集团信息化综合应用篇1

1 概述

随着全业务竞争的不断深入,集团客户因其ARPU值较高、离网率低等特点,成为各大运营商积极争夺的对象,在具体的项目实施过程中如何较好地评价集团客户信息化项目的投资效益也成为各运营商关注的重点之一。但不同于传统的项目建设,集团客户信息化项目往往存在投资额度较小、项目类型众多等特点,采用传统项目经济评价的方法常常过于复杂。本文将从集团客户信息化项目投资效益分析的框架入手,对其投资效益评价模型进行初步的探讨,以期为国内各大运营商对集团客户信息化项目的效益评估提供参考。

2 集团客户信息化项目投资分析

2.1 分析框架

在投资方面,与传统的通信建设项目类似,集团客户信息化项目建设内容也涉及到IP网络设备系统、传输设备系统、管道线路等方面,但同时也会涉及到实现了该集团客户接入之后后续的设备故障维护、设备损坏的更替以及管道线路的维护等持续的运营投入。所以在对集团客户信息化项目进行投资计算时,不仅仅要计算直接的项目投资,还需要将后续运营的投入也考虑在内。

在效益方面,集团客户信息化项目与传统的通信建设项目存在一定的差异。集团客户信息化项目的收益将来自以下几个方面:

(1)直接业务收入:集团客户信息化项目的收入主要将来自能够实现接入的集团客户所支付的通信服务费用,这一点与传统通信建设项目类似。

(2)间接业务收入:因为集团客户信息化项目的实施在用户末端的资源往往能够覆盖周边区域的集团客户,所以未来还将存在潜在的集团客户接入,这部分集团客户也将为运营商带来业务收入。

(3)捆绑效应:集团客户信息化项目的实施将增加目标集团客户在网的几率,这也能增加一定的业务收入。

(4)关联效应:集团客户信息化项目的实施对集团客户内部的员工使用移动业务有一定的推动作用,即某些集团客户业务的实施将使该集团内的所有员工都只能使用一家运营商的移动业务。这部分也可看作是实施了集团客户信息化项目带来的收益。

(5)战略效益:某些集团客户信息化项目实施之后,将对其他运营商的进入起到排他的作用,这可以看作是集团客户信息化项目的战略效益。这部分战略效益只能用文字进行说明而不能量化。

综上所述,基本可以得到集团客户信息化项目投资效益评价模型的框架,详细如图1所示:

结合这一框架,下文重点分析直接投资效益、捆绑效应和关联效应。

2.2 直接投资效益分析

直接投资效益的分析可参考一般通信项目的效益分析方法,只是在项目的输入输出参数上可有所选择,表1是建议输入的一些参数:

在输入上述参数数据之后,结合相应的财务数据(包括计算起始年、投资回收计算年数、投资的机会成本率、贴现率、税率等),即可进行相应的投资效益分析计算,详细计算方法说明如表2。

运营商可在表2获得的数据基础上进一步分析项目的静态投资回收期、净现值等财务指标,进而评判项目的优劣。

2.3 捆绑效应分析

集团客户信息化项目实施之后,向客户推介的业务产品将产生一定的捆绑效应,也即集团客户信息化项目的实施将提高集团客户的在网率。但问题是每种产品所产生的捆绑效应存在差异,此时需要对集团客户开通的各种业务计算统一的捆绑率,即综合捆绑率。假设各个信息化业务的捆绑效应和目标集团客户开通的情况如表3所示:

对集团客户在网率有影响的将主要是开通了的业务,综合捆绑率只需看开通了的业务中最大的值,即综合捆绑率=MAX(已开通业务中的集团客户捆绑率)。按此,则表3中综合捆绑率应该取定为80%。得到了综合捆绑率,如何将这个捆绑率和业务收系起来呢?

从前面知道针对本集团客户的在网率将主要影响直接业务收入,而综合捆绑率是集团客户在网率的反映,所以综合捆绑率最终将影响直接业务收入。假设本集团客户在2010年的在网率预计为85%,那么考虑综合捆绑率之后,其在网率将调整为:预计在网率+(1-预计在网络率)*综合捆绑率=85%+(1-85%)×80%=97%。由此可以得到考虑捆绑效应后的直接效益计算方法,如表4:

2.4 关联效应分析

集团客户信息化项目的实施也将影响集团客户对移动业务的消费,也即集团客户信息化项目与集团客户对移动业务的消费存在关联效应。同捆绑效应一样,不同的信息化业务产品对移动业务消费的关联度也不同,以下结合实例对这一参数展开分析。

假设各信息化业务与移动业务之间的关联度及开通情况如表5:

在表5中,由于该集团使用了V网伴侣业务,需要集团内的所有员工只使用这一家运营商的移动业务,所以其关联度达到了100%,为开通用户中的最大值。那么在此情况下,综合关联度就等于100%,即综合关联度=MAX(开通业务中最大的关联度)。

集团信息化综合应用篇2

一、现状分析

某集团企业(以下简称“集团”)为部级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润

创造中心。

1.信息化现状

集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。

2.企业发展对信息化的需求

(1)通过信息化强化企业核心资源的管理

人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。

(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力

企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。

(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境

集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。

(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案

根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。

二、信息化工作指导思想

按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。

三、信息化建设目标与任务

1.总目标与主要任务

(1)总目标

到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。

(2)主要任务

加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。

2.分阶段目标与任务

根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。

3.各业务板块信息化建设目标与任务

各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。

表1：集团分阶段主要目标与任务

信息化

建设时期

时 间

目标与任务

规划提升

2010年

完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。

系统集成

2011至

2012 年

做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。

综合应用

2013年

全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。

集团信息化综合应用篇3

Abstract: The financial management information system that employs the computer and network technology can effectively solve the problems in construction enterprise financial management, improve the operation process of financial management, correct some of the non-standard behaviors of financial management, save cost, reduce risk, and realize the centralized management of financial data. At the same time, financial management information system realizes the transformation from financial accounting to management accounting, which raises the financial management level of construction enterprise, reduces the uncertainty of the decision, and makes enterprise in sustainable healthy development. In the way of global financial information, Hejian Group will leapfrog forward.

Key words: Hejian Group; finance; information;

中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编码：

菏建集团实施信息化的背景及存在问题

山东菏建建筑集团有限公司是菏泽市唯一一家具有施工总承包一级资质的国有企业，公司成立60年来，取得了丰硕的成果。随着公司规模的不断扩大和业务的不断拓展，信息量大大增加，但获取信息的时间却拉长了，甚至使得施工企业的部分财务信息得不到很好的传递和收集，信息的准确性也大打折扣。除此之外，在信息的完整性、有效性等方面还存在着很大的缺陷，总公司不能随时了解分公司的财务状况及经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理，原有的会计核算、财务管理模式不能适应企业快速发展的需要我们认为存在着以下几个方面的问题：

1、缺乏健全的预算控制体系。预算编制多由财务部门单独完成，财务人员对预算编制的客体了解不够。目前菏建集团的预算管理现状并不十分乐观，没有建立健全的预算体系，虽然明确了预算管理体制和预算管理机构，编制了年度预算，但是预算并没有成为企业生产经营活动的法定依据，如同摆设，没有为企业的生产经营计划提供参照，也没有发挥其本身的控制作用。这就可能误导企业的决策者，造成决策失误，增加了企业经营管理的不确定性。

2、缺乏符合企业自身的内部控制体系。长期以来，菏建集团实施粗放型管理，部控制缺乏有效的内部控制体系，企业内部控制不能企业的经营发展服务，阻碍了企业财务信息化的有序开展还可能导致误导、欺骗等负面的影响，阻碍了财务信息化的有序开展。

3、企业的资金管理体系欠佳。集团总公司的资金大部分分散在各个子分公司，各个子分公司的资金又分散在各个施工项目。集团总公司无法及时了解整体资金状况，资金管理体系的不足，造成资金短缺、资金呆滞、资金投向不合理、投资规模和投资布局严重失调等诸多问题，阻碍了企业的发展壮大。

4、会计电算化难以适应市场环境变化。企业的会计信息化系统就是利用计算机模拟人工操作，会计信息化系统只是单纯地将传统的会计流程搬到计算机中，仅仅是减轻了会计人员的工作强度，虽然加强了财务的管理工作，却并没有从本质上改变原有的会计流程。

5、财务人员的专业素质难以满足企业财务信息化的要求。由于企业的财务人员大部分毕业于中专大专学校，学历水平不高，而企业的财务信息化需要高素质高尖端专业技术人员，因此，企业财务人员的整体素质无法满足企业财务信息化的要求。

6、软硬件设施不完备。企业的财务信息软件不能够完全满足企业财务管理工作的需要，财务信息硬件不能满足企业财务信息化建设的需要。

菏建集团总公司在没有信息技术的支持下，很难对下属企业实施有效的控制，这就决定了菏建集团的财务管理急切需要新的财务信息系统的支持。2011年3月，我们按照十七届职代会三次会议规划和集团第二次财务工作会议的具体要求，以财务信息化为重点，建章立制，加强各项基础管理，完善财务管理体系，进一步推进财务信息化建设， 在项目管理、经营管理、内部办公、人力资源、财务会计、资产设备、审计事务、知识管理、档案管理等“九大”体系建设上取得了新的成绩。菏建集团在财务信息化的道路上摸索出了一条适合企业自身的财务管理信息化模式。

菏建集团财务信息化建设目标

菏建集团财务信息化建设应符合集团“立足当前，着眼长远”的整体布署，保持规划设计的前瞻性，避免重复投入和浪费，财务信息系统所使用的各种信息标准要向施工企业特级标准、国家标准靠拢，技术上也要做到高起点、高标准，满足集团长远发展的需要。总的来说，菏建集团应实现以下财务信息化建设目标：

1、集中式财务管理。 菏建集团的财务系统应提供对整个集团的全面财务管理，支持不同类型分子公司独立核算及并帐处理。应建立统一的财务信息管理平台，做到财务信息的实时共享，实现远程查询、溯源查询等功能，可以对下级单位财务信息进行实时监测，结合内部审计，及时发现问题。 2、强化过程控制，以工程成本管控为核心，对集团价值运动适时监控。根据菏建集团以土建施工和房地产开发为主要业务的特点，建立适用、准确、先进的成本核算体系。在此基础上，强化预算、考核、控制、分析功能，根据下属单位的不同需求，构成成本管理技术平台，建立有效的成本管理体系。

3、实现高效有序的资金管理。在直属单位和职能部门两个层面上建立高效有序的资金管理体系，对资金进行统筹调度，改善资金结构，合理配置使用资金，解决资金沉淀与短缺并存的问题，掌握基层单位的资金流向，提高资金使用效率，降低资金使用成本和资金运营风险。4、建立集团预算管理体系，实现并完善成本费用管理体系，强化财务管理功能。菏建集团应建立自己的企业预算管理体系，根据不同层次单位的特点，设计不同的预算管理方案并深化预算管理工作，建立完善资金、财务、资本、筹资等预算，使预算的组织、编制、执行与控制、调整、分析与考核形成一套完整、规范的闭环程序。

5、建立财务预警监控体系，减少经营管理风险和财务风险。财务信息系统功能从事后核算发展到全面管理、控制、评价和优化。财务信息全面管理是以优化企业的整体资源为目标，完整地配置、计量、记录企业所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现企业的物流、资金流、信息流、增值流、工作流等统一管理。按照全面预算管理的思想，把按照公司发展战略和各期的目标编制的各项预算分配、分解到各个对象、项目、作业和流程，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制。对施工企业整体的经济活动和业务数据，能根据管理和控制的各种需要进行多角度、多层次的查找、比较、分析，建立不同类型的企业财务状况和经营状况的评价体系，提供施工企业决策管理的支持。 6、梳理企业核算和业务流程并通过信息化流程固化下来，规范财会行为。信息技术的应用带来了大型施工企业财务管理工作流程的变革，其应用范围应从管理部门一直延伸到了原始业务的发生点。这是为了实现对企业资源、企业财务状况的实时和动态的配置、管理和控制。原始业务发生点应该根据具体的业务来确定。要严格按照统一规定的业务流程发生，不能够随意改变原始业务的发生点。 7、实现强大灵活的报表生成系统。应建立统一的报表体系，快速自动生成、汇总各单位的各类会计报表，支持基本报表、行业报表以及企业内部管理等各类报表，支持多种格式的报表输入输出、接口良好，能和其他软件的报表格式进行数据交换。

