按照目标的设计，加以有效地实施建筑工程施工的控制和管理和其他各个方面的配合，才能使得建筑工程施工安全有效的进行。
参考文献：