8、财务信息化应提升财务人员素质，提高集团整体管理水平，使菏建集团规范良性快速发展。

菏建集团财务信息化的具体实施实践

菏建集团本着“先谋后施”的原则，高起点总体规划，请管理专家实地调研集团现状，提出改造流程的建议并形成《菏建集团信息化实施调研报告》，经与集团高层、财务等部门多次座谈沟通，提出了一揽子系统解决方案，把财务管理信息系统作为菏建集团信息系统的一部分统筹考虑，突出以财务管理信息系统为重点，分部实施。将集团经济业务、财务管控、工程预算这三者有机地融合在了计算机系统中，利用网络技术将各分、子公司、各单项工程、各个职能部门整合在一起，对信息进行科学有效的分析，实现信息的充分共享，为做出正确的决策提供保证。

1、领导重视，明确加强财务信息化的意义 ，将财务信息化建设作为一项重要的工作来抓。

菏建集团会计信息来自三个方面，一是来自内部非独立法人单位。这些单位主要有以集团出资为纽带形成的二级分公司（如安装分公司，装饰分公司）和集团直属项目部（如第1―23项目部）。这些单位的生产经营由集团公司统一管理，财务上实行会计委派制垂直管理，取得的信息时效性强，监管力度大，可以实现事前控制、事后监督，但投入的成本实行倒算成本，不能反映各分公司及工程项目的真实成本；二是来自子公司。（如房开公司，白云公司等）这些子公司在生产经营及会计核算上有相对的独立性。三是松散型合作的外地分公司、办事处。集团公司45%的生产经营集中在这些公司中，管理上稍有不慎就会给菏建集团带来重大损失。为切实加强财务监管，集团成立以总经理为组长，以姜总会计师、党委副书记任书记为副组长，各科室负责人、各基层一把手为组员的集团信息化领导小组负责规划、协调、组织实施，并下设办公室，办公室设在信息办，财务部抽取一名副部长专职负责，把信息化实施作为日常工作考核对象，纳入年度考核目标。

2、财务软件选择 。

为适应集团工程项目管理的需要， 2011年菏建集团“量身定制”了集团综合集成管理信息系统（MIS），该系统为财务信息化提供了坚实的基础。为确保财务信息系统与综合集成管理信息系统（MIS）更好对接，及时共享数据，财务部购置金蝶BOSS软件替代了原金蝶K3，通过综合集成管理信息系统将基层的成本报表数据通过数据传递到集团的财务核算系统中，自动生成转账凭证并打印。实现了数据共享，既避免了二次输机又确保了成本的真实性、及时性，切实提高了工作质量和效率。菏建集团在财务信息化的道路上迈出了具有里程碑意义的一步。

3、集中式财务管理，加大硬件投入，为财务信息化创造条件。

第一，菏建集团的财务系统提供对整个集团的全面财务管理，支持不同类型分子公司独立核算及并帐处理。集团和全体成员企业的财务数据集中存放在总部服务器上，由总部统一财务基础设置，并以集团2011（15）文的方式统一制定财务核算和管理制度、统一制定会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式等予以明确，成员企业建帐时可以自动继承总部制定的基础设置信息，并可根据自身的特点个性化的修改明细科目，解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和集中管理。

第二，2010年以来，集团公司极为重视信息化建设的基础投入，集团总部人手一台电脑，各分、子公司、各工程项目现场全部配备足够数量的电脑。2011年投资220万元建立起集团财务结算大厅，财务部门更新电脑16台，大大提高了业务处理及查询的速度。集团公司大量硬件设施的投入，为企业财务信息化的顺利实施打下了坚实的基础。

4、实现高效有序的资金管理。

集团深化以内部结算中心为基础的资金集中管理模式 ，由于结算中心系统与其他子系统建立在同一软件平台上，整个集团的是一体化的，所有经济业余流程信息透明公开，无论哪个地方发生业务或支出，不进入系统就无法实现，一旦进入系统就能被菏建集团财务结算大厅跟踪。通过结算中心子系统可以实现公司各部门资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制行政命令，要求下属单位合并银行帐户，将所有结算业务转移到指定银行，下属单位只通过指定银行进行货币结算，那么资金流就会被上级单位管理层尽收眼底，一览无余。上级单位决策层可以很方便地从整体上掌握施工企业的资金运用及调配状况，并可对具体的部门资金进行授权使用及监督。

5、实现了对预算的适时管理 。

菏建集团预结算中心把各单位、各部门、各工程成本费用预算数据输入综合集成管理信息系统，并可做到按月、按工程进度及时调整不合理预算。财务部门根据各基层单位、各部门、各工程项目适时输入综合集成管理信息系统的实际成本与预算成本进行比较，及时提出预警和禁止信息，从而实现对预算的适时管理。

6、强化过程控制，以工程成本管控为核心，对集团价值运动适时监控。

集团招聘了一批本科生充实到工程一线把每天的的采购、库存、生产等经济活动的全过程信息全部采集到综合集成管理信息系统，伴随着每一个经济活动，财务部门都有相应的反映、记录、计算和监控。由于各工程项目每天都有采购、投入，仓库等信息员就把每天的入出库情况及时录入综合集成管理信息系统，确保成本真实及时。例如，在菏建滨河春天工程钢材（大宗材料）采购中，集团材料设备处根据第二项目部在系统中发起的请购单进行签批，并通过供应商协同系统发给供应商采购订单，菏建集团财务部也得到了这个信息；菏建滨河春天工程仓库按订单收到钢材后，及时把采购信息输入综合集成管理信息系统，该信息就同步传到财务部，产生应付账款的同时就按订单价格登记入存货户。会计信息畅通透明，既及时准确的核算成本，又可实现对应付账款的及时管理。

7、建立起集中报表体系，完成及时准确的财务分析 。

综合集成管理信息系统把菏建集团的经济业务同步互动，随时提供在线、及时的会计记录，可提供快速、多用途、动态的财务会计报表。集团财务数据库存放各子（分）公司汇总得来的财务数据，做到规范、准确、全面、及时。集团可以将不同地域的子（分）公司成员有机地联系起来，缩短信息传播的空间范围。各核算单位在每月规定的期限之前，在报送书面报表的同时，用ftp上载报表至集团服务器。总公司报表汇总人员定期从服务器上接收分公司上报的报表，统一保存在指定的目录，并进行必要的审核。集团财务部通过菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。财务人员通过指令利用高级功能将会计信息从新汇总后，能支持多种组合的核算方式并可直接得到抵消后的集团公司合并报表。

8、严密的安全控制。

财务管理信息系统跨多个单位应用并在广域网上运行，安全性特别重要，菏建集团明确各单位相关人员的职责，在岗位责任制、日常操作管理、计算机软硬件系统维护以及会计档案管理等方面推行财务信息化制度并在技术上采取多方面安全控制方法。

一是将财务应用的核心，即应用服务器和数据库服务器与web服务器在物理上分离，同时在web服务器上安装防火墙软件，保证财务系统不受非法攻击；二是java语言在安全方面做了严格的限制，保证浏览器操作的安全；三是大型数据库提供完善的安全机制；四是软件自身提供用户身份认证、分组权限控制、功能权限控制、数据权限控制、操作日志监控等五级权限控制和安全防护，保证财务管理系统安全、有效运行。

9、 利用综合集成管理信息系统对集团内部控制，有效防范了风险。

在信息化的条件下可以实现以企业财务管理为中心，直接对各分、子公司，各工程项目进行集中监督和协调，省去了中间很多环节，使得企业信息化高度集中，通过企业内部财务制度的规定，对企业的各个部门从权限金额、部门职责、政策法规等方面进行了规范后，员工根据自己的密码录入原始数据就不好更改，即使更改也能追溯，可有效避免造假行为。并且由于实现了适时会计核算，保证财务部能随时给各业务部门提供各种信息将集团的风险控制在最小范围。、对外地工程采用视频图像传输，既能适时了解工程进度、安全等信息又节约监控成本，对公司健康的发展有着重要的意义。

财务信息化实施效果

通过实施财务信息化工程，集团总部，白云、金地、房开、恒良等10个子公司，9个项目管理公司、15各分公司、40各单体工程已进入财务信息系统与综合集成管理信息系统并成功运行，整个集团一套帐的格局已经形成。在人员配备上，通过大力培训，实现了和实际岗位人员相结合的机制；在业务开展上，实现了从项目开始到竣工全生命周期业务替代；在管理机制上，实现了制度保障财务信息化持续健康推行的举措。财务信息化实施后，1、实现高效有序的资金管理。2、实现了过程控制，严格了集团财务监管，强化了财务集中管理。3、基层业务数据的真实采集，满足了集团的集约化管理和数据追溯要求。4实现了全业务过程中单据的规范标准化记录，账务的自动汇总、报表的自动生成。 5、满足多行业会计核算要求，提高了集团公司财务核算效率与质量。6、报表数据真实、及时、准确性大幅提高，为领导决策提供真实依据。7真正实现了业务财务一体化。实现了从财务会计到管理会计的转变，实现了财务管理由静态向动态的跨越，提升了整个集团的财务管理水平和决策效率。菏建集团企业管理有了质的飞跃，掀开了菏建集团管理的新篇章。

实施体会

集团信息化综合应用篇4

应用历史

同国内大多数报业一样，大众报业集团的信息技术应用也经历了三个主要阶段：

第一阶段是报刊组版采用计算机激光照排技术，印刷环节“告别了铅与火”。1988年11月，大众报业集团所属的农村大众报率先试用华光IV型激光照排系统。1990年大众报业集团各报组版全部使用激光照排。

第二阶段是新闻采编引入综合新闻业务网络，新闻采编环节“甩掉了纸与笔”。1994年，大众报业集团技术人员自主研发的“新闻稿件处理系统”测试成功并在齐鲁晚报试用，同年组建了齐鲁晚报新闻综合处理网。2000年9月，大众报业集团各报开始全面使用基于网络的华光新闻综合采编系统。

第三阶段是经营管理全面信息网络化，报业经营管理实现了“资源整合与成本有效控制”。从2005年开始，大众报业集团着手实施经营管理信息化ERP项目。到2007年7月，浪潮集中式管理财务ERP系统、方正经略广告管理ERP系统、方正汇创发行管理ERP系统实施建设完成并稳定投入使用。

应用现状

目前，大众报业集团的信息技术应用已经渗透到集团各项业务领域，已经形成覆盖济南、青岛、淄博各办公区域的信息系统综合办公网络。

1.核心应用系统

在核心应用系统中，大众报业集团的新闻组版系统和采编系统在2003年分别进行了升级。目前使用的这两个系统分别是华光超捷排版系统和华光汇闻采编管理系统，它们的运行模式为C/S（客户机/服务器）和B/S（浏览器/服务器）两种，即在办公局域网内和远程互联网内都可以使用。在协同采编方面，新技术应用也取得了突破。例如为了应对2008北京奥运会的采访，有效地利用有限的采访资格，保障奥运会期间新闻稿件采编时效、促进奥运期间集团各报新闻共享，大众报业集团与青鸟华光照排公司合作开发实施了移动（奥运）采编报道稿件共享平台系统。该系统一期目标可用于记者外出采访（即离开办公区局域网），能够将所写稿件通过互联网及时传送到集团采编公共稿件库中，集团各报采编人员可以根据权限取用合适的稿件，同时集团所属大众网可以将稿件库中见报和不见报的稿件有选择地实时载放到网站上发表；二期目标实现记者采访的音、视频上传网站，读者手机短信评报，实现报网互动，报纸与读者互动。

2.综合业务系统

综合业务分为经营管理如财务、广告、发行以及日常办公如人事管理、行政管理等。相对来讲，大众报业集团的经营管理类业务信息化程度较高，日常办公类业务信息化程度较弱。

在经营管理方面，财务系统、广告系统、发行系统已经完全实现了网络化管理，实现了对资金流、收入状况、发行数量的实时监控，有效提高了集团内部的管理效率与科学决策的水平。特别是财务系统，采取集中式财务管理，可通过WEB方式处理财务流程，把青岛半岛都市报和淄博鲁中晨报等各子报、子公司及分社纳入了财务管理范围。财务系统建设完成之后，大众报业集团内部统一的各项财务制度通过整个系统得以贯彻执行，加强了财务业务监控职能，使集团领导可以及时掌握各报纸的经营动态及财务信息资料。

在日常办公方面，大众报业集团还没有建立真正意义上的协同日常办公系统。人事管理、行政管理、文件仍然沿袭以前的传统管理方式，依然是“信息孤岛”。综合人事、行政管理的信息化水平还有待提高。

3.家庭办公网络系统

家庭办公主要应用于新闻组版和采编。家庭办公网络就是将大众报业集团的三个宿舍区纳入到了集团局域网范围之内。该网络建设的目的有两个：第一，就是使各报的采编人员可以在家里开展采编业务；第二，使其他工作人员以及家属可以在家里看到报社的内部网站，包括内部社讯以及内部视频网站。该项目从2004年9月开始实施，2005年初全部完成。目前，集团采编人员可以在家里根据权限进行编稿、审稿，某种程度上实现了家庭办公。

4.办公通信系统

大众报业集团的通信系统目前是城际通信网络。2000年2月，大众报业集团投资500万元，引进加拿大北电公司61C程控交换机两台。这两台程控交换机分别安装在新闻大厦和经管大厦，装机总容量为2000门，采用数字交换和传输。该交换机具有完善的语音功能、模块化的硬件结构、众多的软件功能、先进的ISDN功能以及其面向多媒体、面向新功能扩展的能力。2002年1月1日起，大众报业集团将办公区通信程控交换机改造为DID（直接拨入）方式接入电信公网，撤销了电话人工转接。同时，租用4条2M数字中继线路，将各宿舍区与办公区进行跨局虚拟，组成一个电话虚拟网（网内通话免费）。2003年9月，大众报业集团租用山东网通公司网络专线，将集团总部与青岛分社、淄博分社互联，组建了城际通信局域网，实现了济南、青岛、淄博三个办公区之间内部通信。

5.新媒体的应用

信息技术的发展催生了新媒体的出现。互联网派生了新闻网站，移动通信派生了手机报、手机采编。大众报业集团很早就开始探索新媒体并取得了可喜的发展。

在国内互联网尚不发展的1996年，大众报业集团就立项发展报纸电子版。1998年2月，大众日报电子版在国际互联网上出现，网址为：HTTP://WWW.DZDAILY.COM.CN，此网为大众网（WWW.DZWWW.COM)的前身。经过10年的发展，大众网已成为以新闻报道为基础，包含新闻、山东、教育、政务、体育、青未了、娱乐、财经、健康、房产、评论等30多个频道的山东省重点新闻网站，访问量高居国内地方新闻网站前列。

2006年8月，大众网与通信运营商合作，共同推出了山东省第一份手机报――齐鲁手机报。之后，大众网又分别和移动、联通深入合作，在做大做强自有品牌业务的同时，和运营商强强联合，相继推出一系列合作业务。目前，这种时效性、可读性强的新闻传播模式正逐渐被广大手机用户所接受，大众报业集团的新媒体应用探索取得有效成果。

应用上的欠缺

信息技术对新闻采编、报业经营是一种支持和保障，信息系统是报社不可或缺的重要生产工具。虽然我们在信息技术应用上取得了一些成果，但比起国内某些报业集团，目前还存在不少的欠缺。

1.尚没有建立完整的新闻信息数据库

新闻信息是报业集团的重要资产。目前，大众报业集团的新闻信息数据库建立于1996年，仅存1996年以后发表过的各报及大众网新闻资料。1996年以前的新闻仍以纸质形式保存，同时，各记者采写过而未发表的新闻由各记者独自保存。这种不完善的新闻信息数据库已不适应未来数字媒体发展的需要。

我们需要建立完整的新闻信息数据库，这个数据库应以数字化的形式涵盖报社成立以来的所有新闻信息，容纳每个记者所写的新闻稿件，储存我们购买过的各通信社的新闻。它应具备在网络上进行对日期、版次、标题、作者、专刊、专栏、未刊稿件等相关信息进行分类检索及全文检索的功能，并可以通过网站、移动通信等方式进行多渠道，为报网互动搭建平台。同时这个新闻信息数据库可在青岛分社建立容灾备份，以应对不可预料的灾害，保护集团的各类数字资产。

2.尚没有建立真正的员工综合日常办公系统

我们的行政、人事、后勤等信息化管理还比较弱，需要建立一个综合日常办公系统。在这个系统中，可以实现行政管理、人事管理、文件和查询、合同信息管理等功能。这个系统也将是集团员工交流协作和企业文化建设的阵地，实现高效的信息沟通和文化交流，是跨部门、跨系统、跨媒体、跨地域的公共信息平台。

3.尚没有建立有效的资产管理系统

大众报业集团的资产管理，在制度上是完善的，在执行上是仔细认真的，但是目前缺乏一套科学的信息管理系统。为了加强集团资产管理，优化资产管理流程，并进一步完善集团ERP财务管理软件系统，我们有必要实施资产管理系统。该系统将对集团在账资产包括纸张、软件资产，从预算、采购、结算、变更、盘点、维修、查询等流程进行网络化管理，进一步增强集团的资产管理水平。

一些个人认识

对于传统报业来说，信息技术是一把双刃剑。一方面，它促进了报纸生产能力的提高；另一方面，它催生了新的新闻传播形式，新媒体分流了一部分新闻读者，给传统媒体的生存带来了挑战。对于新媒体的挑战，我们不能盲目悲观，因为目前读者仍有阅读纸质媒体的习惯。更不能置之不理，因为互联网、移动通信在不久的将来会在目光所及之处普及，我们应该积极应对。在未来，新闻采写不会消失，新闻和政策不会消失，衰弱的只是纸质的渠道，而产生的是更多的渠道。报业的本质是新闻信息的生产加工者和传播者，我们要做的就是寻找并建立更多的以信息技术为支持的、有效的、可产生效益的渠道。这需要冷静观察、积极准备。

集团信息化综合应用篇5

随着金融市场化不断推进、金融创新层出不穷，我国商业银行的经营模式正在发生改变，多元化、综合化经营成为新的发展方向。在2011年出台的“十二五”规划中，明确指出要“积极稳妥推进金融业综合经营试点”。《金融业发展和改革“十二五”规划》同时强调，要积极引导条件充足的金融机构，在充分防范个体风险和系统性风险的前提下，尝试开展综合经营试点，提高我国金融机构的综合金融服务能力。截止2014年底，我国已有12家商业银行设立或参股金融租赁公司，10家投资设立基金管理公司，7家商业银行参股保险公司，5家商业银行参股信托公司。其中，几家大型商业银行，如工行、中行、建行等已基本实现全牌照，股份制商业银行中平安、中信、光大已实现全牌照，其他中小银行综合化经营的步伐也在加快。

传统投资组合理论认为，分散化、多元化投资可以降低主体风险，但委托理论认为，经营业务多元化、管理层级复杂化会增加成本，从而增加风险管理的难度。国外发达金融市场分业经营和混业经营的演化历程，也在提醒我国金融机构和监管当局综合化经营风险问题的重要性。2015年7月1日，新版《商业银行并表管理与监管指引》正式实施，对商业银行综合化经营提出了新的监管要求。日前通过的“十三五规划建议”里，特别提出金融风险的防控，要求加强相应的金融风险防控的制度建设，强调监管的统筹协调，完善相应的金融监管框架，健全适应我国实际、同时符合国际监管要求的监管规则，完成对金融机构和金融风险监管的全覆盖。在解读“十三五规划建议”别指出，“近年来，我国金融业发展明显加快……综合经营趋势明显……要坚持市场化改革方向……坚守住不发生系统性风险的底线。”

监管的重视为我国商业银行综合化经营的风险管理提供规范和指引，但商业银行不断加快综合化经营步伐，快速进入新的业务领域，新的经营模式带来的风险管理方面的挑战更应引起商业银行自身的重视。 二、 综合化经营风险

商业银行从事综合化经营，进入非银业务领域，首先将面对新业务其自身的个体风险，与传统银行业务不同，部分非银金融业务信息传递、市场反应更加迅速，风险暴露速度更加快，为商业银行风险管理带来挑战。同时，开展综合化经营，业务之间的交叉风险也不可避免，如何降低交叉风险，实现综合化经营带来的范围经济，是商业银行综合化经营风险管理的需解决的难题。

1. 个体风险。商业银行进入新的业务领域，不可避免的要面对新业务领域自身的经营风险。新的业务或经营主体面临的个体风险已业务主体特有风险为主，最主要的包括信用风险、市场风险和操作风险等几个方面。以下本文就从这几个方面分析商业银行从事综合化经营面临的个体风险。

（1）信用风险。传统意义来讲，信用风险被认为是发生违约后产生损失的风险，故而，信用风险又被称为违约风险。然而，随着现代金融市场和金融产品的变化以及风险管理技术的发展，这一定义已经难以充分反映现代金融市场和金融产品的信用风险，以及信用风险管理的性质与特点。融资租赁、信托、保险甚至证券、基金等业务均会面临信用风险，但与商业银行传统信贷等资产面临的违约风险带来直接损失不同，现代金融市场对信用风险更为敏感，信用风险、履约能力的变动会直接影响标的资产价格的变动，进而影响金融产品的估值。另外，商业银行长期从事信用业务，对信用风险尤为敏感，特别是附属机构的信用风险极易对商业银行造成较大影响，所以，商业银行金融非银领域，信用风险仍是最需引起重视的风险因素。

（2）市场风险。《商业银行市场风险管理指引》中将市场风险定义为，由于资金、货币、股票以及大宗商品等的市场价格发生不利变动，从而使银行表内或表外业务发生损失的风险。根据不同因素带来的风险差别，我们将市场风险划分为利率市场风险、股票市场风险、外汇市场风险和商品市场风险，分别代表不同来源的价格波动带来的风险。随着利率市场化逐步推进，我国金融市场化水平不断提高，金融产品逐步实现风险定价和市场定价，金融机构对产品定价以及对金融产品价格的预测难度加大。随着杠杆产品的不断推广，意外冲击引发金融市场的影响更加难以判断，对市场风险的预测和防范提出更高要求。

（3）操作风险。《商业银行操作风险指引》中将操作风险定义为，由于不完善或存在问题的内部程序、员工操作以及内部信息系统，包括外部事件所造成损失的风险。其中包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。相对于我国银行业日益严苛的操作风险管理要求，非银行业金融机构，特别是证券公司、信托公司、保险公司等机构，监管机构对其操作风险的监管要求较之市场风险和信用风险，则略为宽松。在2013年光大证券“乌龙指”事件中，因光大证券的程序设计缺陷，引起上证综指、沪深300等大盘指数和多只权重股在短时间出现大幅波动；同样也是在2013年，美国高盛集团因技术故障，向纳斯达克、芝加哥等期权交易所发送了大批错误订单，严重扰乱了正常的市场交易，对高盛及其交易对手都造成了巨额的财务损失。由此可见，金融机构操作风险不仅会对其自身带来损失，对金融市场也会造成冲击，对操作风险的管理和控制需引起重视并强化。

2. 交叉风险。商业银行集团开展综合化经营，将逐步进入证券、基金和保险等非银领域，加之之前主营的银行业务，在同一个主体的运营过程中，不同业务之间必然存在交叉，业务交叉不可避免的会带来交叉风险，即形成混合金融风险。特别是商业银行成立金融控股公司，将会增加集团内部结构的复杂性，增加成本，导致集团内信息传递的难度加大，进而引发内部交易、利益冲突等内部治理方面的风险。

（1）内部交易。1999年12月，巴塞尔银行监管委员会（BIS）、证券委员会国际组织（IOSC）和保险监管国际防会（IAIS）联合了《集团内部交易和风险控制原则》（Intra-Group Transactions and Exposures Principle's），这一文件列举了十类金融企业集团内部交易的形式。内部交易在我国《商业银行并表管理与监管指引》中的定义如下，商业银行下属机构之间，以及商业银行与其下属机构的信用类业务（贷款、同业、贴现、担保等）、交叉持股、金融市场交易和衍生交易、理财安排、资产转让、管理和服务安排、再保险安排、服务收费以及交易等。商业银行内部交易，实际上能够通过协同效应体现范围经济和规模经济的优势，但是内部交易所带来的协同效应也相应增加风险的传染性。金融集团内部交易容易产生不当利益输送、风险延迟暴露、监管套利、风险传染和其他对银行集团稳健经营的负面影响。

（2）利益冲突。由于委托问题的存在，业务开展过程中，利益相关者存在委托关系式时，容易形成利益冲突。由于委托关系的不同，利益冲突也可以分为两类，一类主要是由于本机构与外部主体，包括客户、投资者以及监管部门之间存在委托问题，从而导致的外部利益冲突；另一类存在于机构的内部，由于内部部门、职员以及业务之间存在委托问题，从而形成内部利益冲突。外部利益冲突多以捆绑销售、误导销售、滥用客户信息甚至违背信托义务向客户抛售债券敞口等形式存在。内部利益冲突包括内部上下级之间，平行部门、以及分支机构之间的利益冲突。一般来讲，集团总部会根据集团战略为子公司配置资源和布置任务目标，有限的资源和总部的战略目标并不一定能与每个子公司业务部门相匹配，此时，银行集团与附属机构之间可能会存在利益冲突。除此之外，附属机构之间、平行的业务部门之间，业务也会存在一定的同质性，从而成为竞争对手，竞争的结果可能会使集团整体利益受损。比如，银行信贷部门与租赁类子公司可能会为信贷类客户发生利益冲突。

（3）杠杆风险。商业银行通过综合化经营形成集团公司后，一方面，在资产负债表的右侧形成很强的杠杆效应，扩大负债能力，这种杠杆的扩大，可以通过控股的形式使银行集团的规模日益庞大，以较少的资本支撑更大的资产规模，形成较高的财务杠杆，另一方面也会产生集团内部资本的重复计算问题，从而导致实际资本充足率不足，对集团经营造成威胁。财务杠杆主要通过举债注资、抵押投资以及担保投资等形式实现。但是，资本金的重复计算，可以通过集团公司向附属机构拨付资本金，或者附属机构之间相互持股实现。银行集团的这种高杠杆经营，虽然能够对其资本规模、资本效率起到积极作用，但同时也令控股母公司面临更大的风险，降低风险抵御能力。杠杆经营是商业银行经营的显著特征，杠杆经营的风险也是金融机构的特点，综合化经营在原有杠杆基础上继续增加杠杆比例，风险进一步扩大，银行集团杠杆经营需更加谨慎。

（4）风险传递。由于财务上的关联，集团内一个主体发生风险或危机可能会传递给其他主体，甚至影响整个集团。风险的传递可能会使风险从集团内不受监管的主体转移到受监管的主体，或出现在集团内不同金融业务部门间的相互转移，这一过程就是风险传递（Risk Contagion）。在金融市场上，银行集团的附属机构代表银行集团从事相关业务，分支机构出现风险或者危机，可能导致市场对整个集团失去信心，或引发声誉风险。由于在风险传递过程中，集团内部的各种金融业务风险具有叠加性，风险传递会大幅增加集团特别是银行面临的风险，甚至会对整个金融市场造成冲击。所以，风险传递是银行综合经营而带来的最显著问题之一。

集团内风险传递一般来源于以下几个方面：一是内部资金来往。银行集团内部附属机构之间不可避免的存在各类资金往来，当某一附属机构或业务主体收到冲击，发生流动性等资金问题，则有可能将风险传递到其他业务运转正常的主体，从而引发集团整体风险。二是共同客户。控股集团各主体可能拥有共同的客户对象，一旦此类客户发生违约等风险，相应风险将不可避免的在各个主体之间传染。三是担保或承诺。银行集团的附属机构或其他主体之间，可能存在一定的相互担保的关系，这种担保的规模和复杂城都影响风险在各机构之间的传递，进而影响集团整体风险。 三、 提高风险管理能力措施

商业银行从事综合化经营可以通过范围经济实现收入多元化，金融服务以及产品的综合化发展，有助于分散经营风险，从而降低银行集团的经营风险。然而，由于委托等问题的存在，综合化经营进入新的业务领域不可避免的带来新的风险点，而不同业务以及业务主体之间的相互交叉所带来的交叉风险，也是综合化经营带来的风险因素，特别是商业银行集团进入资本、衍生产品等市场后，高杠杆率、高风险的经营模式，为从事稳健运营商业银行增加经营风险。面对新的经营方式以及监管要求，商业银行从事综合化经营应着重从以下几个方面提高风险管理能力。

1. 公司治理。首先，商业银行集团从事综合化经营，应建立完善的公司治理架构，该公司治理架构应覆盖集团母体以及各附属机构，并符合集团整体规模的要求，与业务发展相适应，同时，该公司治理架构应明晰组织架构，明确相关责任，理清报告路线，从而实现较高的透明度；其次，完善的公司治理要求建立集团内部全面的风险管理体系，明确银行集团风险管理主要负责人，负责整个银行集团的全面风险管理实施。制定银行集团层面的风险偏好和以风险偏好为核心的全面风险管理政策，而集团所有附属机构和业务部门都应涵盖在本集团的风险偏好政策以及全面风险管理政策内；最后，确保分支机构的决策自主性，银行集团甚至股东都存在可能存在短期逐利的驱动，干涉附属机构的正常业务，在这种情况下，需要依靠完善的公司治理和决策机制来避免这种随意性，保证分支机构的经营决策独立性，在明确责任中心的基础上保护其独立性。

2. 内控制度。从事综合化经营的银行集团存在潜在的利益冲突和内部交易的风险，建立和完善相应的内部控制制度，正是为了将此类风向降到最低。银行集团的内控制度，应对整个银行集团负责，而非针对母公司商业银行，或银行集团的附属机构。内控制度能够将风险在集团内部传递的可能性降到最低，并要求集团附属机构独立稳健运营。建立和完善内控制度，要求银行集团及其附属机构都应提出针对自身的原则性要求，并形成相对应的工作流程和制度，特别是具有针对性的授权责任结构、业务流程和操作制度，而以上要求都有相应的监管部门的规定和要求。同时，以此为依托，保护子公司可以作为独立法人行使职能。

针对内部交易，银行集团和附属机构相应的关联交易应符合监管要求，内控制度应制定相应关联交易政策，明确风险敞口计算方法以及范围。银行集团关联企业的相应交易中，有可能存在为银行集团第三方交易提供担保支持，此类交易同样应当体现在其对关联企业的风险敞口内。内控制度要求将商业银行集团视为一个整体，必须控制整个集团的风险集中度，另外，相应的风险集中度必须有一定的内部限制，其中，信用风险的集中度尤为重要。

3. 防火墙。设置内部防火墙的目的一方面是隔断不同业务之间的风险传递，另一方面是避免不同业务部门之间的利益冲突。银行集团内部各附属机构应具备独立的内部控制、财务管理等、人力资源管理和风险管理等综合管理体系，以保证相应的决策和管理岗位的独立性，从而实现各机构的独立管理和独立经营，同时，内部防火墙要求各附属机构之间建立清晰的风险责任边界，完善集团内部资金流动的限额以及调整程序。银行集团包括其附属机构，应建立完善机制，以保证在业务环节中实现责任分离，避免出现前、中、后台等业务环节中出现利益冲突。业务操作中应将自营业务和业务严格区分，明确责任主体，并保证客户对相关责任主体清晰明了，从而减轻传递的风险另外，为保护客户信息，银行集团应建立起相应的信息防火墙，确保客户信息的安全，合理使用管理客户信息，避免信息泄露或移作他用。同时，信息防火墙的建立，有助于银行集团的附属机构建立独立的信息处理系统，提高其综合利用集团信息的能力。

最后，综合化经营下的风险管理要求集团附属机构保持高度的自主性，从而避免利益冲突和风险传递。然而，假如集团内部各个分支机构完全独立，相互隔绝信息传递，那么银行集团的综合化经营无法体现协同效应，从而难以实现范围经济，能够获取的只有纯粹的财务投资收益。因此，银行集团内部不同业务之间的信息和资金流动是必要的，银行集团应建立业务协同机制，综合配置集团内部资源，在避免利益冲突、将内部交易的风险降到最低的基础上，在集团内部和集团附属机构之间，开展产品的交叉营销，共享信息系统开发、产品研发等知识密集业务，在明确责任主体的前提下，加强集团内部的合作，通过有效的风险控制实现综合化经营的范围经济。

参考文献：

[1] 丁慧.我国银行集团内部交叉风险及其监管研究[D].北京：清华大学学位论文，2013.

[2] 刘浩.金融控股公司发展模式及风险管理研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2010.

[3] 刘孟飞，张晓岚，张超.我国商业银行业务多元化，经营绩效与风险相关性研究[J].国际金融研究，2012，（8）：59-69.

集团信息化综合应用篇6

随着当前信息化时代的来临，我国大多数企业开始意识到信息化建设对于企业发展的重要性，尤其是在大数据发展的时代背景下，集团企业作为市场经济的重要支撑，财务管理的效率和质量对于市场经济的稳定起到至关重要的作用，也决定了市场经济的导向，因此，在集团企业发展中，应当加强信息化建设的脚步，促进业财一体化的发展，注重财务管理体系的构建工作［1］。同时，企业在发展期间应当注重自身的转型工作，在信息化建设方面应当做出相应的调整，基于业财一体化模式之下，应当加强信息化建设，满足市场经济发展需求，促使集团企业的长远发展，从而为集团企业的建设提供坚实的基础保障。

一、企业业财一体化发展的重要性

(一)推动企业发展战略有效落实在企业的长远发展中，业务活动的开展是保证企业营收的根本，也是企业发展的基础，与企业的财务有着相当紧密的关系，企业生产活动，投资经营等决策，都需要财务部门的审批与落实，因此，加强业财一体化模式的发展能够保障集团企业资金的有效利用，并保证企业活动的有效开展，提升企业的发展战略执行力，从而推动企业的进一步发展［2］。

(二)促进企业价值观的有效落实企业价值观是推动企业发展的有效保证，对于企业的活动开展有着极大的影响和导向，作为一种先进的管理理念，集团企业的价值观决定了企业的发展方向。推动业财一体化的发展能够在企业内部构建一条完整的价值链，促进集团企业新型管理模式的建立，提高企业财务管理水平，加快信息化建设，并为集团企业开展各项经营活动提供有效的保障和依据，进一步推动企业的完善和发展［3］。

(三)为企业财务战略提供支撑财务管理活动是集团企业经营的重要内容，能够为企业各大重要活动提供信息支持，促进企业的战略目标。前面我们说过，在企业的发展过程中，涉及大量的财务运作，资金收支等问题，这些信息均来自企业的业务活动开展与发展，因此，只有将集团企业的财务信息与业务活动进行有效的结合，才能更好的发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定良好基础。

(四)提升集团企业内部管理质量随着当前社会的发展和调整，在新时代背景下加强集团企业的信息化建设是每个企业都应当注重的工作，一体化的财务信息建设，不仅能够对集团企业的财务运行起到有效监督，还能够实现企业财务资源的信息共享，充分了解市场经济的运行和发展，从而对企业的信息化建设管理起到促进和风险预防的作用［4］。不仅如此，随着企业集团规模的不断扩大，在多元化的财务管理建设中，需要不断明确并细化财务与业务结合的有效机制，从而进一步提升企业集团的整体管理效率和质量，为集团企业的工作开展奠定良好的基础。

(五)促进企业内部的财务管理升级企业业财一体化模式下，集团企业的发展不同于常规企业发展，不管是在财务管理方面，还是业务活动的开展方面，都存在较为复杂的特点，因此，在企业集团的管理模式上，不能单纯采取常规管理，需要根据企业的实际财务情况，将信息化建设和管理纳入企业发展中，进一步实施信息化建设机制，提升集团企业内部财务信息化的管理，并在发展中对信息化建设不断起到完善和管理升级的目的，为集团企业信息化管理奠定基础［5］。

二、集团企业信息化建设中存在的问题

(一)信息单一化的趋势严重企业信息化单一主要是指集团企业在发展过程中，其信息的管理和传递普遍存在的一种现象，在信息管理的过程中，处于单一和闭塞的现象，缺乏与企业其他部门之间的交流合作，导致企业管理受到一定的阻碍。在这种趋势和现象发展下，集团企业各个部门之间的交流几乎为零，财务部门与其他部门之间缺少沟通，导致财务信息数据无法在企业中实现发展与共享，长此以往，会导致集团企业信息化建设受到严重阻碍，并导致企业整体的财务信息和管理质量大幅度下降，增加企业的运营风险，为企业的可持续发展带来诸多不稳定的因素［6］。企业存在单一化的现象是相当明显的弊端，例如某个企业在财务信息化管理的过程中过于闭塞，财务部门与其他部门之间无法形成信息的交流和共享，会导致该企业的财务资源无法得到有效利用和发展，导致财务发展受阻，企业的市场经济地位也会急速下降。

(二)集团企业管理机制难以实施随着现代化信息的不断发展，要想进一步提升企业的管理决策以及管理机制的落实，各个集团企业在发展过程中开始加大财务信息化的管理，促进该项工作的开展。从我国目前的发展情况来看，集团企业的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企业在开展业财结合发展时，财务的需求实践与信息化决策的联系不够紧密，加上财务信息化管理的单一现象，各个部门之间的信息都不够透明，导致集团企业的管理机制难以在财务实践中得到有效落实［7］。不仅如此，在企业集团的各个下属集团中，信息化管理也存在一定的差异，在管理形式上不够明确统一，造成企业管理决策的难度加大。

(三)集团企业财务计划与信息化建设不符从集团企业的财务信息化管理特点来说，大部分企业的财务战略计划需要遵循企业财务规划的有效原则，并按照企业的实际发展情况制定信息化建设相关制度。从目前的实际发展情况来看，近年来随着集团企业的规模不断扩大，现有的财务管理原则已经无法满足企业财务规划的发展要求，若是没有及时转换企业发展思想，将多元化的发展理念引入到财务实践发展中，会对企业的创新发展之路形成阻碍。

(四)集团企业人员综合素质欠缺在新时代的发展背景下，对集团企业的财务工作人员也提出了更高的要求，不仅要具备专业的能力，更要满足综合素质的发展，从目前企业的发展现状来看，企业对于财务人员的培养有所欠缺，财务人员缺少综合素质也是集团企业存在的常见问题［8］。大多数企业缺少对优秀财务人员的引进和培养措施，且缺少培训的力度，对于专业财务人员的技术培养和先进知识的学习也是少之又少，导致企业财务人员的发展受到阻碍，同时也会导致工作进度过于缓慢，财务信息化建设的效率和质量自然也会下降。

(五)业财部门缺少有效沟通和交流基于业财一体化的集团企业信息化建设，其前提是业务部门与财务部门的有效结合与沟通，然而在传统企业发展中，业务部门和财务部门缺少沟通已经成为企业发展的通病，也是制约业财融合的主要因素之一。对于业务和财务部门的结合而言，应当建立在业务部门和财务部门的有效沟通基础上，且形成有效的信息交流和共享，促进业财一体化的发展，而在现代化企业的发展中，更常见的现象是各个部门之间各自为政，除了必要的沟通之外，几乎很少对工作的开展进行交流，尽管很多企业对于这个问题已经有了深刻的认识，但在实际工作中，由于各个部门之间提供的信息不对等，使得各个部门之间沟通的有效性和效果有所降低，严重制约了企业财务管理的发展，对于信息化建设也起到了阻碍的作用。

(六)集团企业结构有待完善企业的组织结构是体现集团企业发展的基础指标，而组织结构的不完善也是现阶段集团企业业财融合过程中存在的普遍问题。从目前的组织结构常态来说，大多数企业的组织架构都是以“金字塔”的组织形式为主，实行垂直管理的方式，企业领导者占据绝对的决策权，在这种组织架构下，会对同一部门的决策者和普通职员之间的交流产生一定的影响，还会在很大程度上影响企业的公平决策，对于各个部门之间的发展造成阻碍，这也在一定程度上限制了业财融合发展，使得业财融合模式很难发挥真正的价值和作用。

三、业财一体化下集团企业信息化建设的有效措施

(一)构建结合业务与财务的集团企业信息化管理平台在业财一体化的发展需求下，要求集团企业不断完善并规划自身的信息化管理平台，从而实现集团企业信息化建设的发展目标，为企业发展奠定更好的基础。实现集团企业信息化平台管理，应当多方面进行考量。首先要从集团企业信息化的构建入手，做好集团企业信息化系统目标的构建，相当于为集团企业信息化发展奠定良好的基础，在制定相关措施时，必须按照企业的财务信息措施制度执行，而相关措施应当满足集团企业的财务需求，对财务部门办公软件进行统一管理和维护，为财务信息化资源共享打下基础、做好准备。其次是要尽快构建集团企业信息化数据的管理库，将企业各个部门之间的发展信息和数据进行汇总，并通过云数据的管理方式实现各个部门的资源共享，最大限度降低企业的财务风险问题，为集团企业信息化搭建一个更好的信息化平台，以便于企业各项财务活动的整理和开展。最后，应当在集团企业中树立科学有效的集团企业信息化管理意识和观念，加强企业相关员工的工作理念，并不断完善企业财务信息化管理的制度和标准，确保集团企业各个部门工作与财务工作的顺利开展［9］。

(二)搭建融合业务流和财务流的数据库在实现集团企业信息化建设的过程中，现代化技术的创建是必不可少的一项工程，在实际开展过程中，还应当搭建融合业务与财务流的数据库系统，使企业的两大部门进行有效的结合，工作人员在开展工作时，能够更加清楚业务与财务之间的联系及走向，从而更有目的的开展工作。

(三)搭建移动端实现业务一体化的高度融合除了业务与财务数据库的建立，在利用系统开展工作时，还应当搭建有效的移动端平台，在该系统平台上实现业财一体化的高度融合，使两个部门不仅明确自身的工作性质，更是促进业务与财务的透明化交流，实现业务高度统一。

(四)加大集团企业信息化的资金投入力度当前市场经济的发展迅速，我国各个企业的压力倍增，在时代背景下提升企业财务的管理和发展，是每个企业都应当面对的问题。同时，提升企业财务的管理水平，缩短与其他企业的综合实力，提高自身的市场竞争力，也是现目前企业发展的重点。因此，在开展集团企业信息化建设的过程中，要不断提升企业的投入力度，提升集团企业信息化系统的安全性和便捷性，从而有效降低企业财务管理的风险和漏洞。

集团信息化综合应用篇7

综合电子信息系统是指在信息时代的军事斗争环境下, 为满足诸军兵种联合作战任务, 利用综合集成方法和技术将多种电子信息系统整合为一个有机的大型军事信息系统。综合电子信息系统的内涵包括对各种武装力量的综合、对各种电子信息系统手段的集成。某工程由部署于多个地点、多种平台的多种手段按照约定的综合集成规则构成, 是一个子系统种类较多并有层次结构、各组成部分之间关联关系复杂的体系工程, 该工程包括新建系统、已建系统以及新旧系统的融合, 可称之为特殊复杂综合电子信息系本文由收集整理统。对系统的科学研究方法越来越多, 如系统工程方法论等, 但对这样一个特殊复杂综合电子信息系统的研制建设需要应用并不断创新科学的工程方法。

1.体系工程顶层设计方法

综合电子信息系统的开放性和复杂性决定了其必须在系统工程理论和方法指导下进行研制, 以确保最终建设的系统能满足军事需求。随着系统实现途径的不断变革和系统顶层设计技术的不断发展, 由多个综合电子信息系统构成的该工程没有选择先期单系统研制后期集成的简单方法, 而是采用了多视角的体系工程顶层设计方法, 有效指导了该工程项目的研制建设。该工程体系工程顶层设计示意如图1 所示。

图1 体系工程顶层设计示意图

研制团队利用体系结构的设计思想, 根据该特殊复杂系统的使命任务、建设目标、使用环境等, 从装备管理者、用户管理者、装备产品组织者、装备产品生产者、装备产品使用者和装备研制者多视角出发, 在认真分析各方需求的基础上, 对装备体系、装备形态、系统构成、系统技术性能、系统部署与配置、工作模式、工作流程、用户界面、业务流程、产品类型、集约服务、关键技术、标准规范、工程实施和功能性能评价等要素展开了全面设计; 在工程研制的全过程中展开了多次体系工程联试, 着重设计了综合集成试验科目, 对顶层设计的系统架构和指标体系等的准确性、合理性、先进性、完整性、可达性进行验证; 针对试验中存在的问题不断优化设计, 以此指导、推进工程的研制建设, 确保了体系工程综合集成效能的发挥。

2.体系工程工作模式设计方法

为适应装备体系发展的新要求, 该工程的定购方积极致力于相关领域业务流程的再造与优化, 不仅要求某工程的单一系统要适应多变的环境, 更重要的是需要整个体系工程在工作模式上有所创新。为此, 研制团队深入了解各个用户单位的工作模式和对综合集成的需求, 采用了标准规范先行的体系工程工作模式设计方法: 首先在方案阶段设计出多种协同运行的工程工作模式, 拟制涉及工程中各种交换信息数据格式和共享方式的工程标准规范, 然后才展开工程实施和试验验证, 确保了工程运行机制制定的可行性和有效性, 推动了工程新型协同处理流程的建立, 为实现某领域工作转型提供了技术支撑。针对该工程单系统种类多, 承研单位涉及面广,新研、改造和现役系统接入条件差别大的实际情况,研制团队打破装备序列纵向组织使用的传统运用模式, 探索出装备体系中的实体管控和行为管控的方法, 形成了电磁环境和电子目标的普查、详查、协查、合查、控守、跟踪、引导等有效的工作模式, 形成了互补和相互印证的综合优势, 极大地提升了工程综合能力。研制团队深入开展协同指挥、资源共享、数据共享等工程标准规范的研究, 创新性地推出了前端原始数据协同共享、后端实时数据自动共享、后端非实时数据选择共享的数据共享方式, 极大地丰富了工程中各单一系统的数据资源, 大幅度提升了各种数据的利用率, 确保了整个工程组网工作、协同工作的实现。

3.体系工程管理方法

该工程规模大、分布广, 其研制建设周期长、参与人数多、用户需求种类繁杂, 对这样一个特殊复杂系统仅仅依靠现代项目管理方法还是不能满足体系工程管理要求的。为了科学地进行体系工程管理,管理团队采用了现代项目管理和共性技术管理、使用管理相结合的方法, 如图2 所示, 各项管理各有侧重、相辅相成, 有效促进了该工程项目的研制建设。

图2 体系工程管理示意图

理的基础上, 工程管理团队创建了研制总体例会制、研制总师组例会制、研制总体和用户总体定期会商制、督导组巡检督办制、联试工作管理办法、关键技术/ 核心技术联合攻关研讨等项目管理制度和实施办法, 丰富了体系工程研发中跨部门的项目管理模式和机制, 创造了双总体体制的成功工程范例。在创新项目管理的同时, 管理团队通过颁布并强制执行了一套与工程有关的产品技术、过程技术、支撑技术、应用技术等共性技术文件, 用于规范、指导工程研制, 提高了装备研发使用效率。管理团队还制定并逐步完善了传感器敏捷接入、系统能力动态重组、信息集约服务的协同工作和产品报送的运行机制,目前该运行机制已经基本实现常态化, 取得了显著效益, 提升了工程的整体能力。

4.体系工程评估方法

装备体系的科学发展离不开科学的装备体系效能评估方法的研究。对综合电子信息系统效能评估不仅要对单个装备的功能、技术性能指标进行试验与评定, 而且要对完成各种链接关系的体系工程整体综合集成效能进行评价。由于综合电子信息系统的复杂性和开放性, 采用传统的综合评估方法往往难以反映特殊复杂系统的多元性、相关性、整体性、结构性等特性。在该工程的研制建设过程中, 研制团队综合运用现有的系统效能评估方法创新了体系工程试验和评估方法, 如图3 所示。

图3 体系工程评估示意图

集团信息化综合应用篇8

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团第八师的大型国有企业。集团控股的新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。新疆天业拥有120万吨聚氯乙烯树脂、100万吨离子膜烧碱、140万千瓦热电、200万吨电石、400万吨电石渣水泥、500万亩农业滴灌塑料节水器材生产能力，是中国目前产业化配套最为完整、生产规模最大的电石乙炔法聚氯乙烯生产企业。新疆天业是全国循环经济第一批试点企业和中国500强企业。2010年被国家列为“两化融合促进节能减排示范试点企业”、 “资源节约型、环境友好型企业创建试点企业”。

发掘人才、建立高效人力资源体系促成集团版人力资源管理系统上马。人，是企业发展的核心力量，高效运作的员工队伍为公司的快速成长提供着不竭的生命源泉。在新的宏观环境下，天业集团发现人力资源战略在公司的集团发展战略中越来越重要，企业需要将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待，信息化时代已经来临。

信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理，各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况，根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标，为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现，利用现有系统数据进行分析，提供高层决策所需的综合分析报表。

项目得到天业集团公司高层的关注，为此，成立两个小组：集团公司纪委书记、人力总监挂帅的领导小组和集团公司人力资源部直接领导的工作小组。天业集团以前也成立过很多信息化小组，但像此次由集团高层领导亲自挂帅一个信息化项目，绝无仅有。这也说明了集团领导的高度重视性。

新疆天业集团人力资源管理系统建设分为三个阶段：

第一阶段，2007年5月～7月，项目准备，基础数据平台开发实施。对企业人力资源管理状况整体了解，制定调研计划，编写调研问卷，完成项目启动会、数据采集培训、数据编码规范、原始数据导入、系统基础数据平台的实施等。在这个过程中，完成了全集团基础数据平台的部署与数据采集工作，并进行全面核对，保障系统数据的正常运行和错误数据及时更正。

第二阶段，2007年7月-12月，系统上线试运行。项目组在前期大量工作的铺垫下，完成了项目技术规范书规定的全部20余个业务管理模块（包含部分为天业集团专项开发的新模块）的实施与二次开发工作，并对业务人员进行培训。对系统数据库进一步优化处理，使系统的运行速度得到了很大的提升，同时全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能。

第三阶段，2008年1月系统正式上线运行，人力资源系统涉及模块全部正常运行至今。期间2009年10月-11月系统由3.5版本升级为5.02版本，全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能；2012年3月增加企业年金模块，对企业年金系统化管理，集团人力资源信息化管理水平更上一个台阶。

自2008年1月人力资源管理信息系统在全集团上线投入运行至今，全集团公司共有45个公司节点加入并正常使用，涉及员工15000余人，人力资源管理信息系统已成为全集团人力资源管理必不可少的工具之一，集团总部和分公司间方便快捷地进行人力资源基本信息的共享，规范了所有公司业务流程，提高了全集团人力资源管理的办公效率，同时提高了全集团用户的电脑应用水平和综合素质。在使用过程中，人力资源系统管理员制作完成《天业集团人力资源ERPNC系统操作手册》，为集团人力资源系统操作人员提供了专业的学习资料，有效提升了业务水平，在提高操作效率等问题方面也作了大量的优化工作，保证了系统正常、稳定地运行。

集团信息化综合应用篇9

神华国能集团有限公司前身为国网能源开发有限公司，成立于2008年4月，2012年4月从国家电网公司整体重组并入神华集团。神华神东电力有限责任公司成立于1996年11月，于2007年8月31日整体注入中国神华能源股份有限公司。2012年12月，神华集团对两公司进行管理整合，实行“一个平台、两个公司、一体化运营”管理模式，简称“国神集团”。截至2015年7月底，国神集团在全国16个省、市、自治区拥有全资和控股子（分）公司61家。

随着国神集团业务结构复杂程度不断加深，业务运营及发展对信息化系统的依赖程度逐步加强，这对IT运维人员的管理能力和技术水平提出了更高要求。尤其是近两年来云计算、虚拟化技术的不断成熟、发展，在导入企业生产环境的同时，很大程度上降低了在IT硬件资源方面的资金投入，同时为业务系统的高可用性提供了基础保障，然而在获取这些成绩的同时，运维管理的复杂程度也在不断攀升。为了确保业务系统的持续性运行目标，国神集团亟须解决以下三个方面的难题：

第一，基础环境复杂。健康的IT基础架构环境是业务系统运行的关键。在面向机房动力环境、网络结构环境、服务器以业务程序时，涉及了多厂商、多设备型号以及多版本的情况，这无疑是当前IT运维管理过程中所面临的最大挑战之一。

第二，过程管理复杂。在IT服务管理中的过程管理是高效运维的关键。其中，人员因素起到了非常关键性的作用，在“专家级”人才短缺的情况下，科学严谨的过程管理和顺手的工具，将会弥补运维短板。

第三，知识积累复杂。知识管理是IT服务管理能力提升的关键。在缺乏知识管理工具的情况下，运维管理过程中很难将个人经验等隐性知识转化为显性知识。如何进行知识管理工具的选型及导入，对于国神集团信息化部门未来发展至关重要。

“五中心”落地是关键

由于国神集团高度重视工业化与信息化（两化）融合工作，把信息化建设作为跨越式发展、再造管理决策和技术创新高效管控体系的重要手段，在两化融合方面为我国工业信息化作出了典范。面对未来创新发展的需要，神华国能集团总部在构建IT服务管理体系的过程中，结合业务特点以及人员、流程、工具现状，提出以流程为导向的“五个中心”运维体系建设目标。

综合展示中心：综合展示中心以统一化的视图架构，展示出国神集团IT基础架构构成，并结合人员信息、资源信息提供综合管控依据。

服务及支持中心：服务及支持中心为运维管理提供服务支持，以面向服务的流程管理工具支持国神集团故障管理、变更管理以及服务请求管理，确保IT服务质量持续提升。

信息综合管理中心：信息综合管理中心作为信息管理入口，使信息实现各级用户的共享，并结合国神集团资产管理、项目管理、文档管理，使综合业务管理更具抓手。

信息化诊断中心：信息化诊断中心作为增强诊断IT基础架构中风险及漏洞的重要支持中心，在IT基础架构出现异常或故障时，为故障的排查提供快速解决入口。在故障处理的过程中能够及时、准确定位故障源。

运维监控中心：运维监控中心是面向运行组日常运行的控制中心，为监控组提供统一的监控视图，便于直观地获取IT基础架构中的告警或异常，并通过综合展示中心管理国神集团IT基础架构资源运行态势。

为了实现“五中心”建设目标，在筹备过程中，国神集团经过考察、测试和二次开发成本评估分析，采用锐捷RIIL IT综合业务管理平台。在部署过程中，其采用网络与无线管理系统开放性的管理架构，面向用户层提供统一的管理视图，形成集成业务系统性能指标、故障健康、短信实时告警和数据分析的一体化平台。

“五化”开启主动运维

智能网络与无线管理平台已经成为国神集团信息化系统运维的重要支撑工具，在完成IT基础架构资源管理的同时，一改传统的、被动救火式的运维管理方式，更多地转变为主动性的运维管理模式，并极大限度地提升了IT运维管理效率及运维质量。

第一，自主化。平台面向使用者提供自助化的职责分工与功能匹配。功能特点包括：全网资源告警分布、关键设备性能视图，关键链路流量数据等，系统使用者能够更加快速地掌握IT基础环境的运行情况。在统一的平台中应用各类面向人员及设备的统计性数据，从宏观的角度掌握人员、设备、服务的状态。同时，在自助化的工作台中增加公告通知及待办处理任务使工作窗口更加集中。

第二，可视化。在生产运营的过程中可视化的网络拓扑结构管理，及时掌握全网资源的可用性状态以及性能状态。当二级单位广域网链路故障时，以告警的方式对外呈现，便于运维人员及时了解全网运行状态，实时分析网络资源及链路资源的变化趋势，结合国神集团业务使用情况，为资源保障及扩容提供合理数据支持。

第三，主动化。智能网络及无线管理平台，通过两个维度进行IT基础资源的管控，可用性管理及性能管理。二者均以不同的周期进行被管资源探测及性能数据收集，依据预先设定的阈值条件当达到阈值范围后将通过告警的方式进行通知。告警台收到信息后，运维工程师能够第一时间获取告警资源名称、告警资源IP地址、详细的告警内容等。通过不同的告警等级，初步判断出告警的影响范围，从而为提高故障解决效率提供工具层面的支持。

值得关注的是，国神集团实现了告警信息处理和知识库进行对接。针对告警处理过程生成相应的解决方案，进行评审后可以直接进入到知识库中进行管理。知识库将面向所有运维工程师开放使用，确保运维知识得以积累及传播。

集团信息化综合应用篇10

煤炭企业安全至上

作为煤炭企业，开滦一直以来将安全生产放在首位。而安全第一的思路在集团信息化建设过程中也有着很好的体现。目前，开滦集团的信息化亮点在安全方面主要体现在两方面，一是管控监一体化，二是保障企业生产安全。

“开滦集团按照管控监一体化的技术路线，对管理信息系统、生产控制管理系统、安全监测系统进行了集成化整合，使各级管理人员均可以通过网络、按照权限进行全面管理，及时对安全隐患进行处理，从而减少了事故的发生，有效地保证了企业的生产安全。实践证明这条技术路线非常符合煤矿的安全生产和管理。”张长江如是说。

“控制系统是煤矿现代化的生产环节，各级领导、工作人员十分关心生产环节的运行状况。通过统一的信息网络对控制系统进行监视和监控，实现信息共享，是最有效和最经济的方式。为此，我们采用统一的协议，将具备条件的控制系统逐步接入，对不具备条件的则进行改造，使其能够接入管理信息网，为领导调度、指挥各矿的生产提供信息。为了保证对各个生产自动化子系统有效的实时监控，我们要求所有在建的生产自动化子系统都要按照网络化监控形式设计运行。”

此外，开滦集团为了保证安全生产，在各生产矿井均建立了安全监测网络系统，对井下的甲烷、一氧化碳、温度、负压、风速、烟雾、设备开停、风门开关及馈电状态等参数进行实施监测。对此，开滦集团也采用了统一网络联网的方式，将安全监测网络与管理信息网联网。

打造现代物流航母

物流产业是开滦集团另一支柱产业。2010年开滦集团原煤产量突破6000万吨，营业收入完成930亿元。其中物流产业收入超过煤炭主业，占据开滦集团经济总量的半壁江山。

为此，开滦集团提出了“集团大物流战略规划”。对开滦的储配煤加工销售物流，以客户需求为中心，通过信息化集成和一体化运作，对供应物流按照集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算的“四集中”模式，朝着源头采购集中化、终端销售超市化、中间配送扁平化、过程控制信息化的“四化”方向发展。

集团综合物流系统的上线，真正实现了集团内部控制的有效加强。通过综合物流系统，开滦集团可以把关键下属企业的重点KPI进行预警设置，实现对企业经营状况的实时扫描，从而能够及时发现风险、及早规避风险，系统可以对一些大额业务的审批流程进行设置，对付款、发货等重要节点进行控制。

另外，新系统对现有业务流程进行梳理，将流程中非增值和冗余部分进行优化和调整，并以软件功能的方式固化下来，从人管事变成事管人。数据在系统中实现共享和流转，减少了人为出错的机会，提高了工作效率。

值得一提的是，通过物流管理系统，实现了物资从申请、定单、收货到结算的跟踪，细化了对物料的管理、动态掌握各库存的仓储情况，及时了解物资的短缺、超储、过期和积压状况；物资超市模式，降低了集团的存货成本和存货损失；集中仓储和运输可以实现物资在集团范围内的调配，减少占压和浪费；消除了各煤矿间的业务壁垒和管理屏障，更体现出集团的整体利益，降低运营成本，达到成本领先战略。

信息化经验分享

企业信息化、自动化建设是一个复杂的系统工程，是企业一项重大的改革和管理创新过程，这样一种复杂的全局性工作不是企业内部某一个IT部门或某几个管理部门能够推动的，关键是领导班子整体，特别是一把手的认识和决心。

集团信息化综合应用篇11

中图分类号：F831.2文献标识码：A文章编号：1006-1770（2011）09-028-05

一、银行集团业务联动的机会分析

近几年，各主要商业银行都在通过收购或新建的方式积极进入基金、信托、租赁、保险、资产管理等非银行金融行业，国内主要商业银行的金融集团模式初具雏形，附属机构日益壮大，业务牌照更加齐全，综合经营已向深层次展开。

商业银行构建银行集团，实施业务联动具有非常深刻的背景，主要表现在以下几个方面：（1）中国经济发展方式转变、经济结构调整加快，商业银行传统的业务模式面临挑战。（2）客户金融需求发生变化，要求商业银行相应提供综合金融服务。（3）市场竞争日趋激烈，商业银行需要通过业务转型和联动来增强竞争能力。（4）直接融资加快发展、金融脱媒加剧，迫使商业银行进一步推进业务转型。（5）利率市场化加快推进，商业银行必须改变过度依赖存贷利差的盈利模式。（6）资本约束不断强化，商业银行高资本占用型的业务模式难以为继。

在上述背景之下，银行集团进行业务联动的机会主要存在于以下一些领域：

（一）财富管理领域

财富管理领域应有广义和狭义之分。狭义的财富管理范围包括个人或家庭的现金储蓄、债务、个人风险、保险计划、投资组合、退休计划及遗产等，其主要功能是帮助个人或家庭制定并力争达成财务目标。这些目标可以是债务重整，子女教育经费筹集，购买汽车或房屋，还可以是退休以后的生活保障。广义的财富管理领域还包括对企业的资产和财富进行管理，通常被纳入资产管理的范畴。随着中国经济的持续快速发展，企业和个人的财富也都得以迅速累积。因此，无论是针对高端客户（私人银行业务）还是大众客户的投资计划、理财产品等金融服务都具有较大空间，商业银行与银行集团内的基金、信托、保险、投行等非银行子公司就会有许多业务联动的机会。另外，财富管理业务还会推动资产托管业务与银行集团内相关子公司的业务联动。

（二）投资银行领域

在金融脱媒以及货币政策回归常态的背景下，越来越多的企业（特别是具有一定实力的大中型企业）寄望于通过境内外的资本市场和债券市场来获取经营所需资金，而并不是完全依赖于银行贷款。背靠大型商业银行的投资银行机构，依托商业银行庞大的客户资源和融资优势，在发展投资银行业务方面具有良好的基础，同时商业银行也可以通过投资银行业务密切银企关系、拉动自身业务。投资银行与商业银行的业务联动机会见图1。

（三）信托领域

信托公司具备风险隔离、权益重构和弹性设计的特征，具有多元化投资、多领域展业，多市场涉足，多手段组合配置的制度和功能优势。在商业银行迫切需要实施战略转型的背景下，银行集团中的商业银行与信托公司之间具有广泛的业务联动机会。但是，鉴于信托与信贷的替代关系，银信合作又始终是银监会的监管重点。2008年以来银监会密集出台了一系列的政策来规范和约束银信合作（见表1），其核心精神主要表现在以下方面：（1）强调信托公司自主管理原则。信托公司在开展银信理财合作业务过程中，严格履行项目选择、尽职调查、投资决策、后续管理等主要职责，不得开展通道类业务。（2）着重对融资类银信合作业务监管。通过要求商业银行将该类资产转入表内、针对银行理财资金用于发放信托贷款、受让信贷资产和票据资产须计提附加风险资本等方式进行监管和约束。（3）引导信托公司业务结构战略调整。信托公司须根据自身资产结构和业务开展状况，调整业务结构，专注于信托业务而不是固有业务；创新主动管理业务而不是通道业务；加强投资类和事物类信托业务的发展而不是只做“准贷款”式的融资业务。（4）加强分类风险监管。对房地产等行业继续保持高压态势，对集合类信托计划计提更高风险系数。

在这一监管形势下，未来银信合作的方向主要有：（1）创新银信合作业务模式，重点发展单一资金信托项目、信托受益权转让项目、应收账款（租金）信托项目、票据收益权转让项目和资产池委托管理项目；（2）提高自主管理集合类融资性产品开发能力，积极研发权益融资、夹层融资、并购融资等，为集团的优质客户提供个性化、差异化的金融服务；（3）增强基金化资产管理能力，积极研发系列化、规模化、品牌化的投资基金型产品，丰富集团综合金融服务内涵；（4）提高高端客户的个性化理财服务能力，针对高端客户的财富管理需求，积极开展信托产品创新，为高端投资者提供个性化、高收益的理财产品。

（四）金融租赁领域

2007 年3 月，中国银监会颁布了修订后的《金融租赁公司管理办法》，国务院启动了银行系金融租赁公司试点，并批准了中国工商银行、中国建设银行、交通银行、民生银行、招商银行五家商业银行试点设立金融租赁公司。 2010年，农行、兴业和光大银行设立金融租赁公司。这些银行系金融租赁公司成立以后，与银行集团内的商业银行和信托公司等金融机构均有较多的业务联动机会。

在银行集团的框架下，金融租赁业务作为银行传统信贷业务的延伸，或者说是一种新型的金融工具，以其鲜明的特色和特有的功能，很好地实现了与信贷的优势互补。首先，金融租赁增加了银行融资服务方式，能够实现以租赁为支点满足行业产业链条中供求双方的顾客需求，为企业提供可定制的融资服务。其次，银行通过与金融租赁公司的业务合作，可以增加中间业务收入。再次，借助金融租赁平台拥有机船的所有权，可以用租赁收益权等发行信托计划，相比信贷资产而言具有更大的流动性。最后，金融租赁公司使信用审查与管理专业化，降低了融资风险，提高了风险控制的保障。由于租赁行业本身的特性（必须以固定资产和机器设备为载体），目前银行系金融租赁公司的服务对象主要是处于以下行业：船舶（运输、工程类）、飞机、轨道交通（地铁、轻轨、高铁）、公用事业（包括水务、燃气、热力等）、城市公交、大型装备制造业（厂商租赁）、专用设备租赁（施工机械、医疗器械等）、传统行业（能源化工、钢铁有色、水泥建材等）。具体的客户选择标准主要是符合租赁特点，即适合物权加现金流管理的客户；银行已合作并需要进一步扩大支持力度的优质客户；银行已合作客户中有创新融资需求的优质客户。

（五）银行保险领域

在金融集团中，商业银行与保险业务的协同属于银行保险（Bancassurance）范畴。这是一种非常广泛且比较成功的跨业务协同模式，基于这种战略而成功创造协同效应的银行保险集团非常多，比如荷兰国际集团（ING）、德国安联集团、汇丰集团等等。目前，中国的银行集团在境内仅有人寿保险子公司，部分银行集团在境外拥有能够开办财产保险业务的公司。银保合作的主要方式是保险子公司借助于商业银行的客户资源和营销渠道实施交叉销售。按照银行客户的特点，细分市场，推出有针对性的满足不同客户需求的保险产品。

二、银行集团业务联动的主要模式

从业务板块划分，我国银行集团综合经营业务联动模式可以分为以下三类：

(一）公司机构业务联动的主要模式

银行集团在公司机构业务方面主要有四类联动模式：（1）业务拓展型联动，即主要为满足子公司业务拓展的需要而实施的业务联动。（2）业务杠杆型联动，即主要为促进银行与企业的业务合作关系而实施的业务联动，在这种联动模式中子公司的项目实际上是起到一个杠杆作用。（3）业务创新型联动，即主要是以业务创新来应对客户不断提高的业务要求以及逐渐严厉的监管形势而实施的业务联动。（4）业务通道型联动，即主要将子公司作为银行业务的通道而实施的业务联动，比较典型的案例有银信合作理财项目，这类联动项目在监管部门的限制下将逐渐萎缩。需要说明的是，上述分类只是依据业务联动的主要动因进行的一个简单划分。事实上，任何一个具体的联动项目都会具有多重目的，发挥多重作用，是不同模式的交叉体现。

（二）个人金融业务联动的主要模式

银行集团在个人金融业务方面的联动主要是以交叉销售为手段，建立全面财富管理模式。基本思路是在客户细分的基础上，将子公司的基金、保险、信托、理财产品、跨境财富管理等纳入各层级客户的产品组合中，为客户提供一站式服务（见图2）。业务联动的重点是基于银行的网点资源和运营渠道面向银行现有客户和潜在客户销售子公司的产品。

（三）金融市场业务联动的主要模式

金融市场业务联动主要是银行基于“资产池”或“资金池”实现与子公司的资产和服务的对接。资产池是由多种类型资产（如债券、票据、货币市场工具、存款以及其他各种债权类和权益类资产等）所组成的集合性资产组合。

三、当前制约银行集团业务联动效率的主要因素

随着业务联动和合作的逐渐深入，银行集团协同效应正逐渐显现。但不容忽视的是，一些制约银行集团业务联动效率的因素仍然存在。这些因素主要表现在以下方面：

（一）品牌认知因素

尽管国内各主要商业银行都已经搭建了银行集团，但是综合金融服务品牌在广大客户中的认知度还不高，许多客户仍然不知道商业银行集团还可以开展信托、租赁、保险、投行等金融服务。原因有多方面：一是银行集团大部分子公司仍处在初创阶段，与先进同业相比，子公司资产规模偏小，部分子公司尚处于中下游位置，市场占比偏低，影响力较弱。二是虽然各银行集团已经采取了一些品牌推广活动，但是集团整体品牌形象还需要通过官方网站、电话热线、柜台服务等多种方式予以确认和强化。三是鉴于非银行金融业务本身的复杂性，许多基层行直接与客户接触的客户经理和银行职员本身对相关业务和服务都认识不清，所以也就很难给客户进行产品营销和品牌推广。

（二）信息整合因素

信息共享与整合是集团业务联动和协同的基础，整合对象既包括客户信息，也包括集团内部信息。在现实情境中，信息共享、整合与使用的效率受到以下多方面因素的影响：一是信息本身的质量；二是监管部门的限制；三是IT系统的支持；四是信息使用的方式。目前，客户信息的共享受到了“一行三会”的许多限制，而且客户信息的完整性、可用性、及时性、覆盖率等尚需改善才能符合集团信息管理系统的要求；客户信息的应用也主要是为了满足营销需要，在产品创新和客户维护方面的利用效率不高，这与子公司处于初创期急于扩大市场份额的特点相一致。在银行集团内部信息共享与整合方面，虽然子公司与总行层面已经建立了一定的信息沟通与传递机制，但是在进行具体业务联动过程中，子公司与分行和基层行的信息交流和传递仍然会出现“断档”现象。

（三）资源匹配因素

由于非银行金融子公司与商业银行在行业性质、投资风格、管理模式上具有较大差异，所以在业务联动中如果沿用商业银行的管理办法和资源配置模式往往会让子公司在业务发展中感到“力不从心”。比如，银行集团的投资银行子公司近几年通过业务联动取得了较快发展，在企业IPO和直投业务等方面均取得了重要突破。但是，不论是直投项目还是IPO项目，都具有高风险、高收益的特点，这些项目按照传统信贷业务的标准进行授信审查都很难获得足够的资金额度，迫切需要集团在过桥贷款、授信额度方面予以专项支持。

（四）冲突协调因素

在业务联动过程中，经常会面临以下两大类冲突：一是业务冲突，即银行主业与子公司业务推进中的冲突，包括人员安排、营销渠道、工作进度、资源配置、监管要求、风险防控等多个方面；二是利益冲突，即业务联动中产生的个人利益、部门利益、机构利益的冲突，利益冲突既可能在一个层面发生，也可能是多个层面交叉发生。在具体业务联动项目的冲突协调中，通常会涉及多方主体、经过多个轮次，直至需要行级领导出面召开多次协调会才可能予以解决，协调时间较长、协调成本较高，有时会延误业务推进的最佳时间，降低业务联动效率，甚至导致业务联动失败。

（五）考核激励因素

鉴于银行集团“一大带多小”的局面在较长时期内还难以改变，在具体的业务联动中也往往是子公司需要依托银行资源开展业务，因此，在现阶段对银行参与业务联动的有效激励显得更为迫切。目前，一些基层银行参与热情不高的原因主要有：一是对银行而言，业务联动还只是“副业”，一旦“主业”压力增大，“副业”当然得给“主业”让路；二是在现行的目标考核方式下，第二年的目标往往是以上一年度的业务实绩为基数，所以一旦完成当年考核目标后，银行参与业务联动的动力就会减弱；三是市场化的竞争环境中，如果经营同类产品的其他公司给出的佣金或提成高于集团子公司，基层银行会倾向于选择其他公司进行合作。四是银行员工与子公司职员（如投资银行职员）在项目利润分成上存在巨大差异，客观上会造成银行员工动力不足。对于子公司而言，也存在一个综合贡献评价问题。目前，银行集团对子公司的贡献评价基本上是以财务盈利指标作为依据，尚不足以完全体现子公司对集团的实际贡献，也不利于集团资源的有效配置，需要建立一套子公司综合贡献测评体系。

四、提升银行集团业务联动效率的建议

（一）继续推进整体营销，强化综合金融品牌形象

银行集团需要构建一体化营销体系，通过一体化营销充分展现集团对外提供综合金融服务的整体形象。营销重点在于以下几个方面：一是对集团大客户进行业务营销时，要把租赁、信托、保险、IPO、资产管理等金融服务统一纳入到对大客户的一揽子营销服务方案。二是在分行层面的营销，要把银行的单打一的传统营销尽快转型为集团的一体化营销。三是实施集团一体化的产品、服务和品牌的销售和推广策略。除了利用公共媒体、户外广告之外，非常有必要建立集团一体化的互联网和电话热线服务平台，实现银行和子公司金融产品和服务的“一网通”和“一线通”，强化集团整体品牌形象。在这方面，平安集团的整体营销办法值得银行集团借鉴。该集团的门户网站已经体现出提供“保险、银行、投资”综合金融服务的品牌定位，95511热线也从原先的寿险服务热线升级成了集团统一的服务热线。四是加强对非银行业务的培训，夯实集团一体化营销的基础。让基层行的客户经理和营销人员熟悉、了解子公司的业务，为客户提供有针对性的综合金融解决方案或建议。

（二）借助IT科技平台，完善信息资源整合机制

依托IT系统，完善集团信息资源整合机制，努力提升信息资源整合效率。首先，前台业务部门在进行信息采集时，必须注重初始信息的采集质量，失真、失效、残缺的信息数据不仅无益于业务开展，还会产生误导。在信息采集时根据监管部门的相关规定尽到信息共享的告知义务。其次，探索一条既符合监管部门信息“防火墙”要求又能满足业务需要的信息整合和利用途径。比如，细致区分不同信息的安全级别，根据安全级别和“防火墙”要求采取差异化的共享和整合模式。再比如，借助于IT平台，通过信息数据的再加工和重新编码，在防止客户个人信息泄露的情况下满足产品开发与业务创新的信息需求。第三，建立子公司与分支行业务联动日常信息交流机制，总行相关部门、分支行、子公司可以依靠IT系统实现业务联动项目进展情况的录入和查询，及时掌握业务联动情况。

（三）突出综合经营特色，给予专项资源扶持

为了积极应对激烈的外部竞争和落实综合化经营战略要求，在银行集团资源配置中有必要对非银金融业务采取差别化策略，加大对子公司业务的扶持力度。当前，在母行资金资源紧张的情况下，可以考虑设立专项资金用于支持子公司业务联动中的重点项目，并对专项资金的使用情况实行专项考核。对于高收益、高风险的投行项目，可以适当提高风险容忍度，同时也督促子公司建立风险准备金并相应提高准备金的提取比例用于弥补后期可能出现的项目亏损。

（四）建立组织协调机构，提高协调效率

为了加强对综合化板块的组织职能，银行集团应成立跨部门跨行业的常设机构，组织协调综合化战略的贯彻落实，研究解决子公司发展中遇到的问题和困难，动态调整支持子公司做大做强的相关措施。在冲突协调机制中需要制定报告制度和督办制度，尽可能地实现对业务联动中的冲突与障碍的快速反应以及议决事项的及时处理。

（五）完善考核评价机制，促进业务协同联动

集团信息化综合应用篇12

我国的集团化企业在面临着国内外复杂多变的经济环境时，迎来了全新的严峻挑战，财务风险有所增加，为了提高企业发展综合效益，应加强对风险的有效防范和控制，构建完善的风险防控体系，最大限度地降低企业可能发生的财务风险问题，提高企业的经济价值和综合效益。结合企业的实际发展现状，采取切实、可行的财务风险防范管控措施，推动企业的可持续建设与发展。

一、集团化企业的财务风险问题

（一）筹资风险

集团企业的生产和经营管理活动中，各个环节都需要依托充足的资金保障才能够展开，相关的事项受到多项因素的影响，包括市场环境的变化、管理方式不妥当、市场面临的企业竞争愈发激烈等，使得集团化企业筹集的资金使用效益难以确定，加剧了集团化企业的财务风险问题。企业没有足够的盈利偿还到期债务，形成了筹资风险，这一不确定性对于集团化企业的生产和经营各环节均可形成严重的不利影响[1]。

（二）投资风险

集团企业会受到内外部因素的影响而发生投资风险，企业的经营管理者在面对企业投资项目时，若是发生了决策失误、管理不当等问题，会导致企业的投资项目收益不理想，距离预期中的收益水平相距甚远，使得企业的投资风险问题加重。企业的任何投资行为都可能带来风险，由于企业所处的阶段各有不同，面临着各项投资行为与活动所带来的风险问题也各有不同，在企业投资活动的不断推进下，企业面临的投资风险也呈现出了动态化的改变。集团化企业在不同的投资阶段所面临的风险严重程度、风险性质以及风险所带来的后果，均存在一定的差异性，投资风险在集团化企业的财务风险防范中体现出了较高的管控难度[2]。

（三）资金管控风险

集团企业的财务风险问题中，资金管控风险可分为几种不同的表现形式，首先是资金管控人员缺少对资金的合理管控意识，在资金的运用方面出现结构不合理、盲目扩张业务或盲目投资的问题，使得企业面临着严峻的财务风险问题，很容易引发企业出现资金周转不顺利、收支不平衡等问题，增加了资金链断裂的风险。资金短缺的影响下，企业的生产和经营活动将会受到一定的不利影响。另外，资金结构不合理会导致资金的收益较低，降低了资金的使用综合效益，增加了资金的管控风险所带来的不利影响。受到制度不完善、内部控制措施落实不到位等因素的影响，资金的安全风险问题有所增加。

（四）经营风险

企业的经营管理活动中，不可避免地会发生经营风险问题，例如企业在生产和经营管理活动中没有经过市场调研、全方位的收集整理和分析相关的市场信息，就进行了相应的企业决策，导致企业决策和管理者在缺少真实、完善的数据信息支持下就制定了相应的决策。数据信息的真实性不足、与实际情况相脱离，整体的市场调研活动科学性不足，缺少对市场信息的合理分析，导致经营决策与市场发展需求之间形成了较大的差距，不符合企业发展目标需求。经营决策的合理性和科学性不足，增加了企业经营问题的发生概率，加大了经营风险，降低了其集团化企业的盈利水平和综合效益[3]。

二、集团化企业的财务风险问题产生的原因分析

我国的集团化企业出现财务风险问题很大一部分原因是监控不力以及缺乏风险管理系统导致的，在集团企业中，出资人缺少对各个资金运用环节的有力监控，即使设置了监督职能专职人员，也制定了相应的监督制度，但是缺少有效的先进手段，掌握的信息不足，导致监督者难以根据集团企业财务资金的全面现状落实相应的管控措施。缺少对企业集团重大投资的约束和有效的决策机制，资金流向与资金控制二者之间相互脱节，增加了财务风险，甚至需要借新还旧，来保证正常的企业生产和经营活动。缺少风险管理系统，在实际的企业运行中缺少切实有效的财务风险管理措施，导致财务危机所带来的直接损失和间接损失均难以预估，增加了集团企业财务风险，使企业面临着破产、被收购等问题。

三、集团化管控企业财务风险的防范对策

（一）建立完善的财务监督机制

集团化的企业财务风险防范和管控中，首先需要建立完善的财务监督机制，使人员的财务风险防范意识能够得到最大限度的增强，这是加强对企业财务风险防范和管理的重要举措之一，能够使企业的风险规避能力和风险防范水平均有所提升。集团企业应根据对实际发展现状的分析，结合未来的发展方向，对各项工作流程进行规范，细化具体的工作要求，发挥出财务监督制度的有效作用，严格落实到实际，加强对制度执行情况的合理管控，使内控制度有效作用能够充分地发挥出来，运用到实际的集团化企业财务风险防范管理中。明确企业财务风险控制的目标，对内部控制环境进行优化，使财务监督机制功能更完善，在集团化企业的内部，应使全体人员树立起财务风险的防范意识，不仅要强化财务人员的工作责任感，而且要将财务风险的防范和控制落实到各个人员身上，通过全员全方位的控制，降低财务风险问题，组织和开展有关防范集团化企业财务风险的专业知识宣传活动，以及专业培训等，树立起员工的正确认知，加强对财务风险管控和防范，使企业的财务风险综合防范水平得到提高，一旦发生财务风险问题，工作人员才能够及时制定切实可行的财务风险防范措施，加强对财务风险的处理效果。除此之外，企业还应建立起关于内部审计的完善机制，优化内部控制机制的功能性，持续提高集团化企业的财务风险防范和管控水平[4]。

（二）优化财务管理体制

集团企业在面临财务风险时，为了提高防范和管理效率，应结合实际的财务管理形式以及具体的任务，灵活调整具体的财务管理方式方法，保证财务管理集权和分权的合理性与科学性，结合企业的发展需求，制定合理的财务管理控制模式，发挥财务管理的有效作用，实现调控功能，对集团化企业的财务风险提高防范效率。将子公司的积极性和创造性激发出来，降低对集团化企业环境的负面影响，减少障碍问题的发生，对于集团化企业财务风险管控中管理混乱、管理方式过于死板的问题，实现彻底的改进和解决。

（三）构建完善的风险管理机制

企业应加强对财务风险类别和特点的分析，建立起完善的风险管理机制，加强对企业实际情况和风险信号的了解与掌握，建立完善的财务风险识别系统，发挥风险识别系统的功能，提高对财务风险识别的及时性和准确性。针对其中可能诱发风险问题的相关因素，进行相应的处理，构建风险预警机制，合理选择相关的财务预警指标，完善评价指标体系的内容，使风险预警机制能够在面临财务风险问题时，将预警信号传递给相关人员。企业则根据获取的预警信号分析风险，对风险状况进行准确的衡量，落实相应的解决措施，转移集团化企业的财务风险或消除风险。企业有必要在经营过程中建立起风险应急机制，在面临风险问题时，分析风险产生的原因，并且结合具体的分析结果，采取针对性较强的解决措施，将集团化企业财务风险可能引起的损失降到最低[5]。

（四）创建风险管理信息系统

现代化集团企业的各项经营活动各个流程均应将财务风险管理工作落实其中，贯穿财务风险管理这一重要的理念。近些年来我国的信息技术快速发展，给社会领域的各个行业都带来了不同程度的改变，集团化企业的财务风险管理各个环节中也有必要加强对先进信息技术手段的有效运用，建立完善的风险管理信息系统，将各项财务风险相关要素纳入其中，涵盖集团化企业财务风险管理的各个流程，提高企业财务风险管理的综合效率。保证良好的财务风险管理信息准确性和时效性，覆盖到财务风险管理信息的采集、整理、分析、存储、报告、预警等各个环节中，实现网络化的传输功能，使风险管理信息系统能够发挥有效的作用，切实提高集团化管控模式下企业的财务风险防范现代化、信息化水平。紧跟时展的步伐，将财务管理中面临的财务风险信息进行归纳整合，不断完善风险管理信息系统的内容，使其发挥出先进技术的优势作用，推动我国集团化企业财务风险防范和管理工作的更进一步强化与发展。

（五）加强和完善集团财务委派管理

为了完善集团财务委派管理工作，应将财务主管和经理人的权责划分清晰，结合责权力实现不同人员的职能的落实，以免发生互相推诿的现象，建立起财务主管委派制运行系统，将财务主管委派制的作用充分地发挥出来。加强对财务主管信息的重视，强调信息对称性，提高监督效果，可通过定期或不定期的突袭检查，由企业集团内部审计部门对经理人或财务主管进行高效监督，提高约束性。应增强集团企业委派财务负责人的综合素质，加强对委派财务负责人的履职培训，同时也鼓励委派财务负责人积极学习和进修，强化业务素养和综合技能。结语综上所述，集团化管控下的企业财务风险防范中，必须要结合企业的发展目标以及财务风险防范管理中存在的问题，制定具有较强针对性的集团化企业财务风险防范策略，落实相应的解决方案。强化人员的风险防范意识，优化财务管理模式，加强对财务风险的有效管控，推进集团企业未来的长足建设与发展。

参考文献

[1]任雪霞.茶文化下国有企业并购民营企业的财务风险研究[J].福建茶叶，2020（08）：94–95.

[2]沈恂.浅析财务风险管理在上市公司经营中的应用[J].银行家，2020（05）：112–114.

[3]邓长斌.建筑施工企业财务风险的防范[J].山西财经大学学报，2020（S1）：31–33.